Стратегический анализ как фактор стратегического потенциала

1. Теоретические аспекты анализа стратегического потенциала организации

1.1. Содержание стратегического потенциала организации

1.2. Методика анализа стратегического потенциала

2. Анализ стратегического потенциала на примере

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2. Анализ стратегического потенциала на примере SWOT-анализа

Список использованной литературы

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что ориентация на успешное функционирование организации в долгосрочной перспективе порождает необходимость определения стратегического потенциала организации, степени и направлений его использования, способности адаптироваться к изменяющемуся поведению элементов внешней среды, возможности управления поведением внутренних элементов, процессом их адаптации, обеспечения общей эффективности управления. Требования, которые ставит перед организацией внешняя среда, определяют главные направления преобразования потенциала организации, ее стратегическую линию поведения.

Предметом исследования данной курсовой работы является – стратегический потенциал компании, а объектом Открытое страховое акционерное общество (ОСАО) «Ингосстрах».

Целью курсовой работы является анализ стратегического потенциала организации. В соответствие с поставленной целью решены следующие задачи:

— раскрыть содержание стратегического потенциала организации;

— изучить методику анализа стратегического потенциала;

— провести анализ стратегического потенциала ОСАО «Ингосстрах» с использованием SWOT-анализа.

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия, статьи, материалы страховой компании «Ингосстрах».

В литературе по стратегическому менеджменту даются следующие определения стратегического потенциала организации.

Потенциал организации — это совокупность имеющихся ресурсов (материальные — основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.; нематериальные – торговая марка, ноу-хау, имидж, квалификация персонала, опыт, компетенция и др.) и возможностей или способностей высшего звена управления 1 .

«Под стратегическим потенциалом любой организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей, необходимых для разработки и реализации стратегии организации» 2 .

Стратегический потенциал фирмы – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы 3 .

Стратегический потенциал в целом может быть как условно положительным, так и условно отрицательным. Как Ю.Д. Турусин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова отмечают, что `положительный стратегический потенциал представляет собой возможность организации реализовать поставленные стратегические цели без привлечения дополнительных ресурсов или организационно-технических и социально-экономических преобразований. Отрицательный стратегический потенциал выражает дополнительные потребности организации в ресурсах для реализации стратегических целевых установок 4 . Другими словами, сравнение базового и требуемого уровня стратегического потенциала позволяет выявить либо резервы организации, либо дополнительные ресурсные потребности для реализации стратегических целей.

Промежуточные уровни стратегического потенциала могут иметь несколько иные комбинации ресурсов, так как стратегический потенциал подвержен постоянным изменениям и существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность организации. В этом контексте можно говорить о степени гибкости стратегического потенциала, способности адаптироваться к изменяющимся факторам внешней среды. При этом, с точки зрения эффективности управления, изменение стратегического потенциала должно иметь не пассивный (`приспособленческий`) характер, а активный, ориентированный на соответствие стратегическим целям.

Это означает, что для эффективной реализации выбранных стратегических решений, обеспечения устойчивости функционирования и развития организации в долгосрочной перспективе в нестабильных условиях внешней среды необходимо определение направлений продуманного изменения (наращивания) базового уровня стратегического потенциала и их планомерная, многоступенчатая реализация. В качестве таких направлений могут выступать:

— выявление и развитие ключевых ресурсов;

— использование явных или скрытых резервов;

— перегруппировка элементов потенциала в пользу его отдельных составляющих;

— трансформация внешних привлеченных ресурсов во внутренние и т.д.

Положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации является одним из основных положений стратегического менеджмента. Простая неформальная модель построения стратегии сводится к достижению соответствия между внутренним потенциалом организации (сильные и слабые стороны) и внешним окружением (возможности и угрозы).

Стратегические решения связаны с выбором сферы деятельности организации и поиска новых направлений ее развития и направлены на распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам, с целью создания наибольшего потенциала для достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегический потенциал организации — совокупность имеющихся ресурсов и возможностей, необходимых для разработки и реализации стратегии организации.

Анализ стратегического потенциала – важнейшая процедура стратегического планирования. Правильно проведенная диагностика является основой выбора критериев оценки стратегических альтернатив. Однако, несмотря на важность этой процедуры, не существует единого метода, алгоритма проведения диагностики стратегического потенциала. Теория предлагает достаточно широкий набор инструментов для диагностики, практика же свидетельствует, что применяемый набор методов определяется требованиями скорости проведения диагностики, прошлым опытом стратегических планировщиков, их квалификацией, интуицией и опытом руководителей и собственников организации, имеющимися ресурсами и рядом других факторов. Важно также отметить, что диагностика является условием эффективного управления стратегического потенциала фирмы.

Для оценки стратегического потенциала могут использоваться: SWOT- и SNW-, STEP-анализ, анализ цепочки создания ценности, анализ стейкхолдеров, бенчмаркинг и др.

Анализ SWOT – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей организации. Этот анализ дает возможность оценить внутреннюю среду фирмы.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила компании может заключаться в большом опыте, навыках, достижениях, которые дают преимущества на рынке (лучшие товары и обслуживание, совершенная технология, товарная марка), являться результатом создания альянса или совместного предприятия.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, чего ей не удается сделать или то, что ставит ее в неблагоприятные условия.

Этот анализ можно представить в виде стратегического баланса, в котором сильные стороны — актив, а слабые — пассив. Задача состоит в том, как использовать сильные стороны и склонить стратегический баланс в сторону активов. Сильные стороны могут быть использованы в качестве основы для формирования стратегии и конкурентного преимущества, которая, в свою очередь, должна быть направлена на устранение слабых сторон.

