Меню Рубрики

Управленческая проблема как объект анализа

Irina Dmitrievna Chechel
Институт управления образованием РАО
Россия

д.п.н., зав.лабораторией профессионального развития руководителей образования

Tatyana Valerevna Potemkina
Институт управления образованием РАО
Россия

д.п.н., ведущий научный сотрудник лаборатории профессионального развития руководителей образования

Предметом исследования, представленного в данной статье, является экспертно-консультационная поддержка руководителей образования разного уровня при принятии управленческих решений.

Цель данной публикации – описание форм и методов профессиональной экспертно-консультационной поддержки руководителей образовательных организаций и других специалистов системы образования при принятии ими решений в процессе развития образовательной инфраструктуры.

Проведенное исследование демонстрирует востребованность консультационной поддержки при принятии руководителями решений в случае возникновения проблемных ситуаций.

Конкретные заказы на консультационные услуги могут регламентировать как форму оказания услуг, так и содержание консультаций.

Предложенный подход позволяет определить структуру и содержание работы эксперта-консультанта: определить круг профессиональных задач эксперта-консультанта, структурировать этапы работы с руководителем с учетом его профессиональной компетентности и выявленных управленческих проблем. На основе проведенного исследования выделен перечень профессиональных задач экспертов-консультантов с учетом необходимых видов деятельности (информационно-аналитический, исследовательский, проектировочный, организационно-управленческий, педагогический). Выделенные задачи позволяют определить профессиональные компетенции, на развитие и формирование которых должна быть направлена подготовка экспертов-консультантов.

Научно-методический материал может быть использован при разработке структуры и содержания региональных и муниципальных консультационных служб в области образования, в ходе подготовки экспертов-консультантов, а также при проведении научных исследований данной тематики.

Asmolov A.G. Strategiya i metodologiya sotsiokulturnoy modernizatsii obrazovaniya [Strategy and methodology of socio-cultural modernization of education]. Moscow. 2011. 65p.

Bogdanov A.I Prinyatie upravlencheskih resheniy v proektnoy deyatelnosti obrazovatelnogo uchrezhdeniya [Decision-Making in project activities of an educational institution]. Kirov, 2001. 180p.

Chechel I.D. Ekspert-konsultant po voprosam obrazovaniya: osobennosti podgotovki i napravleniya deyatelnosti [Expert-consultant in education: features of preparation and activity] Management of education: theory and practice. — no3 (2012): 82-85

Chechel I.D.,Pudenko T.I., PotemkonaT.V. Konsaltingovyie uslugi v sfere obrazovaniya: problemyi formirovaniya kadrovogo resursa veduschih konsulbtangtov po voprosam razvitiya obrazovaniya [Consulting services in education: problems of formation of a personnel resource of leaders консульбтангтов concerning a development of education] Management of education: theory and practice no.4 (2011):79-90.

Fathutdinov R.A. Strategicheskiy menedzhment [Strategic management]. Moscow, 2008. 445p.

Kalinina S.V. Povyishenie effektivnosti upravlencheskih resheniy v obrazovatelnyih uchrezhdeniyah [Increased efficiency of administrative solutions in educational institutions]. Omsk, 2001, 191p.

Lozinskaya N.U. Optimizatsiya protsessa razvitiya upravlencheskogo resheniya rukovoditelyami obscheobrazovatelnyih shkol [Optimization of the process of development of management decisions by the heads of secondary schools]. St.Petersburg. 2007, 158 p.

Lukov V.A., Lukov V.A. Gumanitarnaya ekspertiza v sfere obrazovaniya: analiz otvetov ekspertov na vopros o soderzhanii ponyatiya «obrazovanie» [Humanitarian examination in education: the analysis of answers of experts on a question of the content of the concept «education»]. Knowledge. Understanding. Ability. no.3 (2010):27-43.

Lutsenko L.I. Povyishenie kvalifikatsii direktora shkolyi na osnove ucheta razvitiya ego professionalnogo statusa [Professional development of the principal on the basis of the accounting of development of its professional status]. Tula, 2005, 42 p.

Magdanov P.V. Upravlencheskoe reshenie: ponyatie i opredelenie [Administrative decision: concept and definition]. Messenger of the Orenburg university. no 8(127), (2011):63-67.

Plotnikov M.V., Smeltsova N.V. Razrabotka tehnologii diagnostiki roley menedzhmenta [Development of technology of diagnostics of roles of management] Modern researches of social problems (the electronic magazine) no 2 (2012):8

Potemkina T.V. Zarubezhnaya praktika organizatsii ekspertno-konsultatsionnoy sluzhbyi v oblasti obrazovaniya [Foreign practice of the organization of expert and consulting service in the field of education]. Management of education: theory and practice. no 3 (2012):128-132

Pyankova N.I. Kriterii nezavisimoy obschestvennoy otsenki osnovnoy obscheobrazovatelnoy programmyi i deyatelnosti obscheobrazovatelnogo uchrezhdeniya po realizatsii sotsialnogo zakaza i sotsialnogo partnerstva[Criteria of an independent public assessment of the main general education program and activities of educational institution for implementation of the social order and social partnership]. Management of education: theory and practice. no 4 (8). (2012): 107-120.

Rusheva A.V. Protsess razrabotki i prinyatiya upravlencheskih resheniy v sotsialnyih uchrezhdeniyah: sotsiologicheskiy aspect [Process of development and adoption of administrative decisions in social establishments: sociological aspect]. Nizhniy Novgorod, 2007, 191p.

Vasilishin N.N. Pedagogicheskie usloviya sovershenstvovaniya upravlencheskih resheniy menedzhera obrazovaniya v ryinochnyih otnosheniyah [Pedagogical conditions for improving management decisions Manager of education in market relations]. Rostov-on-Don, 2002. 161p.

(c) 2016 Современные исследования социальных проблем (электронный журнал)

источник

Реализация аналитической функции в управленческом учете возложена на управленческий анализ, являющийся одним из видов экономического анализа. Вопрос о содержании управленческого анализа, его месте в системе экономического анализа остается до настоящего времени мало исследованным. Одним из признаков, по которому классифицируется экономический анализ, является управленческий признак. Процесс управления в зависимости от времени принятия решений подразделяется на три этапа: предварительное управление (планирование), оперативное управление, заключительное (контрольное) управление. На этапе предварительного управления (проводят перспективный (прогнозный) анализ, на этапе оперативного управления — оперативный анализ и на заключительном этапе управления — текущий (ретроспективный) анализ.
В свою очередь экономический анализ в зависимости от того, кому предназначаются результаты анализа подразделяется на внешний (финансовый), и внутренний (управленческий). Основной задачей внешнего (финансового) анализа является оценка финансового состояния и выявление возможностей повышения эффективности функционирования коммерческой организации в целом. Его основной недостаток заключается в отсутствии| оперативности. Он не позволяет руководителям тотчас оцените достигнутые результаты, рассчитать эффективность деятельности отдельных структурных подразделений.

Внутренний (управленческий) анализ – решает задачи оперативного использования полученной информации в управленческих целях .

Однако нацеленность экономического анализа на «внутреннее потребление» служит необходимым, но не достаточным условием для определения его как управленческого. В годы плановой экономики функции современного управленческого учета во многом реализовывались системой оперативного учета. Он в свою очередь составлял основу для проведения оперативного анализа, являвшегося по своему содержанию также внутренним. Но для эффективного управления производственной деятельностью, определения перспектив дальнейшего развития предприятия необходимо полное единство экономического и оперативного анализа. Задачи оперативного анализа состояли в том, чтобы, получая ежедневно сведения о хозяйственных процессах, о движении тех или иных материальных ценностей немедленно анализировать их, выявлять наиболее существенные отклонения от запланированных показателей и давать им оценку с точки зрения влияния на ожидаемое выполнение плановых и директивных заданий. Таким образом, нацеленность на оценку результатов деятельности отдельных подразделений предприятия, охват коротких промежутков времени составляют важнейшую особенность оперативного анализа.

