Меню Рубрики

Я как предприниматель swot анализ

SWOT-анализ широко используется в менеджменте для принятия стратегических решений. Мы же используем эту практику для анализа социального портрета своей личности. Через изучение своего социального Я, которое является результатом многолетнего взаимодействия с людьми и обществом – мы можем подступить к выявлению своих ценностных ориентаций.

SWOT расшифровывается как:

  • Strengths – сильные стороны
  • Weakness – слабые стороны
  • Opportunities – возможности
  • Threats – угрозы

Это методика анализа своей личности по следующим аспектам:

Это самые ваши выпуклые черты и характеристики. Это то, что обычно видно всем, потому что сильно выпирает за границы вашего Я. Это то, что вы активно продвигаете и продаете в социальном взаимодействии. Именно потому, что эти качества личности всем заметны – возникает ощущение их избыточности и чрезмерности. Как будто бы человек пытается самому себе и окружающим доказать свою способность к чему-то. Обычно эти качества являются компенсацией какого-то внутреннего дефицита и сомнений. Часто человеку нужно вынести нечто вовне и активно этим размахивать, чтобы убедиться, что у него это действительно есть. В то же время, когда вы спрашиваете других о своих сильных сторонах – вы можете услышать про себя такое, после чего долго не сможете заснуть, повторяя про себя: «ну, неужели – я такой (такая)!?»

Слабые стороны есть у всех. И, разумеется, со стороны «всегда виднее». Слабые стороны – это наша ахилесова пята, уязвимая сторона. Это такое место, ударив по которому, можно разрушить всю систему. Поэтому мы всячески скрываем свои слабые места, чтобы защитить себя от враждебных поползновений. Но настоящая проблема заключается в том, что мы сами-то толком не знаем про свои слабые стороны. А, вот это и представляет для нас настоящую опасность, потому что если неизвестной для нас уязвимостью воспользуются наши враги – нам точно не поздоровится. Именно поэтому надо очень тщательно изучить этот вопрос и, конечно, обратиться к тем, кто вас знает и кому вы доверяете, чтобы они вам «по-чесноку» указали бы на ваши уязвимые места. На самом деле – мы боимся своих слабых мест, мы «вытесняем» их из нашего сознания и поэтому на практике зачастую просто не можем назвать даже 5 слабых мест. Тем более – публично. Но фишка заключается в том, что знание своих слабых мест – делает вас сильным. А публичное обсуждение своих слабостей – просто неуязвимым, потому что люди думают: «Если он может про себя при всех рассказать такое, то что же может вывести его из равновесия?»

Когда вы думаете про возможности развития своего личного Потенциала – вы сразу выходите на другой уровень работы в области саморазвития и самоосуществления. Потому что развитие собственного Потенциала и увеличение своей личной Силы возможно только в результате глубокой и подробной внутренней работы – по анализу своих сильных и слабых сторон и по тонкому чувствованию себя, своих возможностей к развитию. Именно чувство нерастраченных возможностей и неполной реализации своих сил и толкает человека на Путь. На Путь максимального развития своего Потенциала. Вообще, на поверхности лежит две главных стратегии:

  1. Дальнейшее усиление своих сильных сторон.
  2. Компенсация, защита своих слабостей.

Это очевидные стратегии, но суть заключается в том, что реальное развитие нашего личного Потенциала лежит в стороне от ярко освещенных дорог. Об этом говорит Христос: «Камень, который отвергли строители, соделался главою угла» (Пс. 117:22). В этом заключается наша природа, что мы отбрасываем те свои личные качества, которые по-хорошему надо бы было сделать основными – краеугольными камнями нашей личности. Именно SWOT-анализ помогает нам поразмышлять об стратегиях, возможностях нашего дальнейшего развития. Пока мы живем и развиваемся – мы будем пробовать различные свои способности и стремления поставить во главу угла, используя весь свой предыдущий опыт.

Вероятные угрозы, опасности

Тяжело в учении, легко в бою.

Об угрозах и опасностях нашему личному развитию тоже нужно говорить прямо и честно. В стандартном SWOT-анализе говорится о внешних возможностях и угрозах. Я же считаю, что не менее важно увидеть внутренние возможности и угрозы. Потому что то, что приходит извне – всегда очевидно. А если угрозы поднимаются из глубины – мы их можем не замечать до самого последнего момента, пока они не покажутся на поверхности нашего понимания. Поэтому при составлении этого списка подумайте, помимо внешних факторов, также и над тем, какие внутренние, личные обстоятельства могут представлять опасность для вашего благополучия и процветания. «Предупрежден, значит – вооружен». Знание опасностей и, соответственно, готовность с ними работать и их купировать – безусловно, делает вас сильнее. Думая об опасностях и угрозах – вы их не «притягиваете» как считает магическое мышление, а вы их, наоборот, отводите, потому что вооружены своим знанием и ментальной подготовкой.

Сядьте и составьте списки по каждому из перечисленных вопросов. Минимум пять позиций в каждом списке. Посмотрите – какие качества из списков можно отнести к моральным качествам и ценностям. Будет очень полезно, если вы спросите про свои сильные и слабые стороны, возможности и опасности – у своих друзей. Вас ждет много потрясающих открытий на этом пути. Один из участников моих тренингов опросил около двух десятков человек относительно их восприятия его качеств. Впечатлений от этого анализа ему хватило на годы вперед. Более того – он смог реализовать свои цели с таким запасом, с таким продвижением, что теперь как будто бы хочет отмотать время немного назад.

На одном из моих тренингов участники составляли собственный персональный SWOT-анализ (это было домашнее задание). Ниже приведены обобщенные результаты работы – различные названные личностные характеристики:

  • Уверенность в собственной правоте
  • Энергичность, активность
  • Личное обаяние
  • Развитый интеллект
  • Принципиальность
  • Целеустремленность
  • Открытость
  • Обучаемость
  • Ответственность, надежность
  • Творческий подход
  • Эрудированность
  • Развитая интуиция
  • Эмпатия, сочувствие людям
  • Самостоятельность
  • Основательность
  • Логичность, рациональность
  • Позитивное мышление
  • Отсутствие жизненного опыта
  • Незнание себя, слабая рефлексия
  • Нехватка нужных компетенций
  • Страх отвержения
  • Демотивированность, лень
  • Нехватка ресурсов
  • Неуверенность в себе
  • Нерешительность
  • Неумение убедительно излагать свои мысли
  • Наивность
  • Вспыльчивость, эмоциональность
  • Прокрастинация
  • Тщеславие
  • Неадекватная оценка ситуации
  • Командная работа
  • Доверие к людям
  • Развитие компетенций
  • Использование интеллекта
  • Больше взаимодействовать напрямую с людьми
  • Преодоление страха
  • Саморазвитие
  • Реализация своих сильных сторон
  • Открытость к новому
  • Доказать свою значимость
  • Развитие своей команды
  • Остаться непонятым, непринятие
  • Потерять ресурсы
  • Растратить мотивацию
  • Быть дискредитированным
  • Разрушить коммуникацию
  • Самообман
  • Заморочиться
  • Утечки энергии, болезни
  • Расфокусировка
  • Дезорганизованность

В этих обобщенных списках каждый может найти свои собственные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Это оттого, что мы живем в одну эпоху и в весьма сходных общественно-политических условиях – поэтому наши личности похожи, потому что личность становится рыночным товаром, как говорил Эрих Фромм. Именно по этой причине — тут и применим метод, разработанный для анализа корпоративных стратегий. Не только применим, но и полезен, если вы хотите стать сильнее, реализуя себя в социальном контексте.

