Меню Рубрики

Как применять анализ пять сил портера

5 сил Портера — пример анализа с пошаговой инструкцией и таблицей. Разбор методики для предприятия простыми словами.

А что будет с бизнесом через 5 лет? Насколько оправдан запуск нового товара или услуги? Как сильно изменится конкуренция в нише? Эти вопросы постоянно преследуют владельцев малого бизнеса. И это неудивительно, ведь ситуация на рынке изменчива.

То, что было популярно сегодня, завтра может стать неактуально. Лояльные клиенты могут уйти в конкурентам, а поставщики удвоить цены, посчитав себя монополистами. Как можно прогнозировать эти изменения?

В работе с клиентами мы часто используем метод оценки рисков под названием 5 сил Портера, пример анализа которого я покажу в этой статье . Уделите всего 10 минут прочтению и узнайте, как обезопасить свой бизнес в перспективе. Итак, поехали!

Теория Майкла Портера для оценки потенциальных рисков была разработана в далеком 1979 году, но сохранила популярность по сей день. Она заключается в оценке возможных неблагоприятных событий, которые могут так или иначе оказать влияние на бизнес в будущем. Анализ проводится в разрезе 5-ти факторов, или так называемых сил.

5 сил Портера, влияющих на развития бизнеса:

  • Покупатели (клиенты);
  • Поставщики (если их нет, просто не учиваются);
  • Действующие конкуренты;
  • Новые конкуренты;
  • Товары-заменители.

Создатель теории утверждает, что каждый из этих факторов оказывает определенное давление на бизнес. В некоторой степени они считаются внешними (поскольку компания никак не может на них повлиять).

Однако эксперты в области маркетинга утверждают, что анализ по методу 5 сил Портера все же больше является внутренним, поскольку изучает влияние факторов на конкретную компанию с учетом ее сильных и слабых сторон. В результате владелец бизнеса получает эффективную стратегию развития бизнеса, минимизирующую риски в будущем.

Этот метод анализа позволяет произвести оценку перспективы развития бизнеса (через 5,10 лет и более). То есть он будет актуален в том случае, если вы планируете запуск новой стратегии развития, выпуск нового продукта или анонсирование услуги.

Также методика подойдет владельцам стартапов, которые хотят оценить возможные риски в перспективе развития проекта. Или тем, кто только выбирает бизнес-нишу для инвестирования.

Плюсы анализа по методу 5 сил Портера:

  • Оценка рисков. С помощью методики вы определите, какие факторы могут угрожать развитию бизнеса в будущем;
  • Оценка бизнес-процессов. Проанализировав внутреннюю кухню предприятия, вы узнаете, что способствует развитию, а что, наоборот, тянет вниз.
  • Принятие грамотных решений. Сопоставление возможных внешних угроз и слабых мест в компании позволит вам разработать грамотную стратегию будущего развития.

Этот метод оценки помогает принимать рациональные решения. В некоторых случаях это может быть закрытие предприятия с целью исключения банкротства и долгов в будущем. Например, в том случае когда стратегия заведомо убыточна.

Что касается минусов методики, то можно смело сказать, что теория гениального Майкла Портера неэффективна для быстрого принятия решений здесь и сейчас. Напоминаю, что она ориентирована на перспективу, 5,10 и более лет. Если вам молниеносно нужен результат, рекомендую прочесть статью про SWOT-анализ (откроется в новой вкладке).

Чтобы правильно расшифровать результаты анализа, давайте более детально разберем, что представляет собой каждая сила, задействованная в методике Портера. Рассматривать будем на примерах малого бизнеса. Поскольку крупные бренды более устойчивы к изменению внешних факторов.

Все течет, все меняется. Это касается и предпочтений клиентов. Сегодня они любят одно, а завтра — другое. Когда это касается одного двух-человек, ничего страшного. Но вот когда критерии выбора меняются массово, это может привести к краху бизнес-системы и банкротству.

Задумайтесь, еще каких-то пять лет назад никто и знать не знал об экопродуктах. В то время как сегодня каждый ЗОЖник стремится есть только полезную пищу в борьбе за дополнительные годы своей жизни.

Вот еще один пример из жизни. Раньше люди большое внимание уделяли упаковке компании (логотипу, фирменному стилю и пр.). Для них это было показателем качества. Сейчас этим уже никого не удивить. Клиенты больше покупают у компаний, во главе которых стоит сильный руководитель (работающих на базе личного бренда).

Конечно, такие изменения в широких массах не происходят спонтанно. Их можно прогнозировать. Нам важно предусмотреть все случаи, при которых клиенты могут изменить свою точку зрения или уйти к конкурентам. Для этого собственно и производится анализ по методу Портера.

Если у вас нет поставщиков, можете смело пропустить этот пункт. Ну а если есть, тогда советую внимательно изучить эту информацию.

Какую угрозу могут представлять вам поставщики в будущем? Представьте, что в один прекрасный момент они начнут отпускать только ограниченное количество товаров в одни руки из-за недостатка сырьевых материалов.

Или, допустим, поставщик возомнит себя монополистом и установит свои правила игры, вплоть до минимальной закупки в размере нескольких млн рублей. А если вообще все перевернется вверх дном, и он начнет напрямую продавать продукт конечному потребителю, открыв сеть своих магазинов.

В таком случае малому бизнесу, скорее всего, придется искать другого поставщика и внедрять в свою товарную матрицу его продукцию. Из-за этого может возрасти себестоимость, и не факт, что рынок окажется готов к такому. Он вполне будет рад переключиться на других более гибких предпринимателей с другими поставщиками, с которыми у вас нет связи.

