Как провести анализ отрасли на примере

Анализ отрасли и конкуренции в ней предполагает исследование деятельности компании в условиях внешней среды. Основные экономические характеристики отрасли напрямую влияют на условия работы каждой компании и определяют ограничения, которые необходимо учитывать при выборе стратегии (таблица 1).

Таблица 1– Основные экономические характеристики швейной отрасли.

В 2012г.обьем продаж в отрасли составил-1540 млрд.руб. Обьем производства в натуральном выражении — 45 млн. женских и 26,55 млн.мужских изделий

В настоящее время на российском рынке одежды наблюдается тенденция к сокращению темпов прироста объёма рынка. В 2012 году темп прироста составил примерно 14%. Стадия жизненного цикла — этап насыщения.

Отечественные компании испытывают недостаток производственных мощностей, ввиду морально устаревшего и изношенного оборудования.

Количество компаний в отрасли.

В России работают около 2500 компаний по производству одежды (из них 900 крупных). Количество небольших компаний увеличивается ежедневно. Масштаб конкуренции — мультинациональный

Женщины-65%, мужчины-35%. Из них около 17% моложе 14 лет., около 18% старше 45 лет.

Сильное влияние. Большая часть производителей используют интеграцию «вперед» открывают собственные розничные сети, используя концепцию «магазин как бренд»

Каналы распространения продукции

Большая доля компаний использует как собственные каналы сбыта — договоры франчайзинга, так и чужие каналы реализации — оптовые компании.

Технологии и инновации в отрасли

В среднем появляются раз в 9-10 лет. К последним относят вакуумное крепление страз, станки лазерного раскроя-1991г., нанонити повышающие прочность одежды, отражающие частицы в тканях, удерживающие тепло, одежда с подогревом (эффект «термоса»), увеличение продаж через интернет-2001г.

Степень дифференциации товаров.

Средняя и высокая. Большая часть фирм позиционируют одежду и бренд, используя разнообразные средства маркетинга, чтобы привлечь и удержать клиентов.

Возможна в производстве и закупках материалов. В какой — то мере проявляется и эффект обучаемости.

Капитал в размере примерно 25 тыс.долл для создания минимально эффективного производства с учетом аренды помещения

Отраслевой показатель прибыльности

От 5,0 до 15,5% в зависимости от размеров предприятия, налогооблагаемой базы и ставки.

На сегодняшний день для отрасли характерны следующие тенденции:

1. Большой и емкий рынок, который до 2010г имел ежегодные темпы прироста в размере 25–30%, сейчас сокращает темпы прироста до 14%, что соответствует стадии жизненного цикла – насыщение.

По расчетам Fashion Consulting Group, в дальнейшем рост объемов рынка одежды будет замедляться и через несколько лет приблизится к средним европейским показателям, не более 5% в год. На настоящий момент все сегменты рынка остаются привлекательными для открытия новых брендов. В ближайшие 3 года рынок одежды будет расти на 10–14% в год, а в дальнейшем стабилизируется из–за перенасыщения [2]

2. Женская одежда не только самый крупный, но и самый зрелый, насыщенный игроками, высококонкурентный сегмент рынка, что и определяет в конечном итоге тенденцию общего замедления темпов роста, что усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний.

3. Нехватка отечественных производственных мощностей, изношенность основных фондов, слабая дизайнерская база, отсутствие государственной поддержки приводит к росту цен на отечественные товары и часто делает их неконкурентоспособными, приводит к заполнению рынка импортом, часто «теневым» и низкокачественным.

По данным DISCOVERY Research Group, доля отечественных производителей в общем объеме одежного рынка России составляет лишь 3,4–3,7 %. Даже отечественные розничные сети одежды 80% продукции производят в Китае [1]

4. Использование большим числом компании интеграции «вперед» приводит к усилению требований к стартовому капиталу и величины издержек в отрасли.

5. Широкое использование дизайнерской базы, модных тенденций, создание имиджа, бренда и т.д. часто играет решающую роль в повышении конкурентоспособности особенно в среднем и «люкс» сегменте.

Формы и интенсивность конкуренции можно проанализировать при помощи пятифакторной модели М.Портера. [3, с. 475]

1. Конкуренция между производителями внутри отрасли.

Самая сильная конкуренция между компаниями разворачивается в среднем ценовом сегменте на который приходится 60% всех продаж, а также между производителями специализирующимися на производстве женской одежды [38]

Замедление спроса на продукцию приводит к ужесточению конкуренции, крупные компании, такие как, группа ООО «Русский трикотаж», ЗАО»Первомайская Заря», ООО «Нодиал» и другие ориентированные на расширение и имеющие излишки производственных мощностей, прибегают к снижению цен и другим приемам увеличения объемов продаж.