источник

Анализ деятельности организации по продаже тканей, швейной фурнитуры ИП «Стародубцева». Цели, задачи предприятия, основные виды деятельности. Анализ внешней, внутренней среды, сильные и слабые стороны организации. Составление базовой таблицы SWOT-анализа.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессов и экономики

SWOT-АНАЛИЗ ИП «Стародубцева»

1. Краткая характеристика предприятия

2. Цели, задачи предприятия и основные виды деятельности

3. Анализ внешней среды предприятия

4. Анализ внутренней среды организации

5. SWOT-анализ деятельности ИП «Стародубцева»

В данной работе я проанализирую деятельность организации по продаже тканей и швейной фурнитуры ИП «Стародубцева». Мною будет рассмотрены внешняя и внутренняя среда предприятия, из чего, впоследствии, я выделю основные сильные, слабые стороны организации и основные возможности и угрозы. На основе полученных результатов будет составлена базовая таблица SWOT-анализа.

швейный ткань swot фурнитура

1. Краткая характеристика предприятия

ИП «Стародубцева» расположен по адресу: 613048, г. Красноярск, ул. Спандаряна, 8. Предприятие создано в целях получения прибыли; удовлетворения общественных потребностей в тканях и фурнитуре; реализации на основе полученной прибыли социально-экономических интересов руководителей и членов трудового коллектива.

Учредителем является гражданка Российской Федерации.

ИП самостоятельно и за свой счет, согласно заключенным договорам осуществляет на территории РФ следующие виды деятельности:

— розничная продажа тканей и фурнитуры;

— оптовая продажа тканей и фурнитуры

Предприятие реализует свою продукцию по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

Организация самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на товары и ситуации на рынке тканей.

2. Цели, задачи предприятия и основные виды деятельности

Основная миссия и цели предприятия: получение прибыли; удовлетворение общественных потребностей в тканях и фурнитуре, ателье по пошиву и ремонту одежды.

Основными видами деятельности Общества являются:

— Розничная продажа тканей и швейной фурнитуры;

— Оптовая продажа тканей и фурнитуры;

— оказание услуг по пошиву и ремонту одежды;

— осуществление торгово-закупочной и коммерческой деятельности в установленном законом порядке;

Реализация продукции и услуг позволяет:

— значительно улучшить обеспеченность населения качественными тканями;

— увеличить поступления в бюджет области и города налогов и сборов;

— создать новые рабочие места;

— обеспечить здоровую конкуренцию и снизить уровень цен на товары и услуги на рынке тканей.

3. Анализ внешней среды предприятия

Регулирование торговой деятельности в г. Красноярске, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков, отражены в правовых и нормативных актах.

Появление новых технологий, а также анализ уже существующих и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Развитие научно-технического прогресса не оказывает значительного влияния непосредственно на коммерческую деятельность фирмы.

Потребителями продукции предприятия являются женщины (ок.80%) и мужчины (около 20%). Предприятие осуществляет реализацию тканей и фурнитуре, как по оптовым ценам, так и розничным. Поэтому в числе основных заказчиков-оптовиков присутствуют крупные швейные организации г. Красноярска и Красноярского края, театры, танцевальные, вокальные и хоровые коллективы. Среди покупателей организации — Красноярский музыкальный театр, Красноярская филармония, ансамбль танца Сибири, ансамбль «Кедровые орешки», хор «Камертон» и другие.

На территории Северной торговой базы по адресу предприятия находятся основные конкуренты предприятия. Это, главным образом, компания «Логос», «МЕГАткани», «Тканевый ларец» и «Город ремесел».

Предприятие работает с разными поставщиками, в основном с российскими, такими как фирма «Гамма», ООО «БАРТЕКС», «Юнимех» и другие. Значительное место среди поставщиков предприятия занимают иностранные фирмы. Например, большая доля тканей и швейной фурнитуры идет в Красноярск из ОАЭ, фирма «Трэйд холдинг».

источник

начальник отдела экспортной политики

Департамента поддержки экспорта Министерства экономического

развития и торговли РФ, канд. экон. наук

Основные принципы SWOT-анализа в сфере малого предпринимательства

Задача стратегического управления — обеспечить такое взаи­модействие организации со средой, которое позволит организа­ции поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достиже­ния ее целей в условиях конкурентной среды, адаптироваться в долгосрочной перспективе.

Анализ среды малого предприятия предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и воз­можности, которые могут возникнуть во внешней среде по отно­шению к малому предприятию, а также сильные и слабые стороны фирмы.

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратеги­ческого положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние воз­можности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Наиболее распространенным методом анализа среды являет­ся метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов: Strengths — силы, Weaknesses — слабости, Opportunities -возможности, Threats — угрозы. Формально этот анализ начина­ется с заполнения четырех таблиц.

Определение сильных и слабых сторон

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особен­ность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных ор­ганизационных ресурсах или конкурентных возможностях, дос­тижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альян­са или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспо­собности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро­вания компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борь­бе, может сделать компанию уязвимой, а может и не сделать. В табл. 1 приведен ряд факторов, которые необходимо учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.

Выявив внутренние сильные и сла­бые стороны компании, необходимо их тщательно изучить и оценить. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют значительную роль в деятельно­сти фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Так же и некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие оказываются не слишком важными или легко исправимыми.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурент­ной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) — соотношение 50:50 определенно нежела­тельно, а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преиму­щества. Если сильных сторон недостаточно для формирования на их основе успешной стратегии, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз

Потенциальные внутренние сильные стороны

Потенциальные внешние возможности фирмы

— полная компетентность в ключевых вопросах;

— адекватные финансовые ресурсы;

— хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей;

— хорошо проработанная функциональная стратегия;

— экономия на масштабах производства;

— умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов;

— собственная технология, более низкие издержки (преимущество по издержкам);

— лучшие рекламные кампании;

Читайте также:  Какие анализы сдать при кровотечение

— опыт в разработке новых товаров;

— проверенный менеджмент большой опыт (опережение по кривой опыта);

— лучшие возможности производства;

— превосходные технологические навыки;

— способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рын­ки или новые сегменты рынка;

— пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребно­стей клиентов;

— способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпу­щенной продукции;

— вертикальная интеграция (вперед или назад);

— снижение торговых барьеров на привлека­тельных иностранных рынках;

— ослабление позиций фирм-конкурентов;

— возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;

— появление новых технологий;

Потенциальные внутренние слабые стороны

Потенциальные внешние угрозы

— нет четкого стратегического направления развития;

— недостаток управленческого таланта и умения;

— отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности;

— плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;

— внутренние производственные проблемы;

— отставание в области исследований и разработок;

— слишком узкий ассортимент продукции;

недостаточный имидж на рынке;

— неудовлетворительная организация маркетинго­вой деятельности;

— недостаток денег на финансирование необходи­мых изменений в стратегии;

— себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов;

— выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;

— рост продаж продуктов-субститутов;

— неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики

— дорогостоящие законодательные требования;

— высокая зависимость от снижения спроса и

этапа жизненного цикла развития бизнеса;

— растущая требовательность покупателей и поставщиков;

— изменение потребностей и вкусов покупа­телей;

— неблагоприятные демографические изменения;

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализо­вать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помеша­ют ее слабые стороны. Как пра­вило, менеджеры должны стро­ить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в кото­рых компания слаба или ее возможности не проверены.

