SWOT-анализ – это особая форма изучения рыночной ситуации, в которой оцениваются возможности компании и различные угрозы, то есть SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы, потенциальные возможности и угрозы. Менеджер, проводящий SWOT-анализ, сравнивает сильные и слабые стороны своей компании с возможностями, которые фирме предоставляет рынок. После SWOT-анализа делается вывод о том, как и в каком направлении организация должна развиваться дальше.
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K.Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT:
Strengths (Cилы) Weaknesses (Слабости) Opportunities (Возможности) Threats (Угрозы)
Этот акроним был представлен визуально в виде SWOT-матрицы:
С тех пор понятие SWOT– анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.
С 60-х годов и по сей день SWOT– анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT– анализ».
Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.
Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении – для конструирования стратегий.
С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT модели.
В 1965 году четыре профессора Leraned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R., Guth W. Q. предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. Данная схема проектирования стратегии представлена на рисунке.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте, SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». А также пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, можно руководствоваться несложными правилами.
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ преимущества и слабости, наиболее относящиеся к делу. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее увидит рынок. Например, качество продукта будет высоким, если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, из которых трудно будет выделить главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. К примеру, часть покупателей воспримет утверждение «Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ»(см.рис.2). как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное оборудование, навыки персонала и т.д.
Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления из рис.2. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые – нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
Торговые марки и позиционирование
· Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
Исследования и разработки
Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.
· Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления, напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
· Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:
· законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
· общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
· технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
· экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
· конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:
Угроза появления новых конкурентов
Потребности покупателей на рынке
Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
Давление со стороны товаров-заменителей
Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы (см. табл. А3.1). В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, которые оказывают наибольшее влияние на компанию. Важна объективность: возможно ли подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Нужно помнить, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.
· Уверены ли мы, что это на самом деле так?
· Возможно ли, что вскоре это изменится?
· Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?
· Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?
На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.
· Проранжировать заявления в порядке возможности.
· Включить только основные заявления/аспекты.
· Иметь доказательства в их поддержку.
· Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.
· Сильные и слабые стороны – это внутренние аспекты.
· Возможности и угрозы – это внешние аспекты рыночной среды.
1. Ряховская А.Н. Файншмидт Е. А Сравнительный анализ зарубежного законодательства о банкротстве / Экономические аспекты функционирования предприятий. Международная практика. (Сборник научных трудов). М:ИЭАУ. 2005 (0,31/0,155 п.л.)
2. Ряховская А.Н. Актуальные проблемы экономики, финансовой политики и антикризисного управления / Материалы ежегодной межвузовской научно-практической конференции М.:ИЭАУ, 2004. (1,3 п.л.)
3. Ряховская А.Н. Таги-Заде Ф.Г. Частный бизнес в ЖКХ / Реформа ЖКХ.- 2004. — №5. (0,25/0,125 п.л.)
4. Ряховская А.Н. Базаров Т.Ю. — Эффективные команды в антикризисном управлении / Эффективное антикризисное управление. – М., 2001. Спецвыпуск. (0,2 / 0,1 п.л.)
5. Ряховская А.Н. Организационно-правовые и экономические аспекты антикризисного управления предприятиями / Государственное и муниципальное управление: Доклады научно-практической конференции к 30-летию ИПКгосслужбы. Агро – принт, М.: ИПКгосслужбы, 1998 (0,3 п.л)
6. Ряховская А.Н. Планирование в условиях рынка / ВНИИНТПИ, Библиографический указатель депонирования рукописей, №1,1994 (0,3 п.л.)
7. Кудрявцев В.В. Повышение конкурентоспособности предприятий при помощи коммуникационных воздействий / «Пищевая промышленность» – №7. – 2006г. – 1 стр.
8. Павлова И.В. Салиено Н.В. Организационно-экономические проблемы формирования финансово-промышленных групп / М. РосЗИТЛП, 1996, Межвузовский сборник научных трудов «Управление научно-техническим развитием и качеством продукции» (0,2/0,1 п.л.)
9. Павлова И.В. Проблемы формирования финансово-промышленных групп / М. Машиностроитель, 1998, № 4 (1,0 п.л.)
10. Ряховская А.Н. Стратегия антикризисного управления в муниципальных образованиях / ГУП ЦРП «Москва – Санкт-Петербург», 2000. (11,5 п.л.)
11. Ряховская А.Н. Актуальные вопросы антикризисного управления предприятиями / Сборник докладов и выступлений на научно-практической конференции «Актуальные проблемы АУ: практика и перспективы развития», ч.2, М.: ИПК госслужбы, 2001(0,7 п.л.)
12. Ряховская А.Н. Проблемы управления муниципальной собственностью и банкротство МУП / Сборник трудов «Актуальные вопросы АУ предприятиями», М.: ИПК ГС. 2001, (0,3 п.л.)
13. Ряховская А.Н. Проблемы антикризисного управления коммунальным хозяйством в муниципальных образованиях / М.: ИПК ГС, Типография ПЭМ, 2001. (10,25 п.л.)
14. Ряховская А.Н. Сущее бедствие для муниципальных образований / Эффективное антикризисное управление. М., 2002. — № 1. (0,3 п.л.)
15. Ряховская А.Н. Таги-Заде Ф.Г. Опыт зарубежных стран / «Жилищно-коммунальное хозяйство. – М., 2003. — », №2. (0,5/0,25 п.л.)
16. Ряховский Д.И. Антикризисное управление градообразующими предприятиями / -М.: ИЭАУ, 2003. — 31с. Тираж 500 экз. (1,94 п.л.)
17. Ряховский Д.И. Особенности государственного протекционизма в инвестиционной сфере / -М.: ИЭАУ,2006. -120с. Тираж 300 экз. (7,5 п.л.)