Думаю, каждый действующий предприниматель понимает, насколько это страшная сила — конкуренция. Я решила объединить действующих и новых конкурентов в один раздел, так как принцип здесь остается единым. В первом случае влияние на бизнес оказывает действующая конкуренция, а во втором оцениваются возможные риски при появлении новых участников игры.

Анализ текущих конкурентов позволит понять, что вас ждет в будущем при планомерном развитии, например, если вы просто будете плыть по течению, без внедрения новых стратегий.

Изучение потенциальных конкурентов дает понимание того, что же будет с нишей и вами в том конкретном случае, если они появятся. Хватит ли всем прибыли, хватит ли спроса. С одной стороны, сильная конкуренция стимулирует развитие бизнес-сферы, но только до определенного уровня. Но с другой стороны, важно понимать, когда нужно перестроиться или ввести инновации.

Однажды к нам обратилась компания по установке пластиковых окон. Проведя анализ по Портеру, мы увидели, что при данном количестве текущих конкурентов, компания просто загнется. Поэтому срочно нужно было работать над разработкой лендинга с УТП, чтобы чем-то выделиться на фоне конкурентов.

Незаменимых людей нет. А есть ли незаменимые товары? Конечно, нет. У каждого продукта есть свой заменитель (скоро я в отдельной статье расскажу про товары-субституты). Пока запомните, что одну и ту же проблему можно решить разными путями. К примеру, хороший вечерний отдых нам может обеспечить поход в боулинг, суши, кино или ресторан. Это разные услуги, но они решают одну и ту же цель.

Странно, но в методике Портера нет разграничения между действующими и потенциально возможными товарами-заменителями. Хотя, очевидно, это стоило бы сделать.

Многие ошибочно не уделяют должного внимания товарам-заменителям. И зря. Поскольку, когда продажи одних растут, продажи других так или иначе падают. Это абсолютно логично. Простой пример: когда растут продажи мороженого в летний сезон, соответственно, уменьшается спрос в стоящем рядом киоске с прохладительными напитками.

Сразу определимся с тем, что провести анализ можно поверхностно и углубленно. Я покажу вам два варианта. Но лично скажу, что второй — более аргументированный и справедливый, в то время как экспресс-аналитика позволяет получить только базовое представление о ситуации.

Во-первых, нужно делать таблицу. Для этого следует выписать пять конкурентных сил по Портеру в столбик, а в верхнюю строку вынести такие параметры оценки, как:

  • Наличие проблемы. Оцените наличие той или иной угрозы для вашего бизнеса (например, по шкале от 1 до 10).
  • Негативное влияние. Оцените, насколько сильно эти угрозы оказывают негативное влияние на вашу компанию (по той же шкале).
  • Возможности устранения проблемы. Впишите цифру, которая покажет, насколько вам под силу устранить угрозу.

Также необходимо предусмотреть столбик, в который будет вписан конкретный результат.

  • Результат = Наличие проблемы + Негативное воздействие — Возможности устранения проблемы.

Экспресс анализ 5 сил Портера на примере магазина

Например, магазин по продаже наручных часов расположен в торговом центре. Вместе с вами работает всего 1 или максимум 2 конкурента, поэтому в строке «Имеющиеся конкуренты» укажем 4. В столбце про отрицательное влияние укажем 8, так как, допустим, мы располагаемся в конце коридора, а конкуренты стоят ближе ко входу и переманивают посетителей. В ячейке возможностей поставим 5, так как, если появятся свободные места, мы можем переехать ближе.

Воспользовавшись нехитрым подсчетом «(4+8)-5» мы получаем результат в виде цифры 7. Это значит, что угроза со стороны имеющихся конкурентов имеет рейтинг 7. Много это или мало? Вопрос риторический, но мне кажется, что много, исходя из оценки по 10-бальной шкале. Экспресс метод позволяет увидеть только общую картину. Чтобы досконально разобраться в проблеме, советую все же изучить углубленный метод анализа. Он более аргументированный.

Итак, в предыдущем варианте мы по сути ставим цифру с потолка. Наверняка это вызвало у вас внутренний протест. Не спешите расстраиваться, сейчас я все объясню.

Чтобы более достоверно определить рейтинг для каждой силы и не брать цифру с потолка, будем использовать специальные критерии оценки, предложенные самим Майклом Портером. Он создал ряд наводящих вопросов для каждого фактора, позволяющих относительно достоверно оценить их силу.

5 сил портера: пример анализа предприятия

Чтобы грамотно определить рейтинг для каждой силы, нужно:

  • Ответить на 4 вопроса (левая колонка таблицы). Напротив вопросов стоят по три варианта ответа с определенным числовым значением. Поставьте плюсик напротив правильного.
  • Подсчитайте общее количество баллов (приплюсуйте все баллы по каждому ответу) и сравните их с результатами, предложенными Портером.
  • Сделайте это для каждой из 5 сил.

Разбор силы давления текущих конкурентов:

В примере показан итоговый балл 8, что попадает в категорию: средний уровень конкуренции внутри отрасли.

Разбор силы давления клиентов:

Разбор силы давление новых конкурентов:

Разбор силы давления поставщиков:

Разбор силы давления товаров-заменителей:

Итак, если вас заинтересовали 5 сил Портера, тогда получите полную таблицу с примером анализа предприятия . Вам не придется перепечатывать вопросы вручную. Вы сможете заполнить файлик и ускорить процесс проведения анализа.

Допустим, вы провели анализ 5 конкурентных сил Портера (пример смотрите выше) и установили рейтинг для каждой из них. Это позволило увидеть, насколько сильную и серьезную угрозу они представляют для вашей компании в будущем. Что делать дальше?

Теперь нужно дать краткое описание и определиться с направлениями, в которых следует приложить усилия для минимизации или ликвидации последствий в будущем.

