5.1. Сущность стратегического анализа
Одним из первоначальных этапов процесса формирования страте-гии является стратегический анализ, который проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией. Процесс разработки и реализа-ции стратегии базируется на изучении отношений, которые можно оха-рактеризовать при помощи системы «среда – предприятие». Изучение отдельных направлений влияния среды на организацию составляет суть стратегического анализа.
Цель стратегического анализа – содержательное и формальное описание объекта исследования, выявление особенностей, тенденций, возможных и невозможных направлений его развития. Результатом стратегического анализа должна быть системная модель организации и среды ее функционирования.
Стратегический анализ (анализ среды) включает изучение факто-ров внешней среды, влияющих на предприятие и их динамику, а также исследование состояния внутренней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Для определения окружения и облегчения учета ее влияния на предприятие внешние факторы разделяют на две основных группы: среда прямого (непосредственного) воздействия и среда косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосред-ственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Основными факторами среды прямого воздействия являются: поставщики, потребители, законы и государст-венные органы, конкуренты. Кроме этого, последнее время все большее внимание уделяется контактным аудиториям (партнерам). Это банки, инвестиционные компании, средства массовой информации, научно–ис-следовательские организации, консалтинговые, юридические, аудиторс-кие фирмы и т.д. То есть все организации, с которыми предприятие вступает в договорные отношения.
Среда косвенного воздействия – это факторы внешней среды, ока-зывающие косвенное влияние на предприятие и на которые предприя-тие либо не может влиять вообще, либо имеет незначительное влияние.
Внутренняя среда организации включает ряд факторов, которые находятся под непосредственным контролем руководства и персонала предприятия. Анализ внутренней среды позволяет выявить те возмож-ности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
5.2. Оценка внешней среды предприятия
Анализ внешней среды предприятия служит инструментом, с по-мощью которого разработчики стратегии контролируют внешние факто-ры с тем, чтобы предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности. Анализ факторов косвенного влияния осуществляется по различным показателям, характеризующим их динамику и тенденции изменения. К основным факторам среды косвенного влияния относятся:
экономические (темпы инфляции, налоговая политика, ставки бан-ковских процентов, международный платежный баланс, уровень заня-тости населения, платежеспособность предприятий и т.д.);
политические (стабильность власти, государственная политика приватизации, национализации, государственный контроль и регулиро-вание деятельности предприятий, уровень протекционизма, приоритеты государственной поддержки, уровень коррупции и др.);
технологические – факторы, связанные с развитием техники и тех-нологий («технологические прорывы», удельный вес наукоемких произ-водств и продукции, изменение жизненного цикла технологий, требова-ния к научно–техническому уровню конкурентоспособной продукции);
демографические (количество потенциальных потребителей, струк-тура населения, качество рабочей силы);
географические – факторы, связанные с размещением местности, климатом, размещением полезных ископаемых и природных ресурсов, экологией;
социальные(отношение основной массы населения к предприни-мательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, раз-витие движения в защиту прав потребителей, изменение общественных ценностей и др.).
В стратегическом управлении при изучении перечисленных факто-ров особое внимание уделяется не самим факторам как таковым, а тем возможностям и угрозам, которые они несут для ведения бизнеса.
При изучении среды прямого влияния отечественные и зарубеж-ные авторы используют различные подходы. В концепциях отечествен-ных ученых доминирующим является подход, который базируется на возможности изучения отдельных составляющих внешней среды, напра-влений их влияния на предприятие.
Более содержательными исследованиями характеристик основных элементов среды прямого влияния отличаются сторонники модели «от-раслевой структуры» («отраслевой конкуренции»), которые считают це-лесообразным отождествление внешней среды предприятия с отрас-лью или отраслями, в которых оно функционирует. Отрасль – это сово-купность предприятий, выпускающих однородную продукцию, используя при этом однотипное сырье и материалы, и характеризуются общностью производственно–хозяйственной деятельности.
Так как отрасли существенно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и конку-ренции в ней необходимо начинать с обзора основных экономических характеристик. Для характеристики отрасли в целом могут использо-ваться следующие показатели: прибыльность отрасли; значение продук-ции для общества; размеры рынка; характер конкуренции и количество предприятий в отрасли; темпы роста (спада) отрасли, мощность отрас-ли; количество покупателей и их финансовые возможности; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; технологии, которые применяют-ся, их конкурентоспособность по сравнению с мировым опытом и т. д.
Основой анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, идущей в отрасли, опреде-ление ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Методологическая база для анализа отраслевой структуры впервые бы-ла предложена профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером. Несмотря на то, что каждая отрасль имеет свой уникальный характер и структуру, есть довольно много общего в проявлении конкуренции от отрасли к отрасли, от рынка к рынку, поэтому появляется возможность использования единого аналитического аппарата для выявления при-роды и интенсивности конкуренции.
