Конкурентный анализ как отрасль стратегического анализа

ООООООЛЛЛЛ

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик.

2. области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная и глобальная);

3. скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

4. число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

5. число покупателей и их относительные размеры;

6. превалирование передней или задней интеграции;

7. легкость входа и выхода;

8. степень дифференции продуктов /услуг соперничающих фирм;

9. уровень технологических изменений в процессе производства и новых продуктах;

10. влияние экономики на масштабы, на производство, транспортировку, маркетинг;

11. является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низко ценовой эффективности производства;

12. наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

14. прибыльность в отрасли выше или средней в экономике.

Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик.

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли.

Обычно к их числу относят:

1. изменение в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решение об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).

2. Изменения в том кто покупает товары и как они используются (Эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм. )

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация ).

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

12. Снижение неопределенности риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму.

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Смотрим рисунок.

Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

— Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

— Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

— Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

— структуру отраслевой конкуренции,

— высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии).

Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило большие и независимые. Таким образом конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса – главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

— инвестиции в оборудовании не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать,

— высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат, увольняемых рабочим;

— эмоциональное тяготение к отрасли;

— стратегическое взаимоотношение между СЭХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

— экономическая зависимость отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (таб.)

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли.

Барьеры выхода

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабевает конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей Портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильные в следующих ситуациях:

— когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,

— когда покупатели делают закупки в больших количествах,

— когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,

— когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,

— когда экономически для покупателей приобретение у разных компаний рассматривается как единое целое,

— когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

— когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании,

— когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм,

— когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой,

— когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед,

— когда покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающие цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широта диапазона продуктов, методам использования каналов товароведения , идентичным технологическим подходом, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическим подходом к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов),

2. Положение фирм наносится на двух координатный график (по парам выбранных характеристик),

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область,

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли,

Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

— основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой,

— эти переменные должны носить дискретный характер,

— площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,

— если существенных переменных более двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группировки , тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах -–ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники – в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью таблицы 5.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз.

Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворительные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

1-102. Наилучшими стратегиями для компании являются те, что

а) являются продуктами формального процесса стратегического планирования.

б) учитывают внутренние сильные и слабые стороны деятельности компании одновременно с внешними угрозами и благоприятными возможностями

в) являются комбинацией расчетных и интуитивных действий

г) “всплывают” из глубины организации

д) являются результатом планирования сверху вниз.

Стратегия компании есть выход рационального процесса планирования.

Главными компонентами стратегии являются:

Определение назначения, главных целей компании, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровень СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организации стратегии.

Отсюда можно сделать вывод, что все вышеперечисленное является наилучшими стратегиями для компании

3-103. Что из нижеследующего обычно не включается в целеполагание фирмы

а) – определение бизнеса фирмы

б) – определение главных целей фирмы

в) – ответственность за максимизацию дохода акционеров

г) – определение главных стратегий фирмы

д) – определение корпоративной философии.

Целеполагание – первичный ключевой индикатор того, как организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

Корпоративное целеполагание содержит три главных компонента

— определение бизнеса фирмы

— установление ее главных целей

— определение корпоративной философии

Отсюда можно сделать вывод, что пункты в) и г) не включаются в целеполагание фирмы

6-115. Фокусированный маркетинг

а) включает конкуренцию только в одном сегменте и развитие наиболее эффективного подхода для обслуживания этого сегмента

б) включает обслуживание ряда сегментов и развитие разных дифференцированных подходов к обслуживанию каждого сегмента

в) включает единый маркетинговый подход ко всему рынку

г) применяется только в однородном рынке

д) применяется только к рынку в стадии зрелости

Фокусированный маркетинг включает конкуренцию только в одном сегменте и его развитие наиболее эффективного подхода для обслуживания этого сегмента.

8-101. Что из следующего не относится к стратегии на корпоративном уровне

в) связанная диверсификация

д) концентрация на одиночном бизнесе.

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Целесообразно выделить четыре уровня ее разработки.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшение менеджмента каждой СЗХ и всего с их комплекса.

У корпоративной стратегии диверсифицированной компании есть четыре важнейшие стороны

1. Действия по завершенности диверсификации

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательных СЗХ.

Отсюда можно сделать вывод к стратегии на корпоративном уровне не относится пункт Б) и Д).

источник

Исследование классификации локальных видов современного управленческого анализа по объектно-функциональному назначению. Характеристика цивилизационных различий между странами в практике конкурентной разведки. Обзор прогрессивного метода сбора информации.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА

• РЕФЕРАТ
• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Общая характеристика современного управленческого анализа
  • 1.1 Традиционные трактовки управленческого анализа
  • 1.2 Фундаментальные факторы, трансформирующие роль управленческого анализа вXXIвеке
  • 1.3 Классификация локальных видов современного управленческого анализа по объектно-функциональному назначению
• 2. Стратегический конкурентный анализ как результат частичной интеграции локальных видов управленческого анализа
  • 2.1 Содержание конкурентного анализа, текущий и стратегический анализ
  • 2.2 Идентификация стратегического конкурентного анализа, егометоды
  • 2.3 Применение финансового анализа, как одного из методов стратегического конкурентного анализа, на предприятиях ОАО «CТЗ» и ОАО «ПНТЗ»
• ГЛАВА 3. Зарубежный опыт проведения стратегического конкурентного анализа
  • 3.1 Анализ взглядов зарубежных авторов на соотношение стратегического и конкурентного анализа
  • 3.2 Методы конкурентной разведки и контрразведки
  • 3.3 Цивилизационные различия между странами в практике конкурентной разведки
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
• ПРИЛОЖЕНИЕ