  • Например, если угрозы со стороны товаров-заменителей не планируется, рационально поддерживать и совершенствовать уникальность текущего товара. А при наличии повышенной опасности со стороны новых игроков, оптимальным вариантом будет производить непрерывный мониторинг предложений конкурентов, чтобы не прозевать этот момент.

Результат оценки примерно должен выглядеть так:

Таким образом, после проведения анализа вы получите четкую стратегию развития на несколько лет вперед по каждой силе Портера. Это позволит минимизировать риски появления убытков и банкротства. Мы неоднократно проводили подобную аналитику для наших клиентов и могу с уверенностью сказать, что она работает.

А вы знаете, в чем еще плюс этой методики? В скорости проведения, да, все можно сделать за несколько часов, если постараться. А все благодаря тому, что изучаются внутренние процессы внутри компании. Вам не нужно досконально внедряться и изучать всех конкурентов.

Для максимально эффективной оценки, рекомендую отвечать на вопросы совместно с командой или руководителем маркетинга. Это позволит исключить субъективный подход к решению проблем.

  • Напоминаю, что для принятия быстрых молниеносных решений здесь и сейчас лучше воспользоваться методом SWOT-анализа, который также подробно расписан в нашем блоге. Он позволяет получить наглядное представление о процессах, протекающих внутри компании, и рационально подойти к разработке стратегии на ближайшее время (буквально на следующую неделю или месяц).

Многих собственников бизнеса подобные анализы пугают. Да и маркетологи от них не в восторге. Но, как видите, в этом нет ничего страшного. Просто нужно сесть и подумать, реально оценить текущее положение дел в компании, записать данные в таблицу и подсчитать баллы. Далее на основании этого нужно проработать стратегию работы по каждому направлению.

  • Надеюсь, метод 5 сил Портера, пример анализа которого мы только что рассмотрели, будет вам полезен. На самом деле, текущих знаний будет достаточно для базовой оценки, как минимум.

И помните, что эта методика не принесет вам деньги в текущий момент времени, прямо здесь и прямо сейчас. Она все же больше ориентирована на перспективу. Но, согласитесь, что бизнес создается не для того, чтобы по-быстрому срубить денег и жить на Гавайях. В этом деле преимущественно все всегда работает на перспективу. Будем надеяться, что она наступит в ближайшее время, а пока выше нос и к делу!

Все, скучная теория закончилась…Теперь попробуйте и оцените, насколько эффективно это работает на деле. Ну а если вам нужна профессиональная помощь маркетолога, я всегда к вашим услугам. Пишите мне лично Вконтакте или на почту.

Также рекомендую вступить в нашу группу , чтобы получать выжимку полезной информации в сфере маркетинга. Мы постоянно публикуем свежий контент, делимся опытом работы с малым и средним бизнесом, рассматриваем интересные кейсы и предоставляем практические инструменты, такие как таблица для оценки 5 сил Портера.

Автор блога — Юлия Чмыхало

источник

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу. Майкл Портер, 2008 год

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

  • рыночная власть покупателей
  • рыночная власть поставщиков
  • угроза вторжения новых участников
  • опасность появления товаров — заменителей
  • уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция
Читайте также:  Какие анализы сдать при кровотечение

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Рис.1 Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

  • Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.
  • Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Рекомендуем перейти к статье «Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера», в которой описана пошаговая инструкция использования модели конкуренции пяти сил на практике. К статье прилагается удобный шаблон в формате Excel.

Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.

Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.

Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.

Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.

Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.

Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.

Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли.

Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков.

Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем.

Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции.

Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:

  • Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке.
  • Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.
  • Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).
  • Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров:

  • Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению.
  • Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.

Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличие в отрасли следующих условий:

  • Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж.
  • Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга.
  • Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли.
  • Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков.
  • Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон анализа конкуренции по Портеру можно скачать в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

источник

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли [1] .

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера» при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

  • склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей
  • сравнение цены и качеств продуктов-заменителей
  • стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя
  • уровень восприятия дифференциации продукта

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

  • наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)
  • необходимость затрат на дифференциацию продукта
  • стоимость бренда
  • стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки
  • стартовые затраты для новых игроков
  • доступ к дистрибуции
  • преимущества в себестоимости
  • преимущества в положении на кривой приобретения знаний
  • ожидаемые ответные действия старых игроков
  • реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

  • сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
  • степень дифференциации сырья и исходных материалов
  • наличие заменителей поставщиков
  • сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
  • солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)
  • угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
  • сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

  • концентрация потребителей к уровню концентрации компании
  • степень зависимости от существующих каналов дистрибуции
  • количество потребителей
  • сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании
  • доступность информации для потребителей
  • возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)
  • доступность существующих продуктов-заменителей
  • ценовая чувствительность потребителей
  • отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

  • количество конкурентов
  • уровень роста рынка
  • критерии насыщения рынка
  • барьеры входа в отрасль
  • барьеры выхода из отрасли
  • отличительные черты конкурентов
  • уровень затрат конкурентов на рекламу
  • амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

  • покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
  • цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
  • нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

источник

При проведении конкурентного анализа М. Портера (1998) изучаются пять фундаментальных конкурентных сил, которые определяют степень привлекательности отрасли: угроза появления новых участников, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза появления продуктов (товаров и услуг)-субститутов и конкурентная борьба (рис. 1).

Конкурентный анализ помогает понять зависимости, существующие в отрасли, и динамику их изменений и позволяет компании принимать стратегические решения исходя из наиболее защищенной и экономически привлекательной позиции.