18. Халимова Н.А. Ряховская А.Н., Дымова О.Д. О некоторых проблемах практики антикризисного управления / М.: ИПК госслужбы, 1999. Сборник докладов и выступлений на семинаре ИПК госслужбы в г. Ханты – Мансийске с 10 по 13 сентября 1999 г. по проблемам антикризисного управления, вы-пуск 2 «Экономико-правовые вопросы практической деятельности арбитражных управляющих» ( 2,75 /0,09 п. л.)
19. Халимова Н.А. Писаренков О. С. Общие рекомендации по предупреждению кризисных процессов на предприятии / М., ИЭАУ, 2003 г. Доклады и выступления на межвузовской студенческой научно – практической конференции 24.04.2003 г. «Актуальные проблемы анти-кризисного управления», г. Москва (8,25/0,07 п.л.)
20. Акулова Н.Г. Хорев А.И. Внутренние механизмы обеспечения экономической безопасности предприятия / Проблемы экономической безопасности в условиях рынка: Сборник материалов Международной научно-практической конференции – Пенза: ПЗД,2001. (0,15 / 0,1 п.л.)
21. Акулова Н.Г Хорев А.И. О классификации факторов, обеспечивающих финансовое состояние предприятия / Человек и общество: на рубеже тысячелетий: Международный сборник научных трудов. — Выпуск 4. — Воронеж: ВГПУ,2000 (0,35 / 0,2 п.л.)
22. Акулова Н.Г. Хорев А.И. Проблемы управления финансовым состоянием на промышленных предприятиях Белгородской области / Человек и общество: на рубеже тысячелетий: Международный сборник научных трудов. – Выпуск 6-7. – Воронеж: ВГПУ,2001 (0,2 / 0,1 п.л.)
23. Акулова Н.Г. Хорев А.И. Управление финансово-экономической состоятельностью пищевых предприятий (на примере Белгородской области) / Старый Оскол: Тонкие наукоемкие технологии, 2001 (5,36 /4,0 п. л.)
24. Акулова Н.Г. Роль непрерывного образования в кадровом обеспечении финансово -экономической состоятельности хозяйственных систем региона / Проектирование и реализация модели колледжа как многоуровневого профессионального образовательного учреждения: материалы регион. научно — практ. конф., Воронеж/Воронежская гос. технол. акад. -Воронеж, 2003 (0,3 п.л.)
25. Акулова Н.Г. Проблемы обеспечения эколого-экономической устойчивости хозяйственной системы региона / Региональные гигиенические проблемы и стратегия охраны здоровья населения. Научные труды Федерального Научного центра гигиены им. Ф.Ф. Эрисмана, вып. 10. М. 2004 (0,5 п.л.)
26. Кудрявцев В.В.Сидоряк А.А. Механизм формирования конкурентных преимуществ мясоперерабатывающих предприятий. / «Пищевая промышленность» №10. 2006г. 2 стр .
27. Кудрявцев В.В. Регулирование экономических процессов в мясопродуктовом подкомплексе АПК / «Пищевая промышленность» №11. 2006г 2 стр.
28. Кудрявцев В.В. Инновационное развитие мясоперерабатывающих предприятий. / «Пищевая промышленность» №12. 2006г. 2.стр.
29 Кудрявцев В.В. Повышение конкурентного потенциала мясоперерабатывающих предприятий. / «Хранение и переработка сельхозсырья» № 8-2006г. 2 стр.
30 Кудрявцев В.В. Сидоряк А.А. Текущее состояние и краткосрочные перспективы развития агропродовольственного сектора. / «Хранение и переработка сельхозсырья» № 9-2006г. 2 стр.
31 Кудрявцев В.В. Кластерные стратегии в повышении конкурентоспособности / «Виноделие и виноградарство» №5, 2006г. 1 стр.
32 Кудрявцев В.В. Макроэкономическое регулирование конкурентоспособности. / «Виноделие и виноградарство» №6, 2006г. 2 стр.
33 Кудрявцев В.В. Привлечение инвестиций в предприятия перерабатывающего сектора. / «Пиво и напитки» №3, 2006г. 2 стр.
34 Кудрявцев В.В. Рынок продуктов свиноводства и перспективы его развития в Российской Федерации. / «Мясная индустрия» №8, 2006г. 4 стр.
35 Кудрявцев В.В. Сидоряк А.А. Современные тенденции развития рынка мяса и мясных продуктов. / «Мясная индустрия» №10, 2006г. 3 стр.
36 Кудрявцев В.В. Сидоряк А.А. Особенности развития рынка мяса и мясных продуктов при вступлении России в ВТО. / «Мясная индустрия» №12/2006г. 4 стр.
37 Павлова И.В. Салиенко Н.В. Голутвина Т.В. Анализ развития предпринимательства в условиях достижения НТП / М. РосЗИТЛП, 1996, Межвузовский сборник научных трудов «Управление научно-техническим развитием и качеством продукции»
38 Павлова И.В. Ващенко В.К. Правовое регулирование деятельности финансово промышленных групп / М. РосЗИТЛП, 1998. Межвузовская научно-техническая конференция «Современные проблемы текстильной и лёгкой промышленности» (0,3/ 0,2 п.л.)
39 Павлова И.В. Основные финансовые проблемы функционирования ФПГ / М. РосЗИТЛП, 1999 Тематический сборник научных трудов «Проблемы менеджмента и предпринимательства» (0,4 п.л.)
40 Павлова И.В. Развитие факторинга в РФ как особой формы кредитования / М, РГТУ-МАТИ им.К.Э.Циолковского, 2001 Сборник научных трудов «Гагаринские чтения» (0,2 п.л.)