Также важнейшей отличительной особенностью этого вида анализа является направленность на прошлое. Это связано с тем, что хотя он проводится сразу после обработки производственной информации за истекшие сутки, но, тем не менее, проводится анализ уже свершившихся фактов хозяйственной деятельности.

Это предопределялось условиями хозяйствования в плановой экономике, когда деятельность предприятия оценивалась исключительно с позиций выполнения народнохозяйственного плана, а производственный процесс осуществлялся в экономически стабильной среде: в условиях заранее заданных предприятию ассортимента выпускаемой продукции, количества изделий каждого типа и их цен, определенных поставщиков и покупателей.

Но для управления затратами и финансовыми результатами в рыночных условиях эта информация является необходимой, но не достаточной. Менеджменту современных организаций необходим экономический анализ не только для выбора оптимальных управленческих решений в настоящем, но и для разработки сценариев будущего экономического развития. Например, выгодно ли введение того или другого нового предмета торговли, расширение предприятия, открытие филиала, расходование больших средств на рекламу. Таким образом, экономический анализ должен быть направлен не только в прошлое, но он также должен носить и перспективный характер. Интересно, что этим свойством учет и анализ наделялись еще в 30-е годы прошлого столетия.
В современных организациях подобные задачи могут быть реализованы в системе управленческого анализа — внутреннего экономического анализа, нацеленного на оценку как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации.
Содержание управленческого анализа.

Содержание управленческого анализа заключается в его функциях. Решаемые в рамках этих функций задачи зависят от вида управленческого анализа.

Управленческий анализ интегрирует три вида внутреннего экономического анализа — ретроспективный, оперативный и перспективный.

Содержание внутреннего ретроспективного управленческого анализа заключается в определении эффективности производственно-хозяйственной деятельности путём сопоставления затрат и результатов по различным объектам учёта и в различных временных интервалах.
Содержание оперативного управленческого анализа заключается, во-первых, в оперативной оценке краткосрочных изменений в состоянии объекта с тем, чтобы показать, насколько фактическое положение дел отличается от желаемого; во-вторых, в выявлении возможностей доведения фактического состояния объекта до желаемого.

Содержание внутреннего перспективного управленческого анализа заключается в подготовке информации, полезной для принятия решений, направленных в будущее.

Два первых направления (ретроспективный и оперативный анализ) были свойственны внутреннему анализу в условиях плановой экономики. Переход российских организаций на рыночные условия хозяйствования вызывает необходимость проведения перспективного анализа, переводит внутренний анализ в новое качество, доводя его до уровня управленческого анализа.
Объект управленческого анализа.

Объектом управленческого анализа – являются ресурсы и результаты деятельности предприятия.
Виды ресурсов и результаты деятельности предприятия зависят от функционирования сегментов предпринимательской деятельности.

Сегмент является основной информационной единицей управленческого учета, выделяемой для получения отчетной и прогнозной информации. Следовательно, от того, каким образом будет решен вопрос о сегментации бизнеса, зависит последующее функционирование всей системы управленческого учета, в том числе и успешность проведения управленческого анализа. Говоря иначе, выбранный организацией подход к сегментации бизнеса скажется на функционировании всей системы управленческого учета и на том, насколько качественной и пригодной для целей управления окажется информация собранная в системе управленческого анализа. В этой связи вопрос о сущности сегментов, порядке их формирования, классификации для целей проведения управленческого анализа заслуживает особого внимания.

Сегментацию бизнеса можно проводить двух координатах — информационных и организационных сегментов бизнеса. Информационные сегменты отличаются чрезвычайным разнообразием, их природа определяется индивидуальными особенностями, стратегией организации. Выделение информационных сегментов зависит например от особенностей технологического процесса (передел 1, передел 2; заказ 1, заказ 2 и т.п.), от каналов реализации (опт, розница, дистрибьюция и т.п.)
Возможны и другие подходы к выделению.

При подходе к сегментации бизнеса зависящем от технологических особенностей производственного процесса Так, в отраслях с поточным производством в качестве информационных сегментов можно выделить переделы, (например, в текстильной промышленности это ткачество, прядение, отделка; в метрическом производстве — производство чугуна, стали, проката и т.д.). заказы могут выступать в роли информационных сегментов на промышленных предприятиях с серийным производством (в полиграфической, обувной, швейной промышленности и т.д.), в строительстве, научно-исследовательских организациях. Для проектных учреждений информационными сегментами являются отдельные проекты.

Примером выделения в качестве информационных сегментов продукции, предназначенной отдельным классам покупателей, может стать любое производство товаров народного потребления.
Выделение организационных сегментов осуществляется при сегментации организации по центрам ответственности (затрат, доходов, прибыли, инвестиций). Таким образом, в любой предпринимательской деятельное» сегмент может позиционироваться по крайней мере по двум признакам —информационному и организационному. Третий признак сегментации определяет место структурного подразделения в системе сегментарной отчетности организации. Согласно ему, сегменты могут подразделяться на внешние (по которым организация обязана представлять внешнюю отчетность) и внутренние.

Структуризация бизнеса на центры ответственности, в отличие отделения его на информационные сегменты, является типовой для всех организаций, независимо от их отраслевой принадлежности, размеров и организационной формы.

Дата добавления: 2014-01-07 ; Просмотров: 912 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

· степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

· масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

· возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

· степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

· степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

· безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

· бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

· в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

· стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

· тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

· долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

по уровням руководства – высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей.

К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

· изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

· неверные принципы и методы деятельности работников;

· ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

· умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;

· изменения в политике и экономике государства;

· природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

Решение – это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.

Решение тактических проблем – это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков:

· степень обязательности исполнения;

По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым – решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т.д.

Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт свидетельствуют, что рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят прежде всего научный метод, суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению. Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т. е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу. В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Читайте также:  Какие анализы нужно принести гастроэнтерологу

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т. е. когда работа предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.

Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Третий этап – выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то рассматривают внутренние возможности. К ограничениям внутреннего порядка следует отнести ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации, этические соображения и т. д. На четвертом этапе выработки рационального решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. В случае, если проблема верно сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Пятый этап – это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы. Шестой этап – это утверждение решения высшим руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. После этого начинается реализация рационального решения.

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой, тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более, если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.

Ход реализации управленческого решения начинается с планирования или составления графика работ по реализации. В плане реализации решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также контроль над ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

К методам решения проблем следует отнести, прежде всего, практическую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть экономичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы решения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.

В целом процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом:

· установление обратной связи;

В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководитель может быстро реагировать на произошедшие изменения и принять иные, соответствующие обстановке решения.

В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Студент — человек, постоянно откладывающий неизбежность. 10688 — | 7353 — или читать все.

195.133.146.119 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

источник

Тема 3. Проблема в менеджменте как предмет исследования

1. Диагностика систем управления

2. Понятие проблемы в исследовании систем управления

3. Процедура распознавания проблем в управлении организацией

1. Диагностика систем управления

Как и управление, исследование систем управления является процессом. Процесс исследования — это последовательность этапов его осуществления, ком­бинация и последовательность различных операций и процедур, выбор и сочета­ние приоритетов. (Короткое Э.М. Исследование систем управления. Учебник. М: ДеКа, 2000, с. 36).

В современной парадигме исследования система управления рассматривается как прототип организма, поэтому ее, как и организм, «нельзя разобрать и собрать по чертежу». Установленная аналогия между системой и организмом позволяет обоснованно использовать при исследовании систем медицинские термины, в частности термин «диагностика». Под диагностикой понимается «анализ симптомов и установление причин и происхождения болезни живого организма».

