Меню Рубрики

Swot анализ как метод разработки стратегии

1. Теоретические основы SWOT — анализа

1.1. SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления

1.2. Методика проведения SWOT-анализа

2. SWOT-анализ деятельности Удмуртского отделения Сбербанка России и стратегия его развития

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Список используемой литературы

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на российском рынке носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений.

Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT- модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.

1. Теоретические основы SWOT – анализа

1.1 SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Таким образом, SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

— Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

— Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

— Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

— Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

1.2 Методика проведения SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

— Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

— Исследования и разработки;

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

источник

В исследовании стратегии управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Он получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT анализ».

Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Объект исследования – основы менеджмента.

Предмет исследования – SWOT-анализ фирмы.

Цель исследования – изучить SWOT-анализ как инструмент разработки стратегии организации.

Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике:

— внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон);

— внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия;

— описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки.

Факторы сводятся в таблицу; по значимости, как правило, не ранжируются[3, с.112].

Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения SWOT-анализа. Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по его урегулированию и давление интересантов, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается.

Только на первый взгляд SWOT-анализ может освоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теории вероятности, статистики и т.д.). На самом деле здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержание SWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT-анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа.

В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно выделить группировки, предложенные Симкиным Л. и Диббом С. в книге «Практическое руководство по сегментированию рынка». Но и она, при всей ее замечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает такой важный блок как финансы. Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.

Новое теоретическое направление управленческого анализа – функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, имеет смысл сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия.

1) Производственная деятельность[3, с.114]:

— применяемые технологии и средства производства;

— продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);

— ценообразование (методы, стратегии);

— продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);

— сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);

— сегментирование и диверсификация рынков сбыта;

— позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);

3) Управление предприятием:

— стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);

— компетентность и опыт менеджмента различных уровней;

— информационное обеспечение процесса управления;

— наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов);

— рентабельность (финансовые расходы и доходы);

— образование, трудовые навыки и умения;

— социальная защита персонала;

— дальнейшее повышение квалификации работников;

— организация работы с поставщиками;

7) Характер взаимодействия с клиентами:

— сервис (качество обслуживания);

— справочная комнаты отдыха;

— гарантийное и послегарантийное обслуживание;

— формы расчета (кредит, рассрочка платежа);

8) Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура:

— наличие собственной сырьевой базы;

9) Инновационная деятельность:

— интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);

— исследования и разработки;

— изобретательство и рационализация;

— приобретение патентов и лицензий;

— приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);

— приобретение машин и оборудования;

— технологическая подготовка производства;

— опытное производство и испытания;

Предложенный перечень элементов внутренней среды является достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. В любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть, прежде всего, слабые стороны[6, с.89].

Преимущество SWOT-анализа, как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.

SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает, как уже указывалось, раскрытие и внешних факторов. Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы[4, с.97].

Вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане и не доведены до практического использования, отсутствуют методические подходы к ее изучению с учетом регионального и отраслевого компонент. Именно факторы внешней среды чаще всего приводят к введению процедур банкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. В связи с этим, применение этого SWOT-анализа не дает необходимого эффекта. Но не претендуя на полный охват, группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом.

Политико-административные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:

— противостояние или оппозиционность властным структурам;

— возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;

источник

Теоретические основы SWOT-анализа, его место в фирме

1.1 История развития SWOT-анализа, как части стратегического планирования

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Андревис впервые публично озвучил акроним SWOT

Strengths (стабильность, устойчивость) Weaknesses – слабость, недостаток
Opportunities – возможность, удобный случай · благоприятная возможность. Threats — угроза

С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Генерация стратегий на основе SWOT

В 1982 году профессорХейнс Вайрих опубликовал работу [Weihrich, 1982] , в которой предложил новый вид SWOT модели. Свою SWOTмодель он назвает как TOWS матрицу и рассматривает ее как «концептуальную основу систематического анализа , который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации» [Weihrich, 1982].

Основные направления развития SWOT анализа:

· отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

· учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

· разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

В России на первом этапе перестройки хозяйственной деятельности большинство руководителей новых и преобразованных компаний пошли на снижение роли планирования. Но в последующем планирование стало нормой работы. Что было вызвано усилением конкуренции. Появились новые рынки, в том числе и финансовые, что изменило характер условий деловой жизни. Компании стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Эти тенденции являются сейчас ведущими для рынков России. Меры по финансовой стабилизации усиливают эти тенденции. Предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы. 25, 213

Сущность стратегического планирования и этапы SWOT-анализа

Планирование как функция управления — это стратегии и тактики управляемого объекта, разработки программных действий организации и ее подразделений.

Выделяют стратегическое и тактическое планирование.

(Стратегия — набор решений о путях и методах достижения долговременных целей)

Стратегические цели и планы характеризуются следующим образом:

1. выработка стратегии — первооснова деятельности организации;

2. стратегия вырабатывается высшим руководством в целом для организации;

3. стратегические планы рассчитываются на срок от 2 до 5 лет и более;

4. результаты стратегических планов проявляются через несколько лет.

Отправным моментом в разработке стратегии фирмы считается конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных причин соперничества на рынке, сильных и слабых сторон фирмы.

Для совместного изучения внутренней и внешней среды используется метод SWOT-анализа. Данный методический подход дает возможности оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место на рынке, определить ее возможности и угрозы.

SWOT-анализ является простым, но вместе с тем, достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить, интегрировать для компании ее:

Читайте также:  Виды экономического анализа какой прогноз

· STRENGTH (силы — сильные стороны);

· THREATHS (опасности — угрозы).