• Целью данной дипломной работы является рассмотрение нового вида анализа — стратегического конкурентного анализа, полученного с помощью частичной интеграции стратегического и конкурентного анализа, с всем многообразием его приемов и методов.
• Задачами исследования являются:
• 1) определить, что такое управленческий анализ, и каковы объект, предмет, цели и информационные источники каждого из 12 его подвидов;
• 2) рассмотреть конкурентный анализ, понятия текущего и стратегического анализов для понимания стратегического конкурентного анализа;
• 3) рассмотреть методологию стратегического конкурентного анализа, выбрав из его множества методов наиболее часто используемые: отраслевой анализ; SWOT — анализ; STEEP-анализ; анализ сценариев; финансовый анализ;
• 4) изучение наиболее прогрессивного метода сбора информации при проведении стратегического конкурентного анализа — конкурентной разведки, а также способы сохранности информации на предприятии путем применения контрразведки.
• Цели и задачи решаются посредством теоретического изучения вопросов, касающихся поставленных задач, а также применения практических приемов, таких, как финансовый анализ двух предприятий.
• В результате изучения темы пришли к выводу о необходимости применения СКА, как одного из локальных видов управленческого анализа, для поддержания или завоевания конкурентного преимущества, в связи с ужесточением конкурентной борьбы, технологическим прогрессом, глобализацией экономики и многими другими факторами.

управленческий конкурентный разведка прогрессивный

• В XXI веке происходит изменение анализа, под влиянием различных фундаментальных факторов происходит возникновение новых видов анализа. Так наиболее интересным по нашему мнению является именно стратегический конкурентный анализ, поскольку в настоящее время происходит расширение временных горизонтов анализа, то целесообразно проводить именно стратегический конкурентный анализ для поддержания конкурентного преимущества организации. Стратегический конкурентный анализ — это слияние двух видов анализа, таких как стратегический и конкурентный анализ.
• Рассмотрение не только социально-экономических, но и государственно-политических систем; исследование условий и возможностей их длительного устойчивого функционирования; высокий динамизм, турбулентность и тотальный характер конкурентной среды; доминирующая роль геополитических и геоэкономических факторов; адекватность аналитического инструментария сложности, масштабности и динамизму протекающих процессов — это основные принципы стратегического конкурентного анализа
• Основной целью данной дипломной работы является рассмотрение что же такое стратегический конкурентный анализ.
• Задачами исследования являются:
• 1) рассмотрение различных точек зрения на определение управленческого анализа, а также определение объекта, предмета, цели и информационного источника каждого из двенадцати подвидов управленческого анализа;
• 2) для того, чтобы понять что же такое конкурентный стратегический анализ необходимо рассмотреть отдельно конкурентный и стратегический анализ, в чем отличие этих двух видов анализа и что от них передается стратегическому конкурентному анализу;
• 3) необходимо рассмотреть методологию стратегического конкурентного анализа. Методов у данного вида анализа очень много, поэтому в дипломной работе будут описаны только те, которые используются наиболее часто при его проведении, это:
• — отраслевой анализ;
• — SWOT — анализ;
• — STEEP-анализ;
• — анализ сценариев;
• — финансовый анализ;
• 4) привести пример использования одного из методов анализа. В данной работе рассмотрен процесс применения метода финансового анализа. При этом анализируются два предприятия-конкурента, оценивается их имущественное положение, финансовая устойчивость, деловая активность, проводится комплексная оценка хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятий;
• 5) изучение наиболее прогрессивного метода сбора информации — конкурентной разведки. Посмотреть как она применяется в других странах и как уберечь свое предприятие от утечки информации, рассмотрение контрразведки предприятия.
• 1. Общая характеристика современного управленческого анализа

1.1 Традиционные трактовки управленческого анализа

• Управленческий анализ — термин относительно новый, не нашедший еще широкого распространения ни в академической среде, ни среди практиков, менеджеров и экономистов.
• Деление бухгалтерского учета на финансовый (формирующий информацию для внешних пользователей) и управленческий (данные которого предназначены, главным образом, для менеджеров организации) дало основание применить аналогичный подход к классификации анализа хозяйственной деятельности. В настоящее время в зависимости от того, какова цель анализа хозяйственной деятельности, какова его информационная база и кто пользователи его результатов, в теории и практике аналитической работы выделяют две основные ветви этого вида анализа — финансовый и управленческий.
• Необходимость обособления управленческого анализа в отдельную научную дисциплину обусловлена, прежде всего, тем, что в условиях заметного усложнения структуры и содержания информационных потоков в организациях все четче проявляется практическая потребность в систематизации и формализации методов и методик сбора, обработки и представления информации, используемой как база принятия управленческих решений.
• Цели и задачи финансового анализа определяются интересами и возможностями преимущественно внешних пользователей его результатов. Данный вид анализа дает возможность принятия решений относительно анализируемой организации внешними пользователями (кредиторами, контрагентами, инвесторами, не имеющими доступа к оперативному управлению организацией). Информационной базой, доступной для проведения процедур финансового анализа, является, прежде всего, бухгалтерская финансовая отчетность [11, c.9]. Финансовый анализ имеет ретроспективную направленность и позволяет оценить, прежде всего, результаты уже осуществленной деятельности.
• Вопрос о содержании управленческого анализа, его месте в системе комплексного экономического анализа (или в какой-либо другой системе) остается до настоящего времени мало исследованным. Управленческий анализ основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, маркетинга, логистики и социологии.
• Существуют разные точки зрения на то, что же представляет собой управленческий анализ.
• В учебнике под редакцией Л.Т. Гиляровской среди различных видов экономического анализа в отдельный вид выделяется управленческий анализ, где основной классификационный признак — тип используемой информации, т.е. данные управленческого учета. Направление же анализа — выявление резервов снижения затрат и роста прибыли, обоснование управленческих решений по их мобилизации в производство, то есть (по мнению этого автора) управленческий анализ представляет собой внутрифирменный анализ. Такого же мнения придерживается и О.Н. Волкова.
• Цель данного анализа, по мнению Л. Т. Гиляровской, — изучение механизма достижения максимальной прибыли и повышения эффективности хозяйствования; разработка важнейших вопросов конкурентной политики предприятия и программ его развития на перспективу; обоснование управленческих решений по достижению конкретных производственных целей [49, c.91].
• Попова И.А., Головина Т.А. и Маслова И.А. отождествляют понятие управленческий анализ с понятием контроллинг, то есть также считают данный вид анализа внутрипроизводственным [34, c.46].
• Составные части экономического анализа и оценки деятельности организаций и характерные особенности их проведения по мнению Л.Т. Гиляровской представлены на рис. 1.1 [49, c.89].
• Рис. 1.1 Составные части экономического анализа и оценки деятельности организаций и характерные особенности их проведения.
• Профессор М.А. Вахрушина приводит следующее определение: «управленческий анализ — это раздел экономического анализа и составная часть управленческого учета, основной целью которых является изучение прошлой, текущей, а главное — будущей деятельности сегментов бизнеса, основанное на прогнозировании их доходов, расходов и финансовых результатов при выборе сегментами той или иной хозяйственной практики». Можно сделать вывод, что профессор М.А. Вахрушина придерживается мнения, что управленческий анализ — это часть управленческого учета — рис. 1.2 [7, c.9].