41 Ряховская А.Н. Джабелов С.М. Ярошенко Г.Н. Проблемы развития социального мышления управленческих кадров / Материалы межвузоввской научно-практической конференции «Актуальные проблемы профессионализации на пороге ХХ1 века». М.: Минтруда, РАГС при Президенте РФ, Военной Академия РВСН им. Петра Великого, М.: 2000 ( 0,2/0,07 п.л.)
42 Ряховская А.Н. Иванова Л.В.Об актуальности моделирования деятельности в системе профессионализации специалистов / Материалы научно-практической конференции «Современные психотехнологии в образовании, бизнесе, политике», М.: РАГС при Президенте РФ. 2001. (0,2/0,1 п.л.)
43 Кравцова Т.И. Мельников В.П. Приоритетные направления инновационно-инвестиционной деятельности наукоемких производств / М., 2000 г. Сборник статей конференции «Инновационное предпринимательство как основной фактор развития информационной экономики России»
44 Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Влияние позитивных и негативных факторов на инвестиционно-строительную деятельность в РФ / М.: ВИНИТИ, Сб. № 1, 2001
45 Кравцова Т.И Грицюк Т.В. Оптимизация процесса управления производственными процессами. / М.: ВИНИТИ, Сб. № 4, 2001
46 Кравцова Т.И Грицюк Т.В. Управление проектами в инвестиционной сфере / М.: ВИНИТИ, Сб. № 4, 2001
47. Кравцова Т.И. Мельников В.П. Компьютерные технологии инновационно-инвестиционной наукоемкой деятельности / Пенза, 2001, Сборник статей VII Международной научно-технической конференции «Комплексное обеспечение показателей качества транспортных и технологических машин»
48. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В Международная система финансовой отчетности в финансовом менеджменте / М., 2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»
49. Кравцова Т.И. Грицюк Т.ВОпыт интернационализации финансовой отчетности в России / М., 2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»
50. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Опыт интернационализации финансовой отчетности в России / М.,2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»
51. Кравцова Т.И. Калькулирование себестоимости при комплексном использовании минерального сырья / М., 2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»
52. Кравцова Т.И. Новые экономически эффективные области применения редких металлов / Воронеж, 2002, Сборник научных трудов международной конференции «Нетрадиционные методы обработки»
53. Кравцова Т.И. Маренков Н.Л. Вклад малого предпринимательства в инвестиции России / М., 2002, Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Инновации и инвестиции: современное состояние и перспективы»
54. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Анализ тенденций применения МСФО в финансовом менеджменте / М., 2002 ,Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты – науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»
55. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Проблемы интернационализации финансовой отчетности / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты – науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»
56. Кравцова Т.И. Анализ результатов предшествующих исследований в области калькулирования затрат на продукцию при комплексном использовании минерального сырья / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты – науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»
57. Кравцова Т.И. Разработка метода калькулирования затрат при комплексном использовании сырья / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты – науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»
58. Кравцова Т.И. Маренков Н.Л. Управление инвестициями малого предпринимательства в России / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты – науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»
59. Цебрикова Н.В.Калмыков О.П., Ляшенко А.Е. Безопасность как предпосылка продуктивного творческого развития личности / Проблемы формирования культуры безопасной жизнедеятельности в условиях современной России. М.: МГСУ, 1998 (0,5 п.л.)
60. Цебрикова Н.В. Коломиец Н.О. Развитие акмеологической культуры человека – важный фактор повышения ее роли в преодолении кризиса российского общества / . Кризис как политическая константа современной российской действительности/Материалы межвузовской научно-теоретической конференции. М.: МГСУ,1999 (0,3 п л.)
61. Цебрикова Н.В БодалевА.А Об актуальности взаимосвязи социально-перцептивных эталонов и личностно-профессиональных качеств формирующегося человека / Проблемы совершенствования личностно-профессионального развития кадров в системе высшего образования/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.:МЮИ, 1999 (0,5 п.л.)
62. Цебрикова Н.В. Снегирев Н.Е. Темнова Л.В. О конструктивном подходе к исследованию личностно-профессионального развития обучаемых (статья) / Проблемы совершенствования личностно-профессионального развития кадров в системе высшего образования/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.:МЮИ, 1999 (0,2п.л.)
63. Цебрикова Н.В Бодалев А.А. Взаимосвязи между социально-перцептивными эталонами и личностными качествами формирующихся профессионалов / Актуальные проблемы совершенствования подготовки кадров в системе образования/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.: РАГС, 1999 (0,5 п.л.)
64. Цебрикова Н.В Бодалев А.А Проблемы развития взаимосвязи между профессиональными социально-перцептивными эталонами и личностными качествами профессионалов (статья) / Актуальные проблемы профессионализации на пороге XXI века/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.: КванТ, 2000 (0,26 п.л.)
65. Цебрикова Н.В. Профессионально значимый опыт госслужащего как основа формирования профессиональных социально-перцептивных эталонов / Актуальные проблемы профессионализации на пороге XXI века/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.: КванТ, 2000 (0,5 п.л.)
66. Цебрикова Н.В. Бодалев А.А. Взаимосвязи между профессиональными социально-перцептивными эталонами и личностными качествами профессионалов как объект исследования и развития / Современные психотехнологии в образовании, бизнесе, политике/Материалы международной научно-практической конференции. М.: РАГС, 2001 (0,5 п.л.)
67. Цебрикова Н.В. Профессионализация персонала как основа эффективной политической коммуникации / Политические коммуникации XXI века: гуманистические аспекты/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.:РИЦ. «Москва-Санкт-Петербург», 2003 (0,3 п.л.)