М. Портер доказал, что отраслевую среду и состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (про-изводители аналогичной продукции, потенциальные конкуренты, постав-щики, потребители и товары–субституты).
Конкуренция в отрасли может быть более или менее интенсивной. Это зависит не только от количества предприятий в отрасли. На интен-сивность конкуренции влияют насыщенность рынка, тенденции в его развитии, особенности функционирования в отрасли, что проявляется в мощности барьеров входа и выхода. Барьерами входа называют факто-ры, которые противостоят принятию решений относительно перепрофи-лирования действующего предприятия определенной отрасли и вхож-дению его в отрасль, которая исследуется. Даже тогда, когда рентабельность этой новой для предприятия отрасли выше той, которую предприятие имеет теперь. Барьеры выхода – это перечень факторов, которые сдерживают переход предприятия в другую отрасль даже тогда, когда уровень цен становится таким, что предприятие начинает рабо-тать «на грани рентабельности», едва покрывая собственные расходы.
1. Интенсивность конкуренции в отрасли.
Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представля-ющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Интенсивность конкуренции между продавцами проявля-ется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие, как:
более низкие цены, более высокий уровень обслуживания потре-бителей;
длительные сроки гарантийного периода;
специальные способы продвижения товара на рынок;
улучшенные характеристики товара, выпуск новых товаров.
Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.
1. Большое число конкурентов или примерное равенство их сил.
3. Высокий уровень постоянных издержек или стоимости товарно-материальных запасов.
4. Отсутствие дифференциации.
5. Успешность стратегических маневров.
6. Высокие выходные барьеры.
7. Различного рода конкуренты.
8. Вывод слабых фирм в лидеры.
В любом случае считается, что конкуренция интенсивна, если дей-ствия конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли; умеренна, если большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль; слаба, если большая часть компаний отрасли может получить прибыль выше сред-ней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции.
2. Влияние на конкуренцию в отрасли новых конкурентов.
Предприятия, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рын-ка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Это может привести к снижению цен, повышению издержек. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух фак-торов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.
Существует несколько основных источников барьеров для входа.
1. Экономия на масштабах производства.
2. Эффект жизненного цикла продукции (эффект кривой «обуче-ние–опыт»).
3. Приверженность покупателей к определенным маркам.
5. Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предпри-ятия.
7. Действия контролирующих органов.
Даже если фирма потенциально готова к преодолению перечис-ленных проблем, она должна учитывать реакцию существующих в отра-сли фирм. Особенно в случае, если:
существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции от новичков;
существующие фирмы владеют важными финансовыми ресурса-ми, с помощью которых охраняют вход на свой рынок;
существующие фирмы в состоянии воспользоваться своими свя-зями с дилерами и дистрибьюторами для защиты своего бизнеса;
существующие фирмы хотят и могут использовать политику сниже-ния цен для сохранения своей доли на рынке;
спрос на товар растет медленно (медленный рост отрасли), и это ограничивает возможности рынка впустить фирмы, желающие присое-диниться, без ущерба для прибыли всех фирм–участников;
для существующих фирм выход из рынка гораздо дороже, чем «борьба до конца».
3. Влияние на конкуренцию в отрасли товаров–субститутов.
Часто фирмы, принадлежащие к одной и той же отрасли, находят-ся в тесной конкурентной борьбе с фирмами других отраслей из-за того, что их продукция является хорошим заменителем. Товары–субституты (товары–заменители) – это товары, которые удовлетворяют те же пот-ребности покупателя, что и базовый товар, но другим способом. Угроза конкуренции, вызванная товарами–субститутами высока, если цена их низка, затраты на переключение потребителей незначительны, потре-бители считают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят базовый товар.
Появление товаров–субститутов ограничивает возможности извле-чения прибыли в данной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своих затрат. Средства защиты от товаров заменителей:
проведение ценовой конкуренции для переключения покупателя с проблемы качества на проблему цены;
проведение рекламных атак на потребителей, как правило, всеми предприятиями отрасли;
разработка и производство новых привлекательных продуктов;
улучшение качества обслуживания при продаже и распростране-нии товара.
4. Конкурентная сила поставщиков.
Являются ли поставщики той или иной отрасли сильной или сла-бой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм–поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Может возникнуть опасная ситуация, когда организация попадает в очень сильную ресурсную зависимость от поставщиков.
Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:
наличия крупных предприятий–поставщиков, не связанных интен-сивной конкуренцией;
отсутствия заменителей поставляемых товаров;
покупатели не являются важными клиентами для поставщиков;
поставщики способны присоединить предприятие–покупателя путем вертикальной интеграции;
затраты на производство по тем или иным причинам играют очень важную роль для организации;
организации–покупатели не проявляют склонность к обратной ин-теграции в сферу бизнеса поставщиков.
Влияние поставщиков может проявляться по трем направлениям: повышение цен на поставляемые товары или ресурсы; снижение качест-ва; нестабильность поставок.
5. Конкурентная сила потребителей.
Конкурентная сила потребителей так же, как и поставщиков, может колебаться от слабой до сильной. Покупатели пользуются преи-муществом в сделках в целом ряде случаев. Изучая потребителей, орга-низация должна уяснить себе, насколько сильны их позиции по отно-шению к ней в процессе продажи своих товаров.
Факторы, определяющие силу влияния потребителей на произво-дителей товара и на их способность вести эффективную торговлю:
наличие немногочисленных крупных предприятий–потребителей, которые покупают товар в больших количествах;
наличие товаров, способных заменить продукцию вашей организа-ции без ущерба для потребителя;
экономически выгодной для потребителя является практика при-обретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному;
товары, предлагаемые разными предприятиями–продавцами, от-носительно хорошо стандартизованы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки без увеличения стоимости.
Конкуренция со стороны покупателей выражается:
в давлении на цены в целях их снижения;
в предпочтении продукции более высокого качества; в требовании лучшего обслуживания (в том числе – послепродажного);
в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Ценность модели пяти сил конкуренции в том, что она помогает определить структуру этих сил. Чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.
В качестве одного из инструментов сравнения конкурентных пози-ций фирм отрасли выступает разработка карты стратегических групп. Стратегическая группа конкурентов – это определенное количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкури-руют между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ, используя одинаковые методы.
Предприятия относятся к одной стратегической группе если они:
имеют подобные характеристики;
на протяжении определенного периода применяют подобные кон-курентные стратегии;
имеют похожие конкурентные преимущества;
работают в одном интервале параметров «цена – качество»;
имеют одинаковые стратегические ориентиры;
направлены на одних заказчиков.
Конкуренты, принадлежащие к одной и той же либо близко стоя-щим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, тогда как предприятия, принадлежащие стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначитель-ную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше. 9092 — 
| 7271 — 
или читать все.
193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.
Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно
источник
Применение стратегического анализа как инструмента управления деятельностью предприятия, для построения эффективной бизнес-стратегии на основе конкурентных преимуществ. Определение элементов стратегии компании по результатам бенчмаркинга и swot-анализа.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Дайте определение стратегического анализа
Стратегический — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, во втором случае под «стратегическим» понимается долгосрочное качественно определенное направление развития.
Стратегический анализ — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.
Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.
2. Роль стратегического анализа
Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.
Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.
1 компонент — цель, задачи, ожидания и полномочия;
2 компонент — Анализ внешней обстановки — Микро- и макросреда организации;
Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных аспектах, таких как:
2.2. Атмосфера деятельности.
3 компонент — Анализ внутренних ресурсов, возможно по функциональным направлениям деятельности организации.
Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации.
Таким образом, роль стратегического анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.
Следует отметить, что работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.
3. Источники информации при стратегическом анализе
Эффективное использование информационных ресурсов необходимо организации. Информация о сегментировании целевого рынка позволяет компании выявлять маркетинговые возможности. Информация необходима для четкого определения конкурентных преимуществ компании и ее стратегического позиционирования. Наконец, информация о стратегической позиции компании на рынке требуется для построения эффективной бизнес-стратегии на основе конкурентных преимуществ.
Информацию, используемую компанией в процессе принятия стратегических решений, можно представить в виде потока из четырех основных элементов, изображенных на рис.
Информация из внешних источников поступает в организацию при анализе внешней среды и целевого рынка. Она позволяет оценить влияние, оказываемое на фирму коммерческими (конкуренты), политическими, социальными, экономическими и регулирующими (государство) силами. Параллельно с этим внутри фирмы циркулируют потоки информации, оказывающей влияние на формирование конкурентных преимуществ. Они возникают из анализа издержек и функциональной прибыли, а также из анализа технологических возможностей организации. Информация, касающаяся процесса формирования конкурентных преимуществ, позволяет получить объективную картину относительного конкурентного положения организации на рынке. Наконец, три вышеперечисленных информационных потока влияют на формирование частных элементов корпоративной стратегии (разработку ценовой и производственной стратегии, стратегии распределения).
Основными элементами процесса анализа внешней среды являются:
1. Анализ экономической среды;
2. Анализ юридической среды;
3. Анализ демографической среды;
4. Анализ технологической среды;
5. Анализ стратегий конкурентов.