При разработке стратегии надо опираться на то, за счет чего компания преуспевает: ее опыт, сильные стороны, главные достоинства и важнейшие конкурентные возможности. Главными достоинствами компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; способность находить удачные места для розничной продажи товаров; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров Стратегию компании во многом определяют рыночные возможности. Оценивая возможности отрасли, необходимо учитывать, что интересы отрасли и интересы компании не всегда совпадают. Не каждая компания имеет достаточно прочные позиции , чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Слабые и сильные стороны компании, а так же способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются возможности отрасли, обеспечивающие максимальный рост прибыли , способствующий приобретению наибольших конкурентных преимуществ, и являющиеся приемлемыми в финансовом отношении. Для благосостояния фирмы определенные факторы внешней среды могут представлять угрозу: появление более дешевых технологий, производство новых продуктов, проникновение в отрасль иностранных конкурентов с низкими издержками, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют, возможность поглощения более крупной фирмой, повышение процентных ставок и др. Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Таким образом, swot — анализ оценивает сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы ей, а так же позволяет сделать выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

источник

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации (под которой будем понимать также предприятие, фирму, корпорацию или иную форму) и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.

Потенциал, обеспечивающий достижение целей предприятия в будущем, представляет собой один из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации. Со стороны «выхода» в него включаются произведенные продукты и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает предприятию добиваться своих целей.

Для успеха стратегии предприятия существенное значение имеют условия, определяющие его стратегический потенциал (табл. 10.1).

Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и элиминирует все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

Финансовый менеджмент оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.

Маркетинг занимается сбытом и его анализом.

Организация производственного процесса — главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты—эффективность.

Инновационная деятельность направлена на улучшение технологии производства, совершенствование продукции и организационное совершенствование. При этом инновационная деятельность должна быть организована так, чтобы не служить источником потерь для экономичности производства.

Таблица 10.1. Факторы, влияющие на потенциал предприятия

Эффективность за счет роста, использования нововведений, преимуществ сочетания зрелости и творческого духа, диверсификации, снижающей степень риска, использования перспективных технологий управления проектами, использования преимуществ, присущих ТНК

Привлечение средств, распределение средств, управленческий учет, бухгалтерский учет, рациональное управление денежными потоками, инвестиции

Исследование рынка, анализ продаж, продвижение продукции на рынок, реклама, расширение рынка

Определение модельного ряда, адаптация технологий, материально-техническое снабжение, автоматизация производства, распределение продукции, управление запасами

Исследования на основе творческого подхода, разработка и внедрение инновационных процессов и продуктов, включая модернизацию и имитацию

Перечисленные факторы при анализе стратегического потенциала предприятия позволяют оценить как его текущий потенциал, так и перспективы развития и использования.

Стратегический потенциал предприятия обеспечивает оценку его будущего конкурентного статуса и исходя из соотношения

где /ф, /к, /0 — фактический, критический и базовый уровни инвестирования в стратегическое развитие предприятия соответственно; // — коэффициент эффективности использования инвестиций в стратегическое развитие; 5ф, 50 — фактический и базовый (например, среднеотраслевой) уровни стратегического развития предприятия соответственно; Ср, С0р — ожидаемый и ожидаемый базовый (например, среднеотраслевой) уровни стратегического развития предприятия исходя из имеющегося потенциала соответственно.

С учетом нормированность соотношений (/ф — /к)/(/0 — /к),

•^ф/^о’ ^р/^ор и показателя Н выражение (10.1) позволяет оценить влияние стратегического потенциала организации на ее конкурентный статус, уровни которого на качественном уровне исходя из количественных оценок приведены в табл. 10.2.

Таблица 10.2. Оценки уровней конкурентного статуса организации

Таким образом, конкурентный статус предприятия определяется относительным уровнем и эффективностью инвестиций, а также относительными текущими и прогнозируемыми позициями предприятия.

В целом для оценки стратегического потенциала предприятия могут быть использованы многие инструменты, (см. гл. 5), в том числе методы: Маркетинг Микс, GAP-анализа, матрицы BCG, Томпсона и Стрикленда; портфельной матричной модели МакКинси DPM «S5»; комплексного делового РIMS-анализа; ситуационного «SWOT-анализа»; PEST-анализа; цепочки приращения стоимости М. Портера; модели П. Кралича; SPACE-анализа; Артура Д. Литла (ADL/LC); Хофера-Шенделя; интеграционной модели Н. Перси и Л. Харриса.

Если принять за основу оценки стратегического потенциала предприятия матрицу BCG (рис. 10.1), то следует учитывать, что ранг «Звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений

Рис. 10.1. Матрица ВСG [1]

либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность, либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.

Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, матрица ВСG рекомендует взять от этой зоны все возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка могут оказаться настолько плохими, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм. Иными словами, «взять» будет нечего. Например, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны все возможное или уйти из нее.

Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т.е. сложилась ситуация «Дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять. Матрица ВСG предлагает выйти на позицию «Звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объема стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но время уже упущено, чтобы можно было догнать других конкурентов, обосновавшихся на этом рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («Собаки») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как ее синергические связи с другими СЗХ могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лидеры.

Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

Таким образом, более внимательное знакомство с матрицей ВСG показывает, что термины «Звезда», «Дойная корова», «Собака» и т.п. красноречивы, но с точки зрения оценки стратегического потенциала организации не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция: какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал фирмы. Поэтому для определения как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа.

Детализация процессов исследования стратегического потенциала организации была связана с переходом от матрицы BCG размерностью 2 х 2 к более детальным матрицам, например МакКинси размерностью 3 х 3 и 4 х 4.

Пример принятия решения на основе оценки стратегического потенциала организации по портфельной матричной модели МакКинси DPM, реализованной компанией Royal Dutch Shell, приведен в табл. 10.3.