Множество мелких производителей, в основном однопрофильных компаний оказались в прямой экономической зависимости от отрасли, что приводит к падению доходов и объемов продаж, а также оттеснению их в низко ценовой сегмент. Следовательно, конкуренция внутри отрасли высокая с тенденцией к усилению.

2. Проникновение на рынок новых конкурентов.

По прогнозам экспертов, в 2014 году РФ займет 9 место в рейтинге самых важных международных рынков в сфере торговли одеждой. Причинами активного интереса зарубежных производителей одежды к российскому рынку являются, прежде всего, увеличение покупательской способности населения, высокие показатели розничной активности, вступление в ВТО [2].

Проникновение на рынок новых конкурентов не только отечественных, но и зарубежных обусловлено:

— относительно небольшими входными барьерами;

— сравнительно слабой реакцией компании на появление нового соперника.

Существует несколько источников входных барьеров:

— экономия на масштабе. ООО «Эйс» выпускает продукцию на высокопроизводительном оборудовании, большими партиями, с существенными скидками при закупке тканей и фурнитуры, которые достигают 15%–20%, что позволяет значительно снизить себестоимость продукции и повысить конкурентоспособность в среднем ценовом сегменте.

— лояльность покупателей к торговой марке ООО«Эйс», которая уже зарекомендовала себя и пользуется спросом по всей России;

— доступ к технологиям. ООО «Эйс» обладает новейшим оборудованием: высокоточные станки принтования (рисунки на ткани) с электронным управлением, высокопроизводительные вышивальные машины, оборудование вакуумного крепления страз, станки лазерного раскроя, глиттирования (блестки по ткани)и т.д.

— компания использует собственные каналы сбыта (договоры франчайзинга) и каналы сбыта оптовых компаний, имеет налаженную систему сбыта через розничную сеть «Бельетаж» г.Киров.

3. Влияние товаров–заменителей на конкуренцию в отрасли.

Конкурируют между собой производители одежды (из х/б ткани) и производители одежды (использующие синтетические дешевые волокна). Влияние товаров–заменителей на конкуренцию в отрасли умеренное.

Благодаря широкому ассортименту выпускаемой продукции и отслеживанию мировых тенденций моды ООО «Эйс» не испытывает существенного давления со стороны товаров–заменителей, так как производит одежду из различных тканей в том числе и синтетических.

4. Конкурентное давление со стороны компаний–поставщиков.

Конкурентное давление поставщиков на ООО «Эйс» незначительно, а в ряде случаев отсутствует, т.к. материалы и фурнитура поставляются множеством компаний, часто существует обратная ситуация, когда поставщики предлагают существенные скидки при фиксированной закупке.

5. Конкурентное давление со стороны компаний–потребителей среднее, в силу того, что продукция ООО «Эйс» реализуется множеством крупных и мелких компаний, число которых с каждым днем увеличивается. ООО «Эйс» не испытывает трудностей со сбытом, напротив, новые коллекции одежды и ходовые модели раскупаются в течении месяца после выхода в опт. Скидки и акции в оптовых продажах реализуются лишь для неходовых моделей, размеров, расцветок, иногда под давлением компаний–потребителей.

Проведем анализ движущих сил в отрасли (Таблица 2).

Таблица 2 – Изменения в отрасли под влиянием движущих сил.

1.Изменения в долговременной скорости роста

1. Сокращение темпов роста отрасли в целом с 25-30% до 10-14% 2. В ближайшие пять лет остановится на отметке 10%, что в 2 раза выше среднеевропейского. 3. Рынок не консолидирован-доля каждого из самых крупных производителей составляет менее 1%.

1.Рост масштабов электронной торговли. 2.Активное брендирование одежды российского производства. 3.Появление направления «Fast fashion» (быстрая мода).

3.Увеличение глобализации отрасли.

1. Открытие зарубежными компаниями производств в России. 2.Приход на рынок крупнейших западных ритейлеров и производителей. 3.Вытеснение отечественных производителей одежды из среднего ценового сегмента. 4. Более половины крупных российских производителей отшивают часть своих коллекций в Китае.

4.Переход потребителей дифференцированным товарам.

1. Большое значение приобретает дизайн, качество, соответствие модным тенденциям. 2. Покупатель готов переплачивать за марку (особенно в крупных городах) 3.Дифференциация «новых » и «старых» коллекций приобретает большое значение.

5.Изменения в социально-демографической ситуации.

1.Ситуация способствует стабильной динамике сегмента детской одежды. 2. Самый зрелый и крупный сегмент женской одежды (до 60% всех продаж) снижает темпы роста.