Рис. 1.2 Место управленческого анализа в системе бухгалтерского управленческого учета

А.Д. Шеремет также утверждает, что «внутренний управленческий анализ — это часть управленческого учета, т.е. информационно-аналитического обеспечения администрации, руководства предприятия» [43, с.111].

Существует еще одна точка зрения, согласно которой управленческий анализ представляет собой анализ производственных затрат. Такого мнения придерживаются профессор Маркарьян Э.А., профессор Герасименко Г.П.

В отличие от финансового анализа, управленческий анализ всегда имеет перспективную направленность, поскольку с точки зрения принятия решений прошлые события и данные никакой ценности не представляют и могут служить лишь в качестве приблизительных, не очень надежных ориентиров на будущее [11, c.9].

Особенностями управленческого анализа являются:

— ориентация результатов анализа на свое руководство;

— отсутствие регламентации анализа со стороны;

— более детальный подход: изучение всех сторон деятельности предприятия;

— максимальная закрытость результатов анализа в целях сохранения коммерческой тайны [46, c.10].

Управленческий анализ направлен на выявление внутренних ресурсов и возможностей предприятия, на оценку текущего состояния бизнеса, выявление стратегических проблем. Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

1) он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;

2) управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды [34, c.12].

По содержанию процесса управления А.Д. Шеремет [43, с.111] выделяет три вида управленческого анализа:

— перспективный (прогнозный предварительный) анализ;

— текущий (ретроспективный) анализ.

М.А. Вахрушина также заключает, что «управленческий анализ интегрирует три вида внутреннего анализа — ретроспективный, оперативный и перспективный, каждому из которых свойственно решение собственных задач» [7, c.10].

Таким образом, существует 3 точки зрения на то, что же такое управленческий анализ:

1) Л.Т. Гиляровская и О.Н. Волкова считают, что управленческий анализ — это внутрифирменный анализ (направлен на выявление резервов снижения затрат и роста прибыли, обоснование управленческих решений по их мобилизации в производство). Попова И.А., Головина Т.А. и Маслова И.А. отождествляют понятие управленческий анализ с понятием контроллинг и также считают данный вид анализа внутрипроизводственным.

2) М.А. Вахрушина придерживается мнения, что управленческий анализ — это часть управленческого учета. А.Д. Шеремет также утверждает, что «внутренний управленческий анализ — это часть управленческого учета, т.е. информационно-аналитического обеспечения администрации, руководства предприятия»

3) Маркарьян Э.А. и Герасименко Г.П. сводят управленческий анализ только к анализу производственных затрат.

Вместе с тем, рассмотрение традиционных точек зрения на управленческий анализ, на наш взгляд, не полностью раскрывает содержание современного управленческого анализа, роль и значение которого постоянно возрастает в связи с развитием и усложнением связей в рыночной экономике.

1.2 Фундаментальные факторы, трансформирующие роль управленческого анализа в XXI веке

В наше время на развитие экономики влияют множество фундаментальных факторов, к которым следует отнести:

— ужесточающуюся межстрановую конкуренцию за минерально-сырьевые ресурсы будущего (углеводороды Северного Ледовитого океана и Антарктиды, редкоземельные и драгоценные металлы ближайших небесных тел);

— увеличение сроков достижения конкурентных преимуществ в инновационных областях науки, техники и производства (нанотехнологии, генная инженерия, биотехнологии и пр.);

— актуализация проблемы обеспечения расширенного воспроизводства человеческого капитала в малозаселенных странах и территориях;

— обострение тотального геоэкономического соперничества между промышленно развитыми, новыми индустриальными странами и государствами с бурно развивающимися экономиками;

— экономическая интеграция и глобализация мировой экономики.

Одним из ключевых процессов развития мировой экономики ХХI века является прогрессирующая глобализация, т.е. качественно новый этап в развитии интернационализации хозяйственной жизни.

В результате международной кооперации производства, развития международного разделения труда, внешней торговли и международных экономических отношений в целом происходит усиление взаимосвязи и взаимозависимости национальных экономик, нормальное развитие которых невозможно без учета внешнего фактора. Данное явление принято называть интернационализацией хозяйственной жизни [10].