Читайте также:  Как сделать анализ анкетирования пример

Этой моделью можно воспользоваться для более полного и глубокого понимания общеотраслевого контекста, в котором анализируемый бизнес уже осуществляется. Но компания может провести такой анализ и для изучения привлекательности новой отрасли, чтобы определить, насколько потенциально рентабельны новые товары, услуги и виды бизнеса. К этой модели также можно прибегнуть и для оценки стратегической позиции компании на ее рыночном пространстве, так как при ее применении учитывается широкий состав участников, а не только самые очевидные или действующие «по соседству» компании. Благодаря такому подходу можно хорошо разобраться как в сильных сторонах, обеспечиваемых нынешней конкурентной позицией компании, так и в той позиции, которую она хотела бы занять.

Модель 5 сил Портера помогает на основе пяти фундаментальных сил оценить все конкурентное пространство во всех перспективах. Установив мощь и направленность каждой из этих сил, можно быстро оценить степень прочности позиции, занимаемой компанией в настоящее время, а также то, какую она может получать прибыль или может ли она сохранять рентабельность, осуществляя деятельность в конкретной отрасли.

Вы можете воспользоваться этой моделью и оценить степень конкурентоспособности вашей компании по каждой из учитываемых в ней сил.

Существуют ли входные барьеры, препятствующие появлению на рынке новых соперников?

  • Чем сильнее себя проявляет экономия на масштабах ведения бизнеса, тем выше входной барьер.
  • Новичкам тяжелее соперничать, если их конкурентами являются участники с известным брендом, особенно если потребители относятся к ним лояльно (например, Coca-Cola).
  • Входу на рынок препятствуют высокие требования (повышенный риск) к первоначальным вложениям капитала.
  • Огромным преимуществом для уже действующих на рынке участников являются высокие затраты на переход на другие продукты, т. е. так называемые затраты на переключение.
  • Претенденту на деятельность на новом рынке надо выяснить, насколько труден доступ к каналам дистрибуции и нет ли каких- либо юридических ограничений.
  • Ему также надо определить, есть ли у уже действующих на этом рынке компаний преимущества по издержкам, которые не зависят от масштабов рынка (они могут быть обеспечены, скажем, патентами, лицензиями, фирменными ноу-хау, благоприятными условиями доступа к сырью, наличием капитальных активов или опытных работников, полученными субсидиями).
  • Отрасль, деятельность которой регулируется органами власти, может ограничивать число участников в ней, требуя от желающих получения лицензии на осуществление деятельности (примером такого подхода можно назвать универсальную систему мобильной связи — Universal Mobile Telecommunications System, UMTS).
  • Новички с большей готовностью выходят на новый для себя рынок, если полагают, что сила и масштабы ответных действий со стороны тех, кто уже действует там, т. е. старожилов, будут незначительными.
  • Следует учитывать и возможность установления в отрасли запредельно высоких цен «за вход»: чем большую прибыль могут получить новички, тем больше они будут стремиться попасть в отрасль.
  1. Субституты

Насколько легко можно заменить ваш товар или услугу другим товаром или услугой?

Например, для поезда субститутом выступает автобус. Портер утверждает, что особенно должен настораживать субститут, значительно отличающийся в лучшую сторону от компромиссного варианта, выбранного на основе цены продукта и его основных характеристик.

  1. Рыночная власть покупателей

В какой мере покупатели могут диктовать свои условия?

  • Если покупатели приобретают продукт в большом количестве, они с большей вероятностью могут добиться более выгодной для себя цены. Например, крупные бакалейные магазины розничной торговли (ритейлеры) приобретают продукцию по более низким оптовым ценам, чем небольшие магазины.
  • Чем большая часть затрат приходится на закупочную цену продукта, тем труднее покупателю торговаться с поставщиком или продавцом.
  • При сделках с недифференцированными товарами и услугами покупателю легче манипулировать поставщиками и продавцами, которые понимают, что он может совершить покупку в другом месте.
  • При низких затратах на переключение рыночная власть покупателей возрастает.
  • Покупатели с низкими доходами более жестко торгуются при заключении сделки.
  • При явно выраженном потенциале свойства «сделай сам» у продукции или возможности осуществления обратной интеграции рычаги рыночной власти покупателей становятся более мощными. Наличие хотя бы частичного собственного производства или неполной интеграции не только выступает как мощный инструмент давления на продавца, но и помогает покупателю лучше понять, какими на самом деле являются затраты поставщика!
  • Чем в меньшей степени показатели деятельности покупателя зависят от анализируемого продукта, тем большее внимание такой покупатель обращает на цену.
  • Чем лучше покупатель информирован о продукте, тем более сильной является его позиция при переговорах с поставщиком.
  1. Рыночная власть поставщиков в отрасли

Какова степень влияния поставщиков?

Поставщики могут в значительной степени влиять на величину рентабельности в отрасли и на то, как в ней распределяется маржа прибыли. Конкретно степень этого влияния зависит от нескольких рычагов, которыми поставщики могут воспользоваться. Конкурентные силы, имеющиеся в их распоряжении, фактически являются зеркальным отражением сил, которыми могут воспользоваться покупатели.

  • В ситуации, когда небольшое число поставщиков обслуживают относительно много покупателей, первые могут диктовать свои условия вторым.
  • При отсутствии субститутов рыночная власть поставщиков возрастает: у покупателей просто мало возможностей для выбора.
  • Поставщики, обслуживающие различных потребителей, отрасли и каналы дистрибуции, обладают более высокой рыночной мощью.
  • Эта мощь является значительной, если продукт жизненно необходим вашей компании или имеет для нее высокую ценность.
  • Если компания несет большие издержки при смене поставщика или если ее активы в этом случае быстро обесцениваются, рыночная мощь поставщика возрастает.
  • То же самое происходит и тогда, когда поставщик осуществляет прямую интеграцию, производит продукцию для ваших потребителей и продает ее им.
  1. Существующие конкуренты