В результате анализа движущих сил можно выявить ряд особо важных тенденций, которые могут вызвать значительные изменения в ближайшем будущем:

— сокращение темпов роста отрасли, открытие зарубежными компаниями производств в России вызовет ужесточение конкуренции, особенно в среднем ценовом сегменте;

— в связи со вступлением в ВТО и отсутствием мер господдержки позиции отечественных производителей будут ослабевать, часть компаний вынуждены будут уйти в низкоценовой масс – сегмент, что приведет к падению прибыли и закрытию части производств.

В связи с этим компании необходимо усилить свои позиции на рынке за счет активного брендирования и использования направления «Fast fashion» (быстрая мода), нацеленого на быстрый оборот – выпуск одежды небольшими партиями и сокращение продаж со скидкой. Сегодня ежегодный рост этого направления среди крупнейших российских производителей в среднем составляет 15—17 % [2]

В процессе конкурентного анализа необходимо выявить самых сильных и самых слабых конкурентов для этого необходимо исследовать структуру конкурентной ситуации в отрасли и построить карту стратегических групп по двум параметрам:

В одну стратегическую группу с ООО «Эйс» вошли ООО «Русский трикотаж», ООО «Нодиал» г. Москва, ЗАО «Ассорти» г. Иваново и др. Все компании имеют широкий ассортимент продукции: женский, мужской, детский, насчитывающий более 50000 наименований и выпускающих продукцию среднего ценового сегмента. Внутри группы разворачивается самая сильная конкуренция (рисунок 1).

Рисунок 1– Карта стратегических групп швейной отрасли.

Вторые по значимости конкуренты— ООО «Mondigo» г. Иваново, ООО «Сактон» г. Ижевск, ООО «Панинтер» и др., имеющие более узкий ассортимент продукции, но в большинстве ориентированные на расширение, также работающие в среднем ценовом сегменте.

Изучение поведения конкурентов, отслеживание их действий помогает понять стратегию и прогнозировать действия конкурентов.

Разведывательная и аналитическая деятельность помогает занять не только оборонительную позицию и дать ответ на действия конкурентов, но и предпринять наступление, если открывается такая возможность.

Прогноз вероятных действий конкурентов основан на наблюдении за ситуацией на рынке (таблица 3).

Таблица 3 – Цели и стратегии конкурентов предприятия ООО «Эйс»

источник

Основные этапы анализа: обзор экономических характеристик отрасли; силы конкуренции и их влияние; анализ движущих сил конкуренции; анализ положения компаний (карта стратегических групп); прогноз возможных шагов конкурентов; определение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли: оценка общей привлекательности отрасли.
Цель проведения анализа в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на 7 вопросов.
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
Отрасль – группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик:
— размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов,
— темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок),
— излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли,
— прибыльность отрасли: если высокая – приток конкурентов,
— препятствия для входа или ухода с рынка,
— стандартные товары (преимущество покупателей),
— быстрые технологические изменения (высокая степень риска),
— требования необходимых капиталовложений,
— вертикальная интеграция (повышение требования к размерам капитала, снижение конкурентоспособности),
— экономия на масштабах производства (кривая опыта),
— быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед).
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?
При данном анализе используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на р.).
1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество м/у продавцами), конкурентная борьба м/у фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Конкуренция – динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.
Характеристики:
— степень конкуренции,
— количество конкурентов,
— доля рынка,
— характер конкуренции (ценовая, неценовая),
— стратегии конкурентов.
Факторы, усиливающие конкурентную борьбу:
— увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж,
— замедление роста спроса на продукцию,
— снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках),
— легкость и доступность смены марки товара,
— попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов,
— успешность реализации стратегических действий,
— затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы,
— большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы),
— приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента,
— проникновение на рынок новых конкурентов.
2 сила – угроза прихода новых конкурентов. Потенциальные конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:
— фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа,
— фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект,
— фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад.
Серьезность угрозы со стороны потенциальных конкурентов зависит от высоты барьера входа в отрасль:
1. Экономия на масштабах,
2. Правовая защита,
3. Сила имиджа марки,
4. Необходимый размер капиталовложений,
5. Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т.д.)
6. Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» — т.е. снижение с/с продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства).
7. Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры – антидемпинговое законодательство , квоты – для затруднения входы на рынок иностранных фирм).
8. Отсутствие эффекта обучаемости.
3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.
Условия, которые дают поставщику большую силу:
— группа поставщиков более сконцентрирована,
— поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей,
— фирма не является для поставщика важным клиентом,
— товар является для клиента важным средством производства, *группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед.
4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа.
Уровень силы покупателей зависит от следующих факторов:
1. Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков.
2. Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными.
3. Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика.
4. Товар слабо дифференцирован.
5. Клиент реализует стратегию интеграции назад.
5 сила – влияние на конкуренцию товаров – субститутов (товаров — заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли?
Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.
Анализ движущих сил включает:
1) Определение самих движущих сил.
2) Определение степени их влияния на отрасль.
Факторы, являющиеся движущими силами:
— развитие интернета,
— глобализация,
— изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров,
— развитие технологий,
— введение новых товаров,
— маркетинговые инновации,
— выход или уход с рынка новых крупных компаний,
— изменения в издержках и прибыли,
— изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары,
— изменения в государственной политике и законодательстве,
— изменение общих ценностей и образа жизни.
4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Общие черты компаний одной стратегической группы:
— схожие стратегии,
— одинаковые позиции на рынке,
— схожие товары,
— каналы распределения,
— продажа товаров в одинаковом ценовом качественном диапазоне.
Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой.
Алгоритм составления карты стратегических групп:
1) Выбрать размерность, т.е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т.д.); использование каналов распределения (1, несколько, все).
2) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик.
3) Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу.
4) Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы – диаметр пропорционально объему продаж.