68. Соколова Е.Н. Тенденции развития азиатско-тихоокеанского сегмента мирового страхового рынка (статья) /Печ. В сб.: Семнадцатые Международные Плехановские чтения (5-8 апреля 2004г.). Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004. 0,1
69. Соколова Е.Н. Понятие конъюнктуры страхового рынка /Печ. В сб.: Восемнадцатые Международные Плехановские чтения (4-7 апреля 2005г.). Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005. 0,2
70. Соколова Е.Н. Экономическая сущность страхования жизни / Печ. В сборнике научных трудов: Актуальные проблемы развития экономики современной России. Часть 2. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005. 0,35
71. Соколова Е.Н. Значение и место страхования жизни в реализации социально-экономической политики государства (статья) Печ. Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. 2006. № 3. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006 0,8
источник
Экономический анализ хозяйственной деятельности как наука представляет собой систему знаний, связанную с исследованием взаимозависимости экономических явлений, выявлением положительных и отрицательных факторов и измерением степени их влияния, резервов, упущенных выгод, изучением тенденций и закономерностей в деятельности организаций.
Предметом КЭАХД являются экономические процессы, происходящие как в самой организации, так и в ее структурных подразделениях, в совокупности и во взаимодействии составляющие хозяйственную (экономическую) деятельность организации. Следовательно, комплексность и системность являются базовыми принципами проведения КЭАХД.
Основная цель экономического анализа – подготовка обоснованных управленческих решений, направленных на повышение экономической эффективности общественного производства.
Общими для всех отраслей народного хозяйства задачами анализа являются:
- исследование экономических процессов в их взаимосвязи складывающейся под воздействием объективных экономических законов и факторов субъективного порядка;
- научное обоснование бизнес-планов, объективная оценка степени их выполнения;
- выявление положительных и отрицательных факторов и количественное измерение степени их влияния на изменение изучаемой характеристики;
- раскрытие тенденций развития хозяйствующего субъекта и определение величины неиспользованных резервов;
- разработка оптимальных управленческих решений, направленных на максимальное использование выявленных резервов и рост эффективности хозяйствования.
Из требований к управлению экономикой вытекают следующие принципы комплексного экономического анализа:
НАУЧНОСТЬ – познание требований экономических законов развития; использование достижений науки и техники (отечественных и зарубежных), изучение и обобщение передового опыта, обоснование прогнозов, вариантов планов и управленческих решений; правильная оценка их эффективности.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД – исследование экономики, как системы в соответствии со своими законами и закономерностями. Системный подход обусловлен требованиями диалектического метода к исследованию хозяйственных явлений.
КОМПЛЕКТНОСТЬ т.е. системное исследование объекта в тесной взаимосвязи всех его элементов – всех подразделений и аспектов деятельности. Дает возможность оценки влияния отдельных факторов на результаты работы организации в целом.
СРАВНЕНИЕ — основной прием экономического анализа и разного рода экономических расчетов. Никакие абсолютные значения показателей не могут дать реальной оценки работы. Чтобы оценить любой показатель, мы должны его с чем-либо сравнить.
КОНКРЕТНОСТЬ — практическая полезность, значимость, оперативность экономического анализа для конкретной организации в конкретные периоды исследования.
КЭАХД состоит из четырех базовых направлений деятельности организации:
1. КЭА операционной (производственной) деятельности (КЭАОД);
2. КЭА финансовой деятельности (КЭАФД);
3. КЭА инвестиционной деятельности (КЭАИД);
4. КЭА инновационной деятельности (КЭАИНД).
SWOT-анализ как комплексная методика экономической диагностики.
Управленческий анализ (диагностика) — это процесс комплексного анализа внутренних и внешних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Результаты внутренней диагностики демонстрируют, насколько эффективно проводится управленческая деятельность в настоящий момент (какие функции менеджмента или маркетинга выполняются, кто их выполняет, насколько эффективно они выполняются — то есть оправданы ли затраты времени и денег на выполнение).
Внутреннюю среду (микросреду) можно исследовать по ключевым показателям (к примеру, с помощью портфельного анализа оценивается выпускаемый ассортимент товаров и услуг фирмы)
Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды.
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.
В процессе проведения SWOT-анализа аналитик ищет ответ на следующий ряд вопросов:
· Каковы сильные и слабые стороны фирмы (в настоящее время и прогнозируемые)?
· Каково влияние на деятельность фирмы внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же
· Насколько фирма может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде?
· В какой мере слабые стороны не позволяют этого ей сделать?
· Какую оценку можно дать фирме и ее бизнес — направлениям (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз)?
· Какие стратегии следует внедрить и реализовать на фирме при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании?
Этапыпроведения SWOT – анализа:
Первый этап SWOT-анализа. На первом этапе исследования компания составляет список своих сильных и слабых сторон. Сила – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для её функционирования или то, что не удается компании, или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.
К потенциально сильным сторонам компании можно отнести хорошую репутацию в глазах потребителей, низкие издержки, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, отлаженную систему управления продукции и т.п.
К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие чёткой стратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованную систему сбыта, узкую номенклатуру выпускаемой продукции и т.п.
Второй этап SWOT-анализа. Компания составляет список возможностей и угроз, заключённых во внешней среде.
Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных до интересующих фирму в последнюю очередь.
Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании – это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Слабые и сильные стороны компании, а также её способности конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.
На третьем этапе SWOT-анализа определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составляется матрица SWOT.
На четвёртом этапе SWOT-анализа оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.
Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании её стратегии.
При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.
Если руководство компании не знает её сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Таким образом, SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.
Дата добавления: 2018-06-01 ; просмотров: 373 ; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ
источник
SWOT-анализ (ситуационный анализ) называется так по первым буквам английских слов: Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы. SWOT-анализ представляет собой определение и оценку внутренних и внешних факторов по четырем составляющим (структура матрицы SWOT-анализа дана на рис. 4.2), которые влияют на позиции фирмы в конкурентной борьбе.