В более широком понимании диагностика – это учение о методах и принципах распознавания болезней и постановке диагноза.

От выяснения природы термина «диагностика» перейдем к определению понятия диагностика применительно к управлению предприятием.

Французские исследователи Ж.Ришар, М.Бартоли, А.Марион в книге «Диагностический анализ предприятия» определяют диагностику как «совокупность исследований по распознаванию и определению состояния объекта, выявлению проблем и «узких мест».

Как показывает опыт, как и в любом другом деле, самое сложное это с чего начать исследование.

Если обратится к тому, как начинать исследование в естественных, как иногда говорят традиционных науках, то в них исследование начинается с постановки формальной задачи, которую надо решать.

В бизнесе, в управлении социальными системами трудно сразу четко сформу­лировать предмет исследования. Сначала необходимо проанализировать пробле­мы, стоящие перед конкретной системой управления, выбрать из них ключевую, определяющую важность и срочность проведения исследования. Для этого про­блема должна быть четко сформулирована. Проблема определяет выбор методов исследования, установление ориентиров и ограничений в проведении и исследо­ваний.

2. Понятие проблемы в исследовании систем управления

Понятие «проблема» является одним из базовых в исследовании систем управ­ления. С философских позиций проблема — форма знания, содержание которой является то, что еще не познано человеком, но что нужно познать. Иначе говоря, это знание о незнании, вопрос, возникший в ходе познания и требующий ответа. (Философия: Учебник для вуза. Ростов н/Д: Феникс, 1999,с. 483 )

Трактования понятия проблема во многих учебниках по разным направле­ниям менеджмента (Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения М., 1997; Маркова В.Ф., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва-Новосибирск, 1999; Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: 2000; Игнатьева А.В., Максимцов М.М. ИСУ. М.: Юнити-Дана, 2000.). Понятие про­блемы является одним из базовых в системном анализе. О нем у нас будет от­дельная тема.

Познакомимся с подходами к определению понятия проблемы.

В Российском энциклопедическом словаре (М.: Большая Российская Эн­циклопедия. М.: 2001. Р.2. с. 1253) находим:

Проблема (от греч. Problema — задача) — в широком смысле — сложный тео­ретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешение; в науке — противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиции р объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для ее разрешения.

Это широкий подход к определению проблемы.

В литературе по менеджменту прослеживается два подхода при формировании определения проблемы. Один навеян системным подходом. Профессор Р.А. Фатхутдинов отмечает (Разработка управленческого решения. М. 1997, с. 199): «Проблема – понятие, характеризующее разницу между действительным и желаемым состоянием объекта». В такой формулировке проявляется влияние системного подхода. Авторитетный исследователь системного анализа С. Олтнер пишет: «Промежуток между существующей и желаемой системой образует то, что называется проблемой». (Олтнер С. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем / Пер. с англ. М.: Советское радио, 1969.с. 160). В терминах системного анализа М.В. Локтионов дает такую формулировку: «Проблемой называется ситуация характеризующаяся различием между необходимым (желаемым) выходом и существующим входом. Проблема — это разница между существующей и желаемой системами.» (Локтионов М.В. Системный анализ в менеджменте. М.: Генезис, 2000, с. 142). По сути та же формулировка определения проблемы только в управленческих терминах и несколько более широкая дается Игнатьевой А.В., Максимцовым М.М.: «Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному (запланированному). (Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. Пособие для вузов. М.: Юнити-Дана, 2000, с. 48). С точки зрения действий менеджмента удачно определение В.Ф. Марковой и С.А. Кузнецовой: «Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, постановленным руководителем (управляющим объектом). (Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999, с.72).

Желая подчеркнуть неотложность реагирования на то, что обозначается в качестве проблемы, В.В. Глущенко и И.И. Глущенко проблему трактует как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным (Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. Железнодорожный Моск. обл.: НПУ., Крым 2000. с. 86)

Обобщая первый подход исследователей менеджмента к определению проблемы, отметим, что проблема в данном случае рассматривается как разрыв между темкакойхочет видеть руководитель, возглавляемую им организацию и ее фактическимположением.

Другой подход к формулировке понятия проблемы раскрывает причины же­лания руководителей изменить существующее в организации положение. Соглас­но этому подходу, проблема — это противоречие, существующее между организа­цией и внешней средой или внутри организации, которое должно быть разрешено посредством действий руководства организации. Так, те же В.Д. Маркова и С.А. Кузнецоваконстатируют «Другое определение: проблемаесть противоречие в организации,требующее его управленческого решения». (Там же, с.72).А Э.М. Коротков акцентирует внимание на необходимости проведения исследования в случае возник­новения проблемы в организации: Проблема — это реальное противоречие, тре­бующее своего разрешения на основе исследования его истоков, содержания, ха­рактера и возможных последствий. (Коротков Э.М. Исследование систем управ­ления. М.: 2000, с. 278)

Трудности, с которыми сталкивается руководство организации, и которые обуславливают необходимость исследования, обусловлены, как правило, слабо­структурированными качественными проблемами.

В литературе отмечается, что слабоструктурированная проблема — это такая проблема, состав элементы которой и их связи известны только частично. (Оптнер С. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем / Пер. с англ. М.: Советское радио, 1969.с. 80 сноска 2.).

Об этом виде проблем будем говорить подробно, когда будем рассматри­вать методологию системного анализа.

Э.М. Коротков отмечает, что все разнообразие проблем, которые характеризуют предмет исследования систем управления можно представить в совокупно­сти трех групп:

— проблемы поведения объекта управления;

— проблемы поведения субъекта управления;

— проблемы взаимодействия субъекта и объекта управления; Исследуя системы управления важно помнить, что существуют реальные и мнимые проблемы. Руководство организации может поставить в виде цели иссле­дования поиск решения мнимой проблемы. Выделяют три вида мнимых проблем:

A) уже не проблемы, то есть проблемы решенные, но считающиеся еще не решенными или такие, которые переросли в другие проблемы (например: про­блема повышения эффективности деятельности управленческого подразделения, которое предлагается расформировать).

Б) еще не проблемы, то есть проблемы существующие лишь в предпосылках или возникшие задолго до того, как сложились условия для их решения (напри­мер, проблема вытеснения российскими производителя самолетов с американско­го рынка продукции компании «Боинг»).

B) никогда не проблемы, неразрешимые проблемы, то есть проблемы для ко­торых не существует решения (например, построить идеальную систему управле­ния организацией, позволяющую успешно осуществлять управление в любых ус­ловиях).

Так как проблема является предметом исследования, следует познакомиться с ее основными параметрами, выяснить которые желательно, а во многих случаях и обязательно в рамках исследования.

3. Процедура распознавания проблем в управлении организацией

Успех исследования во многом зависит от комплекса работ с проблемой как предметом исследования.

Лауреат Нобелевской премии за исследования в области управления (1978) американский ученый в области теории менеджмента и социологии Герберт Сай­мон (р. 1916) показал (SimonH.A. TheNewScienceofManagementDecision. NewYork, Harper&Row, 1960), что решение любой проблемы, будь то в предпринима­тельстве науке или искусстве можно разбить на четыре этапа:

1. Осознание необходимости принятия решения или возможности. Г. Саймон назвал эту стадию интеллектуальной.

2. Формулирование вариантов последующих действий.

3. Оценка вариантов с точки зрения их привлекательности.

4. Выбор одного или нескольких вариантов для реализации. ( по Ансоффу И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999 с.53)

Первый этап представляет собой выявление проблемы, а остальные ее ре­шение.