Преимущества. Одним из профессиональных секретов эффективного стратегического управления является превраще­ние “ноу-хау” в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

В действительности преимуществами компании мо­гут быть высокое производственное мастерство, обеспечиваю­щее выпуск качественной продукции; “ноу-хау” в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения за­казов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслу­живание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по раз­работке новой продукции; лучшие способности в организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важ­ной технологией; глубокое по­нимание нужд и вкусов потре­бителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффектив­ная сбытовая система, выдаю­щиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Обычно преимущество связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной техно­логических возможностей (технологические “ноу-хау”); оно за­ключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье ак­тивов баланса.

Важность преимущества для разработки стратегии оп­ределяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) мо­жет стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для дости­жения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать ис­точником успеха фирмы в сфере малого бизнеса.

Перспективы устойчивого развития в сфере малого предпринимательства

Стратегический анализ не является чем-то, что администра­ция диверсифицированных компаний может осуществить единовременно и в полном объеме. Такие крупномасштабные ис­следования иногда проводятся по плану, но опыт показы­вает, что наиболее важные стратегические решения созревают постепенно, а не являются результатом периодически осуществ­ляемого полномасштабного анализа, сопровождаемого опера­тивными решениями. Обычно высшее руководство приближает­ся к главным стратегическим решениям постепенно, шаг за шагом, часто начиная со сформулированной в общем виде ис­ходной концепции, а затем дополняя, «настраивая» ее и изме­няя свое собственное мнение об ее содержании по мере поступления большей информации, результаты анализа подтвер­ждают или опровергают их точку зрения о ситуации, достигается консенсус по вопросу о необходимых стратегических действиях. Часто внимание и ресурсы концентрируются на нескольких кри­тических стратегических шагах, отражающих и объединяющих направление развития корпорации, ее цели и стратегии.

В целом можно отметить, что основными принципами применения SWOT-анализа являются следующие.

На первом этапе SW0Т-анализа изучаются силы — конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

патентоспособность выпускаемых товаров;

стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

возраст основных производственных фондов;

географическое положение фирмы;

система менеджмента (в том числе маркетинга);

сила конкуренции на входе и выходе системы менедж­мента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конку­рентоспособности: на первом уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на втором уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокуп­ные затраты, условия применения товара; на третьем уровне — кон­кретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответ­ствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Опреде­ляются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макро­среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убыт­ков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-aнализа согласуются силы с возможностями для формирования отдельных разде­лов стратегии фирмы, ее устойчивого развития.

Кроме того, при стратегическом планировании деятельности малых предприятий с использованием SWOT-анализа, особенно на федеральном уровне, необходимо учитывать следующие потенциальные угрозы для ведения предпринимательской деятельности и последующую трансформацию в перспективные возможности, обеспечивающие устойчивое развитие.

I. В сфере нормативно-правовых основ администрирования малого предпринимательства можно отметить следующие проблемы. Развитию малого предпринимательства препятствуют административные барьеры при:

проведении проверок органами государственного контроля (надзора),

обязательной сертификации продукции.

В 2001 году в целях решения указанных проблем были приняты Законы РФ: «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)», «О внесении изменений и дополнений в Закон РФ «О лицензировании отдельных видов деятельности», «О государственной регистрации юридических лиц».

В настоящее время разрабатывается проект Закона РФ «О приведении законодательных актов в соответствие с принятым Законом РФ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора)» и проект постановления Правительства Российской Федерации «О внесении изменений и дополнений в некоторые акты Правительства Российской Федерации по вопросам государственного контроля (надзора)».

Кроме того, необходимо осуществить следующее.

Сформировать общедоступный реестр юридических лиц.

В Закон РФ «О государственной регистрации юридических лиц» необходимо внести дополнительную статью, определяющую процедуру регистрации физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Упростить процедуру получения лицензий на вид осуществляемой деятельности.

Разработать проект Закона РФ «О внесении изменений и дополнений в законодательные акты Российской Федерации в связи с принятием Закона РФ «О лицензировании отдельных видов деятельности».

Ограничить полномочия и пересмотреть функции

государственных органов по осуществлению контрольных мероприятий при производстве и реализации товаров, а также при оказании услуг, и применению мер административного воздействия.

Ввести ответственность должностных лиц за воспрепятствование

созданию предприятий и их деятельности.

Ввести ответственность должностных лиц за превышение

полномочий при проведении контрольных мероприятий.

Исключить практику установления «вилок» для величин

Устранить дублирование функций органов государственного

II. В области информационного обеспечения малого предпринимательства существуют следующие угрозы.

1. Ограниченные возможности доступа субъектов малого предпринимательства к информационным ресурсам:

нормативно-правовым актам, регламентирующим порядок и условия деятельности субъектов малого предпринимательства, а также полномочия контролирующих органов;

о состоянии рынка и конкуренции, ресурсах (в том числе сырьевых), необходимых для деятельности малых предприятий;

о государственном имуществе, сдаваемом в аренду и выставляемом на продажу;

о государственном заказе и условиях проведения конкурсов.

2. Ограниченные возможности для рекламы и продвижения собственной продукции.

Для решения проблем в области информационного обеспечения необходимо создание и ведение на федеральном и региональном уровнях информационных баз данных (нормативно-правовых актов; о государственном и муниципальном имуществе, реализуемом или сдаваемом в аренду; о государственном заказе и др.), а также обеспечение свободного доступа малых предприятий к ним.

На базе существующих объектов инфраструктуры поддержки малого предпринимательства необходимо создать специализированные консультационные центры, действующие на региональном и муниципальном уровнях. Данные центры должны по принципу «одного окна» оказывать на безвозмездной основе полный набор информационно-консультационных услуг субъектам малого предпринимательства:

предоставление полного набора нормативно-правовой документации, регламентирующей порядок и условия деятельности субъектов малого предпринимательства, а также полномочия контролирующих органов;

предоставление информации о состоянии рынка и конкуренции, о рынках сбыта продукции и ресурсах, необходимых для деятельности малых предприятий; о государственном имуществе, сдаваемом в аренду или выставляемом на продажу; о государственном заказе и условиях проведения конкурсов;

разработка и предоставление «пакетов» документов, необходимых для деятельности малого бизнеса (регистрационные документы, документы по бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности с формами и примерами заполнения, документы, необходимые при сертификации и лицензировании выпускаемой продукции, документы для открытия расчетного счета и постановке на учет в налоговые органы);

оказание содействия в составлении бизнес-планов;

предоставление информации о коммерческих банках, кредитующих малые предприятия; о лизинговых организациях и условиях лизинга;

предоставление консультационных, юридических услуг;

организация выставок, ярмарок, а также предоставление информации по организации выставочно-ярмарочной деятельности;

реклама продукции (работ, услуг), выпускаемой субъектами малого предпринимательства.