Матрица SWOT-анализа представлена следующим образом:

Возможности Угрозы
Сильные стороны 1. поле силы и возможности 2.силы и угрозы
Слабые стороны 4. слабости и возможности 3. слабости и угрозы

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Этапы SWOT-анализа:

1 этап На первом этапе компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила- это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, дающая ей дополнительные возможности. Слабость — это отсутствие чего-то важного, для ее функционирования, то что не удается у компании по сравнению с другими фирмами или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать фирму уязвимой, а может и нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны выявлены, составляется таблица «Сила — слабость».

Таблица 1. — «Сила — слабость» 9, 238

Внутренние сильные стороны Внутренние слабые стороны

К сильным сторонам относят:

· Выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;

· Достаточные финансовые ресурсы;

· Высокая квалификация персонала;

· Хорошая репутация у покупателей;

· Известность в качестве лидера рынка;

· Возможность получения экономии от роста объема производства;

· Наличие инновационных технологий и возможности их реализации;

· Преимущества в области издержек и другое…

К слабым сторонам фирмы можно отнести:

· Отсутствие ясных стратегических направлений;

· Ухудшающаяся конкурентная позиция;

· Низкая прибыльность, потому что…;

· Внутренние производственные проблемы;

· Отставание в области исследований и разработок;

· Слабое представление о рынке;

· Маркетинговые способности ниже среднего;

· Неспособность финансировать необходимые изменения.

Руководству следует определить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями и противостоять угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы организации, усилить опасности. Процесс, при котором осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. 10, 122

Всесторонний анализ сильных и слабых сторон должен включать все направления бизнеса, в том числе и следующие функциональные области:

1) Анализ и проектирование (исследовательские способности).

2) Источник (сырье и поставки).

3) Производство (с учетом издержек).

4) Рынок (степень охвата, товар, потребители, реклама и продвижение).

5) Финансы (источники и размеры финансирования, способность генерировать доход).

6) Управление (лидерство, опыт, контроль, способность планировать).

На этом этапе компания определяет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. Возможности — это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут быть использованы фирмой для улучшения своего положения. 3, 438

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды (возможные внешние события или перемены в будущем) — угрозы.

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности — угрозы».

· выход на новые сегменты и рынки,

· расширение продуктовой линии,

· ноу-хау в выпуске новой продукции,

· снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки,

· освоение взаимодополняющих продуктов,

· возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией,

· возможность появления новых конкурентов,

· изменение потребностей и вкусов покупателей,

· растущее воздействие поставщиков,

· возможность поглощения более крупной фирмой,

· неблагоприятная политика правительства,

· неблагоприятные демографические изменения.

Необходимо помнить, что возможности отрасли — это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет хорошие позиции на рынке. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики контролируют (изучают) внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы фирмы.

Практика показывает, что наибольшего внимания со стороны руководства заслуживают следующие факторы:

2) Политические факторы и законодательные аспекты.

4) Технологические факторы.

5) Поставщики и потребители.

Экономические факторы — эти силы варьируются от состояния экономики в целом (ВНП, состояние рынка труда и показатели безработицы, уровень инфляции, уровень доходов населения).

Политические — область, связанная с законодательством, нормативными решениями и административными подходами. Руководителям следует ценить специалистов по хозяйственному праву.

Социальные — общественная атмосфера, культура (ценности и убеждения общества) и демография (возраст, доход, уровень образования, географическое размещение).

Технологические факторы — решающее значение имеет технологический прогресс. Отставание от конкурентов в технике и технологии — верный путь к проигрышу фирмы.

Поставщики и потребители — поставщики различаются номенклатурой услуг и изделий, их надежностью, качеством, дизайном и послепродажным обслуживанием, условиями поставки и ценами. Потребители — их ожидания и вкусы, финансовые возможности.

1) Оценка текущей стратегии — удовлетворен ли конкурент своим положением.

2) Анализ будущих целей конкурента.

3) Изучение сильных и слабых сторон — в чем его уязвимость.

4) Что может спровоцировать самые крупные ответные действия.

Международные факторы имеют значение для фирм, работающих на внешний рынок.

Определяется взаимосвязь внешних и внутренних факторов. Для оценки этих составляющих составляется матрица SWOT-анализа .

На данном этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Так как некоторые сильные стороны весомее для компании, ее конкурентоспособности, так и некоторые слабые стороны могут оказаться раковыми. При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме того оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны очень важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующим возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.

SWOT-анализ в подготовке стратегических решений:

· Обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;

· Дает возможности выявить слабые и сильные стороны фирмы;

· Позволяет на основе анализа внешней среды выявить возможности и угрозы для фирмы;

· Задает основу для разработки стратегии развития фирмы.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Учись учиться, не учась! 10543 — | 7959 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

источник

Любые — даже самые смелые! — амбиции должны быть реалистичными. Поэтому далее следует непосредственно разработка и оценка вариантов стратегии развития предприятия. При этом универсальным инструментом для разработки является SWOT-анализ, который образован аббревиатурой из первых букв английских слов, в русском переводе означающих сила, слабости, возможности и угрозы, и который позволяет при различных соотношениях сил, слабостей, возможностей и угроз разработать соответствующие этим соотношениям варианты стратегии. Это самый мощный итоговый вид анализа, он представляет собой объемный аналитико-оценочный инструмент, позволяющий получить в систематизированном виде рабочие варианты стратегий.