источник

Распознавание и формулирование проблем занимает центральное место в методологии исследования. Проблема определяет выбор методов исследования и подходов, предвидение результатов и установление ориентиров и ограничений.

Часто путают проблему с задачей. Они отличаются тем, что задача предполагает знание алгоритма ее решения или выбор необходимого алгоритма из уже известных.

Наиболее типичными проблемами в исследовании управления являются проблемы совершенствования организации управления, технологии управления (разработки управленческих решений), системы эффективных мотиваций деятельности, разработка стратегий и инноваций и др. И каждую из этих проблем можно решить только на основе ее исследования, т.е. определения ее истоков, содержания, роли в развитии управления, последствий нерешения и возможностей решения и пр.

Проблема – это противоречие, которое не всегда тождественно задаче. Оно несет в себе в той или иной степени элементы новых, неизвестных ранее изменений. Решение проблемы всегда требует творческих усилий, решение задачи в основном требует знаний методики или формулы либо типовых схем и алгоритмов.

Исследование предполагает не только применение какого-либо известного метода, но и создание новых методов изучения, поиск новых подходов. Это определяется достаточно ясным пониманием сути проблемы, возможностей, в ней заложенных, трудностей, которые следует преодолеть.

В практике исследования систем управления большое значение имеют: а) отделение реальных проблем от псевдореальных; б) селекция реальных проблем по критерию необходимости их разрешения; в) отбор проблем по критерию ценности ожидаемого результата; г) выбор проблем в соответствии с критерием возможностей их разрешения.

Существуют реальные и мнимые проблемы. Последние можно разделить на три вида: а) уже не проблемы, т.е. проблемы решенные, но считающиеся еще не решенными или те, которые переросли в другие проблемы; б) еще не проблемы, т.е. проблемы, существующие лишь в предпосылках или возникшие задолго до того как сложились условия для их решения; в) вообще не проблемы, т.е. проблемы, для которых не существует решений.

Проблему как предмет исследования характеризуют следующие параметры: качество проблемы, определение проблемы, постановка проблемы (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Проблема как предмет исследования

Качество проблемы – это ее реальность, необходимость разрешения (актуальность), возможность разрешения (ресурсы), предполагаемый результат и класс проблемы.

Определение и распознавание проблемы является важным этапом исследования систем управления. Оно предполагает комбинацию и последовательность множества различных операций.

  • 1. Формулирование проблемы, состоящее из вопрошения, постановки центрального вопроса, контрадикции, т.е. фиксации того противоречия, которое легло в основу проблемы, финитизации – предположительного описания предполагаемого результата.
  • 2. Построение проблемы, представленное операциями стратификации – расщепления проблемы на подвопросы, без ответов на которые нельзя получить ответа на основной проблемный вопрос, композиции – группирования и определения последовательности решения подвопросов, составляющих проблему, локализации – ограничения поля изучения в соответствии с потребностями исследования, отграничения известного от неизвестного в области объекта исследования, вариантификации – выбора установки на возможность замены любого вопроса проблемы любым другим и поиска альтернатив для всех элементов проблемы.
  • 3. Оценка проблемы, характеризующаяся такими действиями, как кондификация – выявление всех условий, необходимых для решения проблемы, включая методы, средства, приемы, методики и пр., инвентаризация – проверка наличных возможностей и предпосылок, когнификация – выяснение степени проблемности, соотношения известного и неизвестного в той информации, которую необходимо использовать при исследовании, уподобление – нахождение среди уже решенных проблем аналогичных решаемой, квалификация – отнесение проблемы к определенному типу.
  • 4. Обоснование проблемы, представляющее собой последовательную реализацию следующих процедур: экспозиции – установления ценностных, содержательных и генетических связей данной проблемы с другими проблемами; актуализации – приведения доводов в пользу реальности проблемы, ее постановки и решения; компроментации – выдвижения сколь угодно большого числа возражений против проблемы; демонстрации – объективного синтеза результатов, полученных на стадии актуализации и компроментации.
  • 5. Обозначение проблемы, состоящее в экспликации понятий – перекодировке, переводе проблемы на иной научный или обычный язык, интимизации – выборе словесной нюансировки выражения проблемы и подборе понятий, наиболее точно фиксирующих смысл проблемы.
Читайте также:  Географический язык какие анализы сдать

Таков наиболее типичный порядок действий, необходимых для определения проблемы. В зависимости от опыта, квалификации и характера исследователя возможно изменение состава и последовательности процедур и операций. Некоторые из них могут осуществляться параллельно с другими, например стратификация и вариантификация, некоторые реализуются по мере развертывания всех процедур и операций, например экспликация понятий или уподобление.

Определение проблемы является важным фактором успеха исследования.

Следующей характеристикой методологии исследования является постановка проблемы. Существует несколько уровней постановки проблемы.

Низший уровень характеризуется главным образом интуитивным ощущением менеджера или исследователя относительно противоречий в системе управления. Они возникают в качестве трудностей и препятствий в работе и наводят на мысль об их устранении. В этом случае просто формулируется вопрос, но о дальнейшем превращении его в проблему как предмет исследования не очень задумываются.

Другой уровень постановки проблемы – ее описание в соответствии с принятыми правилами, которые не всегда отражают эффективную методологию работы с проблемой.

Наиболее высокий уровень постановки проблемы заключается в ее отработке по цели и стратегии фирмы, поиске новых форм и разработке проектов. Этот уровень характеризуется сознательным использованием всех процедур постановки проблемы.

При такой работе с проблемой исследователь вынужден размышлять о проблеме в таких ракурсах, которые не возникают при интуитивной ее постановке. Обогащается понимание проблемы, выявляются новые подходы, складываются новые точки зрения на средства и условия ее решения.

При этом может произойти отказ от исследования, если обнаруживается, что то, что первоначально возникло как проблема, таковой в действительности не является, или есть разрыв между возможностями решить проблему и реальной ее сложностью.

Иногда полагают, что исследование полностью базируется на логике, на способности увидеть логически определенную цепочку причинно-следственных связей. Но практика показывает, что в действительности в исследовательской деятельности находит отражение сочетание (опять сочетание? Но куда нам от этого деться? Именно сочетание противоположностей сопровождает нас всюду) логики и абсурда, т.е. парадокса, не поддающегося в объяснении никакой логике. Абсурд рождает неведомое. Его нельзя отбрасывать только лишь потому, что он не вписывается в привычные представления. Это можно назвать первым методологическим принципом исследования: проблема – это противоречие, которое предстает иногда перед нами в качестве абсурда (неожиданно, непривычно, необъяснимо, нелогично, абстрактно).

Второй методологический принцип – принцип оценки. Любые события, явления, противоречия мы оцениваем по критериям важности, объективности, актуальности, связи с другими явлениями, сложности.

Третий методологический принцип – принцип распознавания. Всегда возникает необходимость отождествления, сравнения, определения класса явления, принадлежности к определенной типологической группе, Это позволяет глубже понять новое явление, определить его свойства и характер, сделать оценку более существенной. А если явление не укладывается в существующие типологические схемы, то возникает возможность их изменения, дополнения, развития. Это тоже акт исследования, развития науки, иногда это ведет к научному открытию.

Методологические принципы исследования помогают найти эффективный вариант его проведения, осуществлять его целенаправленно. Ведь принципы – это правила деятельности, которые ее, с одной стороны, ограничивают, а с другой – поддерживают и облегчают, потому что они отражают концентрированный опыт успешного исследования.

Методология работы с проблемой обеспечивает и качественное планирование исследования, и его организацию.

Важным фактором является также формирование психологической готовности и «созревание» исследователя по этой проблеме.