Следующим этапом явилась экономическая интеграция, которую можно представить как процесс экономического взаимодействия стран, приводящий к сближению хозяйственных механизмов, принимающий форму межгосударственных соглашений и согласованно регулируемый межгосударственными органами (например, ликвидации барьеров в движении товаров, услуг, капитала, рабочей силы между этими странами, отсутствии дискриминации иностранных партнеров в каждой из национальных экономик и т.д.).

Схематично процессы, ведущие к экономической интеграции и глобализации, можно выразить взаимосвязанной цепочкой, представленной на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Этапы интернационализации хозяйственной деятельности

В современном процессе интеграции национальных (и региональных) экономик в единое мировое хозяйство имеется ряд различий, особенностей по сравнению с тем, что происходило в недавнем прошлом:

1. Прежде большая часть мира не участвовала в глобальной экономике. Сегодня большее количество стран, открыли свои границы для торговли, финансов, инвестиций и информации. Не только развитые, но и развивающиеся страны проводят реформирование своих экономик. Происходит стирание национальной принадлежности продукции.

2. Глобализация обусловлена снижением стоимости средств коммуникации (появление Internet), раньше она была обусловлена необходимостью снижения транспортных расходов. Дешевая и эффективная сеть коммуникаций позволяет фирмам размещать различные составляющие производств в разных странах, сохраняя при этом прямые организационные и информационные контакты, непосредственное управление товарными и финансовыми потоками.

3. Валовые международные финансовые потоки стали намного больше. Возросший объем международных торговых сделок потребовал и увеличения денежного оборота.

4. В настоящее время транснациональные корпорации обеспечивают около 50% мирового промышленного производства. На ТНК приходится более 70% мировой торговли, причем 40% этой торговли происходит внутри ТНК, то есть они происходят не по рыночным ценам, а по так называемым трансфертным ценам, которые формируются не под давлением рынка, а под долгосрочной политикой материнской корпорации. Очень большие ТНК имеют бюджет, превышающий бюджет некоторых стран. Из 100 наиболее крупных экономик в мире, 52 — транснациональные корпорации, остальные — государства.

5. В условиях полного доминирования рыночных отношений в глобальном измерении практически все государства вынуждены осуществлять более разумную экономическую стратегию.

6. Сбережения и инвестиции размещаются более эффективно (возможность искать по всему миру благоприятные инвестиционные возможности).

7. Экономическая глобализация происходит наряду с революцией в технологических процессах, которые служат причиной значительных сдвигов в иерархии наций. Место страны в современном мире сегодня больше определяется качеством человеческого капитала, состоянием образования и степенью использования науки и техники в производстве. Отмечается также тенденция к аутсорсингу непрофильной деятельности компаний специализированным компаниям. Особое значение имеет аутсорсинг из развитых стран в развивающиеся, который приводит к сокращению занятости в развитых странах и росту занятости и доходов в развивающихся странах.

8. Растущее расслоение социальных групп населения по уровню доходов из-за неравного доступа населения к образованию.

9. Для глобализации характерны свободная торговля, свободное движение капитала, снижение налогов на прибыль предприятий, простота перемещения отраслей промышленности между различными государствами для уменьшения издержек на труд и на природные ресурсы.

10. Мощный поток рекламы во всех СМИ, размывание чётких различий между информацией и рекламой.

Глобализация и интеграция — это многоуровневые явления, затрагивающее как национальную экономику, так и отдельные предприятия.

Компании мыслят в глобальных категориях покупателей, технологий, издержек, поставок, стратегических альянсов и конкурентов. Различные звенья и стадии проектирования, производства и сбыта продукции размещаются в разных странах, унифицируясь в международном масштабе.

Глобализация способствует обострению международной конкуренции. Подчас утверждается, что глобализация ведет к совершенной конкуренции. На деле речь скорее должна идти о новых конкурентных сферах и о более жестком соперничестве на традиционных рынках. Ведь к внутренним конкурентам присоединяются неограниченные в действиях сильные внешние конкуренты.

Компания может потерять конкурентные преимущества из-за возросшей открытости рынка.

Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций. Иногда исходные преимущества, такие как взаимосвязи с потребителем, экономия на масштабах производства в существующих технологиях или надежность каналов сбыта, оказываются достаточными для того, чтобы позволить инертной компании удерживать свои позиции в течение лет или даже десятилетий. Однако раньше или позже более динамичные конкуренты найдут пути обхода этих преимуществ на основе своих инноваций, либо создадут лучшие или же более дешевые способы ведения аналогичного бизнеса.

Одной из проблем глобализации является потенциальная глобальная нестабильность из-за взаимозависимости национальных экономик на мировом уровне. В результате локальные экономические колебания или кризисы в одной стране могут иметь региональные или даже глобальные последствия.

Обобщив эти и ряд других наблюдений, можно сказать, что современная глобализация характеризуется системным сдвигом в динамике мировой экономической системы. Если раньше успех предпринимательства зависел больше от классической комбинации факторов производства, то сегодня этот успех в значительной степени определяется сложной (нелинейной) комбинацией элементов знаний, интеграцией этих факторов и технологий, объединением капитала, информационных и интеллектуальных ресурсов.

Организациям необходимо подстраиваться под меняющиеся условия внешней среды.

На сегодняшний день совокупность принципов проведения управленческого анализа и отдельных его разновидностей определяется долговременными целями развития экономики предприятия, отрасли, региона, страны в целом. В условиях высокой турбулентности («вихревого» характера изменений), все более жесткой мегаконкуренции и транзитивного характера развития экономики России приоритетным является верхний иерархический уровень анализа.

Исходя из полученных результатов, далее идентифицируются цели развития отраслей, регионов и предприятий. Этот подход соответствует принципам системного анализа сложных систем, требующим их декомпозиции и всемерного учета номинирования общих целей.