Таблица 10.3 Пример принятия решения на основе оценки стратегического потенциала организации по портфельной матричной модели МакКинси DPM

Перспективы получения прибыли

Прирост отдачи капиталовложений

Принимаемые решения в отношении

инвестирования

управления рыночными позициями

источник

Потенциал организации включает ее способности возобновлять рас­ходуемые материальные, финансовые, информационные и кад­ровые ресурсы; продукции и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добить­ся своих целей

При планировании стратегии рекомендуется анализ и исследова­ние следующих функциональных зон, характерных для большинства организаций: маркетинг, производство, финансы, персонал

Маркетинговый потенциал. При анализе функции маркетинга обычно рассматривают совокупность маркетинговых воздействий (маркетинг-микс), влияющих на реализацию стратегии: товар, цена, размещение, продвижение. К ним можно добавить еще две составляю­щие: услуги и персонал

Финансовый потенциал. Финансовый анализ обычно включает два основополагающих и взаимосвязанных аспекта: анализ финансового состояния фирмы и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Анализ финансового состояния, основные объекты и результаты:

• состав и структура имущества предприятия. Устанавливается размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества. Прирост (уменьшение) актива свидетельству­ет о расширении (сужении) деятельности организации;

• источники финансирования. Определяется соотношение соб­ственных и заемных средств;

• состояние запасов и затрат. Устанавливается обеспеченность фирмы нормальными переходящими запасами сырья и материа­лов и выявляются ненужные запасы материальных ресурсов;

• финансовые коэффициенты (коэффициенты автономии, манев­ренности, ликвидности, кредиторской задолженности, прогноза банкротства) характеризуют относительные показатели устой­чивости финансового состояния фирмы.

Анализ финансовых результатов деятельности. Конечный финансо­вый результат деятельности организации — это прибыль или убыток.

где: Пб — балансовая прибыль или убыток; Пр — результат от реализации продукции; Ппр — результат от прочей реализации; Пвн — доходы и расходы от внереализационных операций.

Задачами анализа финансовых результатов деятельности организа­ции являются:

• оценка динамики показателя прибыли;

• анализ факторов, влияющих на изменение прибыли (объем реа­лизации, структура реализации, цены на сырье, материалы и т. д., уровень затрат материальных и трудовых ресурсов, внепроизводственные расходы);

• оценка резервов роста прибыли.

На основе такого анализа делаются выводы о росте или уменьше­нии балансовой прибыли, определяются причины изменений по каж­дому фактору прибыли.

Производственный потенциал. Производство — это функция, име­ющаяся у всех организаций, которая включает в себя действия по пре­образованию ресурсов («входы») в товары и услуги («выходы»), предо­ставляемые во внешнюю среду. Рассматривая данную функцию как систему, можно выделить три подсистемы — перерабатывающую, обес­печения, управления, которые необходимо анализировать в ходе обсле­дования сильных и слабых сторон производственного потенциала.

Кадровый потенциал. Человеческие ресурсы являются источником большинства проблем в организации. Упрощенная модель успеха — это квалифицированные работники, мотивированные на эффектив­ное достижение организационных целей. При анализе кадрового по­тенциала рекомендуется охватывать следующие процессы:

• планирование трудовых ресурсов;

• наем, обучение, повышение квалификации и ротация кадров;

• вознаграждение персонала (структура заработной платы и льгот, наличие социального пакета);

• оценка результатов трудовой деятельности;

• подготовка управленческого персонала;

• привлечение работников к участию в управлении (партисипа-тивное управление);

• текучесть кадров, особенно в части ведущих специалистов.

Культура и имидж организации. Для успешной деятельности орга­низации в долгосрочной перспективе решающее значение имеют такие неформальные факторы, как культура организации и имидж. Культура, пронизывая любую организацию, не имеет ярко выраженного проявле­ния, ее сложно анализировать и оценивать. Однако представление об организационной культуре может дать наблюдение за тем:

• как осуществляет свою работу персонал организации и какова практика контроля за их работой;

• как сотрудники относятся друг к другу и к организации в целом, что в свою очередь определяет морально-психологический кли­мат;

• какие формы коммуникаций преобладают в организации;

• какая применяется система поощрения и наказания работников;

• как решаются проблемы и какие применяются методы при при­нятии решений;

• какие этические нормы и ценности имеют наибольшее значение для данной фирмы;

• существуют ли в организации устойчивые заповеди, традиции, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, преда­ния и свои герои;

• как организация строит свои взаимоотношения с внешним окру­жением, в том числе и со своими клиентами;

• какие методы выбираются для ведения конкурентной борьбы

Потенциал общефирменного управления. Общее руководство — это организационная функция, отвечающая за эффективность дея­тельности организации в целом и ее развитие. Основная роль данной функции заключается в интеграции и координации функциональных областей деятельности организации для достижения общих оператив­ных и стратегических целей.

Примем определение функции общего руководства как желание, способность и возможность действовать таким образом, чтобы опти­мизировать достижение целей фирмы в настоящем и будущем.

Каждый из трех параметров зависит непосредственно от самих ру­ководителей и от организационных форм, на основе которых они стро­ят свою работу.

Желание — стремление руководства реагировать определенным образом на перемены (поддерживать или избегать). Здесь важней­шими факторами являются: климат (настрой, культура), структура должностной иерархии и самой фирмы.

Способность — компетенция руководителей, способность преду­смотреть изменения, а также опыт фирмы в целом.

Возможности организации можно определить, умножая индивиду­альные возможности каждого руководителя на их численность.

Таким образом, потенциал общего руководства можно рассматри­вать как взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален этим со­ставляющим.

Стратегический потенциал организации оценивается на основе результатов стратегического анализа внутренней среды. Внутренний стратегический анализ зависит от аналитических целей: оценка дей­ствующей стратегии организации или формирование новых стратеги­ческих установок, принятие стратегического решения на корпоратив­ном уровне или в отношении реализации отдельной функции. Тем не менее в любом случае оценка стратегического потенциала призвана найти ответ на вопрос: отвечает ли целевым требованиям текущее со­стояние и тенденции развития организации и/или ее стратегических хозяйственных подразделений относительно количества и качества ресурсов, состояния реализации внутренних и внешних функций. Дру­гими словами, проводится сравнительный анализ потенциально воз­можного в заданных условиях и нормативного (необходимого, целе­вого) значений показателей, характеризующих текущую и предстоя­щую производственно-хозяйственную деятельность организации. Таким образом, положительный стратегический потенциал представ­ляет собой возможность организации реализовать поставленные стра­тегические цели без привлечения дополнительных ресурсов или орга­низационно-технических и социально-экономических преобразова­ний. Отрицательный стратегический потенциал выражает дополнительные потребности организации в ресурсах для реализации стратегических целевых установок.