Какими преимуществами обладают конкуренты? Соперничество на рынке между уже действующими там участниками, несмотря на то что рассматривается последним, является такой же важной силой, как и все остальные. Его наличие приводит к различным тактическим приемам борьбы, в частности к агрессивному ценообразованию и продвижению продуктов, сражениям за потребителей или за каналы дистрибуции, повышению качества обслуживания. Если имеет место эскалация действий и ответных ходов на них (что, к примеру, происходит при развязывании ценовой войны), в конечном счете в проигрыше могут оказаться все участники отрасли. В то же время войны в рекламной сфере могут в итоге оказаться успешными в том случае, если победителю удастся продемонстрировать разницу между компаниями и предлагаемыми ими брендами. По мере того как в отрасли увеличивается число применяемых маркетинговых приемов и используемых технологий, а происходящее там соперничество и его интенсивность меняются, о конкурентной угрозе со стороны действующих в отрасли участников можно судить по следующим фактам, которые в этом случае выступают в роли предупредительных сигналов:

  • наличие большого числа конкурентов или приблизительное равенство их сил;
  • медленный рост отрасли, что побуждает участников больше стремиться к выделению своих рынков, чем ориентироваться на расширение отраслей производства;
  • высокие постоянные издержки и накопленные базы активов заставляют участников конкурировать по таким показателям, как скорость оборачиваемости запасов и коэффициент загрузки мощностей;
  • продукты считаются относящимися к товарам широкого потребления и доступны потребителям при низких издержках, из-за чего покупатели легче меняют поставщиков, чтобы получить более выгодную для себя цену, не подвергаясь при этом высокому риску;
  • разнообразие соперников и применяемых ими стратегий, из-за чего трудно прогнозировать, какими будут следующие шаги конкурентов;
  • высокие ставки при ведении бизнеса, например необходимость решения сложной задачи — создания потребительской базы в сотовой связи или осуществления продаж через Интернет;
  • высокие барьеры ухода с рынка, обусловленные экономическими, стратегическими, эмоциональными или юридическими причинами. В качестве таких препятствий выступают специализированные активы, которые трудно продать, постоянные издержки, необходимые для выхода из отрасли (связанные, например, с соглашениями с работниками; затраты, связанные с урегулированием других соглашений), и наличие активов или брендов, стратегически важных для самой компании или ее партнеров.

Один из наших клиентов, национальная железнодорожная компания, в своей деятельности столкнулся с действиями большого числа уже имеющихся и потенциально возможных конкурентных сил, которые можно описать при помощи модели 5 сил Портера.

Ситуация на рынке, на котором осуществляла свою деятельность эта компания, с каждым днем ухудшалась, а субсидии правительства быстро уменьшались. К тому же на этот рынок своевременно сумели выйти новые местные железнодорожные компании, сделав ставку на обслуживание самых рентабельных сегментов перевозок. В сложившихся условиях коммерческие потребители’, чтобы повысить гибкость своих действий или снизить издержки, сумели легко переключиться на услуги автодорожного и водного транспорта. Компания- клиент оказалась под огромным давлением, оказываемым органами власти, которые требовали от нее повышения прибыли на инвестированный капитал за счет будущего публичного размещения акций и при этом одновременно сохранения некоторых из прежних услуг. Современный стиль управления альтернативными видами транспорта и наличие частных автоперевозчиков стали серьезной угрозой для нашего клиента. Свою роль в этом процессе сыграло и ослабление правительственного контроля за конкуренцией, которое побудило ряд иностранных железнодорожных компаний использовать выгодные возможности, имеющиеся на национальном рынке нашего клиента. В числе клиентов анализируемой здесь компании была (и по-прежнему остается) одна мощная группа, занимавшаяся перевозками пассажиров. Если рассматривать ситуацию с точки зрения поставщиков, цены на горючее, транспортные материалы и затраты на труд работников возрастали.

Определить и структурировать поле деятельности нашего клиента, на котором он конкурировал с другими участниками рынка, помогла модель пяти сил Портера. Компания прибегла к ней в ходе процесса разработки своей стратегии (рис. 2).

Пример модели пяти сил Портера

Примечание. Рисунок и описание ситуации были изменены, чтобы, с одной стороны, приблизить их к рассматриваемой модели, а с другой — не раскрыть всех значимых фактов, относящихся к деятельности описываемой компании.

Хотя модель 5 сил Портера наиболее широко используется при проведении стратегического анализа и является общепризнанной, у нее есть один серьезный недостаток: в ней обычно уделяется повышенное внимание внешним силам и тем способам, при помощи которых компания может им противостоять. Но в ней в гораздо меньшей степени учитываются сильные стороны самой компании и ее способность создавать свои компетенции независимо от внешних сил. С учетом сказанного эту модель по ее природе можно характеризовать скорее как реактивную, а не проактивную, и поэтому пользоваться ею лучше в сочетании с анализом, проводимым по принципу изнутри наружу. Некоторые специалисты утверждают, что модель пяти сил Портера может помочь добиться более высоких результатов и разработать более надежную стратегию, если ее применять вместе с ресурсной теорией (resource-based view, RBV).

источник

Конкуренция — одна из самых больших угроз для бизнеса, будь это только что созданный стартап или крупная корпорация. Очень важно знать, кто ваши конкуренты и как их действия на рынке могут повлиять на ваши позиции.

Инвесторы и аналитики рынка находятся в постоянном поиске возможностей для анализа рынка, чтобы лучше понимать позиции и сильные стороны компаний в конкретной отрасли. Одним из инструментов фундаментального анализа, который выходит за рамки простого изучения финансовых показателей, является модель пяти сил Майкла Портера.