Таким образом, в XXI веке происходит трансформация роли управленческого анализа под влиянием множества фундаментальных факторов. Как уже отмечалось к таким факторам можно отнести следующие: ужесточающуюся межстрановую конкуренцию за ключевые ресурсы, увеличение сроков достижения конкурентных преимуществ в высокотехнологичных отраслях, проблемы интенсификации процесса воспроизводства человеческого капитала, обострение геоэкономического соперничества, экономическая интеграция и глобализация мировой экономики.

Взаимодействие этих факторов чрезвычайно усложняет связи и взаимодействие между хозяйственными субъектами, что актуализирует проблему разработки и применения совокупности современных локальных видов управленческого анализа.

1.3 Классификация локальных видов современного управленческого анализа по объектно-функциональному назначению

Традиционное представление о делении экономического анализа по видам (финансовый и управленческий), сферам применения (внутрифирменный и внешнего окружения), а также временному признаку (текущий и перспективный) отражены на рис. 1.4.

Современный управленческий анализ — анализ XXI века, носит многофункциональный характер и включает в свою сферу рассмотрения множество нетрадиционных объектов.

На рис. 1.5 рассмотрена одна из возможных классификаций современного управленческого анализа по объективно-функциональному назначению.

Рис. 1.4 Идентификация экономического анализа деятельности фирмы и ее внешнего окружения

Рис. 1.5 Локальные виды управленческого анализа по объективно-функциональному назначению

Охарактеризуем объект, предмет, цель каждого локального вида управленческого анализа, а также его информационные источники.

1. Анализ производственных затрат.

Объектом — все виды производственных затрат.

Предмет — основная производственно-хозяйственная деятельность.

Цель — оценка, диагностика и прогнозирование ресурсов, затрат и результатов основной производственной деятельности.

Основные информационные источники в данном анализе — это данные бухгалтерского управленческого учета.

2. Анализ инвестиционной деятельности.

Это оценка, диагностика и прогнозирование ресурсов, затрат, результатов инвестиционно-строительной деятельности.

Предмет анализа — инвестиционная деятельность предприятия.

Объектом анализа являются различные инвестиционные проекты.

Главные цели анализа инвестиционного проекта — оценка рискованности инвестиционного проекта, а также обоснование его коммерческой (предпринимательской) состоятельности (возмещение затрат + получение прибыли).

Основными информационными источниками инвестиционного анализа являются данные бухгалтерского и налогового учета предприятия, (анализируются результаты изменений в поступлении доходов и затрат после налогообложения, обусловленный реализацией инвестиционного проекта).

3. Анализ инновационной деятельности.

Данный вид анализа состоит в оценке, диагностике и прогнозировании специфических ресурсов, затрат и результатов инновационной деятельности на всех стадиях этой деятельности.

Предмет анализа — инновационная деятельность предприятия.

Объектом анализа — инновационные проекты, научно-технические, технологические и организационные изменения, которые происходят в процессе инноваций.

1) определение эффективности и ликвидности проектов;

2) прогнозирование возможных проблем в осуществлении инновационной деятельности и путей их преодоления;

3) выявления внутрихозяйственных резервов повышения уровня инновационной активности, эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия [40].

Источники информации для анализа — данные бухгалтерского учета, формы федерального статистического наблюдения (например, №4-инновация «Сведения об инновационной деятельности организации»).

4. Логистический управленческий анализ.

Логистика — наука о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных, информационных и финансовых потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя [32, c.4].

Предмет анализа — логистическая система предприятия.

Объекты анализа — отдельные логистические функции, отдельные подсистемы, звенья, элементы логистической системы (материальные (грузовые), информационные и финансовые), логистическая сеть, канал, цепь и т.п.;

Логистический управленческий анализ позволяет обеспечить эффективное управление таких функциональных сфер жизни как: снабжение, производство, сбыт.

Это способствует ускорению материальных и денежных потоков, предприятие получает возможность снижать затраты за счет рациональной организации потоков полезных ресурсов на принципах «точно вовремя».

Основные цели логистического анализа:

1) классификация используемых ресурсов по ряду параметров для повышения эффективности планирования, организации контроля, регулирования и сокращения управленческих затрат;

2) оценка влияния принимаемых логистическими менеджерами решений на уровень общих затрат, прибыли, рентабельности и т.д.[32, c.5].

Источники логистического анализа — данные бухгалтерского и корпоративного учета, финансовой и статистической отчетности фирмы, доклады персонала логистического менеджмента, периодические отчеты.

5. Управленческий анализ организационно-технического уровня производства (ОТУ).

Предметом управленческого анализа организационно-технического уровня производства являются техническая организация производства.

Объекты анализа — показатели технического уровня производства, которые можно объединить в четыре группы: уровня техники, технологии, механизации и автоматизации производства и труда фондовооруженность труда.

1) определение выполнения плана развития и внедрения новой техники и технологии;

2) анализ эффективности мероприятий по совершенствованию организации производства и управления.

Источниками анализа служат данные плана организационного и технического развития и повышения экономической эффективности производства, акты внедрения новой техники и технологий, бухгалтерский и статистический учет и отчетность.

6. Анализ социально-трудовых отношений (СТО).

Предметом анализа являются социально-трудовые отношения

Объект: трудовые взаимоотношения между работниками, персонал предприятия (мотивация, условия труда, рабочее время, нормирование и организация труда, результативность труда, з/п и вознаграждения).

Этот вид анализа призван изучать причинно-следственные связи социальных и экономических процессов, их влияния друг на друга и на экономические результаты хозяйствования.

Цель анализа СТО: выявление возможностей дальнейшего развития социальной сферы, улучшение условий труда и повышение уровня его мотивации, направленных на рост эффективности предприятия.