Выводы на основе анализа стратегических групп:
1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами;
2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;
3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп;
4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
Ошибки, которые нельзя допускать:
— обе переменные не должны быть сильно кореллированны (цена/качество),
— выбранные переменные должны показывать большие различия в позициях,
— переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами,
— необходимо составлять несколько карт, в случае, если переменных больше двух.

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
1) Выявление «+» и «-» сторон конкурентов;
2) Определение стратегии конкурентов (самое общее представление может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходов к ведению конкурентной борьбы);
3) Определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем (точное определение того какие фирмы будут укреплять, а какие терять свои позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть шаги основных конкурентов в будущем);
4) Прогноз следующих шагов конкурентов (для того чтобы предсказать следующие шаги конкурентов аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, этот процесс может быть достаточно длителен, однако хорошо и полно собранная информация о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить контрмеры).
Факторы, позволяющие идентифицировать стратегию конкурента:
— масштаб конкуренции: местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный,
— стратегическое намерение: лидировать, опередить лидера, войти в пятерку, в десятку, подняться на одну, две ступени, вытеснить или опередить одного из конкурентов (необязательно лидера), сохранить существующее положение, просто выжить,
— цели в борьбе за долю рынка: агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста, удержание существующей доли рынка, темпы роста = темпам роста в отрасли, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли,
— конкурентная позиция: становиться сильнее, компания защищена и способна сохранять свои позиции, компания находится в состоянии конкурентной борьбы, компания изменяет позицию на рынке с целью обеспечить свою защиту,
— тип стратегий: в основном наступательные, в основном оборонительные, агрессивная стратегия с высоким уровнем риска. Консервативная стратегия следования за кем-то,
— конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, формирование на рыночной нише, упор на дифференциацию предприятия.
6. Какие факторы являются ключевыми в конкурентной борьбе?
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами:
1. В технологиях:
— качество проводимых научных исследований,
— инновации в производственном процессе,
— разработка новых товаров,
— использование интернета.
2. В производстве:
— низкая себестоимость продукции,
— качество продукции,
— выгодное месторасположение,
— высокая производительность труда,
— низкие затраты на дизайн и оформление продукции,
— возможность изготовления товаров на заказ.
3. В сбыте:
— широкая сеть дистрибьютеров,
— наличие собственной розничной сети,
— снижение издержек реализации,
— быстрая доставка.
4. В маркетинге:
— уровень обслуживания,
— широкий ассортимент,
— привлекательный дизайн,
— гарантии покупателей.
5. В сфере профессиональной подготовки:
— профессиональный уровень,
— дизайнерское мастерство,
— инновационный потенциал сотрудников.
6. Организационные возможности:
— совершенные информационные системы,
— быстрая реакция на изменение рыночной ситуации,
— использование интернета,
— качественный менеджмент.
7. Прочие:
— имидж компании,
— низкие издержки,
— доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями,
— патентная защита.
7. Какие перспективы отрасли и ее общая привлекательность?
При определении привлекательности отрасли выделяют следующие факторы:
1. Факторы делающие отрасль привлекательной;
2. Факторы делающие отрасль не привлекательной;
3. Особые проблемы отрасли; 4. Перспективы получения прибыли.
Грамотный анализ отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Если в отрасли существует перспектива получения большей прибыли, чем в среднем по отраслям, то отрасль – привлекательна, и наоборот.