Например, могут быть разработаны варианты стратегии, учитывающие силы и возможности, и заключающиеся в резком росте объемов производства и продаж. А для соотношения сил и угроз могут быть разработаны другие более сдержанные варианты и т.д. При этом в зависимости от конкретных условий разрабатываются варианты стратегий различного предназначения:

1. Стратегии А – стратегии развития (прорыва) при сочетании сил и возможностей.

2. Стратегии Б – стратегии переходного периода при сочетании сил и угроз.

3. Стратегии В – стратегии переходного периода при сочетании слабостей и возможностей.

4. Стратегии Г – стратегии выживания при сочетании слабостей и угроз.

Пример SWOT-анализа с разработкой конкретных вариантов стратегии для банка приведен в табл.4.1.

Таблица 4.1 – SWOT-анализ для разработки вариантов стратегии (пример)

— Широкий круг потребителей

— Доступные цены наших услуг

— Открытие новых филиалов в различных регионах страны;

— Увеличение объемов продаж за счет доступных цен на услуги;

— Разработка инноваций в продуктах и обслуживании клиентов;

— Активное привлечение клиентов за счет квалифицированных консультаций;

— Активная реклама с упором на финансовую устойчивость банка;

— Повышение качества обслуживания клиентов;

— Значительный рост активов и пассивов банка.

— Гибкая ценовая политика в зависимости от стадии кризиса;

— Снижение кредитного риска;

— При высоком кредитном риске большие доходы;

— Более тщательный андеррайдинг, оценка платежеспособности

заявителя, выявление действительности наличия стабильного дохода;

— Оптимизация закупок за счет более тщательной маркетинговой проработки и финансовой устойчивости при больших оптовых партиях.

— Узкий ассортимент продукции

— Слабая мотивация персонала

— Малые объемы производства

— Расширение линейки ассортимента услуг за счет новых продуктов;

— Разработка эффективной системы мотивации персонала;

— Расширение клиентской сети, т.к. чем больше сеть, тем больше количество информации о заемщиках;

— Удовлетворение спроса населения за счет минимальных требований к заявителю;

— Активная сбытовая политика;

— Активное обучение персонала с упором на новые активные формы работы с клиентом;

— Разработка новых форм оплаты труда в зависимости от результата.

— Снижение % ставок по кредитам;

— Увеличение % ставок по вкладам;

— Диверсификация продуктовых направлений;

— Мотивация персонала на сокращение налоговых выплат;

— Постоянное повышение квалификации персонала;

— Усовершенствование базы данных по проблемным заемщикам и мошенникам.

— Продажа бизнеса или его части в случае тяжелого развития кризиса;

— Сокращение объемов продаж за счет ликвидации непрофильных активов и пр.

После разработки весь набор возможных вариантов оценивается, выбираются из них самые эффективные и самые амбициозные. Для этого применяется, как правило, метод парных сравнений, результат применения которого в качестве примера приведен в табл.4.2.

Таблица 4.2 – Оценка разработанных вариантов стратегии (пример)

Открытие новых филиалов в различных регионах страны

Активное привлечение клиентов консультациями

Значительный рост активов и пассивов банка

Разработка инноваций в продуктах и обслуживании

Снижение кредитного риска, соотношение риск/доходы

Расширение клиентской сети, информация о заемщиках

Расширение линейки ассортимента услуг банка

Разработка эффективной системы мотивации

Активная сбытовая политика и рост объемов продаж

Снижение % ставок кредитов и рост % ставок по вкладам

Постоянное повышение квалификации персонала

Продажа бизнеса или его части в тяжелом кризисе

Как видим, все варианты-лидеры ясно обозначают последовательность и приоритетность действий для развития. Анализируя табл.4.2, уверенно можно сказать, что начинать эффективное развитие надо со снижения % ставок кредитов и роста % ставок по вкладам. Заметим, что эти варианты стратегии из области Г стратегий выживания, и применять их надо не раз и навсегда, а в виде временных акций для привлечения вкладчиков и заемщиков. Это автоматически приведет к росту числа заемщиков и вкладчиков, в результате чего резко возрастут обороты банка. В этом корень стратегии, залог развития банка и роста его эффективности. Конечно, снижать % ставки по кредитам и повышать % ставки по вкладам следует «без фанатизма», но ощутимо для клиентов и без особого ущерба для банка, когда рост оборотов даже при малой единичной марже даст рост общей прибыли банка.

Далее по важности следует разработка инноваций в продуктах и обслуживании, т.е. чтобы было чем привлекать клиентов. Нужны новые оригинальные банковские продукты в виде инноваций по вкладам, кредитам, платежам и другим услугам. Затем по логике вещей следуют: расширение клиентской сети, получение более полной информации о заемщиках (для повышения возвратности средств). Затем идут снижение кредитного риска, учет соотношения риск/доходы, разработка эффективной системы мотивации, активная сбытовая политика и активизация роста объемов продаж и т.д. Дополняет список открытие новых филиалов в различных регионах страны, рост активов и пассивов банка и пр.

Замыкает список вариантов стратегий продажа бизнеса или его части в тяжелом периоде кризиса, когда уже ничего другого не остается. Последняя стратегия – это явно стратегия выживания (стратегия последнего средства) в самом крайнем случае. Не дай бог, чтобы это когда-то случилось, но морально нужно быть готовыми ко всему.

Вот готовый «скелет» полномасштабной эффективной стратегии, которая явилась результатом стратегического анализа, в который входили анализ сильных и слабых сторон банка, возможностей и угроз среды, их «взвешивание» и выбор наилучших вариантов стратегии через метод парных сравнений.