В отличие от производственного потенциала, который рассмат­ривается исходя из максимальной возможности предприятия по вы пуску продукции в соответствии с текущей номенклатурой и при су­ществующей организации производства, стратегический потенциал оценивает резервы организации (положительный потенциал) или дополнительные потребности (отрицательный потенциал) для реа­лизации стратегических целей.

Общая оценка стратегического потенциала осуществляется по совокупности нескольких показателей, определяющих стратегичес­кие задачи организации. При этом существует несколько методов оценки стратегического потенциала: интегральный метод, метод про­филя, кластерный метод и др. Выбор метода оценки стратегического потенциала зависит от целей анализа. Если предстоит определить общую степень готовности предприятия для реализации сформиро­ванных стратегических установок, то удовлетворительный результат можно получить на основе интегральной оценки, рассчитываемой как средневзвешенная оценок по каждому показателю с учетом значи­мости показателей. Однако в стратегическом менеджменте достаточ­но часто оценки носят качественный характер, т. е. интегральный по­казатель рассчитать невозможно. В этом случае широко использует­ся кластерный анализ. Метод профиля показателей стратегического потенциала позволяет учесть стратегический потенциал по каждому показателю.

Если нормативное (целевое) значение показателей трудно уста­новить, то производится сравнение показателей деятельности орга­низации и ее главного конкурента для оценки своих конкурентных

Оценка стратегического потенциала организации является не­отъемлемым этапом бенчмаркинга. В этом случае стратегический по­тенциал анализируется на основе конкретных заданий предстоящего этапа стратегического развития организации.

По окончании анализа стратегического потенциала организации формируется полный перечень ее сильных и слабых сторон и/или от­дельного стратегического хозяйственного подразделения

источник

Анализ внутренней среды предприятия (микросреды) направлен на оценку стратегического потенциала предприятия и отдельных его функ-циональных подсистем. Потенциал предприятия представляет собой систему взаимосвязанных элементов, выполняющих определенные функции в процессе обеспечения производства продукции и достижения других целей предприятия. Для оценки имеющегося потенциала пред-приятия используются три основных подхода.

1. Ресурсный подход направлен на изучение и выявление потен-циальных возможностей предприятия с позиций имеющихся ресурсов.

2. Структурный (функциональный) подход направлен на опреде-ление рациональной структуры производственного потенциала предпри-ятия и оценивает его уровень исходя из прогрессивных нормативных соотношений, заданных наиболее совершенными технологиями органи-зации отдельных подсистем предприятия и производства в целом.

3. Проблемно–ориентированный (целевой) подход к оценке возмо-жностей предприятия направлен на оценку имеющегося потенциала с позиции обеспечения достижения поставленных целей и определяет его величину как уровень соответствия отдельных его составляющих необ-ходимым параметрам.

Наиболее часто оценку своих ресурсов организация производит по функциям, процессам и результатам. С целью упрощения в обследова-ние внутренней среды предприятия различными авторами рекоменду-ется включать шесть основных функциональных подсистем: маркетинг, производство, кадры, НИОКР, финансы, управление, а также организа-ционную культуру предприятия. Состав функциональных подсистем не является стандартным и может меняться в зависимости от различных факторов.

Потенциал, обеспечивающий достижение целей организаций в бу-дущем, является одним из конечных продуктов стратегического управ-ления. При этом следует разграничивать понятие “потенциала пред-приятия”, которое характеризует совокупность всех его ресурсов и предоставляемые ими возможности производства конкурентоспособных товаров, и понятие “стратегического потенциала предприятия”, то есть тех его ресурсов, которые обеспечивают реализацию конкретной стра-тегии развития. Результатом стратегического управления является также такая система управления, которая способна своевременно оце-нить внешние изменения, а также выработать и реализовать ответные стратегические действия.

С точки зрения создания условий для осуществления процесса стратегического управления и достижения поставленных целей система управления имеет особое значение, так как должна обеспечивать, во–первых, разработку стратегического плана развития; во–вторых, форми-рование потенциала объекта управления; в–третьих, наращивание по-тенциала управляющей системы, с тем, чтобы реализовать принятые стратегические решения.

Под потенциалом системы управления предприятием понимается возможность, способность субъекта управления осуществлять управ-ленческие процессы в запланированные сроки, качественно и эффек-тивно. Потенциал управления обеспечивает реагирование системы управления на действие факторов внешней и внутренней среды.

Таким образом, под стратегическим потенциалом предприятия сле-дует понимать совокупность взаимосвязанных производственных и упра-вленческих ресурсов, достаточный уровень развития которых обеспе-чивает достижение перспективных целей предприятия.

Особое значение для достижения поставленных целей имеет орга-низационная культура (климат) предприятия. Организационная культура проявляется в виде разделяемых членами трудового коллектива цен-ностей, принятой ими философии, идеологии управления, верований, норм поведения. Носителями ее являются люди, и формируется она в значительной мере под влиянием отношений в процессе управления и, в частности, высшего руководства.

Уровень организационной культуры играет большую роль в моби-лизации всех ресурсов предприятия на достижение его целей, но может быть и серьезным препятствием, особенно, если достижение целей сопряжено с кардинальными изменениями. Организационная культура на предприятии, нацеленном на развитие, должна культивировать положительное отношение к переменам, стремление к риску, внимание к внешним проблемам и возможностям, проявление творческого подхода к решению текущих и перспективных задач.

5.4. Определение конкурентоспособности предприятия

Под конкурентоспособностью в общем смысле понимают способ-ность эффективного функционирования в условиях конкурентной среды. В зависимости от объекта приложения различают конкурентоспособ-ность национальной экономики или отрасли (макроэкономический под-ход), конкурентоспособность предприятия (фирмы) и конкурентоспособ-ность продукции (товара).