источник

Грамотное исследование рынка является одним из важнейших моментов при разработке стратегии ведения бизнеса и оценке его перспективности в целом. Этот процесс охватывает изучение потребительского спроса, конкуренции, возможностей и угроз, присутствующих в выбранной вами сфере деятельности, с учетом экономических, культурных, политических, географических и других внешних факторов. Зная, как провести анализ рынка, вы сможете понять, как строить и развивать ваш бизнес, привлечь инвестиции и минимизировать риски.

Первым и наиболее важным вопросом исследований является постановка цели их проведения. Если вы изначально не понимаете для чего вам необходима собранная информация и как ее использовать в своей практике, положительного эффекта для вашего бизнеса не будет. Различают два основных направления в сфере изучения рынка:

Общие исследования — затрагивают непосредственно рынки, выявляя какая продукция или услуга пользуется наибольшим спросом, как проходит процедура совершения покупки, как реализуется ценообразование, присутствует ли сегментация, а также каковы тенденции (рост, падение). Цель этого вида анализа — выявление потенциальных направлений для инвестирования (когда идея для бизнеса еще не выбрана), а также получения статистических данных, необходимых для дальнейшей разработки методик продвижения услуг или товаров.
Маркетинговые исследования рынка — ориентированы на определенную сферу деятельности и фокусируются на выявлении моделей поведения потребителей, конкурентов и рынка в целом, с учетом различных факторов. Этот вид анализа проводится для выработки стратегии и прогнозирования развития конкретного бизнеса.

Для анализа рынка используются различные методики, позволяющие осуществить сбор необходимой информации, провести ее обработку, сформировать определенные выводы и выработать на их основе дальнейшую стратегию. Они разделяются на следующие виды:

Качественные — представляют собой гипотезы, выборочные мнения специалистов аналитиков, отдельных представителей целевой аудитории или конкурентов. Они не имеют четкой структуры и могут быть проанализированы субъективно.
Количественные — сюда относятся данные статистики с конкретными расчетами, цифрами и показателями, которые можно сравнить.

В ходе исследований рынка выполняется поэтапное изучение всех аспектов, влияющих на деятельность предприятия. Чтобы не упустить важных моментов составляется последовательность действий, которая в дальнейшем позволит легко отобразить ваш анализ в бизнес-плане. Она состоит из следующих этапов:

Общий обзор отрасли;
Исследование целевой аудитории;
Изучение конкурентной среды;
Анализ потенциальных возможностей;
Анализ возможных рисков.

На этом этапе проводится анализ рынка в целом, с привязкой к конкретному региону, в котором планируется вести деятельность. При этом выполняется:

Выявление особенностей рынка. Вам нужно определить о каком направлении деятельности идет речь, какие существуют уровни и какую нишу будет занимать ваше предприятие. Также важно установить, как именно ваш продукт или услуга будут вписываться в рынок и какое влияние на него окажут.
Объем и динамика развития. Нужно отметить какие масштабы рынок имеет на данный момент и его перспективы в будущем, будет ли он развиваться или пойдет на спад.
Актуальные проблемы отрасли. Выявляются основные препятствия для развития. Это может быть отсутствие логистики, инфраструктуры, сложное законодательство, а для новых рынков незнание продукта потребителем.
Наиболее перспективные направления развития. Определяется, что можно предложить нового в имеющемся формате рынка.

Если анализ рынка проводится для бизнес-плана, который будет представлен потенциальным инвесторам, желательно в нем привести качественные показатели за последние пять лет. Например, динамику отрасли можно продемонстрировать в процентном соотношении годовых показателей объема рынка. Отчеты, содержащие подобную информацию часто публикуются аналитическими агентствами. Когда информацию найти сложно, что может быть связано с внедрением на рынок новой продукции или услуги, допускается приведение данных, основанных на личных наблюдениях.

На этом этапе также важно определить с каким типом рынка вам придется столкнуться. В зависимости от соотношения спроса и предложения, он может позиционироваться как рынок производителя и рынок потребителя. В первом случае, когда практически отсутствует конкуренция правила устанавливает продавец услуг или продукции, а во втором, когда предложений очень много, основным звеном является покупатель. В современных условиях, чаще преобладает второй тип рынка, при этом в силу огромного количества предложений, даже при вхождении нового продукта, большое внимание при анализе уделяется изучению именно потребителя.