III. В области финансово-кредитной политики поддержки субъектов малого предпринимательства существует проблема ограничения доступа субъектов малого предпринимательства к кредитным ресурсам вследствие:

отсутствия у СМП высоколиквидных активов, способных выступать в качестве обеспечения по кредитам;

длительности процедур проверки финансового состояния заемщика и анализа технико-экономического обоснования кредита или бизнес-плана;

ограниченности срока предоставления кредитных ресурсов субъектам малого предпринимательства (предоставление преимущественно краткосрочных кредитов);

высоких процентных ставок по предоставляемым кредитам.

Для решения обозначенных проблем необходимо:

оказывать содействие созданию кредитных кооперативов, обществ взаимного кредитования, других небанковских кредитных институтов, предоставляющих на возвратной основе средства под инвестиционные проекты субъектам малого предпринимательства;

разработать механизм государственных гарантий, обеспечивающих разделение рисков между государством, кредитными организациями и малыми предприятиями;

апробация такого механизма в пилотных проектах в субъектах Российской Федерации с последующим анализом эффективности и выработкой предложений по внедрению на всей территории Российской Федерации;

субсидирование процентной ставки по кредитам и займам, выдаваемым субъектам определенных категорий малого предпринимательства, коммерческими организациями;

содействовать привлечению внебюджетных финансовых ресурсов в малый бизнес;

развивать системы формирования кредитных историй предприятий (в том числе малого бизнеса);

содействовать созданию и развитию кредитных бюро на региональном и муниципальном уровнях.

IV. В области имущественной поддержки малого предпринимательства можно отметить следующие угрозы:

отсутствие у субъектов малого предпринимательства доступа к информации о наличии государственного и муниципального имущества помещения, сдаваемого в аренду, подлежащего продаже (приватизации);

длительность и сложность процедуры оформления и регистрации субъектами малого предпринимательства сделок по использованию имущества;

ограниченный доступ субъектов малого предпринимательства к сделкам по продаже нежилых помещений из-за высокой стоимости этих помещений;

отсутствие долгосрочных и стабильных условий аренды нежилых помещений субъектами малого предпринимательства.

Для решения проблем в сфере имущественной поддержки необходимо осуществление следующих мероприятий:

организация и ведение реестра государственного и муниципального имущества, подлежащего передаче субъектам малого предпринимательства и обеспечение свободного доступа субъектов малого предпринимательства к этим реестрам;

законодательное закрепление принципа «одного окна» для оформления и регистрации сделок с недвижимостью, арендуемой субъектами малого предпринимательства, снижение расценок на оформление и регистрацию сделок с имуществом, арендуемым субъектами малого предпринимательства;

разработка механизма предоставления рассрочки платежей при продаже нежилых помещений субъектам малого предпринимательства;

введение запрета на взимание с субъектов малого предпринимательства платежей и сборов за действия, связанные с продлением договоров аренды нежилых помещений.

VI. В области деятельности органов государственной поддержки малого предпринимательства выявлены следующие угрозы:

неэффективность мероприятий государственной поддержки малого предпринимательства;

недостатки при разработке и реализации Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства и ее финансового обеспечения;

отсутствие полномочий союзов (ассоциаций) субъектов малого предпринимательства, позволяющих им воздействовать на принятие нормативно-правовых актов и решений на всех уровнях государственной власти в области развития и регулирования малого бизнеса;

декларативность законодательных форм поддержки малого предпринимательства.

Для решения этих проблем предлагается:

придать Федеральной программе государственной поддержке малого предпринимательства статус федеральной целевой программы;

заказчиком федеральной целевой программы поддержки малого предпринимательства должен быть орган государственной власти Российской Федерации, ответственный за реализацию данной программы;

финансовое обеспечение как федеральной политики в области государственной поддержки малого предпринимательства, так и Федеральной целевой программы должен осуществлять уполномоченный орган государственной власти Российской Федерации, который должен быть основным распорядителем средств федерального бюджета, выделяемых на финансирование Федеральной целевой программы;

повышение роли союзов (ассоциаций) субъектов малого предпринимательства в процессе регулирования предпринимательской деятельности и принятия решений на всех уровнях государственной власти по вопросам малого бизнеса;

определить формы поддержки СМП, которые должны осуществляться за счет бюджетных средств — на льготных условиях и на бесплатной основе.

Учет перечисленных потенциальных угроз и возможности при стратегическом планировании с использованием SWOT-анализа деятельности малого предпринимательства на федеральном уровне позволит обеспечить устойчивое развитие данного сектора экономики и приблизить его деятельность к тем результатам включения сферы малого предпринимательства в экономику развитых стран, которое обеспечивает его долю в ВВП порядка 40-50%.

Деятельность малых предприятий как элемент устойчивого развития

Анализ сильных и слабых сторон может много сказать о конкуренто­способности фирмы. Одной из фундаментальных основ страте­гического анализа является то, что конкурентоспособ­ность компании зависит от того, насколько эффективнее конку­рентов она управляет своими возможностями. Изучение составляющих возможностей собственной компании и срав­нение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет пре­имуществ/недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют. Подобная информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам.

Читайте также:  Какие анализы сдавать для уролога

Если при­чина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расши­рит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может испра­вить положение посредством следующих действий:

обсудить с поставщиками более выгодные цены;

способствовать последующему снижению издержек контрагента;

осуществлять интеграцию «назад», чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью;

попробовать использовать более дешевые товары-заменители;

постараться лучше управлять связью между цепочками цен­ностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная ко­ординация между фирмой и ее поставщиками позволит обеспечить поставку «точно в срок», что сократит запасы ма­териалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэконо­мить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от «игры с нулевой суммой», когда вы­игрыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика);

попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Также возможно снижение высоких издержек по следующим направлениям:

сокращение раз­ницы между себестоимостью и продажной ценой;

осуществление тесного контакта с участниками канала распреде­ления для нахождения взаимовыгодных возможностей сни­жения затрат;

Производитель шоколада знает, что, отгружая свою продукцию в жидком виде и обеспечивая ее транспор­тировку в специальных автоцистернах вместо того, чтобы по­ставлять шоколад в 10-фунтовых плитках, его фирма сокра­щает затраты потребителя — производителя шоколадных кон­фет — на распаковку и растворение шоколада, а также ис­ключает свои собственные расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку.

переход к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию «вперед»;

компенсирование высоких издержек в данном звене путем снижения их в других звеньях цепи.

Если причина высоких издержек кроется в деятельности са­мой компании, то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может использовать любой из сле­дующих девяти стратегических подходов:

сокращение внутреннего бюджета компании и рационализация операции;

совершенствование методов работы и технологического процесса (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками);

исключение из производственного процесса этапов с высокими издержками путем улучшения системы цепочек ценностей (например, используя совершенно другие техно­логические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям);

перемещение высокозатратных видов деятельности в регионы, где они дешевле;

компенсация высоких издержек в данном звене цепи путем снижения их в других звеньях.

Также необходимо проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией. Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль). Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны. Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства.

Эффективное управление возможностями превращает угрозы в сильные стороны и обеспечивает устойчивое развитие. За редким исключением товары или услуги, которые предлага­ются компанией, не являются базисом конкурентного преиму­щества — любая находчивая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конку­рентного преимущества, скорее, являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее, пределы воз­можностей компании в организации более эффективного по срав­нению с конкурентами функционирования всех элементов.