Основными элементами анализа целевого рынка являются:
2. Определение основных характеристик целевых сегментов:
2.3 Относительная позиция организации;
3. Анализ покупательского поведения:
3.2 Построение профиля покупателей;
3.3 Определение условий обслуживания.
Частные элементы корпоративной стратегии включают:
1. Стратегию позиционирования.
2. Стратегию формирования продуктового предложения.
4. Стратегию распределения.
5. Рекламную стратегию и стратегию продвижения.
«GAP-анализ» (анализ разрыв) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.
Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами. Другими словами, данный метод исследования позволяет максимально реализовать внутренний потенциал компании, максимально используя внешние возможности.
Анализ разрывов состоит из следующих этапов:
1. Определение текущего значения. На данном этапе собирается исходная доступная информация об имеющихся проблемах для последующего анализа. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.
2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик, то для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.
3. Прогнозирование развития, разработка сценариев. Данный этап позволяет оценить все возможные преимущества, которые могут быть получены вследствие принятия тех или иных решений. Другими словами, изучается «цена вопроса», т.е. — происходит осознание размера эффекта от ликвидации разрывов и стоимость работ по ликвидации этих несоответствий.
4. Планирование инициатив по ликвидации разрывов. На этом этапе подробно описывается комплекс мероприятий и инициатив по ликвидации избранных разрывов. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы.
Суть матрицы Ансоффа заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей стратегического развития организации на рынке.
Проникновение на рынок — расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке.
Развитие рынка — существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая аудитория, целевой сегмент.
Развитие продукта — предложение нового продукта существующим покупателям. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям. бизнес конкуренция бенчмаркинг swot
Диверсификация — новый продукт предлагается новым потребителям. Выделяют два типа — диверсификации: связанная (новый продукт в той же отрасли) и не связанная (выход в новую отрасль).
Матрица Ансоффа остается наиболее популярным и эффективным инструментом при принятии стратегических решений развития организации.
Эффект опыта состоит в том, что реальные (т.е. без учета инфляционной составляющей) издержки на производство одной единицы продукции уменьшаются на относительно постоянную величину (порядка 20-30%), когда кумулятивное количество произведенной продукции удвоится.
Пример: предприятие произвело в январе 10 единиц продукции, в феврале — 4 единицы, в марте — 6 единиц. Таким образом, за период январь — март было произведено всего 20 единиц продукции, т.е. по сравнению в январем ее количество удвоилось (10*2=20). Тогда если в январе издержки на единицу продукции составляли 20 у.е., то в марте они составят на 20% меньше, т.е. 16 у.е. на единицу продукции.
Для иллюстрации эффекта опыта используется кривая опыта, по оси Х располагается количество произведенного товара (т.е. сумма с начала отчетного периода), по оси У — издержки на единицу продукции.
Необходимой предпосылкой проявления эффекта кривой опыта является использование всех возможностей снижения издержек (например, эффекты обучения, увеличение партий производимой продукции, инновации продукции и производства).
Кривую опыта можно построить как для отдельно взятого предприятия, так и для всей отрасли.
Анализ кривой опыта дает возможность составить:
— долгосрочный прогноз изменения издержек,
— долгосрочный прогноз изменения цен (предполагается, что в долгосрочной перспективе цены изменяются параллельно издержкам),
— долгосрочный прогноз потенциальной прибыли.
7. Виды портфельного анализа
В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ. Портфель предприятия, или корпоративный портфель — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:
* согласование бизнес стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
* распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
* анализ портфельного баланса;
* установление исполнительных задач;
* проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).
Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.
1. Матрица Бостонской консультационной группы. В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии, с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес единицами предприятия или его продуктами.
2. Модифицированная матрица БКГ. Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия:
* размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);
* число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.
В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида.
1. Объем (концентрированная деятельность).
2. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность).
3. Матрицы McKincey — General Electric и фирмы Arthur О. Little.
Состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силен/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.
Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.
4. Матрица фирмы Arthur О. Little (ADL/LС). В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur0. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.
5. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля.
Трехмерная схема Абеля. Абелем (Abell), который предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
* обслуживаемые группы покупателей (кто?);
* потребности покупателей (что?);
* технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).
6. Деловой комплексный анализ (проект PIMS). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.
В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций.
Наиболее существенными из них являются следующие:
1. Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие.
2. Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.
3. Производительность. Предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями.
4. Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль, и поток доходов.
5. Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой).
6. Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность и, наоборот, при нестабильном рынке (т.е. при резких изменениях рыночной конъюнктуры) предприятия с более развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффективными.
7. Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рынка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной деятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке.
8. Основное содержание задачи SWOT-анализа
Определение содержания отдельных элементов стратегии (по крайней мере, определение наиболее значимых и стратегически важных действий) целесообразно осуществлять на основе данных, полученных в результате SWOT-анализа.
Среди факторов, влияющих на разработку стратегии, необходимо выделить: действующую стратегию организации (которая, как правило, не вербализована); варианты образцовых (эталонных) стратегий лидеров рынка; результаты SWOT-анализа и содержание философии развития организации (совокупность видения, миссии и стратегических целей), которые представлены на рис.
Матрица решений как результат SWOT-анализа
Определение содержания отдельных элементов стратегии (по крайней мере определение наиболее значимых и стратегически важных действий) целесообразно осуществлять на основе данных, полученных в результате SWOT-анализа.
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. В зависимости от собирающих функций внутренней информации, стратеги должны убедиться, что выполняется следующее: Для преимуществ — Все преимущества фирмы должны быть обнаружены и подтверждены на постоянной основе. Информация может исходить из внутренних оценок, проведенных руководством. Для недостатков — Нужна непредвзятая оценка фирмы консультантом, хорошо знакомым с данной фирмой и отраслью. Для возможностей — Необходимо проследить, о чем печатают в пресс-релизах, журналах и отчетах о маркетинговых исследованиях касательно данной отрасли. Особо подмечено должно быть любое упоминание о росте или длительных тенденциях. Для опасностей — Нужно внимательно следить за пресс-релизами конкурентов. Пресс-релизы могут раскрыть, что конкуренты делают в данный момент для того, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Структура СВОТ-анализа: Исследование окружающей обстановки. Внутренний анализ Внешний анализ Преимущества Недостатки Возможности Опасности. Матрица СВОТ. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам — сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность формулировать и фиксировать решения, направленные на устранение самых значимых проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон МО; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на МО внешних угроз при ее слабых сторонах.
Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа
Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей
Стратегия использования силы для преодоления угроз
Стратегия преодоления имеющих слабостей для реализации имеющихся возможностей
Стратегия избавления слабостей для преодоления нависших угроз
Наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов. На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1 х 1, т. е. полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Содержание этих квадратов следует брать за основу — в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты. (СИВ — в отношении данных пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон; СЛВ — за счет появившихся возможностей преодолеть слабости; СИУ — использование силы для устранения угроз; СЛУ — разработать стратегию по избавлению от слабостей и предотвращению угроз)
Оценка возможностей и угроз
Применяется метод позиционирования по матрице:
Вероятность использования возможностей
ВС, ВУ,СС — имеет большое значение, их надо использовать
СМ,НУ,НМ — не заслуживают практически внимания
Вероятность реализации угрозы
Влияние угроз на организацию
ВР,ВК,СР — большая опасность для организации требует немедленного и обязательного устранения
ВТ, СК,НР — должны быть устранены в первостепенном порядке
НК, СТ,ВЛ — требует внимания, ответственного подхода к их устранению
Остальные поля тоже должны быть устранены, но их значение не первостепенно.
9. Анализ затрат на качество
Затраты на качество — это расходы, связанные с установлением уровня качества, его достижением в процессе производства, контролем, оценкой и информацией о соответствии продукции требованиям качества, надежности и безопасности, а также расходы, связанные с установлением отказов изделий не предприятии или в условиях его эксплуатации потребителем.
Цепочка формирования затрат и создание стоимости продукции:
Укрупненные затраты, связанные с качеством продукции, можно разделить на научно-технические, управленческие и производственные.
Научно-технические и управленческие подготавливают, обеспечивают и контролируют условия производства качественной продукции, т.е. как бы предопределяют наличие и величину производственных затрат.
В общем случае управленческие затраты, связанные с гарантией качества изделия, включают в себя:
* транспортные — внешние и внутренние перевозки сырья, комплектующих и готовой продукции;
* снабженческие — закупка запланированного по видам, количеству и качеству сырья и комплектующих материалов;
* затраты на подразделения, контролирующие производство;
* затраты, связанные с работой экономических служб, от деятельности которых зависит качество продукции: плановый отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и др.;
* затраты на деятельность других служб аппарата управления предприятием.
Производственные затраты в свою очередь можно разделить на материальные, технические и трудовые.
Надо различать базовые затраты, которые образуются в процессе разработки, освоения и производства новой продукции и являются в дальнейшем до момента ее снятия с производства их носителем, и дополнительные затраты, связанные с ее усовершенствованием и восстановлением утерянного (недополученного по сравнению с запланированным) уровня качества.