Эта часть маркетингового анализа рынка является одной из самых важных, поскольку она определяет всю дальнейшую стратегию вашего бизнеса. Прежде всего, выделяется основная целевая аудитория. При этом ваша компания может ориентироваться на конечного потребителя или на других представителей бизнеса. В обоих случаях выполняется оценка по целому ряду критериев:

Психологические и социальные. Сюда входят: образ жизни, социальный класс, потребительская мотивация, статус.
Демографические. В эту категорию входит возраст и пол, семейное положение, культурные и религиозные ценности, вид деятельности, уровень образования, покупательная способность и доход.
Географические. Тут важно учесть место жительства потенциального покупателя, размер населенного пункта, климатические условия, доступность СМИ, уровень развития региона, плотность населения, действующее законодательство, инфраструктуру и транспортное сообщение.

С учетом названых критериев выполняется сегментация. Она представляет собой разбивку рынка на отдельные участки по ряду признаков и сходной покупательной способности потребителей. Выбранные сегменты определяют ценовую политику, формат рекламной кампании и маркетинговый охват рынка. Последний может быть нескольких видов:

Недифференцированный (массовый) маркетинг — ориентирование продукции на все категории населения без исключений. Подходит только для тех компаний, чья сфера деятельности позволяет пренебречь различиями. Например, товары массового потребления или продукты питания.
Товарно-дифференцированный — компания выбирает несколько сегментов рынка (категорий потребителей), для каждого из которых вырабатывается своя характерная стратегия. Это позволяет лавировать между сегментами рынка, фокусируясь на более прибыльном, но постепенно расширяя свою сферу влияния и получая дополнительную прибыль за счет других сегментов.
Концентрированный маркетинг — выбор одного сегмента и направление усилий на него.

Выбор сегмента рынка может осуществляться на основе собственных наблюдений и логических умозаключений или эмпирическим путем (исследованием различных групп потребителей и сбором информации).

Современные маркетологи используют в своей практике пять наиболее эффективных форматов сбора данных для изучения рынка и своего потребителя. Для получения качественной информации могут проводиться:

Интервью. Для сбора информации выбираются представители исследуемой группы и для каждого по отдельности проводится глубокое интервью, выявляющее все аспекты открытых вопросов.
Наблюдение. Изучение поведения представителя группы осуществляется непосредственно в процессе реализации исследуемой деятельности. Например, для оценки востребованности продукции и получении данных о категории покупателей можно дать обычное объявление о продаже и оценить, кто и как часто обращается по объявлению.
Фокус-группа. Формируется группа из представителей целевой аудитории, которые высказывают свое мнение и комментарии по открытым вопросам в свободной форме.

Для сбора количественных данных выполняются:

Эксперименты. Осуществляется практическая проверка различных гипотез или тактик. Полевые исследования позволяют более наглядно оценить эффективность маркетинговой идеи и выявить неочевидные проблемы ее реализации.
Сбор статистических данных и опросы. Этот способ предполагает использование строгих однотипных анкет, разработанных для вычисления средних показателей. При получении статистических данных особое внимание уделяют точному выделению целевой аудитории.

Эти методы позволяют выявить степень заинтересованности потребителя товаром, понять каких качеств и возможностей ему не хватает в продукте, который он использует сейчас, и как он относится к конкурирующей продукции. Реализовать их на практике можно в следующих форматах:

Личное общение. Этот формат подходит для небольшого бизнеса или ориентированного на узкий сегмент рынка.
В интернет сети. Получить необходимые данные можно проведением опросов в социальных сетях или заказав их на специальных интернет-ресурсах платных опросов. Недостатком этого способа является высокая погрешность выборки сегмента рынка.
Наблюдения. Если ваша компания уже осуществляет деятельность, вы можете провести исследования как покупают ваши услуги или товары различные категории потребителей, путем сбора статистики.
Использование данных, собранных другими компаниями ранее.

Грамотно оценив ситуацию с конкурирующей продукцией и услугами, можно минимизировать риски и быстро найти собственную нишу в отрасли. Условно всех конкурентов можно разделить на:

Прямых — компании, которые осуществляют такой же вид деятельности и ориентируются на ту же целевую аудиторию в рамках одного с вами региона.
Косвенных — компании, для которых вид деятельности аналогичный вашему, является вторичным или ориентирован на другую аудиторию.
Потенциальных — компании с аналогичным видом деятельности, но работающие в соседних регионах, при условии, что с их стороны может быть выполнен заход на ваш сегмент рынка.