Обычно под конкурентоспособностью предприятия понимают отно-сительную характеристику, отражающую отличия процесса развития конкретного предприятия от производителя–конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретные обществен-ные потребности, так и по эффективности производственно-хозяйствен-ной деятельности.

Исследование конкурентоспособности как относительной характе-ристики является одним из наиболее распространенных подходов и базируется на теории конкурентного преимущества, разработанной М. Портером. Под конкурентным преимуществом понимается отличие про-цесса функционирования и развития предприятия от других аналоги-чных предприятий, обеспечивающее успех в конкуренции. С точки зрения устойчивости (возможности воспроизведения конкурентами) все конкурентные преимущества подразделяются на две группы.

1. Преимущества низшего порядка. Конкурентные преимущества этого класса, как правило, не являются следствием целенаправленной деятельности предприятия. При определенных условиях они могут быть легко воспроизведены конкурентами с относительно небольшими затра-тами в сжатые сроки и не гарантируют стабильного положения фирмы.

2. Преимущества высшего порядка являются следствием целена-правленной деятельности предприятия и, как правило, сопряжены со значительными затратами и являются трудновоспроизводимыми. Преи-мущества высшего порядка не только позволяют повысить уровень кон-курентоспособности предприятия, но и обеспечивают возможность со-хранения достигнутых конкурентных позиций на длительный период.

Другой подход к исследованию конкурентоспособности базируется на анализе процессов, происходящих во внутренней среде предприятия и отражающих его взаимосвязь с внешней средой. При этом конкуренто-способность предприятия рассматривается как система, состоящая из непрерывно взаимодействующих факторов и характеризующая степень реализации потенциальных возможностей предприятия по приобрете-нию и удержанию в течение достаточно длительного времени конкурент-ного преимущества. То есть под конкурентоспособностью понимается не только эффективность, но и динамика приспособления предприятия к изменяющимся условиям среды.

Проявлением конкурентоспособности предприятия является про-дукция, которую оно производит. Конкурентоспособность товара (про-дукции) – это степень его соответствия на определенный момент требо-ваниям целевых групп потребителей или выбранного рынка по самым важным характеристикам: техническим, экономическим, экологическим.

Отличие понятий «конкурентоспособности предприятия» и «конку-рентоспособности товара» заключается в следующем:

1. Оценка конкурентоспособности продукции применяется к каждо-му конкретному ее виду. Конкурентоспособность предприятия охваты-вает всю номенклатуру выпускаемой продукции и динамику ее струк-туры, а также все виды производственно–хозяйственной деятельности, осуществляемой предприятием.

2. Признаки конкурентоспособности товара и производителя опре-деляются на рынке. В тоже время, оценка уровня конкурентоспособ-ности предприятия производится не только потребителем, но и самим предприятием.

3. Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла.

Для оценки уровня конкурентоспособности предприятия обычно сравниваются параметры его деятельности с соответствующими пара-метрами конкурентов. Для этого целесообразно разработать матрицу конкурентного профиля, с помощью которой сравниваются основные конкуренты по ключевым факторам успеха. Такое сравнение отдельных параметров функционирования и результатов деятельности предприя-тия с основными конкурентами дает возможность не только оценить су-ществующее состояние в отрасли и стратегической группе, но и опре-делить слабые и сильные стороны предприятия относительно основных конкурентов, разработать соответствующие стратегии усиления положи-тельных и ослабления отрицательных тенденций.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Сдача сессии и защита диплома — страшная бессонница, которая потом кажется страшным сном. 8862 — | 7191 — или читать все.

источник

Сущность потенциала организации. Процесс выработки стратегии. Дифференциация и фокусирование. Характеристика предприятия ООО «Икеа дом». Внешняя макросреда фирмы. Анализ факторов внутренней среды. Swot-анализ маркетинговой деятельности организации.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Сибирский государственный университет геосистем и технологий»

Институт геодезии и менеджмента

Кафедра управления и предпринимательства

по дисциплине: Стратегический менеджмент

на тему: Стратегический анализ потенциала предприятия

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. [1] В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Стратегический аспект проблемы основывается на том, что прежде всего необходимо предусмотреть возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления нейтрализации такого давления, как относительно экономики государства в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе и ресурсов на выходе ее деятельности.

В связи с этим, при рассмотрении проблемы стратегического менеджмента возникнут некоторые затруднительные для легкого решения вопросы. Прежде всего такие, как:

— сложные цели организации, в следствие чего цель с позиции эффективного выживания на рынке может быть выбрана неправильно;

— несбалансированность в стратегическом положении финансовых потоков, что не позволит организации противостоять любым отклонениям во внешнем окружении от «благополучной»;

— необходимость и достаточность решения существующих порогов, определенных возникшей к настоящему моменту времени кризисной нестабильностью, с помощью стратегического аспекта управления;

— определение значимости потерь для организации, правильного отнесения тех или иных действий или проектов к стратегическим и текущим;

— технические вопросы выбора и направленности критериев, при моделировании задач, их нормализации и оптимизации, расчета рисков и так далее.

На основании этого целесообразно оптимизировать существующие громоздкие системы управления деятельностью, представляющие собой последовательную цепочку этапов: планирования, организации, мотивации и контроля и нестабильную обратную связь между целями и достигнутыми результатами. Стратегическое управление должно быть ориентировано на параллельную организацию своего процесса, с целью сокращения времени на разработку и внедрение (в том числе преодоление сопротивления нововведениям) антикризисной защиты управления организацией и повышения общей эффективности ее деятельности.

Цель данной работы: сделать анализ потенциала компании ИКЕА. В соответствии с данной целью были поставлены и решены следующие задачи:

— ознакомление с дисциплиной о стратегическом управлении;

— оценка стратегический потенциала компании ИКЕА, оценка влияния потенциала организации на конкурентоспособность и стратегию фирмы;

— исследование возможностей разработки и реализации стратегии компании ИКЕА;

— обобщить полученный материал в данной работе и сделать выводы.