Информационными источниками для анализа являются план по труду, данные табельного учета и отдела кадров, должностные инструкции, штатное расписание, данные годового и периодических отчетов по труду (статистическая отчетность, бухгалтерская отчетность, акты ревизии и проверки), отчетные данные о выполнении намеченных мероприятий по социальному развитию организации [3].

7. Анализ экономического потенциала.

Предметом анализа является экономический потенциал предприятия.

— ресурсный (потенциал равен отношению результата к использованным ресурсам);

— результативный (потенциал равен способности фирмы осваивать, перерабатывать имеющиеся ресурсы для удовлетворения имеющихся потребностей);

— резервный (потенциал равен величине резервов, улучшения производственно-хозяйственной деятельности фирмы).

Объекты анализа: имущественный (средства предприятия, находящиеся под его контролем), финансовый (характеристика финансового положения и финансовых возможностей предприятия) и кадровый потенциал предприятия.

1) определение стоимости доступных ресурсов (при ресурсном подходе);

2) оценка максимального объема благ, которые фирма может произвести при данном количестве, качестве и структуре ресурсов (результативном подходе);

3) оценки величины резервов, улучшения производственно-хозяйственной деятельности фирмы (при резервном подходе).

Основные информационные источники в данном анализе — это данные бухгалтерского управленческого учета и отчетности.

8. Репродукционный управленческий анализ.

Он характеризуется как оценка, диагностика и прогнозирование ресурсов, затрат и результатов репродукционной деятельности.

Предметом анализа является репродукционный процесс.

Объектами анализа являются совокупность более частных процессов по уходу, воспитанию, обучению, социализации и профессионализации будущей и уже функционирующей рабочей силы.

Цель анализа: оценка адаптации молодых работников к производственной и корпоративной среде, к увеличению квалификации и переподготовка кадров.

Информационными источниками анализа являются данные бухгалтерской, статистической отчетности, опросы работников.

9. Маркетинговый управленческий анализ.

Предмет анализа: коммерческая (маркетинговая) деятельность базового предприятия на рынке, любые рыночные процессы и явления, каким либо образом связанные с его деятельностью.

Объекты анализа: само предприятие, его потребители/покупатели (физические лица, предприятия-потребители, торговые предприятия-покупатели).

Этот вид анализа носит внешний по отношению к предприятию характер, анализируются процессы, происходящие в ближнем и дальнем окружении предприятия.

Цель маркетингового анализа обеспечение высокого уровня конкурентоспособности фирмы, ее сбалансированного развития и процветания. Для этого необходимым является характеристика и прогнозирование состояния и развития рынка, изучение потенциальных и уже существующих покупателей, анализ рыночной конъюнктуры, изучение и анализ рыночных цен.

Информационными источниками является первичная (полученные в результате специального исследования) и вторичная (документация фирмы, публикации и т.д.) маркетинговая информация.

10. Конкурентный управленческий анализ.

Предметом анализа является конкурентная среда предприятия.

Объект анализа: непосредственное окружение предприятия (отдельные конкуренты).

Это анализ конкурентов, который базируется на оценке индивидуальных характеристик конкурентов, а его содержание сводится к сопоставлению сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов.

1) стимулирует предприятие к принятию уверенного, агрессивного, активного отношения к конкурентной стратегии;

2) достоверная и полная информация о конкурентах позволяет фирме правильно определить параметры своей стратегии.

1) оценка индивидуальных характеристик конкурентов для раскрытия и мобилизации многих возможностей предприятия;

2) оценка параметров своей стратегии и дальнейшее увеличение доли на рынке.

Основной информационный источник анализа — данные конкурентной разведки.

11. Геоэкономический управленческий анализ.

Предмет анализа: общественно-политические отношения, экономическая и репродуктивная деятельность.

Объекты анализа: глобальные системы (регионы мира, блоки стран), государства.

Цель анализа: обеспечение безопасности страны (группы стран), высокого уровня конкурентоспособности, сбалансированного устойчивого развития и высокой эффективности репродуктивной деятельности.

Возникновение и развитие геоэкономического анализа тесно связано с обострением международной конкуренции.

Источниками анализа — данные о природно-географической специфике различный стран, регионов (ландшафт, климатические условия и т. д.), о внешнеэкономических и социокультурных связях с соседними государствами, статистические данные.

Предметом анализа является стратегическая зона хозяйствования.

Объекты анализа: бизнес-стратегии.

Сущность анализа состоит в информационном обеспечении процесса формирования и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Цель стратегического анализа: согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании для более эффективного функционирования предприятия.

Основные информационные источники [17]:

— официально раскрываемая информация (годовые отчеты и пр.);

— публикации в прессе (аналитика, новости), покупная аналитика;

— интервью с отраслевыми экспертами (НИИ, клиенты/заказчики);

— базы данных (органы государственной статистики);

Таким образом, в настоящее время выделяют 10-12 видов управленческого анализа по объектно-функциональному назначению. В данном параграфе были рассмотрены предмет, объект, цели и основные информационные источники каждого из них [20].