Итак, еще раз изложим всю разработанную стратегию развития банка по основным 10-ти позициям, расположенным в порядке приоритетности:

Снижение % ставок кредитов и рост % ставок по вкладам.

Разработка инноваций в продуктах и обслуживании.

Расширение клиентской сети, информация о заемщиках.

Снижение кредитного риска, соотношение риск/доходы.

Разработка эффективной системы мотивации.

Активная сбытовая политика и рост объемов продаж.

Открытие новых филиалов в различных регионах страны.

Значительный рост активов и пассивов банка.

Расширение линейки ассортимента услуг банка.

Постоянное повышение квалификации персонала.

Считаем, что такой подход с помощью полноценного стратегического анализа позволяет подойти к процессу разработки стратегии более взвешенно и обоснованно. Это в свою очередь даст возможность разработать по-настоящему эффективные стратегии, которые так необходимы российским предприятием для полноценного финансирования инновационной экономики и развития России.

В заключение хотелось бы отметить, что продемонстрированный подход к стратегическому анализу и разработке стратегии развития универсален для любых предприятий. Такой подход с успехом может применяться для производственных компаний из различных отраслей промышленности, для торговых предприятий, для других финансовых структур, для предприятий социальной сферы (медицина, образование, культура) и пр. А в настоящее время, учитывая текущее состояние российской экономики, разработка эффективных стратегий для любых предприятий является сверх актуальной задачей, решение которой поможет предприятиям обрести устойчивость, повысить свою конкурентоспособность, быстрее адаптироваться к условиям ВТО и занять лидирующие позиции на мировых рынках.

источник

Ознакомление с принципами проведения SWOT-анализа. Этапы реализации рассматриваемого способа стратегического планирования. Понятие внешней и внутренней среды предприятия. Управление конкурентоспособностью. Рекомендаций по выбору стратегии компании.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

Алтайский государственный технический университет имени И.И. Ползунова

на тему: SWOT-анализ и выработка стратегии развития

1. SWOT-метод анализа в стратегическом планировании

1.2 Классификация SWOT-факторов

1.2.1 Факторы внешней среды

1.2.2 Факторы внутренней среды

1.3 Методика проведения SWOT-анализа

1.3.2 Матрица возможностей и угроз

1.3.3 Составление профиля среды

2. Реализация SWOT-анализа в компании «ООО BETON»

2.1 Общая характеристика компании «ООО BETON»

2.2 SWOT-анализ компании «ООО BETON»

2.3 Корреляционный SWOT-анализ компании

2.4 Анализ возможностей и угроз

2.7 Оценка конкурентоспособности компании

2.7.1 Качественная оценка конкурентоспособности

2.7.2 Количественная оценка конкурентоспособности

2.7.3 Количественная оценка конкурентоспособности с учетом веса

3. Рекомендации по выбору стратегии

Список использованной литературы

Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия.

Бизнес как нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой компания не оценит свои сильные и слабые стороны, не определит рыночные возможности и угрозы, её шансы на успех резко уменьшатся. Для того чтобы получить ясную оценку сил и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

Действительно, сегодня интерес к проблемам стратегического управления обостряют неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления её конкурентоспособности. Внешняя среда, в которой приходится действовать компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а, значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями. Именно поэтому тема по-настоящему актуальна.

Цель данной работы состоит в практической реализации изложенных принципов и методики проведения SWOT-анализа на примере нижегородской компании «BETON».

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

1. рассмотреть основные теоретические сведения для проведения SWOT-анализа;

2. реализовать SWOT-анализ, применяя матрицу SWOT, корреляционную матрицу;

3. провести анализ возможностей, угроз, профиля среды, а так же отросли, путём сравнения с 2-3 конкурентами;

4. оценить конкурентоспособность компании как качественно, так и количественно, а так же с учетом веса и тенденций НТП в отросли;

5. составить матрицу Томпсона-Стриклонда;

6. составить рекомендации по выбору стратегии для рассматриваемой компании;

7. представить в заключении соответствующие выводы.

Работа состоит из трёх основных разделов:

1. теоретический, где раскрываются основные понятия SWOT-анализа, этапы его проведения, классификация факторов;

2. аналитический, который включает реализацию изложенной методики проведения анализа на конкретном примере;

3. практический, предполагающий разработку рекомендаций по выбору стратегии компании на основе проведенного SWOT-анализа.

1. SWOT-метод анализа в стратегическом планировании

SWOT-анализ — это оперативный диагностический анализ организации и среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

Читайте также:  Как делать анализ на английском

— где сейчас находится организация;

— в каком направлении она должна развиваться в будущем;

— как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Таким инструментом и является SWOT-анализ, при проведении которого, руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки своей организации, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессором K. Andrews. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Результатом рационального SWOT-анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Сила — это свойство организационной системы, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей.

Слабость — негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды.

Возможности — это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы — это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.

1.2 Классификация SWOT-факторов

Как известно, любое измерение начинается с классификации. Рассмотрим классификацию SWOT-факторов.

1.2.1 Факторы внешней среды

В стратегическом управлении внешнюю среду разделяют на:

а) среду косвенного действия (NPEST — анализ):

— политическую и правовую (P);

— сферу научно-технического прогресса (T).

Данная структуризация является универсальной и применима к любому предприятию. В существующих методиках анализ обычно начинают со среды косвенного действия, так как она оказывает опосредованное влияние на среду прямого действия. Среда косвенного действия формирует общие условия функционирования организации.