источник

Актуальность исследования управленческого учета и анализа управленческих проблем с помощью этого инструмента учета неоспорима. Управление предприятием – это комбинирование различных производственных и непроизводственных факторов, действий и возможностей.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

Университет экономики и управления

Тема: «Управленческий учет и анализ управленческих проблем»

_____ курса ________ отделения

Работа сдана «____»__________ _____ г.

Проверена, допущена к защите «___»__________ _____ г.

Защита состоялась «_____»__________ _____ г.

  • ВВЕДЕНИЕ 3
      Раздел 1. Управленческий учет, сущность, цели и задачи сфера применения 5
      • Сущность управленческого учета и основные отличия от финансового учета 5
      • 1.2. Системы и виды управленческого учета 13
      • Выводы по первому разделу 24

      Раздел 2. Основные направления анализа в управленческом учете 26

      • 2.1. Анализ издержек 26
      • 2.2. Анализ по центрам ответственности 30
      • 2.3. Директ костинг 37
      • 2.4. Подходы к эффективной постановке управленческого учета в организации 44
      • Выводы по второму разделу 51

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53

  • СПИСОК Литературы 56
  • ПРИЛОЖЕНИЕ 1 57
  • Приложение 2 58
  • Актуальность исследования управленческого учета и анализа управленческих проблем с помощью этого инструмента учета неоспорима. Сегодня все понимают, что управление предприятием — это комбинирование различных производственных и непроизводственных факторов, действий и возможностей предпринимательской деятельности, конечной целью которой является получение прибыли, т.е. превышение доходов над расходами. Управление невозможно без информации или совокупности сведений о состоянии управляемой системы, управляющих действиях и внешней среде. Управленческий учет — это область знаний и сфера деятельности, связанная с формированием и использованием экономической информации для управления внутри хозяйствующего субъекта (предприятия, фирмы, банка и т.п.). Его цель заключается в том, чтобы помочь управляющим (менеджерам) в принятии экономически обоснованных решений.


    Предметом исследования в курсовой работе выступает предмет управленческого учета. Непосредственным объектом исследования служит управленческий учет и анализ управленческих проблем, выполняемый с помощью системы управленческого учета.


    Цель работы охарактеризовать объект в соответствии с предметом на основании изучения литературных источников. Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:


    — рассмотреть сущность управленческого учета и основные отличия от финансового учета, исследовать систему управленческого учета и определить тенденции развития;


    — оценить содержание основных направлений анализа в системе управленческого учета (анализ издержек, анализ по центрам ответственности, применение дирек-костинга) и их роль в решении управленческих проблем, дать оценку современных подходов к эффективной постановке управленческого учета в организации


    Основные методы, используемые в работе — это систематизация, обобщение, сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция. Систематизация — это общенаучный метод широкого спектра применения. В первую очередь этот метод позволяет изучать элементы на основе основного связующего их фактора. Обобщение можно охарактеризовать как синтез. Это один из самых ответственных моментов в любом анализе, потому что здесь необходимо уметь отделить влияние типичных факторов, от случайных. Индукция и дедукция — это два взаимодополняющих метода, связывающих общие и частные стороны изучаемого явления или процесса. Например, анализ зависимости финансового результата от объемов реализации предполагает знание факторов подобного влияния и умение определить наиболее весомые их них по суммарному выражению. Метод индукции позволяет определить количественные характеристики различных показателей и сделать общее заключение по каждому показателю и их системе. Дедукция, которая работает в противоположном направлении, т.е., от общего к частному, может быть применена тогда, когда общий результат вызывает сомнения или настороженность.


    Структурно работа состоит из введения, двух тематических разделов, заключения (выводов), списка использованной литературы и приложений. В первой главе рассматриваются теоретико-методологические основы управленческого учета, его содержание и система, роль в предпринимательской деятельности и бизнесе, связанном с производством. Второй раздел раскрывает основные направления анализа, используемые в управленческом для решения управленческих проблем.


    Основными источниками, послужившими основой исследований в работе выступают труды Адамов Н. [2], Друри К. [5], Дсяткиной И.В. [6], Карповой Т.П. [9], Мурымов А. А [10].


    Усложнение бизнеса и необходимость принятия управленческих решений в динамичной и труднопрогнозируемой среде обусловили процесс трансформации традиционного бухгалтерского учета в систему обработки и анализа финансовой информации.


    Если пользователем данной системы является налоговая инспекция, то мы говорим о налоговом учете. Так как налоги у фирмы изымает государство, налоговый учет регламентируется законодательными актами и инструкциями налоговой службы.


    Чрезмерный налоговый пресс вынуждает предприятия уходит от налогов, что во многом обусловливает формальный и фиктивный характер налоговых отчетов фирмы. Реальные хозяйственные события в них перемешаны с вымышленными операциями, единственная цель которых — уменьшить величину налогов до минимально возможного уровня. Если пользователями финансовой системы являются учредители предприятия, акционеры, инвесторы и кредиторы, то информация предоставляется в соответствии с правилами финансового учета. Иными словами, финансовый учет является универсальным языком, с помощью которого заинтересованные лица могут получить информацию о финансовом положении предприятия. В нашей стране защита прав акционеров и инвесторов находится в стадии становления и финансовый учет носит во многом формальный характер.


    Предприятия не заинтересованы в объективном освещении своей деятельности по отношению к внешним пользователям. Высокие доходы могут привлечь внимание налоговых органов и криминальных сообществ, поэтому в финансовых отчетах фирмы занижают размеры полученной прибыли.


    Во многом финансовый учет дублирует учет налоговый и не отражает реальной ситуации на предприятии. Необходимость привлечения средств на финансовых рынках вынуждает предприятия показывать часть своих достижений в финансовых отчетах и использовать правила международного учета.


    Единственным источником, позволяющим полностью представить деятельность предприятия, является внутрифирменный, или управленческий, учет. Пользователями финансовой системы в этом случае являются руководители фирмы, которые заинтересованы в получении наиболее достоверной информации.


    Проблемой развития управленческого учета и нашей стране является дефицит высококвалифицированных кадров. Руководители бухгалтерской службы, как правило, хорошо разбираются в тонкостях налогового учета и начинай и механически использовать его принципы и при подготовке внутрифирменной отчетности. Все операции фирмы, которые будут скрываться от налоговой инспекции, бухгалтер будет держать в г лове, не без основания полагая, что такую голову очень сложно уволить. В результате вместо понятной и целостной картины финансовой составляющей бизнеса руководитель будет иметь на столе ворох ненужных бумаг и отрывочные сведения, сдобренные узкопрофессиональным бухгалтерским жаргоном. Руководство фирмой будет осуществляться по наитию, что рано или поздно приведет к банкротству или поглощению более сильным конкурентом.


    Для того чтобы бизнес мог развиваться и выстоять в конкурентной борьбе, руководитель должен иметь полную и ясную картину финансовой деятельности предприятия. И помочь ему в этом может только управленческий учет. Одной из главных функций управленческого учета является налаживание эффективных коммуникаций между различными подразделениями фирмы, разработка систем эффективной мотивации сотрудников, организация контроля за использованием ресурсов фирмы и их сохранностью. Наиболее логичным шагом для эффективного создания управленческого учета является формирование специального структурного подразделения, ранг руководителя которого должен быть не ниже статуса главного бухгалтера. Система управленческого учета не будет приоритетной задачей, что сразу скажется на качестве и реальной полезности подготавливаемой для руководства фирмы информации.


    Управленческий учет обязательно повысит эффективность деятельности предприятия/организации, но это неизбежно повлечет изменения в практической работе предприятия. Все основные процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия: снабжение, производство, сбыт и координирующая их функция управления — непосредственно связаны с расходованием трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Эти расходы могут считаться оправданными, если в результате их осуществления получены доходы, превышающие произведенные затраты. По существу, управление предприятием — это комбинирование различных производственных и непроизводственных факторов, действий и возможностей предпринимательской деятельности, конечной целью которой является получение прибыли, т.е. превышение доходов над расходами.