Можно сделать вывод, что данные виды анализа затрагивают все сферы деятельности предприятия и имеют свою ценность для обеспечения эффективного функционирования предприятия:

1) анализ производственных затрат — для диагностики и прогнозирования ресурсов, затрат и результатов основной производственной деятельности;

2) анализ инвестиционной деятельности — для оценки рискованности инвестиционного проекта, а также обоснование его коммерческой (предпринимательской) состоятельности;

3) анализ инновационной деятельности — для определения эффективности и ликвидности инновационных проектов;

4) логистический управленческий анализ — для организации контроля, регулирования и сокращения управленческих затрат, определения уровня достижения стратегических, тактических и оперативных целей системы;

5) управленческий анализ организационно-технического уровня производства — для определения эффективности мероприятий по совершенствованию организации производства и управления;

6) анализ социально-трудовых отношений — для выявления возможностей дальнейшего развития социальной сферы, улучшение условий труда и повышение уровня его мотивации;

7) анализ экономического потенциала — для определения стоимости доступных ресурсов, улучшения производственно-хозяйственной деятельности фирмы;

8) репродукционный управленческий анализ — для оценки адаптации молодых работников к производственной и корпоративной среде;

9) маркетинговый управленческий анализ — для характеристики и прогнозирование состояния и развития рынка;

10) конкурентный управленческий анализ — для оценки индивидуальных характеристик конкурентов с целью раскрытия и мобилизации многих уникальных возможностей предприятия;

11) геоэкономический управленческий анализ — для оценки и прогнозирования влияния изменения геоэкономического положения на производственно-хозяйственную деятельность фирмы;

12) стратегический анализ — для согласования бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

В заключение можно сказать, что, хотя управленческий анализ — это относительно новый термин и различные авторы по-разному трактуют его определение и содержание, проведение его необходимо, поскольку он затрагивает все сферы деятельности организации и очень важен для нормального ее функционирования.

В XXI веке происходит трансформация роли управленческого анализа под влиянием различных фундаментальных факторов, которые затрагивают все сферы жизни общества. В управленческом анализе происходит изменение совокупности принципов его проведения (они определяются долговременными целями развития экономики предприятия, отрасли, региона, страны в целом).

2. Стратегический конкурентный анализ как результат частичной интеграции локальных видов управленческого анализа

2.1 Содержание конкурентного анализа, текущий и стратегический анализ

Конкуренция — это соперничество участников рынка в сфере производства и сбыта товаров и услуг [30, c.337] или состязательность, борьба юридических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства [44, c.243].

По мнению Портера, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами [34, с.16]: угроза появления новых конкурентов, зависимость от поставщика, зависимость от потребителей, угроза появления товаров-заменителей, существующие в отрасли конкуренты. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Подробно каждая из пяти сил портера будет рассмотрена в части 2.2 (отраслевой анализ).

Конкурентное преимущество фирмы — это превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Опираясь на определенное конкурентное преимущество, фирма решает, какую стратегию использовать.

Чаще всего базой для создания конкурентного преимущества являются усовершенствования, нововведения и изменения (новации). После того, как компания достигнет конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений.

Обладание доступом к важнейшему ресурсу — знаниям — также возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса.

Содержание конкурентного анализа состоит в сравнительной характеристике сильных и слабых сторон конкурентов.

Главная цель конкурентного анализа заключается в умении определить, а также быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе преимущества организации, развивать те качества своего предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают предприятие от реальных конкурентов.

Весь процесс анализа конкурентов может быть разделен на следующие пять этапов [21, c.104]:

1. Анализ условий конкуренции в отрасли (интенсивность).

Определяется рентабельностью рынка, темпом роста рынка, его типом и объемом, объемом и характером распределения рыночных долей.

2. Выявление фактически существующих конкурентов и предварительный анализ их деятельности.

Существует ряд подходов к выявлению и идентификации конкурентов.

М. Портер [34, c.46] предлагает осуществлять выявление действующих конкурентов на основе принципа, связанного с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами (удовлетворяют всему комплексу требований к данному товару, удовлетворяют специфические потребности отдельных сегментов рынка, потенциальные конкуренты или производители товаров-заменителей).

2. Другой подход по выявлению конкурентов, связанный с потенциальным результатом соперничества, был предложен в свое время Я. Гордоном [14, c.237], согласно точке зрения которого, существует два типа конкурентов которые представляют потенциальную угрозу для организации и которые могут помочь базовой компании научиться чему-то новому и усовершенствоваться.

После выявления всех существующих конкурентов базовой компании необходимо осуществить предварительный анализ их деятельности, что позволит распределить компании по группам и выделить приоритетных соперников, на которых в дальнейшем будут сосредоточены конкурентные атаки.

3. Определение приоритетных и второстепенных конкурентов.

Для каждого рынка товара следует идентифицировать наиболее опасных (приоритетных) конкурентов, которые соперничают с базовой фирмой.

В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре стратегических группы:

1) рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли (по мнению Ф. Котлера, доля на рынке порядка 40% [27, c.7]). Характерное поведение для нее — оборона;

2) рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров (доля на рынке около 30%). Для того чтобы бороться, организация должна обладать рядом преимуществ над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.);

3) рыночный последователь — это фирмы, рыночная доля которых составляет около 20%. Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Она может выбирать стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Фирмы этой группы обычно атакуются рыночными претендентами;

4) фирмы, действующие в рыночной нише (нишеры), обслуживают маленькие рыночные сегменты (доля рынка — 10% и ниже), которые другие фирмы-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, такие фирмы стараются найти несколько ниш.

4. Исследование деятельности конкурентов.

Когда важнейшие конкуренты идентифицированы, задача компании — действительно хорошо их узнать. Это означает:

— понять, какие компании являются целью в конкурентной борьбе, и в какой области они делают деньги;

— установить, от чего и от кого они зависят (кроме покупателя): от важных или талантливых работников, финансовых ресурсов, поставщиков, источников инноваций и т.д.;

— составить прогноз действий их покупателей, рынка, инноваций и др., что позволит отстоять свою позицию или опередить их;

— использовать в своих интересах их слабости и учиться у них.

4.1. Анализ стратегий развития приоритетных конкурентов.

Необходимость анализа особенностей и характера стратегии конкурентов связана с тем, что это позволяет оценить их вероятные действия при продвижении на рынок своих товаров и услуг.