Основой формирования возможностей являются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. Merck и Glaxo, две крупнейшие в мире фармацевтические компании, построили свои стратегические позиции на оперативном выпол­нении нескольких основных видов деятельности (ставших их главными достоинствами): крупномасштабные исследования и разработки с целью стать первооткрывателями новых лекарств; опыт быстрого и тщательного проведения клинических испыта­ний и получения разрешения на производство от официальных органов; тщательно разработанный подход к патентованию; не­обычайно большие сбытовые возможности. Чтобы реально оце­нить конкурентные возможности компании, от управленцев тре­буется выполнить четыре действия.

Составить перечень возможностей для фирмы.

Изучить связи с поставщиками и потребителями.

Выявить те виды деятельности, которые являются опре­деляющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке.

Провести соответствующую сравнительную оценку из­держек компании и сравнить структуру издержек с кон­курентами (определить, какие виды деятельности являют­ся главными, а какие эффективнее осуществляются дру­гими фирмами).

Результат анализа возможностей состоит в том, что укреп­ление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Использование инстру­ментов стратегического анализа для определения конку­рентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки яв­ляются исследования того, насколько прочно компания удер­живает свою конкурентную позицию в настоящее время; како­вы перспективы укрепления или ослабления конкурентной пози­ции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; какое место занимает компания среди основных конкурентов; имеет ли компания в настоящее время конкурентное преиму­щество или отстает по уровню конкурентоспособности от основ­ных конкурентов; какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Признаки конкурентной силы:

важные главные достоинства;

большая доля на рынке (или лидирующее положение на рынке);

лидирующая или отличительная стратегия;

растущее количество потребителей и улучшение отношения потребителей к фирме и ее продуктам;

компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты;

компания входит в стратегическую группу с наиболее удачным положением на рынке;

компания концентрируется на наиболее быстрорастущих сегментах рынка;

сильно дифференцированные товары;

уровень прибыли выше, чем в среднем на рынке;

компания обладает технологическим и инновационным преимуществом;

творческий, готовый к переменам менеджмент;

компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации.

Признаки конкурентной слабости:

компания столкнулась с конкурентными недостатками;

конкуренты захватывают ее долю на рынке;

рост доходов ниже, чем в среднем по рынку;

нехватка финансовых ресурсов;

репутация компании у потребителей падает;

компания входит в стратегическую группу с ухудшающимся положением на рынке;

положение компании слабо в наиболее перспективных областях;

компания слишком мала, чтобы оказывать влияние на рынок;

компания не в силах противостоять угрозе поглощения;

недостаток умений и способностей в основных областях.

При проведении SWOT-анализа недоста­точно лишь определить области укрепления или ослабления конкурентной позиции. Необходимо выяснить, имеет ли компа­ния чистое конкурентное преимущество (или наоборот) по от­ношению к основным конкурентам, а также есть ли возмож­ность упрочения рыночной позиции компании и увеличение эффективности ее деятельности в рамках применяемой в на­стоящее время стратегии.

Также недостаточно лишь определить уровень издержек компании, нужно провести еще и комплекс­ный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов ведения бизнеса компании.

Стратегический анализ диверсифициро­ванной компании начинается с оценки существующей стратегии организации и структуры ее деловой активности. Вывод о перспективах корпоративной стра­тегии диверсифицированной компании можно сделать на основании следующей информации.

-Какова степень диверсификации фирмы (что характеризуется отношением валового объема продаж к операционной прибыли, полученной каждым хозяйственным подразделением, а также тем, насколько широка или узка база диверсификации). Сформирован ли портфель фирмы на базе связанной или несвязанной диверсификации или на основе сочетания этих двух видов?

-Проводятся ли компанией операции в основном внутри страны, носят ли они многонациональный или глобальный характер?

-Какой характер носят предпринимаемые меры, направлен­ные на развитие ключевых хозяйственных подразделений и/или усиление существующих позиций?

-Делаются ли шаги по расширению портфеля и освоению новых отраслей?

-Предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений?

-Какие усилия, направленные на получение выгод от стратеги­ческих взаимосвязей, предпринимает корпоративное управле­ние и как используется диверсификация для создания кон­курентных преимуществ?

-Какие соотношения имеют капиталовложения в каждое из хозяйственных подразделений?

Определение текущей корпоративной стратегии закладывает основу для ее объективного анализа и впоследствии для ее кор­ректировки и внесения изменений, которые, по мнению руко­водства, считаются приемлемыми.

Оценивая силу каждого хозяйственного подразделения и его конку­рентную позицию в отрасли, руководство корпорации получает возможность судить о шансах этого подразделения на успех. При этом решается задача оценки того, насколько прочны позиции данного бизнеса в отрасли и насколько сильным соперником он уже является или может стать. Наиболее наглядным методом оценки позиции бизнеса в отрасли являются SWOT-анализ. Сравнительная оценка сильных сторон должна базироваться на анализе ряда факторов, обеспечивающих устойчивое развитие.

Относительная доля рынка — компании с более высокой относительной долей рынка обычно обла­дают большей конкурентной силой, чем те, относительная доля которых меньше.

Способность конкурировать по цене и качеству — компании, конкурентоспособные по издержкам и создавшие себе известное имя и репутацию про­изводителей продукции высочайшего качества, имеют более сильные позиции в отрасли, чем те, которые только еще бо­рются за свое признание, за достижение паритета по издерж­кам с основными конкурентами.

Технология и возможности по разработке новой продукции — компании, технологическое лидерство и достижения в области инноваций которых признаны, как правило, являются сильными конкурентами в свой отрасли.

Соответствие опыта и мастерства (уровень компетенции) компании ключевым факторам успеха в отрасли — чем больше сильных сторон данного подразделе­ния соответствует ключевым факторам успеха отрасли, тем прочнее его конкурентная позиция.

Прибыльность по сравнению с прибыльностью конкурентов — если компании постоянно имеют показа­тель ROI (возврат на инвестиции) выше среднего и более вы­сокую, чем у конкурентов, прибыль, то их позиции в конку­ренции сильнее, чем в среднем по отраслям. Кроме того, при­быльность, превышающая средний уровень, сигнализирует о конкурентном преимуществе, и наоборот, прибыльность ниже среднего уровня информирует о конкурентном недостатке. Другими показателями конкурентной силы, которые можно использовать для анализа, являются: знание потребителей и рынков, производственные возможности, опыт и навыки в об­ласти маркетинговой деятельности, репутация и известность торговой марки, уровень менеджмента.

Расчет количественных оценок конкурентной силы дает информационную базу для принятия решения о том, какие имеются слабые позиции в отрасли, а какие — сильные. Если в процессе расчетов возникают осложнения, связанные с недостатком достоверных данных, анали­тики могут положиться на свои знания конкурентной ситуации при определении того, какую позицию в конкуренции — сильную, среднюю или слабую — занимает компания. Если такие субъективные оценки заслуживают доверия, то их можно использовать вместо количественных оценок.