Анализ может проводиться по организации в целом по рынкам, на которых реализуется (или может реализовываться) продукция, по видам выпускаемой продукции, а также для оценки организации сбыта, удобен для обоснования новых направлений деятельности и самостоятельных проектов, конкретной ситуации.
Слабые стороны предприятия — это его уязвимость по сравнению с конкурентами. Их можно обозначить как
Рис. 4.2. Матрица 5 SWOT -анализа
отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, чего пока не удается достичь по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести недостаток финансирования, слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, низкую репутацию на рынке, неудовлетворительный уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные факторы, удачно складывающаяся ситуация, способствующие успешному развитию и продвижению бизнеса. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может привести к увеличению числа покупателей (в данном случае речь идет о возможностях). В то же время для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, поскольку его покупатели с ростом заработной платы могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Рыночные возможности и угрозы определяются для каждого исследуемого предприятия индивидуально. Информацию о внешних возможностях и угрозах получают из различных источников: от покупателей, поставщиков, консультантов, из СМИ и др. Информация о сильных
и слабых сторонах (элементах внутренней и внешней среды) может быть получена из отчетов, бюджетов, финансовых показателей и, конечно, по итогам проведенного анализа хозяйственной деятельности.
Методика проведения ЯМ’ОТ-анализа:
1) первый шаг — определение оценочных параметров исследуемого предприятия (примерный перечень элементов приведен в табл. 4.3).
Примерный перечень элементов внутренней и внешней среды для проведения 8УОТ-анализа
Элементы внутренней среды
Маркетинг — оценка качества товаров (услуг) потребителями, известность марки, ассортимент, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала
Факторы спроса — емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на продукцию предприятия и т.п. Факторы конкуренции — количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.
Факторы сбыта — количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих и т.п.
Инжиниринг, инновации — частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок, и т.п. и разработка продукта
Экономические факторы — курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.
Организация — оценивается уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.
Политические и правовые факторы — уровень политической стабильности в стране, правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.
Окончание табл. 43
Элементы внутренней среды
Производство — производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и мате- риалов и т.п.
Научно-технические факто — ры — уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.
Социально-демографические факторы — численность и структура населения региона, в котором работает предпри- ятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.
Финансы — оценка издержек производства, доступности капитала, скорости его оборота, финансовой устойчивости предприятия, прибыльности бизнеса и т.п.
Социально-культурные факторы — традиции и система ценностей общества, сложившаяся культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.
Природные и экологические факторы — климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.
Международные факторы — уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.
2) второй шаг — заполнение таблицы, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — итог распределения параметров на сильные и слабые стороны предприятия (табл. 4.4).
Распределение сильных и слабых сторон предприятия
Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия
Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
Высокое качество выпускаемых товаров. Проверенный и надежный поставщик комплектующих
Высокая степень износа оборудования (до 80%) по отдельным группам. Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
Из всего списка выбираются наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записываются в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа в порядке убывания их значимости. Оптимальное количество сильных и слабых сторон деятельности должно содержать от пяти до 10 позиций. Методика определения рыночных возможностей и угроз аналогична методике определения сильных и слабых сторон предприятия (табл. 4.5). Также составляется оценочный перечень параметров, по которому характеризуется рыночная ситуация. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что — угрозой для предприятия с последующим занесением наиболее значимых возможностей и угроз в матрицу SWOT-анализа.
Распределение рыночных угроз и возможностей
Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности
Ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает” поставщиков
С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
Показатели оценки стратегических позиций приведены в табл. 4.6.
Показатели оценки стратегических позиций организации по анализу
Элементы внутренней среды
Возможности
Выпуск новых видов продукции
Высокое качество продукции
Внедрение новых технологий
Высокая известность компании
Формирование новых потребностей, в том числе неосознанных
Захват смежных сегментов — изучение ситуаций переключений потребителей
Лидерство в отрасли, сегменте
Определение целевой аудитории
Предоставление техно логии, патенты
Предоставление дополнительных услуг
Содружество с другими компаниями
Появление новых игроков на рынке
Низкая репутация компании
Жизненный цикл товара на спаде
Низкая корпоративная культура
Нестабильность законодательного регулирования
Появление новых таможенных барьеров
Узкая продуктовая линейка
Низкая квалификация сотрудников
Появление дополнительных услуг
- 3) третий шаг — сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка. Цель — получить ответы на вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
- • Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
- • Какие слабые стороны предприятия могут этому помешать?
- • За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
- • Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия с условиями рынка строится матрица: слева выделяются два поля (сильные и слабые стороны) и вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации; в верхней части матрицы также выделяются два поля (возможности и угрозы), куда вносятся все выявленные возможности и угрозы (табл. 4.7). На пересечении разделов образуются четыре поля:
- • «СИВ» (сила и возможности);
- • «СИУ» (сила и угрозы);
- • «СЛВ» (слабость и возможность);
- • «СЛУ» (слабость и угрозы).
- 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка.
- 2. Расширение производственной линии
Возможность появления новых конкурентов
Сильные стороны. более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена
Выход на новые рынки — репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства — активная роль маркетинга, образованное руководство
Поле «СИУ» Появление новых конкурентов — гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка
Окончание табл. 4.7
- 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка.
- 2. Расширение производствен ной линии
Возможность появления новых конкурентов
Слабые стороны:
1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения
Старое оборудование — расширение производственной линии.