Подобным инструментом выявления стратегий конкурентов является построение конкурентной карты рынка, выявление типовых стратегических положений фирм на рынке. Составление конкурентной карты рынка основывается на двух этапах:

1) классификация конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке;

2) распределение рыночных долей конкурентов, позволяющее контролировать место конкурента (или собственной фирмы) на рынке.

Возможные стратегии и вероятные методы ведения конкурентной борьбы представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Вероятные методы ведения конкурентной борьбы

Степень доминирования фирмы

Вероятные методы ведения конкурентной борьбы

продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов

стабилизация позиций: поддержание достигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, сохранение доли рынка

борьба с конкурентами: давление на конкурентов, привлечение потребителей и поставщиков, переманивание персонала

Сильная конкурентная позиция

поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией

поглощение мелких конкурентов

создание отличительного имиджа

Слабая конкурентная позиция

удешевление или дифференциация услуг

сохранение существующей доли рынка и рентабельности

реинвестиции: извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные секторы

реорганизация фирмы: изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокращение неприбыльного ассортимента

повышение цен, если спрос неэластичен по цене, снижение издержек

распродажа активов, выход из бизнеса, увольнение персонала

Знание целей, стратегий конкурентов позволяет не только объяснить их вероятные действия, но и предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара.

4.2. Постоянный мониторинг за деятельностью всех конкурентов (включая второстепенных).

Организации необходимо разработать и внедрить программы мониторинга конкурентов — наблюдения за выпуском новых товаров, коммуникациями в СМИ, позиционированием, ценами, прогнозирование появления товаров-субститутов и изменения макроэкономической ситуации (проработка вариантов поведения конкурентов в новых условиях).

Мониторинг конкурентной среды является решением проблемы по исследованию конкурентов в отсутствие средств на проведение их глубокого анализа.

5. Оценка возможностей и угроз со стороны существующих конкурентов.

Выявление слабых и сильных сторон конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке. Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используют для разработки собственной маркетинговой стратегии, а также для дискредитации конкурента, особенно если слабая сторона подается конкурентом как преимущество.

Выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения имеющегося положительного опыта работы в собственной фирме (бенчмаркинг).

В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (стратегий и целей) их ранжируют по ключевым факторам успеха (КФУ). Позиции конкурентов и фирмы ранжируют по каждому из факторов и сводят в общую таблицу.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов фирмы обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное исследование потребителей, поставщиков и дилеров.

Логическим финалом проведения конкурентного анализа является формирование конкурентной стратегии на определенный период для фирмы с учетом результатов соотнесения индивидуальных характеристик конкурентов и собственной компании, а также с учетом потребностей рынка и целевой аудитории.

Текущий и стратегический анализ.

Процесс управления предпринимательской деятельностью предполагает выработку не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических решений. В связи с этим выделяют краткосрочный (текущий) и стратегический анализ.

В учебной литературе, в методиках, а также в практической деятельности экономических служб предприятий и объединений наиболее разработан текущий анализ итогов хозяйственной деятельности по важнейшим отчетным периодам.

Текущий анализ является ретроспективным анализом результатов осуществленной хозяйственной. Особенность методики текущего анализа состоит в том, что фактические результаты деятельности оцениваются в сравнении с планом и данными предшествующих аналитических периодов.

Главная задача текущего анализа — объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности производства в будущих плановых периодах, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы [21, c.102].

Текущий анализа имеет и существенный недостаток — выявленные резервы означают навсегда потерянные возможности роста эффективности производства, поскольку относятся к прошлому периоду (то есть выявляются уже утраченные возможности).

Текущий анализ — наиболее полный анализ хозяйственной деятельности, служащий базой стратегического анализа [4, c.53].

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация [42, c.25].

Стратегический анализ представляет собой анализ внутренних и внешних факторов, важных для разработки целей и стратегии деятельности предприятия.

Стратегический анализ — это вид анализа, который изучает явления хозяйственной деятельности с позиции будущего, т.е. перспективы их развития. Как правило, в ходе такого анализа прогнозируются доходы, расходы и финансовые результаты на анализируемую перспективу и вырабатываются соответствующие управленческие решения.

Результаты стратегического анализа оказывают серьезное воздействие на будущее положение организации. Поэтому необходимо глубокое предварительное исследование перспектив деятельности организации в соответствующей экономической среде.

В настоящее время происходит увеличение временных горизонтов стратегического управленческого анализа. К примеру, А. Гершман, директор Центра стратегических технологий компании Ассenture, отмечает, что еще сравнительно недавно временной горизонт стратегического планирования составлял около десяти лет, а в 2000-е годы некоторые аналитики опустили эту планку до полутора-двух лет.

Ю. Уваев полагает, что в настоящее время средний горизонт, например, ИТ-стратегий, составляет два-три года. М. А. Вахрушина еще более «ужесточает» нижнюю границу временного горизонта стратегического планирования и анализа, опуская ее до одного года.

По мнению А.М. Илышева, Н.Н. Илышевой, Т.С. Селевич [21, c.77], периоды упреждения для разных видов конкурентного анализа в специфических условиях XXI в. — века «фундаментализации» наиболее важных факторов социально-экономического и научно-технического развития — могут составить следующие величины:

— для текущего анализа — 1-2 года;

— для краткосрочного стратегического анализа — 3-5 лет;

— для среднесрочного стратегического анализа — до 10 лет;

— для долгосрочного стратегического анализа — до 15 лет;

— для дальнесрочного стратегического анализа — до 25 лет и много более.

Таким образом, мы рассмотрели содержание конкурентного анализа и понятия текущего и стратегического анализа. Можно подвести следующие итоги:

источник