1) К факторам косвенного действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как на саму организацию, так и на ее непосредственное окружение — факторы прямого действия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты). В специальной литературе анализ ФКД принято обозначать как NPEST — анализ, поскольку выделяются политическая (Р), экономическая (Е), социальная (S), научно — техническая (Т) и сфера природы (N).

Все факторы природного характера можно разделить с учетом пространственно — временных параметров на следующие группы:

— Факторы биологического характера (заболевание птиц и животных, распространение саранчи и колорадского жука, болезни растений);

— Климатические особенности местности (температурный режим, влажность, длительность светового дня);

— Факторы планетарного значения (циклы солнечной тектонической активности);

— Экологические факторы, связанные с деятельностью человека (загрязненность рек, загазованность).

Б) Политические и правовые факторы.

К группе политических и правовых относятся следующие факторы: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы, размер государственного бюджета.

Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровень инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.

Г) Социальные и культурные факторы.

Социальные и культурные факторы включают в себя рождаемость и смертность, интенсивность иммиграции и эмиграции, среднюю продолжительность жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальное благосостояние.

Д) Технологические факторы.

К технологическим факторам относят в первую очередь темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки. Научные открытия могут способствовать как появлению новых отраслей промышленности, так и закрытию старых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушение старого. Практика показывает, что основные возможности для организации связаны с этим блоком факторов.

2) Факторы прямого действия внешней среды.

Изучение факторов прямого действия (ФПД) логично начинать с анализа потребителей, так как именно потребители, прежде всего, определяют результативность организации. Если, например, покупатели отвергают продукцию данного предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла.

1.2.2 Факторы внутренней среды

Внутренняя среда организации — это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации:

1) пространством «сильных сторон» организации;

2) пространством «слабых сторон» организации.

Они, в свою очередь, делятся на:

А) Факторы прямого действия (ФПД) — продукты и услуги;

Б) Факторы косвенного действия (ФКД) — потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

Указанные факторы оказывают совокупное и самое непосредственное влияние на результаты деятельности любой организации.

Конструктивный анализ внутренней среды предполагает ее структуризацию для осуществления синтеза сигналов внешней и внутренней среды и соответствующих ответных реакций на них.

Нужно особо выделить национальную культуру, которая предопределяет организационную культуру фирмы. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и другие потенциалы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды.

Организационная культура — это вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям и угрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации.

Рисунок 1. — Факторы внешней и внутренней среды:

По аналогии с выявлением «сильных» и «слабых» сторон формальной части организации необходимо определить характеристики структурных подразделений для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры.

Выделяют следующие факторы организационной культуры:

— Ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей;

— Обеспечение внутренней интеграции в организации (путем согласования интересов);

— Система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия решений в этой области и др.

На основании обобщенной модели (см. рисунок 1) появляется возможность проведения SWOT-анализа внешней и внутренней среды.

1.3 Методика проведения SWOT-анализа

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ, проводится с помощью вспомогательных таблиц, называемых матрицами, такие как:

Как мы выяснили, SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии организации предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 2. — Матрица SWOT-анализа:

Сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования.

Слабые стороны фирмы — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Итак, методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные.

Шаг 1. Анализ внешней среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как:

— отношение людей к работе и качеству жизни;

— существующие в обществе обычаи и верования;

— разделяемые людьми ценности;

— демографические структуры общества, рост населения, уровень образования.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Совокупность перечисленных элементов — это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает:

— участие в профессиональных конференциях;

— анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

— анализ опыта деятельности организации;

— изучение мнения сотрудников организации;

— проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

— географическое месторасположение покупателя;

— демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

— социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.);

— отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя его торговую силу:

— соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот;

— объем закупок, осуществляемых покупателем;

— уровень информированности покупателя;

— наличие замещающих продуктов;

— стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

— чувствительность покупателя к цене.

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы.

Полученные данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы.

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов:

— кадровый срез — взаимодействие менеджеров и рабочих;

— наем, обучение и продвижение кадров;

— оценка результатов труда и стимулирование;

— создание и поддержание отношений между работниками и т. п.;

— организационный срез — коммуникационные процессы;

— распределение прав и ответственности;

— производственный срез-изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

— маркетинговый срез — все те процессы, которые связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке;

— выбор рынков сбыта и систем распределения);

— финансовый срез — процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. д.);

— изучение организационной культуры — как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они находят коммуникации друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т. п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся.

Полученные данные и есть основа для определения сильных и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации можно отнести:

— более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

— активная роль маркетинга, более гибкая ценовая политика и т. д.

Слабыми сторонами организации могут быть: старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования, низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии и т. д.

После этого, из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы могут быть:

— наличие существующих дилерских сетей или поставщиков сырья;

— наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;

— наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;

— расширение производственной линии;

— необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно отнести:

— возможность появления новых конкурентов;

— возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

— растущее конкурентное давление;

— ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;

— нестабильность курса доллара;

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

— Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

— Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

— За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

— Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Результатом всей, проделанной по шагам, работы и является матрица SWOT-анализа.

Шаг 6. Определение стратегии развития организации.

В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT-матрицу. С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

1. SO («силы — возможности») — стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации;

2. ST («силы — угрозы») — стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении;

3. WO («слабости — возможности») — стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей;

4. WT («слабости — угрозы») — стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.

Для того чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT — матрица (рисунок 3).

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Рисунок 3. — Матрица корреляционного SWOT-анализа:

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится, либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Читайте также:  Медкнижка какие анализы сдавать 2017

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.