Тесные производственные помещения — вертикальная интеграция
Поле «СЛУ» Конкурентное давление — старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек
На каждом из полей выделяются все возможные парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке рекомендуемых стратегий:
- • «СИВ» — разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей;
- • «СЛВ» — за счет появившихся возможностей определяются пути преодоления имеющихся слабостей;
- • «СИУ» — обосновывается использование силы организации для устранения угроз;
- • «СЛУ» — разрабатываются предложения, направленные на избавление от слабостей, попытку предотвратить нависшую над организацией угрозу.
источник
Цель и этапы ситуационного анализа
Комплексный анализ внешней и внутренней среды. SWOT-анализ
Анализ внутренней среды фирмы
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы.
И. Н. Герчикова выделяет два направления экономического анализа на фирме и соответственно две группы показателей:
1) показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;
2) показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.
Очевидно, что при управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала фирмы, его сравнении с другими предприятиями, определении места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровнях. К числу таких показателей обычно относят активы фирмы, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал фирмы.
Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма. Она может анализироваться по следующим направлениям 4 :
· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
Цель ситуационного анализа ¾ оценить стратегическую ситуацию для конкретной организации и ответить на следующие вопросы:
· хорошо ли работает используемая ныне стратегия;
· что является для организации сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами;
· может ли организация конкурировать по стоимости;
· насколько сильны конкурентные позиции организации;
· какие стратегические действия создают лицо организации?
Ситуационный анализ включает пять ступеней.
1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.
2. Проведение SWOT-анализа. Оценка основных блоков стратегии ¾ сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.
3. Оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия / стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.
4. Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена организация относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где организация сильна, а где слаба.
5. Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации организации.
Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается организация: низкоценового лидерства, отличий от соперников, фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.
Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы. Дополнительно следует проанализировать последние действия организации, которые интегрируются в стратегию организации и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и (или) улучшить конкурентную позицию.Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
· увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого организацией;
· растет или нет объем прибыли, получаемой организацией, и насколько она велика в сравнении с конкурентами;
· каковы тенденции чистой прибылифирмы и скорости возврата инвестиций;
· какой рост объема продаж организации, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.
SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
SWOT ¾ это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя ¾ в О и Т.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Матрица SWOT-анализа
Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
ТЕМА: СТРАТЕГИИ ФИРМ, СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
источник
1. Теоретические аспекты SWOT-анализа предприятия 6
1.1 SWOT-анализ как инструмент комплексной диагностики развития предприятия 6
1.2 Методика проведения SWOT-анализа 9
1.3 Особенности SWOT-анализа при проведении экономической диагностики предприятия 13
2. SWOT-анализ деятельности АО «Полипласт» 16
2.1Организационно-экономическая характеристика предприятия 16
2.2Анализ внутренней и внешней среды предприятия 22
2.3 Матрица SWOT-анализа АО «Полипласт» 34
3. Пути развития АО «Полипласт» 40
3.1 Определение основных направлений развития АО «Полипласт» 40
3.2. Социально-экономическая эффективность мероприятий 45
Список использованной литературы 59
SWOT- анализ дает возможность оценить деятельность предприятия или организации, а также перспективы развития компании.
Применение SWOT-анализа в настоящее время можно охарактеризовать как широкое и активное использование в разных сферах управления и экономики. Данный вид анализа можно назвать универсальным, что позволяет использовать его для разных объектов и на разных уровнях, например, анализ продукции, региона, конкурентов, предприятия и другие.
Особенностью SWOT-анализа является, то, что с его помощью можно определить насколько эффективна или неэффективна работа компании на рынке. Данный анализ является сжатым анализом маркетинговой информации, в результате которого можно сделать вывод о направлении развития бизнеса, которое будет для организации наиболее выгодным.
Как инструмент системного анализа SWOT-анализ может использоваться организацией для принятия управленческих решений. Кроме того, анализ полезен для выработки коллективных решений, например, определение стратегии компании или же политики компании в финансовой сфере.
При этом полученные результаты анализа являются своеобразным помогающим этапом в формировании последовательности действий, которые необходимы для достижения поставленных перед компанией целей.
Кроме того, стоит отметить, что при всех преимуществах данного анализа, он также имеет ряд ограничений, основное – это необходимость мышления в определенных рамках, а также неизменным условием является то, что все факторы внешней среды могут действовать только непрерывно, хотя в реальности это действие является чаще всего дискретным. При проведении анализа необходимо анализировать весь процесс в целом, а не отдельные его элементы, при несоблюдении данного правила в ходе анализа могут быть допущены ошибки.
Актуальность темы работы обусловлена тем, что результаты SWOT-анализа являются основой для проведения стратегического планирования на предприятии. SWOT-анализ позволяет оптимизировать финансовое состояние предприятия, за счет принятия мер направленных на минимизацию факторов его ухудшающих.
Цель работы: на основе результатов SWOT-анализа определить стратегию развития предприятия, которая будет способствовать улучшению его финансового состояния.
Для достижения указанной цели следует решить следующие задачи:
рассмотреть теоретические аспекты SWOT-анализа предприятия;
провести SWOT-анализа на примере объекта исследования;
по результатам проведенного анализа определить пути развития деятельности предприятия, которые будут способствовать улучшению финансового состояния.
Объект исследования: акционерное общество «Полипласт».
Предмет исследования: сильные и слабые стороны деятельности предприятия, оказывающие влияние на его финансовое состояние.
Методы исследования: анализ, синтез, наблюдение, сравнение.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы следующих отечественных авторов: Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева, А.К. Ляско, Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева, Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников и многих других.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что были получены новые знания и опыт, которые сыграют важную роль в дальнейшей жизни и трудовой деятельности, разработаны практические рекомендации, которые могут быть применены руководством предприятия в части совершенствования стратегии развития.
Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.