В качестве теоретической основы изучения в работе применялись труды и учебные пособия российских и зарубежных авторов по изучению науки о качестве с точки зрения современной науки. Это работы таких авторов, как Виханский О. С., Кургин Е.А, Маркова В.Д., Кузнецова С.А. и др. При подготовке работы были использованы теоретические и аналитические материалы.

Поставленные цели и задачи определили структуру представленной работы. Структура работы следующая — работа состоит из введения, теоретической части в 3-х главах, заключения и списка литературы.

1. Стратегический потенциал организации

1.1 Сущность потенциала организации

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации и устанавливает цели. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о потенциале, анализ которого позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию организации. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха. [1]

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.

В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, — рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой — от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы. [1]

Возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке. [1]

В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями.

В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

1.2 Процесс выработки стратегии

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение — рыночной или ресурсной.

Стратегический анализ потенциала организации надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данная организация. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На организацию в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них — соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения).

Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар.

В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила воздействующая на фирму — угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.

Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров — заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя таким образом на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок. [1]

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании.

Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее — смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей.

Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными. [3]

Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны.

По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты; конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.

В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добиться определенного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому избытку производственных мощностей.

Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях — сила покупателей (например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

1.3 Влияние потенциала организации на конкурентоспособность и на формирование стратегии фирмы

Опираясь на данный анализ привлекательности отрасли Портер указывает на существование только двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность. [1]

Существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.

Основная суть двух этих эффектов состоит в том, что они подразумевают. Объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации.

Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.

Высококачественные и дорогие товары или дешевые, но некачественные могут производить все. Гораздо сложнее создавать добротные товары и продавать их по низким ценам. Для этого необходимо разработать специальный подход — новаторский и рентабельный одновременно. Именно такая идея стала основой концепции ИКЕА с момента ее зарождения в шведском городке Смоланд. Максимально эффективное использование сырья, адаптация производства к потребностям и предпочтениям потребителей — вот залог снижения расходов. Методы ведения бизнеса ИКЕА кратко можно описать так: это снижение себестоимости товаров должно быть выгодно и вам, вашим покупателям.

То что фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше.

Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.

Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.

Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы

Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты. [2]

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска.

Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.

Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли. [5]

Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Компания, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма — лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными. [4]

Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.

Так возможен случай когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

2. Основные ресурсы организации, составляющие ее потенциал

2.1 Характеристика предприятия ООО «ИКЕА ДОМ»

IKEA («ИКЕА», также иногда произносят как «Икея») — нидерландская компания (имеет шведские корни), владелец одной из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома.

Определением ассортимента ИКЕА занимается отдел IoS (Подразделение компании, отвечающее за ассортиментную политику, Эльмхульт, Швеция). Ассортимент включает порядка 12000 позиций.

Основной принцип работы — это ориентация на невысокую стоимость, которая делает продукцию ИКЕЯ доступной каждому.

Ещё на этапе создания эскиза все разработки рассматриваются на удобство транспортировки, сборки и т.д.

Группа Сведвуд, находящаяся в составе ИКЕА насчитывает 35 заводов в 9 странах и занимается производством мебели и комплектующих.

ИКЕА имеет 45 закупочных офисов, расположенных в 31 стране мира. Сотрудники этих офисов занимаются тем, что отслеживают процесс производства товаров ИКЕА на фабриках поставщиков. Они проводят проверки в «полевых» условиях новых идей, ведут переговоры о ценовой политике поставок, контролируют качество поставляемых товаров и следят за условиями труда на фабриках поставщиков.

Шведская культура — это царство простоты, равноправия и открытости, основана на принципе помощи большинству.

Шведский образ мысли — это сдержанность, скромность, и убежденность в равной ценности каждого индивидуума, когда отдельная личность играет важную роль в общем успехе. Компания считает, что путь, который товары проходят от фабрики до потребителя, должен быть максимально коротким, экономичным и экологичным. Именно правильное и эффективное распределение товаров является гарантом низкой цены на полках магазина. Одним из важнейших аспектов работы в направлении эффективного распределения — это плоские упаковки, максимально удобные для транспортировки. За поставку товаров в магазины несут ответственность 26 центров дистрибьюции в 16 странах мира.

В магазинах ИКЕА присутствуют все товары для дома: диваны, кровати, столы, стулья, текстильная продукция, кухонные аксессуары, ковры, мебель для кухни, ванная мебель, осветительные приборы и даже растения. Демонстрируя ассортимент товара непосредственно в интерьерах, компания предлагает посетителям магазинов оригинальные дизайнерские решения и новые идея построения домашних интерьеров.

ИКЕА предлагает широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей смогли их купить. Эта идея лежит в основе всего, что делает ИКЕА: от разработки дизайна товаров и закупки их у поставщиков, до организации продаж в магазинах ИКЕА по всему миру.

Бизнес-идея ИКЕА заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предложив широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей смогли их купить.

1. Главное в товарах ИКЕА — это сочетание практичности, красоты и низких цен. В нашем ассортименте есть решения для обустройства любой комнаты в доме. Среди наших стилей найдутся подходящие для каждого — от романтика до минималиста. Все товары гармонично сочетаются между собой независимо от выбранного Вами стиля. Дизайнеры и разработчики ассортимента компании усердно трудятся, чтобы благодаря нашим товарам в Вашем доме было все необходимое, но при этом ничего лишнего.

2. Низкие цены — это краеугольный камень бизнес — идеи ИКЕА и концепции компании. Все товары ИКЕА создаются с одной главной мыслью: благодаря низким ценам красивые и удобные предметы домашнего обихода могут быть доступны каждому. Каждый раз мы стремимся делать вещи немного лучше, проще, эффективнее и обязательно — рентабельнее.