Чтобы выполнить анализ конкурентов составляется карта, которая определяет долю участия каждого игрока на рынке. Изучая их нужно узнать и проанализировать следующую информацию:

Политику ценообразования — статистика цен на основные и сопутствующие продукты (услуги), как часто проводится повышение или снижение стоимости.
Ассортимент и уровень качества продукции — какие достоинства имеет продукция или услуги конкурента, почему покупатели отдают им предпочтение.
Стратегию маркетинга — как осуществляется привлечение клиента, какие рекламные кампании используются.
Каналы сбыта — как и где продаются услуги или продукция.
Уровень популярности на рынке — насколько известен ваш конкурент потребителям, узнаваем ли его бренд.
Сегмент рынка — кто является основным покупателем ваших конкурентов.
Поставщики и партнеры — кто поставляет сырье или товары, какие компании осуществляют сервисные услуги (грузоперевозки, техническое обслуживание и т.д.).
Кадровый состав и система менеджмента — какие специалисты привлечены в работе, их уровень и оплата труда, какая используется схема управления предприятием.
Сильные и слабые стороны конкурента — что является достоинством, а что недостатком продукции или товаров по мнению потребителей, а также каковы риски конкурентов на рынке.

Стоит понимать, что названную выше информацию, ваши конкуренты не станут раскрывать вам по собственному желанию, а потому ее сбор достаточно сложен. С другой стороны, анализ конкурентов позволит вам выявить наиболее сильных соперников, перенять их положительный опыт и решить их проблемные стороны в свою пользу.

Значительную долю сведений, особенно по потребителям, можно получить параллельно с исследованием отношения целевой аудитории к вашей продукции, в рамках проведения опросов, фокус-групп или интервью. Некоторую часть данных вы можете получить экспериментальным путем, выступая в качестве клиента компании конкурента или используя тайного покупателя.

Как и в случае с изучением целевой аудитории, вы можете обратиться в специальные агентства, занимающиеся маркетинговыми исследованиями и знающими как сделать анализ рынка правильно, но их услуги имеют высокую цену и будут рентабельными только для крупного бизнеса.

Если проведение маркетинговых исследований было выполнено правильно, на их основе можно выработать собственную стратегию. При этом выполняется анализ сильных и слабых сторон вашего бизнеса и рынка в целом. Для этого могут применяться различные методы:

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Это один из наиболее популярных методов стратегического планирования для предприятия и анализа его позиции на рынке. Он представляет собой таблицу с четырьмя блоками, в которых выписываются сильные стороны (достоинства вашей продукции или маркетинга), слабые стороны (достоинства конкурентов, ваши недостатки), возможности (решение проблем, существующих на рынке, использование дополнительных средств) и угрозы (уровень конкуренции, законодательная база, спад спроса на рынке).
PESTLE-анализ (Political,Economic,Social,Technological,Legal,Environmental). Этот метод предполагает оценку рынка с позиции политических (законы, влияющие на ваш бизнес), экономических (общее состояние экономики и уровень жизни населения), социальных (готово ли общество к вашему продукту, культурные особенности), технологических (какие инновации могут быть использованы и соответствует ли ваш продукт современному уровню), правовых факторов (риски нарушения авторских прав), а также окружающей среды (географическое положение, экология). Они также выписываются в таблицу, с указанием их влияния на ваш бизнес и рынок в целом.
«Пять сил Портера». Метод стратегического планирования бизнеса с выявлением сил, наиболее активно влияющих на привлекательность последнего в условиях существующего рынка. Он предполагает анализирование пяти факторов: угрозы появления на рынке замещающих продуктов, угрозы появления новых конкурентов, уровня влияния поставщиков сырья или продукции, уровня влияния со стороны потребителей, уровня прямой конкуренции.

Подведение итогов анализа рынка выражается в прогнозировании, которое должно предоставить следующую информацию:

Какую долю рынка потенциально может занять ваш бизнес, с учетом всех учтенных при анализе факторов. При этом, если речь идет о бизнес-плане, который будет представлен инвесторам, все выводы и показатели должны быть подробно обоснованы.
Как будут формироваться цены, могут ли они быть конкурентными и за счет чего это будет реализовано.
Какой будет ваша прибыль и как быстро окупится бизнес в реальных условиях рынка.
Какие первые шаги для дальнейшего развития бизнеса вы планируете предпринять и как это отразиться на деятельности компании.

Составляя прогнозы, необходимо придерживаться средних показателей, что даст вам возможность реально оценить перспективы вашего бизнеса.

Понимая общее руководство как провести анализ рынка, вы сможете оптимизировать его под собственные цели и категорию бизнеса, не затрачивая время на лишние исследования. Но при этом не упустите важных моментов, необходимых для построения эффективной стратегии.