Мнение руководства о том, какие виды деятельности имеют в портфеле деловой активности корпорации самые сильные стороны, сформированное на основе полученных оценок, является основанием для распределения ресурсов. Ком­пания может получать более высокую прибыль, инвестируя средства в бизнес, имеющий сильные позиции в умеренно при­влекательной отрасли, чем инвестируя средства в бизнес, имею­щий слабые позиции в наипривлекательнейшей отрасли.

Многие диверсифицированные ком­пании концентрируют свои ресурсы в тех отраслях, где могут стать сильными конкурентами, и отказываются от хо­зяйственных подразделений, которые не имеют шансов стать лидерами. Корпоративная стратегия и политика распределения ресурсов General Electric направлены на то, чтобы ее хозяйст­венные подразделения занимали ве­дущие позиции (первые или вторые места) как в Соединенных Штатах, так и в мире.

Смысл дальнейших действий по анализу внешней среды заключается в опреде­лении того, насколько хорошо компания вписывается в общую бизнес-схему, в систему устойчивого развития. Бизнес является стратегически более привлекательным, если обладает возможностями совместной деятельности, передачи навыков и товарной марки, что усиливает конкурентное преимущество, и если соответствует общему стратегическому направлению развития компании. Бизнес является ценным с финансовой точки зрения, если он вносит сущест­венный вклад в достижение оп­ределенных целей корпорации (по росту продаж, по обеспече­нию уровня показателя ROI выше среднего и т.д.) и если он существенно увеличивает общий доход компании. Так же, как и бизнес-единицы, неперспективные с точки зрения получения прибыли, хозяйственные подразделения, не вписывающиеся в общую бизнес-картину, не соответствующие ей, являются кан­дидатами на исключение из сферы деятельности корпорации. Фирмы, ориентирующиеся на связанную диверсификацию, ско­рее всего должны избавляться от видов бизнеса с незначитель­ным стратегическим соответствием или вообще без та­кового, если только эти виды бизнеса не являются прекрасным источником финансов или не имеют отличных воз­можностей роста.

Используя информацию и результаты предшествующих этапов оценки, разработчики корпоративной стратегии могут проранжировать компании по приоритетности ка­питаловложений и принять решение о стратегическом направлении развития компании.

Задачей в дан­ном случае является определение того, куда корпорация будет направлять свои финансовые ресурсы, какое направление наиболее приоритетно, а какое наименее при­оритетно для новых капиталовложений и финансовой поддерж­ки. Такое ранжирование должно облегчить руководству опреде­ление базового стратегического подхода: инвестирование и рост (агрессивная экспансия), укрепление и защита (защита существующих позиций и дополни­тельное инвестирование в случае необходимости), пересмотр и изменение положения (попробуйте передвинуть бизнес в более желательную позицию в матрице хозяйственного портфеля, обеспечив ему более желательную позицию в отрасли) или сбор урожая — сокращение (ликвидация).

Ранжируя направления трансформирования слабых сторон в сильные по инвестиционному приоритету, необходимо рас­смотреть вопрос о том, можно ли (и если можно, то как) ис­пользовать ресурсы и опыт кор­порации для усиления конку­рентного положения конкрет­ного бизнеса. Потенциал корпо­рации в области передачи опыта и новых капиталовложений особенно важен тогда, когда часть ее хозяйственных подразделений имеет конкурентные позиции слабее, чем хотелось бы, и/или когда улучшение в какой-либо ключевой для успеха сфере может привести к существенным изменениям в деятельности подразделения. Потенциал также важен, когда корпоративная стратегия основывается на страте­гических соответствиях, создающих возможность передачи опы­та и навыков компании недавно приобретенным хозяйственным подразделениям для усиления их конкурентных возможностей.

источник

В числе популярных методов исследования, применяемых в широком спектре дисциплин — маркетинге, социологии, экономике, есть SWOT-анализ. Ключевой его признак, предписываемый многими экспертами, — универсальность.

Можно провести СВОТ-анализ ОАО, ООО, а то и вовсе некоммерческого предприятия. Результаты во всех случаях будут весьма полезны с точки зрения перспектив развития учреждения. Как минимум — выявятся «белые пятна», характерные для текущей политики управления бизнесом или некоммерческой организацией.

SWOT-анализ — это исследование какого-либо объекта по четырем основным критериям. S — это его сильные стороны (англ. Strengths), W — слабые (Weaknesses), O — возможности, формируемые окружением (Opportunities), T — возможные угрозы, также определяемые факторами внешней среды (Threats). СВОТ-анализ — это в достаточной мере универсальная методология. Если использовать ее, можно оценивать перспективы развития бизнесов, некоммерческих проектов, а при желании — и отдельных государств.

Рассмотрим основные разновидности, которыми представлен СВОТ-анализ. Эксперты выделяют две наиболее распространенные.

  1. Быстрый СВОТ-анализ. Данный метод исследования объекта ограничивается перечислением ключевых факторов, отражающих его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые формируются внешней средой. Практическая ценность такого типа анализа весьма ограничена: его целесообразно задействовать, если, к примеру, стоит задача ознакомить со SWOT-методикой аудиторию, которая о ней ничего не знает.
  2. Углубленный СВОТ-анализ. Этот метод, в свою очередь, отличается гораздо большей по сравнению с предыдущим детальностью изучения свойств объекта. Основное достоинство, которым обладает данный метод СВОТ-анализа, — возможность прогнозирования (моделирования) дальнейших изменений, отражающих каждый из четырех критериев. То есть дается не только оценка слабых и сильных сторон объекта, характерных на текущий момент, но также и расчет возможных изменений в них в будущем.
Читайте также:  Виды экономического анализа какой прогноз

Возможны попытки объединения этих двух моделей. Более того, как подчеркивают некоторые эксперты, во многих случаях SWOT-методология не представлена в чистом виде «быстрым» или «углубленным» форматом. Она занимает, как правило, какую-то промежуточную позицию, характеристики которой зависят от того, насколько подробно решил изучить стороны объекта сам исследователь.

В числе сфер, в отношении которых применимость SWOT-методики наиболее оправдана, — предпринимательство. Дело в том, что бизнес — это вид деятельности, где все четыре типа критериев, указанные нами выше, прослеживаются, как считают многие эксперты, очень наглядно.

К примеру, каждое предприятие имеет сильные стороны (на фоне конкурентов). Иначе продукт, который производится фирмой, не был бы востребован рынком. Также сильной стороной компании может быть не выпускаемый ею товар, но также, к примеру, некий опыт, экспертиза, квалификация работающих в бизнесе специалистов.

В свою очередь, у всех бизнесов есть слабые стороны. В частности, это может быть недостаточная технологичность процессов или низкая производительность труда.

Бизнесы всегда взаимодействуют со внешней средой — что-то куда-то продают, контактируют с поставщиками, конкурентами, государством. Соответственно, они очень восприимчивы к различного рода угрозам. Таким как, например, внезапное перекрытие важных каналов поставок, изменение налогового режима, политические кризисы и т. д.

Наконец, успех бизнеса практически всегда зависит от возможностей, которые дает внешняя среда. Они могут проявляться в очень многих аспектах. Например, низкая насыщенность какой-либо ниши — это, безусловно, возможность. Невысокие налоги — тоже. Рост зарплаты целевых групп потребителей — аналогично.