1.3.2 Матрица возможностей и угроз

В качестве дополнений к основной таблице — SWOT-матрице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа.

Таких матриц две: матрица возможностей (см. таблица 1), и матрица угроз (см. таблица 2).

Таблица 1. — Матрица возможностей:

Вероятность использования возможностей

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большее значение для организации и их нужно обязательно использовать. А вот возможности, попадающие на поля СМ, НМ, НУ практически не заслуживают внимания организации. Возможности остальных полей использовать можно, если у организации достаточно ресурсов.

Вероятность использования возможностей

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. На поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке. На поля НК, СТ, ВЛ — внимательный и ответственный подход к их устранению во вторую очередь. Угрозы на полях НТ, СЛ, НЛ то же не должны выпадать из поля зрения руководства.

1.3.3 Составление профиля среды

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды (см. таблица 3), т. е., таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли (по 3х бальной шкале, где 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая), влияние на организацию (от 0 до 3), направление данного влияния (+1, -1) и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Этот метод наглядно позволяет оценить значимость организации отдельных факторов макросреды.

Таблица 3. — Составление профиля среды (шаблон):

2. Реализация SWOT-анализа в компании «ООО BETON»

2.1 Общая характеристика компании «ООО BETON»

Общество с ограниченной ответственностью «BETON».

Компания BETON начала свою работу в июне 2004 года со строительства производственной базы в центре Нижнего Новгорода и монтажа современного бетоносмесительного комплекса Cobra 30C финской компании Tecwill Oy, позволявшего производить до 30 куб. м. бетона в час. В это же время подбирался и подготавливался квалифицированный управленческий и инженерно-технический персонал. Первый бетон был отгружен заказчику уже в феврале 2005 года. В декабре 2006 года была организована испытательная лаборатория, обеспечивающая стабильность рецептуры и точное соответствие производимого бетона ГОСТ и требованиям заказчиков. Менее чем через год, в октябре 2007 года компания перешла на новый виток развития и приобрела более совершенный бетонный завод Tecwill Oy Cobra 80C, производительностью 80 куб. м./час.

Это позволило улучшить возможности бесперебойного снабжения бетоном крупных строительных объектов и увеличить число клиентов.

В настоящее время, компания BETON — успешная динамичная научно производственная организация с современным менеджментом, обладающая новейшей производственной, транспортной и контрольно-экспериментальной базой.

Миссия компании «BETON»: содействовать развитию бизнеса своих клиентов, надежно и качественно решая возложенные на нас задачи.

Направления деятельности компании BETON — это производство и продажа и товарного бетона и строительного раствора, доставка бетона, услуги по лабораторному испытанию бетонных строительных материалов и их составляющих, а также услуги по прогреву бетона. Компания так же предоставляет в аренду мобильный бетонный насос.

Предприятие выпускает весь широкий ассортимент требуемой рынку продукции, благодаря уникальному автоматизированному оборудованию, приготавливаемому бетонную смесь по заложенному в программе рецепту, а также благодаря наличию высококвалифицированных специалистов по разработке рецептов и наличию полного комплекта оборудования по лабораторному испытанию, как выпускаемых марок бетона, так и разрабатываемых.

Компания индивидуально работает с каждым клиентом, разрабатывает новые образцы продукции, своевременно обновляет транспортный парк, эффективно следит за состоянием производственной базы, а также систематически проводит обучение и повышение квалификации персонала — все это является критериями успешной работы в будущем.

Структура компании обеспечивает активную рыночную деятельность и работу с клиентами, производство бетона и раствора на собственном бетонном заводе, контроль качества и испытание продукции, а также доставку ее потребителю.

Коллектив менеджеров, инженеров и специалистов компании BETON обладает глубокими теоретическими знаниями и богатым практическим опытом, постоянно повышает свою квалификацию, что позволяет успешно решать любые задачи и находить оптимальные решения в сотрудничестве с клиентами.

Численность сотрудников компании 24 человека. Каждый сотрудник организации специализируется в той или иной конкретной области при управлении и производстве бетона.

Это обеспечивает безупречную слаженность действий на любом этапе работы и делает сотрудничество с компанией легким и удобным для клиентов. Организационная структура компании линейно-функциональная (см. рисунок 4).

Рисунок 4. — Организационная структура компании «BETON»:

2.2 SWOT-анализ компании «ООО BETON»

Проведем SWOT-анализ в соответствии с методикой, изложенной в теоретической части работы. Шаг первый и второй проведения SWOT-анализа компании предполагает анализ внешней и внутренней среды соответственно. Представим данные в виде таблицы 4, классифицируя их по компонентам среды.

Таблица 4. — Анализ внешней и внутренней среды компании «OOO BETON»:

Сильные стороны компании «BETON»

Слабые стороны компании «BETON»

1. менеджмент и администрирование

компания имеет сильный, соответствующий ситуации на рынке, менеджмент

предприимчивость, энергичность и личностные качества генерального директора обеспечивают атмосферу сотрудничества в коллективе.

Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность)

компания молодая, на рынке всего 3 года

не сформирована четкая структура компании

широкий ассортимент требуемой рынку продукции

вся продукция проходит контроль качества в лаборатории

автоматизированное производство обеспечивает точность рецептуры

специфика продукции обуславливает необходимость реализация сразу после производства

продукция и услуги компании ориентированы на крупные строительные компании округа.