    Управление невозможно без информации или совокупности сведений о состоянии управляемой системы, управляющих действиях и внешней среде. В таком понимании экономическая информация выступает как основа процессов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.


    Экономическая информация для управления хозяйственными организациями формируется в системах планирования, учета и анализа производственно-финансовой деятельности.


    В общем виде систему обеспечения предприятия экономической информацией можно представить в виде следующей схемы (рис.1.1) [6].


    Финансовый учет призван обеспечить отчетной информацией и главным образом внешних пользователей: акционеров и других собственников, кредиторов, инвесторов предприятия, его персонал, поставщиков и покупателей, налоговые и статистические органы государства, общественные и профсоюзные организации.


    Управленческий учет — это область знаний и сфера деятельности, связанная с формированием и использованием экономической информации для управления внутри хозяйствующего субъекта (предприятия, фирмы, банка и т.п.). Его цель заключается в том, чтобы помочь управляющим (менеджерам) в принятии экономически обоснованных решений.


    Информация, формируемая системой управленческого учета, должна отвечать следующим требованиям: достоверность; полнота; релевантность; целостность; понятность; своевременность; регулярность.


    Аналогичные требования предъявляются к информации финансового учета. Однако их содержание и значимость могут быть различными


    Управленческий учет в основном использует те же принципы, что и финансовый, и является логическим следствием развития бухгалтерского учета, его эволюции.


    Соотношение бухгалтерского, производственного и управленческого учета можно представить в виде следующей схемы (рис.1.2) [6].


    Из приведенной схемы [6] видно, что управленческий учет состоит как бы из двух компонентов: производственного учета, предназначенного для внутреннего (внутризаводского, как говорили раньше) управления производством и сбытом продукции, и той части финансового учета, которая служит для управления финансовой деятельностью непосредственно в организации. Это не означает, что при организации управленческого учета, создании его системы нужно обязательно объединить обе эти функции. Они могут существовать и обособленно: производственная бухгалтерия ведет учет затрат и результатов производства и сбыта, а финансовая — кроме ведения бухгалтерского учета, составления баланса и других форм отчетности, участвует в управлении финансовыми операциями и потоками платежных средств и соответствующей деятельностью. В небольших организациях функции управленческой и финансовой бухгалтерии следует объединить в единой службе.


    Основным принципом управленческого учета является его ориентация на удовлетворение информационных потребностей управления, решение задач внутрифирменного менеджмента различного уровня прав и ответственности. При этом информация должна опережать принимаемые решения. Данные управленческого учета нужны в первую очередь тем, кто распоряжается тратой ресурсов или сам осуществляет эти траты. Поэтому одним из принципов учета для управления является ориентация на группировку затрат и результатов деятельности по внутризаводским, внутрифирменным подразделениям предприятия. Владея информацией управленческого учета, руководители высшего уровня могут осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, т.е. отслеживать протекающие процессы в режиме реального времени, оперативно контролировать результаты работы, своевременно принимать меры для устранения недостатков, ведущих к удорожанию себестоимости и снижению рентабельности производства и продаж.


    Для управленческого учета важно не только исчисление абсолютного значения показателей, но, прежде всего, отклонений от заданных параметров исполнения, ориентация на выявление факторов, влияющих на отклонения. Их выявление лежит в основе управления по отклонениям, при котором корректирующее воздействие на управляемый объект осуществляется на основе информации об отклонениях от заранее заданных параметров состояния или поведения объекта.


    Наиболее существенные различия между финансовым и управленческим учетом сводятся к следующему (рис.1.3) [2]


    В конечном счете управленческий учет в отличие от бухгалтерского не предполагает фактического учета величины имущества, затрат и доходов, состояния расчетов и обязательств и условий, влияющих на производственно-хозяйственную и финансовую деятельность организации. Его цель — дать информацию для принятия решений по управлению экономикой предприятия и проверить эффективность выполнения принятых решений [2].


    Управленческий учет является составной частью системы управления предприятием. Он призван обеспечить формирование информации, необходимой для [2]:


    контроля экономичности текущей деятельности организации в целом и в разрезе ее отдельных подразделений, видов деятельности, секторов рынка;


    планирования будущей стратегии и тактики осуществления коммерческой деятельности в целом и отдельных хозяйственных операций, оптимизации использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов организации;


    измерения и оценки эффективности хозяйствования в целом и в разрезе подразделений организации, выявления степени рентабельности отдельных видов продукции, работ, услуг, секторов и сегментов рынка;


    корректировки управляющих воздействий на ход производства и реализации продукции, товаров и услуг, уменьшения субъективности в процессе принятия решений на всех уровнях управления.


    Исходя из этого, основными задачами организации управленческого учета являются ориентация на достижение заранее определенной цели предпринимательства, необходимость обеспечения альтернативных вариантов решения поставленной задачи, участие в выборе оптимального варианта и в расчетах нормативных параметров его исполнения, ориентация на выявление отклонений от заданных параметров исполнения, интерпретация выявленных отклонений и их анализ. Кроме того, необходимо соблюдать общие принципы формирования информации для управления: принцип опережения данных для принятия управленческого решения и принцип ответственности за его последствия. Правильная оценка предстоящих расходов и доходов гораздо важнее, чем констатация упущенных возможностей. В то же время, если нет ответственности за результаты хозяйствования на всех уровнях управления, вести управленческий учет не имеет смысла.


    Со временем круг задач управленческого учета заметно расширился. В настоящее время, кроме вышеперечисленных назначений, в странах с развитой рыночной экономикой выделяют следующие задачи учета для управления [10]:

    регистрация затрат и представление отчетов, в том числе классификация, обобщение, предоставление и истолкование данных о затратах для заинтересованных пользователей;

    определение и оценка величины затрат по конкретным продуктам, услугам или местам формирования издержек, центрам ответственности;

    Читайте также:  Какие анализы сдать при кровотечение

    управление стоимостью и анализ затрат, т.е. представление данных о затратах в виде информации, пригодной для управленческого планирования и контроля.

    Из указанных функций учета первые две функции традиционны и для нашего производственного учета, а последняя является новшеством.

    Современный управленческий учет включает функции прогнозирования, нормирования, планирования, оперативного учета и контроля. Прогнозирование основных показателей деятельности предприятия конкретизирует его цели для данного периода времени и способствует их достижению. Оно базируется на пространственно-временном изучении состояния рынка, его структуры и факторов, влияющих на потребности в конкретных изделиях и услугах, изучении тенденций их развития, анализе финансовых возможностей покупателей. Основой является прогноз продаж как необходимый элемент планирования производства и реализации товаров.

    Любая система представляет собой множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которые образуют определенную целостность единства. В системе бухгалтерского учета такими элементами являются хозяйственные средства, источники их образования и поступления, хозяйственные процессы и их результаты, т.е. объекты финансового учета. К системообразующим признакам здесь относят возможность оценки деятельности организации в едином стоимостном измерителе, соответствие модели учетных задач кругообороту хозяйственных средств, использование единого, взаимосвязанного плана счетов бухгалтерского учета, ретроспективность и юридическую полноценность его данных.


    Элементами системы управленческого учета также служат его объекты и взаимосвязь между ними. В основном они те же самые, что и в бухгалтерском учете, но рассматриваются не с позиций констатации и анализа факта наличия и движения средств, источников их формирования, изменений под влиянием хозяйственных операций, а с позиций использования потребления ресурсов, соотношения затрат и полученных результатов. Кроме традиционных для финансового учета показателей, объектами управленческого учета служат дополнительные показатели добавленной и дисконтированной стоимости, маржинальной прибыли, притока и оттока денежных средств, сумм и ставок покрытия и производных от них величин [6].