3. Изменить к лучшему повседневную жизнь

Занимаясь производством и продажей мебели, руководители ИКЕА решили придерживаться простого правила: начинать разработку каждого товара с установки его цены. В этом и заключаются методы ИКЕА — максимально эффективно использовать сырье, чтобы создавать качественные и при этом недорогие товары, отвечающие потребностям и предпочтениям людей.

Основной маркетинговый инструмент ИКЕА — это всем известный каталог, который в течении последнего года был издан тиражом более 200 миллионов экземпляров на 27 языках. [19]

Проект IKEA FAMILY был запущен для поощрения постоянных покупателей, также действует в России. Получение карты IKEA FAMILY бесплатно. Карта позволяет получить скидки на некоторые товары. Также даются скидки на покупку продуктов и в ресторане. В России и Нидерландах в ресторане обладатель карты с понедельника по пятницу получает бесплатную чашку кофе. В некоторых странах для владельцев карт выпускается каталог IKEA FAMILY Live.

В России с 2010 года компания совместно с банком «Кредит Европа Банк» выпускает кредитные карты IKEA FAMILY, являющиеся платёжным средством, действующим только в магазинах IKEA. [20]

2.2 Характеристика внешней макросреды фирмы (PEST-анализ)

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды — процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

микросреду — среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Рис. 1 — Внешняя среда фирмы

Внешняя среда организации косвенного воздействия — это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

PEST — Анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. [2]

В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.

В настоящее время ситуация в нашей стране, как и во всем мире, не стабильна. Экономический кризис «застал врасплох» многие крупные предприятия и мануфактуры, не говоря уже о более мелких предприятиях, которые и вовсе обанкротились. Компании терпят убытки, и прогнозы на 2009 год не утешительны. Но такой крупной международной компании, как IKEA нечего бояться — разорение ей уж точно не грозит. В 2010 году процент продаж высился; в будущем, как прогнозируют менеджеры компании, ситуация стабилизируется, доходы возрастут.

В 2009 году номинальный ВВП составил 40,42 триллиона рублей, что на 1,11 триллиона меньше, чем в 2008 году. Экономика России — шестая экономика в обществе государств мира по объёму ВВП по ППС (на 2010 год). По номинальному объёму ВВП Россия занимает 11-е место. Основу экономики России составляет экспорт минерального сырья Номинальный ВВП России за 2010 год составил 44,5 трлн рублей, ВВП по ППС — $2,23 трлн. По этим на 2007 год, доля экономики России при мировой экономике — 3,2 %.

Цены: С сентября, с выходом нового каталога отпускные цены на некоторую продукцию IKEA были снижены в связи с тем, что расширяется производство мебели в России. И, скорее всего, будет дальнейшее снижение цен.

Нельзя назвать сложившуюся ситуацию благоприятной. Ухудшение экономического состояния граждан приводит к тому, что они будут покупать товары первой необходимости. Потребители станут покупать в меньших количествах, хотя, конечно, уровень потребления все равно останется достаточно высоким.

Рис. 2 — Социокультурная среда компании

В настоящее время наблюдается рост населения, а следовательно, формируется новый пласт потенциальных покупателей.

Каждый человек как минимум раз делает покупку в магазинах ИКЕА. Диваны, кровати, матрасы, шкафы, мебель для кухни и ванной, сопутствующие товары, такие как: текстиль, освещение, детская мебель и наполнение детской комнаты, ковры, растения, посуда — без этого вряд ли можно обойтись. Урбанизация влечет за собой бурное развитие предприятий, увеличение числа организаций, ускорение ритма жизни людей. Продукцию компании приобретают граждане любого возраста и имеющие разный доход.

ИКЕА всегда будет придерживаться сбалансированной политики в освоении новых территорий и расширении производства. Долгосрочные обязательства и потенциальные возможности никогда не будут принесены в жертву гонке за краткосрочной прибылью. Приоритетами деятельности компании всегда будут производство самых лучших и высококачественных продуктов для людей, вне зависимости от того, где они находятся, а также соответствие производимых продуктов потребностям человека с момента рождения и в течение всей его жизни.

ИКЕА поддерживает двусторонние связи с научными и профессиональными организациями с целью непрерывного обновления и пополнения знаний, что позволяет ИКЕА постоянно совершенствовать свою продукцию и качество предоставляемых услуг.

2.3 Характеристика внешней микросреды фирмы

Внешняя среда организации прямого воздействия — это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Основная цель любой фирмы — получение прибылей. Основная задача системы управления компании — обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков. Однако успех руководства зависит и от деятельности всех подразделений фирмы, и от действий ее маркетингового отдела, посредников, конкурентов и др. Управляющие не могут замыкаться только на нуждах целевого рынка. Они должны принимать в расчет все факторы микросреды.

Упрощенно внешняя микросреда фирмы показана на рис.2 как система ее материальных, финансовых и информационных связей.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации: поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

— государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

— потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации — создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

— конкуренты — лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

— трудовые ресурсы — часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

Рис. 3 — Внешняя микросреда фирмы

2.4 Анализ факторов внутренней среды фирмы

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

— взаимодействие менеджеров и рабочих;

— наем, обучение и продвижение кадров;

— оценка результатов труда и стимулирование;

— создание и поддержание отношений между работниками.

Традиции компании ИКЕА, ценности и приоритеты создают особое чувство — вовлеченности в общее дело. В ИКЕА каждый сотрудник становится членом сплоченной команды. В ИКЕА нет барьеров между руководителями и рядовыми сотрудниками. Руководство личным примером — вот стиль ИКЕА.

На работу приглашаются люди, готовые работать с полной отдачей, внимательные к клиентам и коллегам.

В ИКЕА приветствуется инициатива каждого сотрудника. В этом она видит путь к прогрессу. Работа в ИКEA — прекрасная возможность для обучения и развития.