Разработанная в 1979 году Майклом Портером, модель пяти сил рассматривает пять факторов, понимание которых помогает определить, способен ли бизнес быть прибыльным исходя из информации о других компаниях в этой области, поставщиках и потребителях. В статье для Harvard Business Review Майкл Портер писал, что понимание конкурентных сил и их основополагающих причин позволяет определять текущую прибыльность отрасли, прогнозировать развитие и влиять на конкурентов. За вклад в изучение конкуренции Портер несколько лет возглавлял рейтинг Thinkers50.

Майкл Портер считал понимание конкурентных сил и отраслевой структуры решающим фактором при принятии эффективных стратегических решений. Согласно модели Портера пять сил формируют конкуренцию в отрасли.

Эта сила показывает уровень власти поставщиков — насколько они влияют на цены. Если поставщики имеют достаточно власти, чтобы неконтролируемо повышать цены, это очень сильно снижает прибыльность бизнеса. Эта же сила рассматривает количество доступных поставщиков — чем их меньше, тем выше власть у каждого из них. Предприятия находятся в более стабильном положении с большим количеством доступных поставщиков.

Эта сила рассматривает способность потребителей влиять на ценообразование. Если потребителей мало, а продавцов — много, власть потребителей становится очень ощутимой. Они легко могут переключаться между производителями, что также делает рынок нестабильным.

Эта сила рассматривает, насколько интенсивна конкуренция в настоящее время на рынке, она определяется количеством существующих на рынке игроков — ваших прямых конкурентов, и их способностями. Высокий уровень конкуренции подразумевает несколько предприятий, предлагающих практически идентичные товары или услуги. В такой ситуации потребители могут легко переключить свое внимание с одной компании на другую. Высокая конкуренция вызывает маркетинговые войны и демпинг цен, что негативно сказывается на рынке.

Эта сила рассматривает, насколько легко к существующему рынку могут присоединиться новые участники.Чем легче новому конкуренту появиться в сфере, тем в большей опасности оказывается доля рынка каждого из существующих участников. Барьеры отрасли для входа новых участников могут выражаться в абсолютных преимуществах по стоимости на продукт, хорошо известных брендах, действующих на рынке и доступа к материалам.

Здесь изучается, насколько легко потребитель может перейти к новому продукту с более низкой ценой и большей функциональностью. Определяется готовность покупателя к замене и эффективность товара-заменителя, а также затраты на переключение на товар-заменитель.

На примере производителя и интернет-магазина спортивной одежды Under Armor можно с легкостью определить способы применения модели Портера.

Разнообразная база поставщиков ограничивает эту силу. Продукция Under Armor выпускается десятками производителей, которые располагаются во многих странах мира.

Under Armor работает как с оптовыми заказчиками, так и с клиентами напрямую. Оптовые покупатели, такие магазины, как Dick’s Sporting Goods и Sports Authority, оказывают существенное влияние на компанию, поскольку они могут заменить продукцию Under Armor товарами конкурентов ради получения большей прибыли. Конкурентоспособность конечных потребителей ниже, поскольку Under Armor — устоявшийся и признанный бренд.

Читайте также:  Простата анализ какие надо сдать

Under Armor сталкивается с интенсивной конкуренцией со стороны Nike, Adidas и периодически появляющихся новых игроков. Nike и Adidas располагают значительно большими ресурсами, делают игру для захвата большей доли на рынке спортивной одежды делают ставку на инновационные модели, чье главное преимущество заключается в их новшестве. Under Armor не создает патентов на ткани или способы производства, поэтому модельный ряд этой компании не уникален и может быть скопирован в будущем.

Крупные затраты на брендинг и рекламные кампании ограничивают появление новых игроков на рынке спортивной одежды. Появление на рынке новых конкурентов для Under Armor маловероятно, но возможно.

По оценке аналитиков, спрос на спортивную одежду и спортивное оборудование в ближайшее время не должен падать, поэтому с этой стороны для Under Armor в обозримом будущем нет никаких видимых угроз.

Ниже приведен анализ конкурентных сил на примере индустрии напитков и компании Coca-Cola.

Со стороны поставщиков угроза минимальна. Основными ингредиентами для безалкогольных напитков являются газированная вода, фосфорная кислота, подсластитель и кофеин, поэтому поставщики не сконцентрированы в одном месте и не дифференцированы. Coca-Cola, вероятно, является крупным или даже крупнейшим клиентом любого из поставщиков этой продукции.

Конечные потребители не оказывают влияния на компанию. Крупные ритейлеры могут пытаться оказать давление, но не будут иметь решающего мнения из-за высокой лояльности конечных потребителей к бренду Coca-Cola, поэтому угроза со стороны этой силы минимальная.

В настоящее время основным конкурентом компании является Pepsi, которая также выпускает широкий ассортимент напитков под своим брендом. Coca-Cola и Pepsi являются доминирующими брендами в области, поэтому часто выступают спонсорами крупных международных мероприятий. На рынке присутствуют и другие бренды, которые добились популярности, но не достигли уровня признания компаний Coca-Cola и Pepsi.

С одной стороны, входные барьеры для новых игроков в индустрии напитков очень низкие, поэтому на рынке регулярно появляются новые бренды со стоимостью, аналогичной ценам на продукцию Coca-Cola. С другой стороны, Coca-Cola представляется не только как напиток, но и как бренд. В течение очень длительного времени компания занимает значительную долю рынка, поэтому лояльные клиенты едва ли переключатся на новых игроков.

На рынке существует большое количество энергетических напитков, лимонадов и соков, поэтому уровень угрозы довольно высокий. Кроме того, вкус напитков Coca-Cola не уникален, в слепых исследованиях потребители не могли отличить ее вкус от вкуса ближайшего конкурента — Pepsi.

Как только вы проанализируете пять угроз, можно начинать реализовывать стратегию по расширению вашего конкурентного преимущества. С этой целью Майкл Портер разработал три общие стратегии, которые, за счет своей универсальности, могут быть применимы в любой отрасли и компанией любого размера.