    По целевому назначению системы управленческого учета можно подразделить на стратегический учет для высшего руководства предприятий, компаний, фирм и текущий учет для внутреннего менеджмента. В обоих случаях управленческий учет предназначен для того, чтобы научить менеджеров оценивать свои возможности и эффективно контролировать ресурсы, потребляемые при использовании этих возможностей.


    Стратегический учет нацелен на перспективу. Ни одна хозяйственная организация не может рассчитывать на постоянный и всевозрастающий в течение многих лет успех своей деятельности. Более того, если она не развивается, рано или поздно ее ожидает финансовый крах. Информация стратегического учета и использование его данных должны обеспечить принятие решений, предотвращающих это.


    Управленческая функция, или реакция менеджмента на данные управленческого учета, состоит в комплексе мер по реализации поставленной цели, оценке результатов деятельности различных подразделений предприятия, выработке корректирующих воздействий при отклонении от норм и нормативов затрат, объема производства и продаж.


    Оперативный учет обеспечивает выявление узких мест в деятельности предприятия, в его производственных и сбытовых возможностях, формирует информацию для управления ассортиментом продукции и товаров, затратами и результатами производственно-сбытовой деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке, обеспечивает другую информацию для принятия оперативных управленческих решений [6].


    В основе оперативного управленческого учета — исчисление издержек производства и сбыта как совокупности переменных, зависящих от объема деятельности расходов и затрат на организацию и управление предприятием, являющихся преимущественно постоянными, зависящими от продолжительности отчетного периода. Это так называемая система учета сокращенной себестоимости или переменных затрат (директ-кост, вариабль-кост, учет предельных расходов).


    Оперативный учет для управления частично выполняет функции внутреннего контроля экономичности работы предприятия и его подразделений, рентабельности производства и сбыта отдельных изделий, товаров и услуг.


    Составной частью этого вида учета является оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Она отслеживает и анализирует финансовое состояние организаций, уровень их безубыточности, оценивает риски и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.


    К информации для внутреннего управления предъявляется ряд специфических требований, отличных от требований к информации для финансового учета, к бухгалтерской информации для внешних пользователей. Она должна быть [8]:

    оперативной, формируемой по принципу «чем быстрее, тем лучше»;

    целевой, т.е. направленной на решение конкретных задач управления;

    адресной — имеющей ориентацию на конкретного потребителя — менеджера и решаемые им задачи;

    достаточной — информация управленческого учета не должна быть излишней, но вполне достаточной для принятия соответствующих решений;

    экономичной в получении и использовании;

    гибкой, приспособленной к возможностям изменений в бизнесе.

    Системы отчетности и информации для управления выступают в роли средств коммуникации и выполняют важнейшую задачу — передачу данных из систем планирования и контроля на те уровни менеджмента, которые ответственны за принятие решений по тем или иным вопросам. На их рассмотрение должна быть представлена достоверная, ясная и четкая, полная и своевременная информация, структурированная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия решений.

    Совершенствование философии управленческого учета. Особенности развития управленческого учета в Украине.

    Управленческий учет имеет западные корни и в нашей стране это новинка. Но на Западе данная область практических знаний достаточно долго эволюционировала.

    Так, в 1980-х гг. в профессиональной и академической литературе стали появляться критические замечания в адрес практики управленческого учел. Наиболее основательная критика принадлежит Роберту Каплану из Гарвардской школы бизнеса. В ряде публикаций он поставил под сомнение значимость современной практики управленческого учета [11].

    В 1987 г. в соавторстве с Томасом Джонсоном он написал книгу «Утраченное значение: взлет и падение управленческого учета». Книга приобрели широкую известность, в частности, благодаря утверждению авторов, фирмы до сих пор, используют практику управленческого учета, принцип «точно в срок» были разработаны более 30 лет назад и потому устарели в соврете иную эпоху конкуренции и развития производства. Хотя по поводу необходимости изменений в управленческом учете мнения разделились, многие специалисты твердо уверены, что требуются фундаментальные изменения.

    Принципиальные критические замечания в адрес современной практики управленческого учета звучат следующим образом [11]:

    традиционный управленческий учет не удовлетворяет требованиям современного уровня развития производства и возросшей конкуренции.

    традиционные системы учета производственных затрат поставляют дезориентирующую информацию, непригодную для принятия решений.

    практика управленческого учета теряет самостоятельность, следуя за требованиями финансового учета, и приобретает вспомогательный характер.

    управленческий учет практически полностью фокусируется на внутренних аспектах деятельности компании и не уделяет внимания окружающей среде бизнеса, в которой действует компания.

    Рассмотрим эти замечания более подробно.

    Неспособность реагировать на изменения уровня развития производства и на рост конкуренции. В 1980 гг. передовые промышленные технологии (ППТ) и методы производства «точно к сроку» внесли значительные изменения в производственные провесы многих организаций. Компании осознали, что успешное противостояние конкурентам требует производства усовершенствованных высококачественных продуктов с низкой себестоимостью и первоклассного обслуживания клиентов. Многие компании отреагировали на эти требования конкуренции инвестициями в ППТ, применением философии производства «точно к сроку» и стали уделять основное внимание таким целям, как высокое качество, новизна продукции, своевременность доставки и гибкость в обслуживании клиентов.

    Эти изменения привели к возникновению множества проблем, например: как оценивать эффективность инвестиций в ППТ, как рассчитывать себестоимость продукта, как изменить систему контроля и показатели эффективности деятельности компании, чтобы они стимулировали управляющих на достижение новых стратегических целей компании в области производства и конкурентной борьбы. Некоторые организации утверждали, что принятые у них системы учета затрат скорее тормозили, чем способствовали внесению изменений в их деятельность. В результате ряд специалистов утверждали, что управленческий учет нуждается в революции, которая отразила бы революцию в области производства.

    Основное требование производства в рыночной экономике выражается понятием «точно к сроку», которое состоит в том, чтобы производить нужные компоненты в нужное время и только когда они требуются. Обзор, проведенный К. Друри показал, что 84% опрошенных компаний оценивают запасы МПЗ на основе калькуляции с полным делением затрат для расчета ежемесячной прибыли в интересах внутрифинансовой отчетности. Если для оценки запасов МПЗ используется система калькуляции стоимости с полным распределением издержек, то менеджеры центра прибыл могут увеличивать прибыль путем наращивания запасов МПЗ. Это приводит тому, что система оценки прибыли будет действовать в направлении, противоположном тому, которое определяет философия «точно к сроку». Отчеты об исполнении сметы поступают слишком поздно, поэтому не могут быть использованы для контроля производственных раций. Обычно эти отчеты составляются на ежемесячной или еженедельной основе. Однако промышленные компании, внедрившие производство » к сроку», имеют, как правило, короткие производственные циклы и поэтому информация о возникающих на производстве проблемах должна поступать немедленно, в крайнем случае — ежедневно. Компании, использующие философию «точно к сроку», хотели бы сосредоточиться на показателях, отражающих качество и надежность производства, а не на отклонениях закупочных цен, отвлекающих внимание от ключевых показателей. Эти показатели должны объединять все факторы, важные для закупочной деятельности, в частности, качество и надежность поставщиков, а не только цены. Некоторые специалисты утверждают, что концепция установления нормативов несовместима с принципом постоянного совершенствования философии «точно к сроку». Когда устанавливаются нормативы, они как бы подменяют стремление к постоянному совершенствованию стремлением к достижению именно этих нормативных показателей. Динамика показателей результативности за различные периоды времени обеспечивает полезную обратную связь в виде информации о темпах изменения функционирования производства.