Организационный срез включает:

— распределение прав и ответственности;

В производственный срез входят:

— набжение и ведение складского хозяйства;

— обслуживание технологического парка;

— осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

— стратегия продукта, стратегия ценообразования;

— стратегия продвижения продукта на рынке;

— выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

создание инвестиционных возможностей.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной структурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее сильных и слабых сторонах.

Оценка финансового состояния предприятия производится путем определения и сравнения с нормативами соответствующих показателей, расчет которых осуществляется в соответствии с методикой, содержащейся в литературе по финансовому менеджменту. Анализ состоит из этапов: анализ финансового состояния, анализ показателей финансовых результатов предприятия.

Анализ финансового состояния. Показатель платежеспособности имеет тенденцию к снижению. Рассматривая его величину и динамику, можно сделать вывод о неплатежеспособности завода и ухудшении его положения год от года.

Способность предприятия выполнять свои обязательства анализируется и через структуру финансов. Соотношением собственного и заемного капиталов определяется надежность финансового состояния. Риск неплатежеспособности возрастает в случае резкого уменьшения доли собственного капитала предприятия.

Соотношение собственных и заемных средств, характеризующиеся коэффициентом автономии, говорит об улучшении устойчивости предприятия.

3. Исследование возможностей разработки и реализации стратегии организации

3.1 SWOT — анализ маркетинговой деятельности фирмы

стратегия организация фокусирование макросреда

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций — маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

— Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

— Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

— Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

— Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

— Определить основное направление развития предприятия (его миссию);

— Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

— Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Рис. 4 — Матрица SWOT-анализа

Сильное изучение рынка сбыта — семейные потребители 29% (одинокие родители с детьми 31%)

Упадок продаж отдела мебели «Спальня»

Высокая информированность и понимание концепции 48-63% потребителей

Небольшая категория граждан не рассматривают нашу продукцию. 15%

2010г-тема «Вдохновение» — умные решения о том, как изменить интерьер

Текучесть кадров компетентных, хорошо информированных, обладающих знаниями.

Представление живых интерьеров в магазине

Низкая осведомленность покупателей.

First Choice / Руководство бизнес

Продажи отдела «Кухня» возросли, 28%, -1% к прошлому году и 6-м в стране.

Первоочередные покупки товара с небольшой ценой: постельное белье, столовые, кухни, посуда, кухонная утварь, ванная, освещение.

Своевременная загрузка и заполнение торговых мест.

Гарантия на товар (кухни,матрасы гарантия 25 лет)

Наша политика возврата товара

Медленное снижение уровня инфляции

Рынок строительства жилья — 1,4 больше, чем в 2009 году

47% покупателей только в период акций и распродаж.

Низкий уровень безработицы, повышение покупательной способности

Нет развлечений в нашем Торговом центре

Покупатели, проживающие в одиночестве — они видят в нас компанию с самыми низкими ценами и предложениями для себя.

Насыщенность рынка — большое количество компаний-конкурентов, как отечественных, так и иностранных

Широко рекламировать компанию и продукцию в 2014 году на Олимпиаде в Сочи

Несмотря на свои необъятные размеры, компания ИКЕА, до сих пор остается одной из наиболее стремительно растущих компаний в мире.

Таким образом, можно смело говорить о том, что у компании, несмотря на возраст, «есть еще порох в пороховницах»: прибыль растет с каждым годом, конкуренты ее совсем не пугают, наоборот, побуждают к усовершенствованию, к разработке новых продуктов и способов их распространения. Компания планирует расширять рынок потребителей как в России, так и в других странах.

3.2 Формирование целей и плана маркетинга

ИКЕА — компания, которая уже давно приобрела свой индивидуальный фирменный стиль и дорожит им. За долгие годы существования ИКЕА на рынке этот стиль закрепился в сознании потребителей и стал узнаваем почти каждым, поэтому при выходе на другие национальные рынки ИКЕА старается изменить в себе как можно меньше. И те изменения, на которые компании все же приходится идти, делаются всегда только во благо самой ИКЕА и потребителей.

Например, для России дизайнерами ИКЕА были специально разработаны интерьеры для квартир площадью меньше тридцати квадратных метров.

Что касается стратегии выхода ИКЕА на зарубежные рынки, то она идентична для всех стран. Первые магазины ИКЕА всегда открывает в самых крупных городах, а потом уже компания начинает двигаться в регионы. В России данная стратегия эффективна еще и потому, что по данным исследований, которые были проведены по заказу ИКЕА, люди, проживающие в регионах по большей части не являются новаторами и не склонны резко менять интерьер в квартире и стиль жизни, они больше тяготеют к массивным мебельным гарнитурам, сделанным из настоящего дерева с элементами старинного декора и т.д., поэтому им требуется время для адаптации к современным веяниям.

Так же как и во всех странах ИКЕА открывает свои магазины не в центре города, а пригороде с целью экономии средств на аренду земельного участка, что в свою очередь позволяет ей сделать цены на свои товары еще более доступными.

Маркетинговые коммуникации в России применяются точно такие же, как и в других странах. Главным козырем ИКЕА так и осталась — непрямая почтовая рассылка фирменных каталогов.

У компании есть свой фирменный сайт, на котором покупатель может посмотреть каталог и узнать информацию о проводимых акциях любого из 13 магазинов (конец 2011г). С помощью сайта ИКЕА можно проверить наличие на складе ближайшего магазина ИКЕА нужного товара. На сайте можно посмотреть схему проезда к ближайшему магазину ИКЕА. В ИКЕА можно получить моментальный кредит. В ИКЕА можно купить мебель, но и получить широкий спектр дополнительных услуг:

Концепция торговли мебелью креативна и доступна. Поэтому идея рекламной кампании — «большой магазин для большой страны» — понятна. Для создания рекламы ИКЕА выбирала партнера в России на основе тендера. Были задействованы все медиа: наружная реклама, телевидение, радио, пресса в небольших объемах. Вся кампания представлялась огромной акцией, которая в результате оказалась выигрышной. В день официального открытия магазина ИКЕА сотрудники и журналисты пробирались к входу с трудом.

источник