Во введении рассматривается актуальность, цели и задачи, предмет и объект исследования, а также практическая значимость работы и ее структура.
В первой главе работы рассматриваются теоретические и методологические основы проведения SWOT-анализа предприятия.
Во второй главе дана краткая организационно-экономическая характеристика объекта исследования, проведен анализ внутренней и внешней среды деятельности предприятия, сформирована матрица SWOT-анализа предприятия.
В третьей главе обозначены пути развития деятельности предприятия и определена их социально-экономическая эффективность.
В заключение сформулированы основные выводы и предложения по результатам проведенного исследования.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 SWOT-анализ как инструмент комплексной диагностики развития предприятия
Одним из инструментов сканирования среды является достаточно известный метод – SWOT-анализ (от англ. «swot analysis»).
Аббревиатура SWOT в современной интерпретации была предложена К. Эндрюсом на гарвардской конференции по вопросам бизнес-политики в 1963 году, она представляет собой первые буквы английских слов: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы) [30, с. 104].
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или же помочь организации в ее деятельности и развитии [26, с. 63].
SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.
Целью SWOT-анализа является определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия [29, с. 42].
1) выявить сильные и слабые стороны предприятия и сравнить их с конкурентами;
2) выявить возможности и угрозы внешней среды;
3) связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4) сформулировать основные направления развития предприятия [25, с. 96].
Место SWOT-анализ в процессе управления предприятием представлено на рисунке 1.
Рисунок 1 — Место SWOT-анализ в процессе управления предприятием
Данный анализ относят к группе ситуационных и предпринимают для того, чтобы перед организацией появилась отчетливая картина, состоящая из лучшей возможной информации и данных, а также сложилось понимание внешних сил, тенденций и препятствий, в условиях которых организация намеревается занять конкурентоспособное место
SWOT-анализ, являясь достаточно универсальным, может проводиться:
1) для организации в целом по рынкам, на которых присутствует (или может присутствовать) ее продукция;
2) по видам выпускаемой продукции;
3) для оценки организации сбыта и уровня квалификации специалистов по продажам;
4) для своих основных конкурентов и их товаров.
Современные российские исследователи выделяют три базовых барьера для грамотного и эффективного использования метода SWOT-анализа:
1) методический (связан с технологией проведения SWOT-анализа, систематизацией и обобщением результатов анализа);
2) информационный (обусловлен трудностями информационного обеспечения анализа);
3) управленческий (определяется возможностями и ограничениями использования результатов SWOT-анализа в стратегическом процессе).
SWOT-анализ способствует выявлению причин эффективной или неэффективной деятельности предприятия на рынке.
По своей сути указанный вид анализа представляет собой сжатый анализ маркетинговой информации о деятельности предприятия, с помощью которого можно сделать вывод о том, в каком направлении предприятие должно развиваться.
В данный момент на практике активно применяются несколько форм SWOT-анализа:
1. Экспресс анализ – это наиболее популярный вид SWOT-анализа, так как он прост в проведении, а также является качественным, так как в процесс появляется возможность определить сильные стороны компании, помогающие бороться с угрозами, и использовать возможность компании с внешней среды, а также выявить слабые стороны компании, которые сдерживают развитие.
2. Сводный анализ – это анализ, в котором представляются только основные показатели, характеризующие деятельность компании на данный момент времени, а также определяют перспективы развития. Следовательно, данный анализ необходимо делать только после всех возможных видов стратегического анализа.
3. Смешанный анализ – это анализ, в совокупности совмещающий в себе сводный и экспресс анализы. Для проведения смешанного анализа необходимо провести стратегический анализ, после чего объединить все факторы в таблицу и сформировать перекрестную матрицу. Данный анализ отличается глубиной проводимого анализа, но вместе с тем выделяется негативный психологический фактор, сущность которого заключается в том, что при построении матрицы, происходит самоуспокоение или забвение всех факторов, которые вошли в сводную таблицу SWOT-анализа [2, с. 159].
В общем виде SWOT-анализ не содержит каких-либо экономических категорий, а, следовательно, он может быть применен к странам, организациям и людям с целью построения стратегии в разных областях деятельности объектов анализа.
Исходные данные для оценки возможностей и угроз можно получить в процессе проведения таких видов анализа внешней среды, как анализ сил Портера или PEST-анализ. Для анализа сил и слабостей внутренней среды существует множество методов изучения организации, такие как анализ цепочек создания ценности, шесть сигма, разнообразные матрицы и многое другое. SWOT-анализ можно считать завершающим этапом стратегического анализа, содержащим одновременно синтез стратегий и анализ риска.
Таким образом, SWOT-анализ является ключевым инструментов в стратегическом управлении предприятия.
1.2 Методика проведения SWOT-анализа
Определенная методика проведения SWOT-анализа основана на выявлении первоначально слабых и сильных сторон компании, затем возможностей и угроз деятельности компании, а также выявление и установление определенных цепочек взаимосвязей между показателями. Результаты данного анализа зачастую используются организацией для определения стратегии деятельности.
Рассмотрим некоторые особенности методики SWOT-анализа, по научным разработкам известного экономиста Ансоффа И., которые представлены ниже:
в основе построения данного анализа лежит методика, основанная на системно-целевом подходе, в котором большой акцент делается на анализе и измерении параметров внутренней и внешней среды во времени, в пространстве и с учетом информационного потенциала;
проведение систематизации факторов внешней и внутренней среды, являющихся основой для любого предприятия;
осуществляется слияние факторов внешней и внутренней среды, что приводит к принятию экономически обоснованных решений [24, с. 54].
Проведение SWOT-анализа осуществляется следующим образом:
1. Выбор объекта исследования.