СВОТ-анализ организации коммерческого типа очень полезен для ее владельцев с точки зрения формирования правильной бизнес-стратегии, считают эксперты. Такого рода методология поможет компаниям на любой стадии развития, а также при самой разной рыночной конъюнктуре.

SWOT-анализ предприятия — пример методологии, которая всегда даст какое-то руководство к действию — не может быть такого, чтобы у фирмы были только слабые стороны, также маловероятно, что окружение будет нести преимущественно угрозы. Обязательно найдутся какие-то внутренние конкурентные инструменты, а во внешней среде обнаружатся факторы, оказывающие позитивное воздействие на бизнес.

Эксперты, изучающие практическое применение стратегии СВОТ-анализа, рекомендуют как можно более выраженно разграничивать внешние и внутренние критерии. Которые, соответственно, включают в себя угрозы и возможности среды, а также сильные и слабые стороны объекта. Основной разграничивающий признак здесь в том, что внешние критерии отражают процессы, прямо неподконтрольные объекту.

Например, если мы попробуем провести СВОТ-анализ турфирмы, то, допустим, явным внешним фактором будет политика выдачи виз теми государствами, куда компания отправляет своих клиентов. Если же будет очевидно, что фирма все же может влиять на те или иные явления во внешней среде, эта опция автоматически становится ее сильной стороной. И потому данный фактор будет частью внутренних критериев.

Нельзя считать, что какие-то стороны объекта сильные, а другие слабые только лишь в силу субъективного восприятия их таковыми человеком, который проводит SWOT-анализ. Пример: компания «Нарцисс» продает овощи, закупая их у поставщиков в Венгрии по эксклюзивному контракту. Фермеры из этой восточноевропейской страны отправляют в Россию плоды отличного качества по очень низкой цене.

Это позволяет фирме «Нарцисс» хорошо зарабатывать и вести стабильный бизнес. Директор по маркетингу этой компании хвалится перед руководством, говоря, что «Нарцисс» (и показывая при этом документы, в которых излагается SWOT-анализ) — пример успешной, развивающейся фирмы за счет удивительного контракта с венгерскими партнерами. В исследовании этого директора соглашение с европейцами фигурирует как сильная сторона бизнеса.

Спустя полгода ни с того ни с сего выручка компании резко падает. В чем дело? Оказывается, главный конкурент «Нарцисса», например, фирма «Лютик», смогла заключить контракт на поставку овощей из Китая — такого же качества, но по гораздо меньшей цене. Вследствие чего у них получилось выстроить более эффективные бизнес-процессы и снизить отпускную стоимость продукции.

Покупатель пошел в «Лютик». В свою очередь, «Нарцисс» не смог перестроить свои бизнес-процессы так, чтобы стать конкурентоспособным. Оказалось, что контракт с венграми — вовсе не сильная, а слабая сторона компании. Менеджменту нужно было не восхищаться докладом директора, который сделал «любительский» СВОТ-анализ магазина, а срочно находить новых поставщиков.

На примере выше мы убедились, что при проведении SWOT-анализа нужно очень осторожно оценивать принадлежность тех или иных факторов к конкретным критериям. Мы увидели, что между сильной и слабой стороной организации может быть очень тонкая грань. Теперь мы рассмотрим примеры, отражающие SWOT-анализ компании по всем четырем критериям.

Сферу продуктового ритейла мы уже обговорили. Рассмотрим теперь вариант с мебельным сегментом. Пусть это будет, к примеру, небольшая региональная фабрика «Березовая роща» и магазин при ней же.

Эксперты считают правомерным выделить для такого типа бизнеса следующие, наиболее характерные для удачной компании в сегменте мебельного производства и ритейла, сильные стороны:

  • Квалифицированные дизайнеры в штате. Как результат — формируется ресурс для стимулирования спроса на собственную продукцию посредством задания новых модных трендов.
  • Местные поставщики древесины. Следовательно, низкие издержки на доставку сырья для производства мебели.
  • Узнаваемый бренд. Как результат — стабильный спрос без обязательных вложений в рекламу.

В свою очередь, наиболее свойственные мебельным предприятиям слабые стороны могут быть представлены следующей совокупностью:

  • Устаревшее оборудование. Как результат — недостаточно высокая производительность труда.
  • Только один магазин, да и тот располагается на окраине города. Следовательно, многие целевые клиенты недоступны.
  • Основные производственные мощности расположены в арендованных помещениях. Может получиться так, что владельцы запросят за них запредельную цену — и бизнес будет нерентабельным.

В числе примеров, отражающих позитивные факторы внешней среды, характерные для мебельного бизнеса, эксперты выделяют следующие:

  • Отсутствие конкурентов на рынке — перспективы для активного роста бизнеса.
  • Высокие зарплаты у покупателей — готовность рынка к покупке мебели премиум-класса.
  • Дешевая электроэнергия — низкие издержки при производстве.

Факторы, которые могут отражать угрозы со стороны внешней среды для мебельных предприятий, могут быть такими:

  • Фирма работает в провинции. «Крутых» дизайнеров могут переманить на более высокую зарплату столичные мебельные бренды.
  • Дефицит мастеров по мебели в регионе. Это значит отсутствие возможностей для увеличения объемов производства.
  • Неясность позиции государства по вопросу пенсионных отчислений с зарплаты, в любой момент величину выплат в ПФР и ФСС могут поднять — вероятность резкого падения рентабельности выпуска товаров.

Какова практическая польза, которую нам может принести SWOT-анализ предприятия, пример которого мы только что рассмотрели? Это может выражаться в очень многих аспектах. Самое главное — руководство фирмы увидит, за счет устранения каких слабых сторон компания может сделать решительный шаг вперед в своем развитии. Аналогично будут рассмотрены все актуальные негативные факторы внешней среды.

Проведя SWOT-анализ предприятия на примере предприятия по выпуску мебели, мы можем попробовать рассмотреть другие отрасли бизнеса. Например, банковскую сферу. Предположим, что нам надо проанализировать небольшое, также региональное, кредитно-финансовое учреждение АКБ «Северный капитал».

Итак, проводим СВОТ-анализ банка. К наиболее характерным для успешного банка сильным сторонам эксперты относят следующие:

  • Высокий уровень сервиса. Клиенты будут идти в офисы кредитно-финансовой организации с большей охотой, чем к конкурентам (хотя те представлены известнейшими федеральными брендами), приносить больше выручки.
  • Большая клиентская база: больше вкладов, кредитов, активнее пользование сопутствующими услугами.
  • Высококвалифицированный персонал: меньше рисков при выдаче потребительских займов.

К факторам, которые могут характеризовать банк со слабой стороны, эксперты относят следующие:

  • Небольшое количество офисов и банкоматов — недостаточный охват клиентской аудитории.
  • Текучка специалистов, которые предпочитают переезжать в крупные города (выше мы привели, проводя СВОТ-анализ магазина, пример похожего тренда в области кадров, когда квалифицированные дизайнеры переезжают в более крупные города).
  • Недостаточная узнаваемость бренда. Многие приезжающие в город клиенты боятся заходить в неизвестный банк и идут к конкурентам, более популярным на федеральном уровне.