высококвалифицированные специалисты обладают большим практическим опытом

постоянное повышение квалификации

каждый сотрудник организации специализируется в той или иной конкретной области при управлении и производстве бетона

команда профессионалов, уверенная в качестве и востребованности своей работы

Текучесть основных рабочих кадров из-за круглосуточной и напряженной работы

4. логистика, транспортные потоки

компания обладает собственным парком техники необходимой для доставки бетона и сырья

отсутствие дополнительных наценок на отгрузку в ночное время и выходные дни

система позиционирование транспорта, связь с диспетчерской службой

документооборот не систематизирован

5. характеристика систем мониторинга и контроля

полный комплект оборудования по лабораторному испытанию

контроль качества основных составляющих — сырья на входе

контроль соответствия готовой продукции заданным требованиям

Отсутствие сертифицированной системы менеджмента качества

современное оборудование и новейшие технические достижения производства

введение в бетонную смесь специфических добавок (противоморозные, пластификаторы и т. п.)

Возможности компании «BETON»

1. законодательные, регулирующие / политические силы

получение гос. заказа на поставку продукции

получение сертификатов, патентов международного значения

бюрократический аппарат затрудняет получение сертификатов и патентов

2. общественные силы, социальные факторы

Гарантия качества продукции и предоставляемых услуг

Создание новых торговых марок

Постоянное обновление сайта, новостей, разработок, возможность заказа по Интернету

Малоэффективная реклама влечет неузнаваемость

Расширение объемов производства за счет уникального для города оборудования

Постоянное развитие отросли путем инновационных внедрений

Новые товарные марки могут оказаться дорогостоящими и не пользоваться спросом

Перспективы строительства в городе обеспечивают постоянную работу компании

Уменьшение рентабельности строительства в городе

Резкий рост курса Евро может привести к росту цен на сырьё, добавки и компоненты и уменьшить спрос

Создание нового бизнеса по аренде техники и укладке бетона в конструкции

Переход заказчиков к дешевым производителям

Вероятность появления новых конкурентов

Сокращение шумового излучения по средствам установки новых комплектующих для оборудования

Публичные заявления в прессе об экологически чистых технологиях производства компании

Круглосуточная работа завода вблизи населенного района может привести к жалобам и переход на другой режим работы

2.3 Корреляционный SWOT-анализ компании

Рисунок 5. — Схема SWOT-анализа:

Таблица 5. — Корреляционная матрица:

Корреляционный SWOT-анализ показывает, что поле СиВ наиболее заполнено, следовательно, необходимо эффективнее использовать сильные стороны компании для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, а именно добиться выгодных отношений с наиболее крупными строительными фирмами, развивать новые направления бизнеса компании. Что касается объектов реформирования поля СлУ, то компании необходимо избавиться от слабостей, предотвратить угрозы со стороны, позаботиться о конкурентоспособности фирмы.

Поля СлВ и СиУ обозначили перед компанией стратегические задачи по преодолению слабостей за счет возможностей внешней среды и использование внутренних сильных сторон для устранения угроз со стороны соответственно. Исходя из полученных данных, определим список конкретных стратегических задач компании «BETON»:

1) развивать основные бизнес — направления компании за счет предоставляемых возможностей;

2) получить патент на разработанные товарные марки бетона, сертифицировать СМК;

3) расширить сферы влияния за счет создания представительств компании в других регионах страны;

4) поиск и развитие долгосрочных надежных взаимоотношений с заказчиками;

5) создать эффективную систему мотивации сотрудников.

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

2.4 Анализ возможностей и угроз

Составим матрицу возможностей (см. таблицу 5), которая отражает значение каждой возможности в соответствии с вероятностью её использования и влияния на организацию. Таким образом, возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большее значение для организации и их необходимо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ, НМ заслуживают меньшее внимание компании.

Подобная матрица составляется для оценки угроз. Где откладываются возможные последствия для компании, к которым может привести угроза, и вероятность того, что эта угроза будет реализована (см. таблица 6). Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. На поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке. На поля НК, СТ, ВЛ — внимательный и ответственный подход к их устранению во вторую очередь. Угрозы на полях НТ, СЛ, НЛ то же не должны выпадать из поля зрения руководства.

Таблица 6. — Матрица возможностей:

Вероятность использования возможности

Удобное расположение завода вблизи от наиболее крупных строек

Перспективы строительства в городе обеспечивают постоянную работу компании

-Возможность заказа по Интернету;

-Консультации специалистов на всех этапах сотрудничества

Расширение объемов производства за счет уникального для города оборудования

-Получение сертификатов, патентов международного значения;

-Публичные заявления в прессе об экологически чистых технологиях производства компании

Создание новых торговых марок

Получение гос. заказа на поставку продукции

Создание нового бизнеса по аренде техники и укладке бетона в конструкции

Вероятность реальной угрозы

Преждевременный износ оборудования

Сезонные колебания условий окружающей среды

Резкий рост цен на электроэнергию

Вероятность появления новых конкурентов

Уменьшение рентабельности строительства в городе

-Переход заказчиков к дешевым производителям

переход на другой режим работы завода вблизи населенных пунктов

-Нестабильность политической ситуации в стране

-снижение спроса на новые товарные марки из-за высокой цены

Таблица 8. — Анализ профиля среды «ООО BETON»:

-климатические особенности местности

-изменения налоговом, патентном законодательстве

-темпы экономического роста

Важность для отросли и влияние организации оценивается по трёхбалльной шкале:

Влияние направленности измеряется как «+» позитивное и «-» негативное.

Исходя из таблицы 8, можно сделать вывод, что наиболее важными факторами для отрасли производства бетона являются: технологические факторы, потребители, поставщики и рынок рабочей силы.