Дополнительные затраты включают в себя затраты на оценку и затраты на предотвращение. К первым относятся расходы, которые несет предприятие для того, чтобы определить, отвечает ли продукция запланированным техническим, экологическим, эргономическим и прочим условиям. Ко вторым относятся расходы на доработку и усовершенствование продукции, не отвечающей стандартам, лучшим мировым образцам, требованиям покупателя, на проверку, ремонт, усовершенствование инструмента, оснастки, техники и технологии, а в отдельных случаях и на остановку производства.
Исходя из классификации А. Фейгенбаума, затраты на качество делятся на:
1. Расходы на проведение предупредительных мероприятий:
а) планирование качества; б) контроль технологического процесса; в) проектирование аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве; г) обучение методам обеспечения качества и работа с кадрами; д) проверка конструкции изделия; е) разработка систем управления; ж) другие расходы, связанные с проведением предупредительных мероприятий.
2. Расходы на оценку качества:
а) проведение испытаний и приемочный контроль материалов;
б) лабораторные приемочные испытания; в) лабораторные измерения;
г) технический контроль; д) испытания изделий; е) самоконтроль; ж) аттестация качества продукции сторонними организациями; з) техническое обслуживание и проверка аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве; и) техническая проверка продукции и разрешение отгрузки; к) испытания в условиях эксплуатации.
3. Издержки вследствие отказов, вызванных внутренними причинами:
а) отходы производства; б) переделка; в) расходы на материально-техническое снабжение.
4. Издержки вследствие отказов, вызванных внешними причинами:
а) рекламации в процессе гарантийного периода; б) рекламации в послегарантийный период; в) техническое обслуживание; г) юридическая ответственность; д) возврат продукции.
10. Предпосылки возникновения стратегического анализа
Возникновение и практическое использование стратегического менеджмента как системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений условий деятельности организаций.
Крупнейшим американским специалистом в области стратегического управления И. Ансоффом был проведен анализ ретроспективы изменения условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с эволюцией управленческих систем.
Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения.
Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка бюджетов» — budgeting), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью.
Первый этап становления систем управления в нашей стране приходится на относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно до начала 60-х гг. ХХ века.
Второй этап — управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.
Основной механизм реализации данной системы управления — долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.
Долгосрочное планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании и управлении.
Однако уже с начала 1950-х гг. переносить прежние тенденции даже на ближайшую перспективу стало все сложнее и сложнее, а к середине 1980-х гг. — просто опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения.
Третий этап. Управление на основе предвидения изменений — это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять — это предвидеть, а предвидеть — это уже почти действовать».
Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения организации в их повседневной работе. Другая группа задач — стратегические, которые закладывают основы будущей рентабельности. Такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля.
Четвертый этап. Управление на основе гибких экстренных решений — это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».
Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.
Рассмотренные системы управления нельзя считать ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. Любая фирма может составить для себя нужную комбинацию систем.
12. Анализ жизненного цикла продукции
Жизненный цикл изделия (продукции) — это совокупность процессов, выполняемых от момента выявления потребностей общества в определенной продукции до момента удовлетворения этих потребностей и утилизации продукта.
Жизненный цикл продукции (ЖЦП) включает период от возникновения потребности в создании продукции до её ликвидации вследствие исчерпания потребительских свойств. Основные этапы ЖЦП: проектирование, производство, эксплуатация, утилизация. Применяется по отношению к продукции с высокими потребительскими свойствами и к сложной наукоёмкой продукции высокотехнологичных предприятий.
Вариант 1: Этапы жизненного цикла:
1. Маркетинговые исследования
2. Проектирование продукта
3. Планирование и разработка процесса
5. Производство или обслуживание
8. Продажа и распределение
10. Техническая поддержка и обслуживание
11. Эксплуатация по назначению
12. Послепродажная деятельность
13. Утилизация и(или) переработка
Учет этапов жизненного цикла позволяет уменьшить издержки на доработку изделия или даже предотвратить возможную катастрофу вследствие действия «непредусмотренных» обстоятельств, рационально спланировать деятельность по созданию и обслуживанию продукции.
Вариант 2: Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис.) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.
Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:
* вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;
* звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
* дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
* собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень — низкую финансовую отдачу,
Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Однако указывается на то, что этот метод страдает рядом недостатков (Kiechel, 1982). В частности, недостатками являются следующие:
* матрица не предполагает определенных стратегий;
* немногие компании могут использовать ее концепцию;
* матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;
* прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.
13. Цепочка ценностей предприятия (концепция)
В рамках стратегического управленческого учета эффективное управление затратами требует более широкого рассмотрения и выхода за пределы конкретного предприятия. Портер назвал это широкое рассмотрение цепочкой ценностей.
Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.
Цепочка ценностей предприятия отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри предприятия. Концепция цепочки ценностей коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости.
Цепочка ценностей является инструментом для понимания структуры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.
Традиционный взгляд был графически представлен Портером, как это показано на рисунке (Виды экономической деятельности по созданию ценности внутри предприятия).
Исследования и разработки
Со стратегической точки зрения, концепция цепочки ценностей выделяет четыре области улучшения прибыли: связь с поставщиками; связь с потребителями; технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения; связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.
Развитие конкурентного преимущества через связи с поставщиками
2. Связи с потребителями. Завершение анализа затрат в момент реализации не дает возможности использовать связи с заказчиками предприятия. Как показано на рисунке, связи с потребителями могут быть так же важны, как связи с поставщиками.
Развитие конкурентного преимущества через связи с заказчиками
Система цепочки ценностей выявляет то, как продукция предприятия вписывается в цепочку ценностей покупателя.
3. Технологические связи внутри цепочки ценностей подразделения. Виды экономической деятельности должны быть скоординированы, если их влияние на продвижение товаров полностью осознается.
Развитие конкурентного преимущества через взаимосвязь процессов внутри цепочки ценностей подразделения
Анализ цепочки ценностей предоставляет возможности, которые сознательно увеличивая затраты в ходе одного вида экономической деятельности, создающей стоимости, может привести к снижению общих затрат.
4. Связи между цепочками ценностей внутри предприятия. Анализ цепочки ценностей также признает потенциал прибыли, полученной от использования связей между видами экономической деятельности различных подразделений (рис.).
Развитие конкурентного преимущества через взаимосвязь между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия
Требования, предъявляемые к информации, необходимой для анализа цепочки ценностей, могут быть огромными. Обычно аналитик должен преобразовать бухгалтерские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение определенных видов деятельности. Соответствующий уровень разукрупнения зависит от экономического содержания и от того, насколько целесообразно проводить в рамках всей фирмы сравнения по затратам для конкретных операций в противоположность какому-либо виду деятельности в целом. Принимая решение о степени разукрупнения, следует руководствоваться тем, что целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках фирмы.
Методология построения и применения цепочки ценностей включает в себя следующие шаги.
1. Выявление цепочки ценностей данной отрасли и указание затрат, доходов и активов для видов экономической деятельности, создающих ценность.
2. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
3. Создание устойчивого конкурентного преимущества или с помощью лучшего, чем у конкурентов, управления факторами затрат, или путем реконфигурации цепочки ценностей.
14. Дайте характеристику 5-и силам Портера
Предложенная профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером модель «Пять сил конкуренции» (Porter’s Five Forces of Competition framework) остается одним из самых популярных инструментов индустриального анализа. В данной модели для оценки привлекательности индустрии предлагается подвергнуть анализу следующие 5 сил:
1. Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов);
2. Угроза со стороны товаров-заменителей;
3. Влиятельность покупателей;
4. Влиятельность поставщиков;
5. Конкуренция среди работающих в индустрии фирм.
Привлекательность индустрии будет тем выше, чем слабее эти 5 сил!
1. Угроза появления на рынке новых участников (конкурентов):
В качестве таких барьеров могут выступать:
1. Высокие требования по первоначальному капиталу;
3. Преимущество абсолютной стоимости (преимущество по себестоимости, полученное теми участниками рынка, которые вошли в индустрию раньше других, за счет приватизации наиболее дешевых источников сырья или за счет «экономии обучения»);
4. Узнаваемость брэндов и покупательская лояльность;
5. Доступ к каналам распространения;
6. Государственные и юридические барьеры;
7. Репрессии со стороны уже работающих в индустрии фирм.
2. Угроза со стороны товаров-заменителей:
Основным фактором, определяющим на сколько близко находится товар-заместитель к оригинальному товару, является сравнение соотношений цена/качество для оригинального товара и товара-заместителя. Чем более схожи эти характеристики, тем больше склонность покупателя к переключению на товар-заменитель.
3-4. Влиятельность покупателей и продавцов:
Влиятельность покупателей зависит от следующих факторов:
1. Чувствительность к цене (чем выше чувствительность покупателей к цене продукта, тем менее привлекателен данный рынок для продавца);
2. Размер и концентрация покупателей по сравнению с продавцами (чем меньше покупателей на рынке и чем больше объем их покупок, тем большей влиятельностью они обладают);
3. Информированность покупателей (чем выше информированность покупателей о продавцах, их ценах и затратах, тем лучшими возможностями для снижения цены эти покупатели обладают);
4. Возможности для вертикальной интеграции (способность покупателя, вместо покупки товаров или материалов у поставщика, организовать их выпуск самостоятельно).