Ваша цель — увеличение прибыли за счет снижения издержек при сохранении стандартных отраслевых цен. Второй вариант — увеличение доли на рынке за счет снижения цен с сохранением прибыли.

Чтобы реализовать эту стратегию, работайте над продукцией своей компании, делая ее существенно отличающейся от продукции конкурентов. Это повысит конкурентоспособность ваших товаров и их ценность для целевой аудитории.

Выбирайте узкие ниши для продвижения своей продукции. Успешная реализация этой стратегии требует максимального понимания рынка, его продавцов, покупателей и ваших конкурентов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

источник

(Five forces, Competitive Forces model)

Модель 5 сил конкуренции Портера используется для понимания структуры отрасли, анализа ее привлекательности с точки зрения получения прибыли, оценки конкуренции и разработки стратегии бизнеса. Создана Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Наиболее популярна среди бизнесменов. Назначение модели: организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или создать уникальную бизнес-модель и получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли. (Важно: анализ делается на данный момент, расстановка 5 сил достаточно динамична и не предполагает прогнозирования и будущих сценариев — это вы можете делать в последующем SWOT — анализе).

  1. Анализ рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers) – насколько сильно положение поставщиков, сколько существует потенциальных поставщиков, способны ли они диктовать цены, повышать цены?
  2. Анализ рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers) – насколько сильная позиция покупателей, могут ли они требовать снижения цены, могут ли они объединиться и осуществлять совместные закупки?
  3. Анализ конкуренции среди существующих игроков (Rivalry among the players) – присутствует ли сильная конкуренция между игроками, есть ли игрок-лидер, есть ли доминирующая группа или все равны по силе и размеру?
  4. Анализ появления новых игроков (Entry of competitors) – насколько легко новые игроки могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль, насколько легко они могут начать конкурировать?
  5. Анализ появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes) – насколько просто заменить продукт или услугу по более низкой цене и с большими функциональными возможностями?

Графическое изображение модели 5 сил Портера

Модель 5 сил конкуренции Майкла Портера

Давайте рассмотрим, на какие аспекты мы должны обратить свое внимание при анализе.

  • Сколько поставщиков на рынке и сколько среди них сильных игроков?
  • Много ли покупателей и не конкурируют ли покупатели за поставщика? Практическая сессия Категорийный менеджмент в снабжении производства
  • Географическое расположение поставщиков и их сосредоточенность в интересующем нас месте (например, поставщиков в России может быть 350, а на Чукотке нет ни одного и никто туда везти не собирается, готовы лишь отгрузить с ближайшего склада, расположенного где-нибудь в Хабаровске)
  • Силен ли бренд поставщика? Много ли конкурирующих между собой брендов? Насколько важен нашим покупателям бренд поставщика, повлияет ли он на их решение о покупке?
  • Способны ли поставщики снижать издержки? Какова доходность поставщиков? Вынуждены ли они поднимать цены?
  • Планируют/угрожают ли поставщики стать вашими конкурентами (например, создать собственное предприятие розничной торговли)?
  • Есть ли среди ваших конкурентов игроки, которые могут совершить обратную интеграцию с вашими поставщиками, а те готовы к этому?
  • Предоставляют ли ваши поставщики стандартизированный, серийный или уникальный продукты?
  • Большой ли ассортимент у ваших поставщиков и дифференцированы ли их продукты?
  • Насколько поставщики ориентированы на качество и готовы к предоставлению дополнительных услуг? Выше ли их уровень производства, чем в вашей отрасли?
  • Является ли ваша отрасль ключевой группой клиентов для поставщиков или фоновой?
  • Легко ли поставщикам найти новых клиентов? Каковы затраты на переключение?
  • Готовы ли поставщики к сотрудничеству?
  • Сколько продавцов и покупателей в отрасли? Каково их географическое расположение? Есть ли глобальные игроки? Какова интенсивность роста отраслей покупателей?
  • Стандартизированы ли продукты? Могут применяться в одной или множестве отраслей?
  • Какова доля стоимости вашей продукции в стоимости товаров компаний-покупателей?
  • Какова роль качества и услуг? Влияет ли ваша продукция на качество товаров и услуг ваших покупателей? Позволяет ли ваша продукция добиться клиентам существенной экономии?
  • Существуют ли угрозы вертикальной интеграции в отрасли? Могут ли покупатели начать собственное производство?
  • Насколько прибыльна отрасль клиентов? При низкой прибыльности они будут чрезвычайно чувствительны к цене поставок.
  • Легко ли покупателям поменять поставщика? Каковы затраты на переключение?
  • Какова структура конкуренции? Конкуренция более интенсивна там, где есть множество равных игроков и менее интенсивна, если есть один явный лидер.
  • Какова структура затрат в отрасли? Насколько высоки постоянные издержки? Какова способность отрасли к снижению издержек?
  • Высоки ли затраты переключения? Конкуренция снижается, если покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (например, можно перейти на автономные альтернативные источники электроэнергии, но это будет очень дорого)
  • Какие стратегии используют игроки? При наличии конкурентов, использующих агрессивные стратегии роста, конкуренция будет более интенсивной. Напротив, если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, то степень конкуренции, как правило, низка.
  • Наблюдается ли замедление темпов роста отрасли?
  • Существуют ли выраженные индивидуальные характеристики продукции у существующих игроков?
  • Нарушается ли баланс между спросом и предложением в отрасли, есть ли скачки в объеме производственных мощностей?
  • Стоит учитывать и выходные барьеры – если барьеры для выходы из отрасли высоки, то и интенсивность конкуренции будет сильна.
  • Насколько легко доступны технологии отрасли и основные средства производства? Каковы требования к капиталу и инвестициям?
  • Легко ли выстроить каналы сбыта в отрасли?
  • Существует ли эффект от масштаба?
  • Насколько клиенты преданы бренду? Заметят ли потребители клиентов смену бренда?
  • Насколько серьезные и сильные меры могут принять существующие игроки отрасли?
  • Доступны ли банковские кредиты и государственные субсидии для новых участников?
  • Высоки ли затраты клиентов при переходе на нового поставщика?
  • Качество и функциональность субститута. Лучше ли товар-заменитель? Что приобретет покупатель при переходе на заменитель?
  • Готовы ли покупатели к замене?
  • Намного ли ниже относительная цена товара-заменителя?
  • Какова эффективность товара-заменителя?
  • Высоки ли затраты переключения на товар-заменитель?
  • Находится ли товар-заменитель внутри отрасли или за ее пределами (пейджеры и сотовые телефоны, личный автомобиль и общественный транспорт, skype и телефон, музыкальный плеер и айфон и т.п.)