    Отчеты в рамках управленческого учета традиционно стремятся фокусироваться на затратах. Однако, если не уделять должного внимания нефинансовым показателям, которые так важны для успешного противостояния конкуренции в среде бизнеса, то управляющие и персонал компаний будут стремиться сосредоточивать усилия только на улучшении затратных показателей, а значит, игнорировать не менее важные маркетинговые, управленческие и стратегические аспекты деятельности компании.

    Ограничения традиционных систем калькуляции производственных затрат. В конце 1980-х гг. большую популярность приобрели измерения производственных затрат и анализ прибыльности. Полные производственные затраты рассчитываются в интересах финансовой отчетности. В литературе по управленческому учету отмечается, что полные производственные затраты, рассчитанные с использованием принципов финансового учета, не подходят для принятия решений. Утверждается, что решения должны приниматься на основе анализа инкрементных (устранимых) затрат. Согласно этому подходу такие решения, как начало производства нового продукта, прекращение производства продукта и установление цен на продукт, должны основываться на изучении только тех инкрементных расходов и доходов, объем которых определяется принятым решением. Этот подход требует проведения в случае необходимости специальных исследований. Однако для сложных многомерных реальных ситуаций, когда компании производят широкий ассортимент продуктов, может быть нецелесообразным однозначно устанавливать релевантные затраты для каждого решения, поскольку количество возможностей и вариантов, с которыми сталкивается каждый раз управляющий, множество.

    На основе рассмотрения 150 систем учета затрат в США Купер утверждал, что все компании использовали традиционные полные производственные затраты на продукт для принятия решений. Недостатки традиционных полных производственных затрат для принятия решений широко обсуждались в работах Джонсона и Каплана. Традиционные методы калькуляции производственных затрат были созданы десятилетия тому назад, когда компании производили небольшое количество продуктов и основными заводскими расходами были затраты на труд основных производственных рабочих и на основные материалы. Накладные расходы были невелики и поэтому искажения, возникавшие из-за невозможности точного отнесения накладных расходов на конкретные продукты, были незначительны. В то же время расходы на обработку информации были достаточно значительны, поэтому трудно было оправдать более точные и сложные методы отнесения накладных расходов на продукты.

    В настоящее время компании производят, как правило, большой набор продуктов; затраты на труд основных производственных рабочих представляют небольшую часть совокупных затрат, а накладные расходы, наоборот, приобрели большую важность. Упрощенные методы распределения накладных расходов на продукты на базе все уменьшающихся затрат на труд основных производственных рабочих уже не могут быть оправданны, особенно сейчас, когда затраты на обработку информации не являются ограничением для внедрения более сложных систем обработки данных. Более того, жесткая конкуренция на мировом рынке создала потребность в более точной информации о влиянии на прибыльность компании решений об ассортименте выпускаемой продукции, о начале или завершении производства продуктов. На этом фоне возник метод учета затрат по функциям.

    Превращение управленческого учета (во вспомогательный инструмент финансового учета). По утверждению Джонсона и Каплана, управленческий учет стал вспомогательным инструментом для финансового учета. В качестве аргумента выдвигается тезис о том, что производственные затраты, рассчитываемые в интересах финансового учета, используются также для принятия решений. Такие расчеты включают в себя произвольное распределение накладных расходов на продукты и не отражают количество ресурсов, потребленных конкретными продуктами. Затраты, рассчитанные на основе принципов финансового учета, обеспечивают достаточную точность для распределения затрат между себестоимостью реализованной продукции и себестоимостью запасов, что необходимо для внешней финансовой отчетности. Но они искажают индивидуальную себестоимость продукта через взаимосубсидирование производственных затрат, возникающее вследствие неправильного распределения накладных расходов. Следовательно, стратегические решения подчиняются требованиям финансовой отчетности.

    Исследование, проведенное Друри дает материал, подтверждающий утверждения Джонсона и Каплана, что системы учета затрат в первую очередь обслуживают потребности внешней финансовой отчетности. Составляя ежемесячные внутренние отчеты о прибыли, большинство компаний руководствуются требованиями, предъявляемыми к внешней отчетности, и производят оценку МПЗ на основе полного распределения затрат несмотря на наличие веских аргументов в пользу использования калькуляции себестоимости по предельным затратам для внутренней отчетности по прибыли. Практически все компании использовали для принятия решений о ценообразовании снижение первоначальной стоимости, в то время как для управленческого учета должна использоваться восстановительная стоимость.

    Компании должны осознанно делать выбор и выдвигать достаточные причины для того, чтобы утверждать требования финансовой отчетности как основу, для получения информации управленческого учета. Информация управленческого учета не должна быть просто побочным продуктом деятельности систем внешней финансовой отчетности.

    Недостаток внимания внешней среде, в которой действует компания. Управленческий учет подвергался критике за пристрастие к сопоставлениям затрат и доходов компании и недостаток внимания к внешним условиям, в которых действует компания. Критики управленческого учета утверждают, что необходимо сосредоточить больше внимания на перспективах деятельности компании, введением в отчетность показателей, характеризующих рынки сбыта компании, и показателей, характеризующих ее конкурентов. Этот внешне ориентированный подход известен как стратегический управленческий.

    В СССР, в состав которого входила Украина, термин «управленческий учет» не применяли. Значительная часть показателей (финансовых и нефинансовых) текущей внутренней отчетности базировалась на данных оперативного, а не бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет был, по существу, финансовым учетом, направленным на контроль за сохранением социалистической собственности и выполнением государственных планов. Вместе с тем, данные бухгалтерского учета использовали также для управления с целью сокращения расходов и повышения рентабельности. Развитие рыночных отношений в Украине обусловило рост потребности в учетной информации, необходимой для управления предприятием. Поэтому термин управленческий учет появился в принятом 1999 года Законе Украины «О бухгалтерском учете и финансовой отчетности в Украине» как синоним внутрихозяйственного учета. Этот Закон содержит такое определение: «Внутрихозяйственный (управленческий) учет — система обработки и подготовки информации о деятельности предприятия для внутренних пользователей в процессе управления предприятием». При этом статья 8 Закона предусматривает, что предприятие самостоятельно разрабатывает систему и формы внутрихозяйственного (управленческого) учета [6].

    Однако целесообразность и возможность практического деления учета на финансовый и управленческий в Украине, России и других странах — бывших республиках СССР воспринимается неоднозначно и является объектом широкой дискуссии. Поклонники распределения учета на финансовый и управленческий (Г. Чумаченко, В. Палий, В. Ивашкевич и др.) считают, что такое деление не нарушает единства системы бухгалтерского учета, поскольку речь идет не о методологическом делении учета, а об организационных изменениях. Противники такого деления (Я. Соколов, Б. Валуев, О. Бородкин и др.) считают, что бухгалтерский учет является единственным и неделимым, а управленческий — это учет расходов и калькуляция себестоимости, которые искусственно пытаются оторвать от бухгалтерского учета отдельные, преимущественно молодые, специалисты, ориентированные на западные традиции.

    Руководство предприятия и другие пользователи учетной информации нуждаются в своевременной, надежной и уместной информации. Если предприятие имеет потребность в определенной информации дополнительно к обязательному бухгалтерскому учету, оно может создать такую информационную систему и дать ей любое название: «контролинг», «внутрихозяйственный учет», «управленческий учет» и др. Такое определение задач учета дает возможность говорить о необходимости создания глобальной системы учета, которая должна обеспечить информационные потребности как внешних, так и внутренних пользователей (рис.1.4) [6].

    Сбор Классификация Передача.

    Рис.1.4. Глобальная система учета

    Поэтому управленческий учет следует рассматривать как подсистему учета, которая обеспечивает финансовую и нефинансовую информацию, необходимую для принятия решений, направленных на достижение стратегической цели предприятия.

    источник