Для небольшого регионального банка могут быть характерны следующие возможности, формируемые внешней средой:

  • Забюрократизированность конкурентов, являющих собой межрегиональные или даже международные сети: лучшая адаптированность к региональным условиям ведения бизнеса.
  • Высокий уровень зарплаты клиентов: больше кредитов, вкладов, приобретений пластиковых карт премиум-класса.
  • Лояльность местных бизнесов: рост выручки за счет расчетно-кассового обслуживания предприятий.

Возможные угрозы для банков, возникающие на уровне внешней среды, могут быть такими:

  • Политическая нестабильность: риски, связанные с ликвидностью, невозможностью брать займы за рубежом.
  • Невыплаты по займам вследствие экономических факторов: нехватка средств для выполнения обязательств перед ЦБ и собственными кредиторами.
  • Возможность ужесточения финансового законодательства — при несоответствии новым критериям ЦБ может отозвать лицензию.

Чем поможет СВОТ-анализ руководству банка? Прежде всего, топ-менеджеры кредитного учреждения поймут, за счет каких деталей ведения бизнеса можно оптимизировать позиционирование финансовой структуры на рынке. Также появится возможность улучшить организационные процессы внутри самого банка.

Проанализировав по четырем критериям финансово-кредитную организацию, рассмотрим другую сферу. В числе самых значимых для экономики России сфер бизнеса — общепит. Проведем СВОТ-анализ кафе. Условимся, что оно тоже провинциальное. Пусть оно называется «Лирика».

В числе сильных сторон, характерных для современного кафе, эксперты называют следующие:

  • Отличное качество блюд, высокий уровень сервиса — это, по сути, все, что нужно клиенту, люди будут идти в это кафе.
  • В организации работают лучшие повара региона, что позволяет формировать новый ассортимент, задействовать эксклюзивные рецепты: больше клиентов разных возрастов, социальной принадлежности.
  • Большая площадь зала: возможность работать не только в обычном формате, но также и проводить праздники, корпоративные вечеринки.

Какие могут быть у кафе «Лирика» слабые стороны:

  • Текучка кадров (как у регионального банка и мебельного магазина, что и показал SWOT-анализ, оформление долговременных трудовых отношений — проблема).
  • Помещение, где организованы производство и прием гостей, арендовано: цены могут вырасти, рентабельность бизнеса — снизиться.
  • Ограниченный круг поставщиков: если кто-то обанкротится, многие блюда будет невозможно приготовить.

В числе факторов рынка, благоприятствующих развитию кафе, могут наблюдаться следующие:

  • Низкий уровень конкуренции в городе: всегда есть клиенты.
  • Высокая зарплата у целевой группы потребителей: большой «средний чек».
  • Строительство в районе кафе новых офисных зданий: рост количества клиентов в дневное время (люди будут приходить обедать).

Возможные угрозы развитию кафе, обусловленные внешней средой:

  • Изменения в санитарно-эпидемиологическом законодательстве: частые проверки, расходы на соответствие нормам.
  • Кризисные явления в банковской системе: затруднения с получением кредитов на развитие бизнеса.
  • Инфляция: подорожание ингредиентов, снижение рентабельности.

Бизнес в сфере общепита — очень конкурентный. СВОТ-анализ имеет все шансы на то, чтобы стать инструментом улучшения ключевых факторов, влияющих на рыночные позиции заведения. Умение находить сильные и слабые стороны в бинес-модели — важнейшее условие, как считают многие эксперты, адаптации предпринимателя к конкурентной среде.

Четырехступенчатая матрица СВОТ-анализа — пример очень универсальной методики изучения объектов. Мы можем исследовать свойства не только бизнесов, но и других организаций. К примеру, вполне реально адаптировать нашу методику к изучению обычного учреждения для получения среднего образования. Сейчас мы проведем СВОТ-анализ школы.

Пусть это будет муниципальное учреждение № 25 с углубленным изучением немецкого языка, расположенное в том же небольшом провинциальном городке, что и магазин «Березовая роща», банк «Северный капитал» и кафе «Лирика». Критерии для школы те же, что мы задействовали, проводя SWOT-анализ предприятия на примере предприятия коммерческого типа. А именно: сильные и слабые стороны, определяемые внутренними факторами, а также возможности и угрозы — их, в свою очередь, определяет внешняя среда.

Какого рода сильные стороны мы могли бы выделить у среднего общеобразовательного учреждения? Эксперты выделяют следующие (характерные для данного аспекта) показатели:

  • Опытные учителя: высокий уровень подготовки учащихся, как следствие — возможный приоритет в финансировании со стороны муниципальных властей.
  • Ресурсы для внеклассного развития (компьютерные курсы, обучение вождению, подготовка к вузу и т. д.): узнаваемость школы по городу, престижность.
  • Позитивные взаимоотношения в коллективе учителей: возможность реализовывать программы любой сложности, координировать выполнение планов (в том числе тех, что задаются вышестоящими управляющими структурами).

Слабые стороны, которые могут быть характерны для школы:

  • Слишком сильный уклон в учебных программах на языковые дисциплины: лингвистами станет сравнительно небольшой процент учащихся, талантливых учеников могло бы быть больше в гуманитарных и прикладных направлениях.
  • Недостаточная сбалансированность расписания: детям не хватает свободного времени для внешкольных занятий в библиотеках, спортклубах, кружках.
  • Неэффективное распределение финансовых ресурсов: закупается много оборудования одного типа, в дефиците — другие предметы, нужные в учебе.

Факторы внешней среды, которые могут играть положительную роль для развития школы:

  • Интенсивное сотрудничество РФ и ФРГ: востребованность людей, знающих немецкий язык.
  • Большое внимание государства к развитию школьного образования, рост зарплат учителей: приток новых кадров.
  • Отсутствие других специализированных языковых учебных заведений в городе: концентрация бюджетных ресурсов, выделяемых муниципалитетом на обучение детей иностранным наречиям.

Факторы внешней среды, которые могут играть негативную роль относительно перспектив школы:

  • Несмотря на рост зарплаты, не хватает кадров: учебные программы из года в год реализуются с трудом.
  • Частые изменения в государственных образовательных стандартах (есть, к примеру, вероятность, что ЕГЭ отменят или рекомендуют не проводить его в специализированных языковых школах): в силу дефицита кадров учебное заведение может не справиться с перестройкой программ обучения.
  • Тенденция к переводу школы на рыночные рельсы посредством наделения ее статусом автономного учреждения: нехватка (а то и вовсе отсутствие) специалистов с предпринимательским опытом может осложнить финансовое положение школы.

Мы только что убедились в том, насколько уникален СВОТ-анализ: области его применения очень широки. Мы поняли, насколько он может быть полезен для предпринимателей. Посмотрели, как можно изучить SWOT-критерии применительно к разным сферам бизнеса.

Вполне можно допустить, что не меньшую пользу способен принести SWOT-анализ сельскохозяйственного предприятия. Пример совместимости этой методики с некоммерческими организациями (такими как школа) мы также рассмотрели.

Ведение подсобного хозяйства — это, конечно, в большей степени бизнес. Четыре критерия, влияние которых на предпринимательские перспективы мы изучили, также вполне актуальны и для сельскохозяйственной отрасли. Имеет место полная совместимость SWOT-методик с исследованием внешних и внутренних факторов, влияющих на развитие объектов, которые вовлечены в эту сферу деятельности. Это еще раз доказывает универсальность такого инструмента, как СВОТ-анализ.

источник