источник

ГЛАВА 1 АНАЛИЗ БЛИЖАЙШЕГО ОКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1.1 Стратегический менеджмент и его подходы к анализу внешнего окружения

1.2 Сущность и структура внешней среды

1.3 Анализ ближайшего окружения организации

ГЛАВА 2 ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ

2.1 Понятие и содержание отраслевого анализа

2.2 Методы отраслевого анализа

ГЛАВА 3 ПРИМЕНЕНИЕ ОТРАСЛЕВОГО АНАЛИЗА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ «АНТАРКТИДА»

3.1 Сфера деятельности предприятия «Антарктида»

3.2 Анализ деятельности предприятия «Антарктида»

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Неотъемлемой составляющей стратегического менеджмента является анализ внешнего окружения. Так, согласно высказыванию А. Роува стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Д. Шендел и К. Хаттен рассматривают стратегический менеджмент как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

Внешнее окружение — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. В свою очередь внешнее окружение организации делится на две части.

Первая часть – ближайшее окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшаетэффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оновключает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование итребования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организациятесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять еепараметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их вблагоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближайшее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена нынешней экономической системой РФ, рыночной экономикой, которая подразумевает под собой активную конкурентную борьбу организаций между собой за право завоевания наибольшей доли рынка. В таких условиях эффективное проведение отраслевого анализа может стать решающим в конкурентной борьбе.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов отраслевого анализа как компонента анализа ближайшего окружения организации и выработка практических навыков его проведения. Для достижения данной цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть понятие и сущность внешнего окружения организации;

2) определить компоненты ближайшего окружения организации;

3) изучить сущность и методику проведения отраслевого анализа;

4) провести отраслевой анализ ближайшего окружения организации на примере предприятия Антарктида.

Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие «Антарктида». Предметом исследования являются механизмы и процесс проведения отраслевого анализа организации.

В качестве информационно-методологической базы исследования послужили теоретические подходы отечественных и зарубежных ученых в области управления организацией и изучения структуры внешней среды, изложенные в учебной и справочной литературе, практических пособиях, а также данные, взятые из документов, регламентирующих деятельность предприятия.

Данная курсовая работа содержит введение, три главы, заключение и список использованных источников.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации[1] .

Так, в научной литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

1) анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

2) цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

3) деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Примером подхода анализа окружения может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

Понимание природы стратегического менеджмента с позиций подхода целей и средств представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха[2] , согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Деятельностный подход акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

1) анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

2) выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

3) имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

источник

Отраслевой анализ выявляет те черты внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий Пешкова Е.И. Маркетинговый анализ в деятельности фирм. — М, 2005 — с. 13-17..

Логическим выходом стратегического анализа предприятия является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, отраслевой анализ — отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою, и данный анализ позволяет успешно ориентироваться организации в каждой из них. Конструкция отраслевого анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

· Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

· Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?

· Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

· Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

· Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

· Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

· Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Также при анализе отрасли и конкурентной среды необходимо определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

2) области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

3) скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

4) число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

5) число покупателей и их относительные размеры;

6) превалирование передней или задней интеграции;

7) легкость входа и выхода;

8) степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

9) уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

10) влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

11) является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

12) наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

14) прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Далее целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.

Основные движущие силы, вызывающие изменения позиций конкурентов и учитываемых при анализе конкурентной среды Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2005. — с. 77.:

— Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).

— Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм — например создания служб сервиса и т.д.).

— Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

— Вход или выход главных фирм в отрасли.

— Увеличение глобализации в отрасли.

— Изменения в стоимости и эффективности.

— Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

— Влияние законодательных изменений.

— Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

— Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Далее рассмотрим силы, которые могут воздействовать на предприятие, с целью определить благоприятные возможности и опасности, с которыми оно может встретиться в отрасли.

Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил (рис.3). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рисунок 3 — Модель «5 сил» Портера

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера в конкурентном анализе) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

3) экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой при отраслевом анализе по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

1) структуру отраслевой конкуренции;

3) высоту барьеров в отрасли.

Третьей силой по Портеру, учитываемой при отраслевом анализе является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

1) когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

2) когда покупатели делают закупки в больших количествах;

3) когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

4) когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

5) когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;

6) когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой, оказывающей влияние при отраслевом анализе, выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

1) когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

2) когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

3) когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

4) когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

5) когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Последней, пятой силой, учитываемой при отраслевом анализе, является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Далее рассмотрим, как проводится оценка занимаемых позиций в отрасли относительно других конкурирующих компаний.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих на рынке, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Сегмент рынка может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку или же другим пределом является наличие нескольких стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1) Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.);

2) Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик);

3) Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

4) Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж направления.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

1) основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою;

2) эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

3) эти переменные должны носить дискретный характер;

4) площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

5) если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Так, нами было рассмотрено понятие и содержание отраслевого анализа, отражена необходимость его применения предприятием в условиях конкурентной борьбы. Далее рассмотрим методы, которые могут использоваться при проведении отраслевого анализа.

источник