Строительство является одной из важнейших отраслей материального производства, формирующей среду обитания и деятельности людей, обеспечивающей создание, расширение и непрерывное совершенствование основных фондов государства и предприятий, их материально-технической базы. В строительстве Российской Федерации занято несколько тысяч субъектов хозяйствования, основанных на различных формах собственности. В отрасли работает более 500 тыс. человек, что составляет около 10% от числа занятого в производстве населения.

Конечной строительной продукцией являются полностью завершенные строительством предприятия, пусковые комплексы и объекты, подготовленные к выпуску продукции и оказанию услуг. Она территориально закреплена и носит индивидуальный характер, изготавливается в основном для конкретных заказчиков, много детальна и емка, характеризуется значительными единовременными затратами и длительными сроками эксплуатации.

Строительство обладает следующими специфическими чертами, свойственными только этой отрасли хозяйства:

— значительным количеством участников инвестиционного процесса, занятых в сферах выполнения строительных работ, производства и доставки оборудования, строительных материалов, изделий и конструкций;

— многообразием хозяйственных связей с другими отраслями хозяйства;

— зависимостью от местных условий (геологических, климатических, степени освоения территорий);

— подвижным характером работ с непрерывной сменой рабочих мест.

Развитие строительного комплекса федерации увеличивает потребность во многих видах строительных материалов и изделий. К основным критериям, которым должны отвечать современные строительные материалы, относятся:

— минимальное изъятие природных ресурсов и максимальное использование продуктов (отходов) других отраслей при производстве стройматериалов;

— более высокие по сравнению с ныне применяемыми материалами прочность и долговечность;

— экономичность. Например, затраты на производство 1 т. стали в 30 раз выше, чем для такого же количества бетона;

— высокие эстетические и архитектурные качества, сочетаемость с другими видами материалов;

— экологическая безопасность при производстве и эксплуатации;

— возможность вторичной переработки для строительных или иных нужд.

Стремительный рост объемов применения в строительстве неоднократно используемых, материалов связан не только и не столько с экономической выгодой, сколько с экологическими причинами. Необходимо сокращать число свалок для отходов после массового сноса морально и физически устаревших зданий и сооружений. В Дании, к примеру, 100% современных зданий построено из материалов.

Производство бетона не дает вредных отходов и в принципе может быть полностью безотходным. Сам бетон после исчерпания срока службы может вновь перерабатываться для строительных целей. Для устойчивого развития современной цивилизации, учитывающей интересы грядущих поколений, бетону предстоит сыграть роль экологического компенсатора многих издержек технического прогресса.

Производство бетона является наиболее ресурсоемким видом человеческой деятельности, никакой другой продукт производственной деятельности не изготовляется в таких объемах. В объемном выражении ежегодное производство бетона в мире превышает 2 млрд. кубометров, в Европе составляет около 580 млн. кубометров, или 1,2 млрд. т.

Уже более 150 лет известен железобетон с его удивительными строительно-техническими возможностями. Для разработки новых технологий производства и применения этого материала созданы крупные международные организации: международная федерация по железобетону — FIB, международная федерация по сборному железобетону — BIBM, американский институт бетона — ACI и др.

В Российской Федерации доминирует применение сборного железобетона. Объясняется это прежде всего климатическими условиями страны, стремлением перенести процесс изготовления конструкций в закрытые помещения. Характерно, что в скандинавских странах с холодным климатом (Швеция, Финляндия, Норвегия) объем сборного железобетона также превышает объем монолитного. При использовании железобетона активно используются пластиковые фиксаторы арматуры.

Современные бетоны насчитывают десятки наименований. Это особо прочные, пористые, гидроизолирующие и многие другие бетоны. По некоторым показателям они приблизились к природному камню и даже металлу. Используя полимерные смолы в качестве вяжущего, получают более эластичный материал повышенной прочности (полимербетон). Многообразие полимерных смол, заполнителей и наполнителей, а также технологий изготовления позволяет получить много разновидностей полимербетонов со специфическими и в ряде случаев уникальными свойствами. Это высокие прочностные характеристики, воздухо- и водонепроницаемость, высокие химическая и радиационная стойкость, демпфирующие, диэлектрические и другие характеристики при ускоренном нарастании прочности, что особенно важно для монолитного строительства.

Перспективно применение легких бетонов. Например, с заполнителем из гранул вспененного полистирола может служить теплоизоляционным (для теплоизоляции покрытий) и конструкционно-теплоизоляционным (для изготовления стеновых блоков малоэтажных жилых домов) материалом.

За последние годы технический уровень возведения бетонных и железобетонных конструкций значительно возрос. Широко применяется много оборачиваемая опалубка. Бетонные работы максимально механизируются. На наших стройках широко применяются бетоносмесительные установки различной производительности, конвейеры и краны для доставки и подачи бетонной смеси, различные типы вибраторов для уплотнения бетонной смеси и другие машины и оборудование.

При производстве бетонных работ необходимы квалифицированные рабочие кадры, способные наиболее полно использовать современные прогрессивные технологии бетона, оснастку, инструменты и механизмы. В новых условиях существенно возросли требования к квалификации и мастерству бетонщика — представителя наиболее массовой строительной профессии (на бетонных работах занято до 20% строительных рабочих).

Бетонщик призван грамотно использовать профессиональные знания, чтобы выполнять бетонные работы с применением современных технологий, оборудования и механизмов.

Рассмотрим исследование по бетонным отраслям в ряде ведущих стран.

источник