Влиятельность продавцов (поставщиков) зависит от тех же самых факторов, что и влиятельность покупателей, за тем лишь исключением, что теперь фирмы в индустрии выступают покупателями, а поставщики — продавцами.
5. Конкуренция среди работающих в индустрии фирм:
Общее состояние конкуренции в отрасли определяется следующими параметрами:
1. Концентрация конкуренции;
2. Разнообразие конкурентов (чем больше различие между конкурирующими фирмами, тем менее комфортна данная индустрия для ее участников);
3. Различия продуктов (чем меньше различий между продуктами, тем сильнее борьба за покупателя, тем менее комфортна данная индустрия для ее участников);
4. Барьеры на выходе (например, когда стоимость производственных мощностей высока, и большая ее часть будет потеряна при выходе из индустрии — игроки менее склонны покидать данную индустрию, обстоятельство, которое приводит к чрезмерной концентрации и низкой марже в индустрии);
5. Экономия масштаба (если потенциальная экономия за счет масштаба производства значительна, фирмы склонны к агрессивной ценовой политике для достижения необходимого объема продаж);
6. Соотношение постоянных и переменных затрат (если доля постоянных затрат значительно выше доли переменных затрат в себестоимости продукта или услуги, фирмы будут склонны продавать дополнительные единицы продукции практически по любой цене, покрывающей переменные затраты — последствия для прибыльности индустрии могут быть самыми плачевными).
Иногда, в данную модель добавляют шестую силу:
6. Влиятельность производителей дополняющих товаров:
Дополняющие товары создают дополнительную стоимость в индустрии. Примеры дополняющих и оригинальных товаров/услуг:
1. Чернильные картриджи и Принтеры;
2. Банкоматы и Банковские услуги;
3. Автодилеры и Страховые услуги.
Чтобы проиллюстрировать степень влияния, которое могут оказывать поставщики дополняющих товаров, достаточно представить незавидную участь производителей принтеров, если вдруг так случится, что все поставщики картриджей откажутся эти картриджи производить.
Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.
Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.
Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.
Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.
Родиной бенчмаркинга является США. В 1972 году исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для нахождения эффективного решения, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания Xerox приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.
Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.
1. Бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.
2. Внутренний бенчмаркинг — сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.
3. Функциональный бенчмаркинг — сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.
4. Бенчмаркинг процесса — сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.
При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:
1. Определение объекта бенчмаркинга;
2. Выбор партнера по бенчмаркингу;
16. Охарактеризуйте swot-анализ с т з оценки конкурентов
Смотреть вопрос 8 — технология
СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Конкуренты могут оценить внешние угрозы и возможности организации. Внутренние процессы — достаточно сложно.
Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило — 20 на 80».
Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.
Первый шаг: Определить объекты анализа: Клиент, Поставщик, Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная единица, и т.п.
Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта: Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход, руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт. и т.п.
Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.
Четвертый шаг: Определение групп А, В и С.
Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо:
1. Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов
2. Рассчитать эту долю с накопительным итогом.
3. Присвоить значения групп выбранным объектам.
Группа А — объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров.
Группа В — следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 50 % до 80 % от общей суммы параметров.
Группа С — оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров.
Настоятельно рекомендуют творчески подойти определению объектов и параметров анализа. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа С может приносить Вам 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада.
АВС анализ товаров по объему продаж показывает, какие товары обеспечивают 80% оборота Компании. Проанализируйте те же товары, но по количеству единиц (или количеству заказов по ним) и в результате Вы получите 20% товаров покупаемые 80% клиентов, а это уже привлекательность товара для клиента и товарооборот Компании. Этот же результат можно использовать при планировании размещения товара на складе или в торговом зале магазина. Анализ товаров по доходу покажет, на чем Вы зарабатываете деньги, аналогичный анализ по затратам позволит понять куда Вы их тратите.
Если Вы занимаетесь продажей кафельной плитки или одежды, и Вам сложно собрать данные по номенклатурным позициям, сделайте анализ по коллекция, а затем внутри коллекции..
Важно: Помните, непродуманное сокращение товаров группы С (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50%.
18. Какие категории затрат на качество вы знаете
Затраты на качество обычно делятся на следующие категории: 1. Затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);
2. Затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;
3. Внутренние затраты на дефект — затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);
4. Внешние затраты на дефект — затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери).
Сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество (рис.).
Составляющие затрат на качество
Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество — чисто внутренняя деятельность компании. Вот что действительно важно, это то что бы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.
источник