Вы делаете анализ всех сил конкуренции по секторам, отвечая на следующие вопросы:

Анализ рынка снабжения по Модели 5 сил конкуренции Портера

Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградит компанию от действия конкурентных сил и обеспечит компании надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Стоит отметить, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии конкретной организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать наибольшее влияние с целью его изменения с учетом ее ключевой компетенции.

Модель не учитывает исключений и частностей, неприменима для холдинга в целом, — за исключением категорий, которые можно централизовать, — а только для конкретной компании в одной из отраслей, где присутствует холдинг. Анализ 5 сил конкуренции по модели Портера – это всего лишь отправная точка. Также, необходимо учесть важность существующих преимуществ компании. Далее стоит сделать SWOT, PEST или SNW-анализ, анализ по матрице технология/продукт, продукция/рынок, применить методы Hoshin Kanri. При разработке стратегии учитывайте различные условия отрасли: рост, зрелость, спад, глобализация и др.

В последнее время часто учитывают шестую силу – государственное регулирование. Можно смотреть шире и проанализировать и другие силы, которые могут оказывать влияние на конкуренцию (см. Рисунок)

Модель 5 сил конкуренции Портера с учетом государственного регулирования, макроэкономического влияния и технологических инноваций

  • Сформируйте группу экспертов, имеющих хорошие знания по всем силам конкуренции, соберите дополнительно необходимую информацию.
  • Разработайте анкеты по всем силам и попросите экспертов оценить каждый фактор в баллах, например, от 1 до 6, где 1 очень низкий уровень, от 1,1 до 2,5 низкий, от 2,6 до 3,5 средний, от 3,6 до 5 – высокий и от 5,1 до 6 очень высокий (если вы делаете по методу The Purchasing Chessboard, то оцениваете от 1 до 8).
  • Затем рассчитайте среднее арифметическое значение и выведите общий индекс рыночной силы.

Например, по силе 1 «Рыночная власть поставщика» вы можете сделать оценку по следующим параметрам:

Уровень концентрации поставщиков в регионе

Количество сильных игроков и степень конкуренции среди поставщиков

Стоимость закупки в совокупных затратах

Затраты переключения на другого поставщика

Уникальность продукции поставщиков

Значимость нашей отрасли для поставщиков

Здесь мы видим довольно высокий уровень силы и власти поставщиков, что является предметом для более детального анализа и оценки сильных и слабых сторон, чтобы определить стратегию и тактику своей деятельности на ближайший период для повышения собственной конкурентоспособности и обеспечения защиты от власти поставщиков. (Напоминаю, что может быть изменение контура власти – от борьбы с поставщиками к интеграции и партнерству).

Повысить конкуренцию среди поставщиков и увеличить кол-во поставщиков до 4 в категории.

Перейти на конкурентные закупки и торги по основным материалам.

Внедрить процедуру квалификации.

Внедрить оценку деятельности поставщиков с грамотной обратной связью.

Создать межфункциональные команды с лучшими поставщиками по снижению себестоимости. Разработать программу стимулирования инновационной деятельности среди поставщиков

Аналогичную расшифровку и оценку сделайте по всем остальным силам — в итоге вы должны понять природу отраслевой конкуренции (присущей только вашей отрасли), конфигурацию 5 сил конкуренции: где и почему оседают основные деньги в цепочке создания стоимости и как сделать так, чтобы эти деньги стали вашими доходами. За эти деньги вы конкурируете не только с прямыми конкурентами, но и с потребителями, новыми игроками, продавцами субститутов, с поставщиками и даже с правительством.

Помните, что анализ вы делаете для того, чтобы найти способы увеличения прибыли и управления вашей конкурентоспособностью. В результате такого анализа по модели 5 сил конкуренции Портера у вас возникнет стратегия.

«Стратегия выходит за рамки основного вопроса жизнеспособности, вопроса о том, можно ли делать деньги. Стратегия задает более сложный вопрос: можем ли мы делать денег больше, чем наши конкуренты, каким образом можно производить более высокие доходы и, наконец, каким образом можно поддерживать преимущество на протяжении долгого времени. Бизнес-модель проливает свет на отношение между доходами компании и ее затратами. Стратегия заходит значительно дальше. Стратегия заставляет смотреть на относительные цены и относительные затраты, а также на их устойчивость. То есть на то, каким образом складываются доходы и расходы вашей компании по сравнению с доходами и расходами конкурентов. А затем стратегия связывает доходы и расходы с действиями, составляющими цепочку создания стоимости в компании, и в итоге — с отчетами о прибылях и убытках и балансом компании» (Майкл Портер)

источник

Возможности Риски Компенсационные мероприятия
Много сильных поставщиков по основному сырью и МТР в регионе, для которых мы являемся/можем быть значимым клиентом Высокая доля закупаемого сырья в стоимости продукции