2. Сбор и обработка информации для проведения анализа. При сборе информации необходимо использовать внутренние и внешние источники. Приоритет отдается количественной информации с высоким уровнем достоверности.
3. Построение сегментов и квадрантов данной модели с указанием в более конкретной форме сил, слабостей, возможностей и угроз.
4. Интерпретация матрицы SWOT-анализа путем установления взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами
5. Выбор основных направлений развития .
Ключевые этапы проведения SWOT – анализа представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 — Этапы проведения SWOT — анализа
Принципы поведения SWOT – анализа:
выделение и фокусировка внимания на конкретном сегменте, важном для будущего успеха маркетинга;
концентрация только на ключевых факторах;
сравнение сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами, сосредоточив внимание на конкурентных преимуществах;
рассматриваемые сегменты должны быть важными и значимыми для организации.
Сильные стороны относят к внутренней среде организации, которая отличает рассматриваемую организацию от других, рядом преимуществ. К ним относят:
Слабые стороны — это уязвимые стороны предприятия, которые по сравнению с конкурентами выглядят слабыми, но имеющие возможность улучшения. К ним относят:
неквалифицированные рабочие и руководящие кадры;
неразвитая сеть сбыта продукции;
высокая стоимость продукции и др.
Возможности — это характеристика внешней среды организации, которая предоставляет всем участникам рынка равные возможности для расширения. К ним относят:
расширение производственного сегмента;
снижение торговых преград;
объединение с другими компаниями и др.
Угрозы — это среда внешняя среда организации, которая снижает привлекательность рынка для ее участников. К ним относят:
снижение покупательской способности граждан;
негативный сдвиг кура валют;
законодательная регулирование цен и др. [25, с. 119].
Для формирования матрицы SWOT-анализа необходимо все данные полученные по результатам оценки внешней и внутренней среды предприятия свести в таблицу, которая состоит из четырех секторов: сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы.
Матрица SWOT-анализа наглядно представлена на рисунке 3.
Внутренние факторы Сильные стороны Слабые стороны
Внешние факторы Возможности Угрозы
Рисунок 3 — Матрица SWOT-анализа
Матрица разделена на внутренние и внешние факторы. Сильные и слабые стороны могут быть только внутренними факторами, а возможности и угрозы — только внешними. Но это не совсем корректно, так как в действительности на предприятии существует огромное разнообразие взаимосвязей. Причем некоторые показатели могут выступать как внутренними факторами, так и внешними, например, качество: качество продукции является внутренним вопросом предприятия и внешним вопросом потребителя этой продукции [53, с. 501].
Матрица SWOT-анализа позволяет наглядно оценить, какое место занимает предприятие в текущей рыночной конъюнктуре, какие факторы оказывают наибольшее влияние на его прибыль, какие перспективы ожидают предприятие в будущем.
Недостатком традиционной методики SWOT-анализа является субъективность оценок факторов, представленных в матрице. Эти оценки напрямую зависят от профессиональной подготовки, квалификации, практического опыта специалиста, проводящего исследование. Решением данной проблемы является применение экспертного метода ранжирования альтернатив. Данный метод предполагает привлечение экспертов для анализа факторов, обладающих высоким коэффициентом весомости высказываний по изучаемой проблеме [50, с. 80].
Таким образом, методика проведения SWOT-анализа, не смотря на то, что имеет установленный порядок проведения, имеет специфические отличия, которые обусловлены особенностями деятельности того или иного предприятия.
1.3 Особенности SWOT-анализа при проведении экономической диагностики предприятия
Определения экономической диагностики в свое время были даны разными экономистами.
Например, Шниппер Р.И. определяет экономическую диагностику, как « изучение состояния любого хозяйствующего субъекта, степень влияния факторов развития на социально-экономические процессы, а также выявление отклонений развития от нормального. Ориентирована экономическая диагностика на изучение экономических противоречий и разработку методов и путей их разрешения. По мнению автора, экономическая диагностика имеет комплексный характер, то есть необходимость изучения динамики анализируемых процессов во взаимосвязи, анализ прямых или обратных связей между данными процессами [29, с. 132].
Автор Дмитриева полагает, что «понятие экономической диагностики близко к понятию экономического анализа, но при этом это не одно и тоже. Данные понятия различаются по целям анализа, задачам и инструментам». Так анализ выявляет отклонения определенных параметров от нормального уровня и определяет количественное значение исследуемых показателей [30, с. 109].
«Экономическая диагностика – это способ установления характера отклонений нормального функционирования хозяйственного процесса на основе типовых признаков, характерных для данного нарушения», такое понятие экономической диагностики предлагает Муравьев А.И. [41, с. 143].
В научных трудах Бахрамова Ю.М. и Глухова В.В., «экономическая диагностика – это некоторая совокупность исследований, направленных на определение целей работы предприятия, методов и способов достижения данных целей, а также выявление недостатков» [42, с. 70].
Следовательно, с помощью экономической диагностики финансового состояния компании существует возможность распознать реальное или действительное положение компании на рынке на основе аналитического исследования определенной системы уже выработанных признаков, а также определить причины отклонений от нормального заданного для определенной компании функционального режима и выделить результативные участки финансово-экономической работы.
Таким образом, с помощью SWOT-анализа можно более глубоко изучить деятельность компании с различных сторон, систематизировать информацию, выявить диспропорции и противоречия, а также определить резервы оптимизации производства и повышения качества продукции.
Целью проведения экономической диагностики компании с помощью SWOT-анализа является обрисовка более точной картины или ситуации, которая является для исследуемой компании является наиболее оптимальной, то есть позволяет конкурировать на высоком уровне, стабильно функционировать, а также улучшать свое материальное положение.
После анализа деятельности компании путем проведения SWOT-анализа, у руководителя должно появиться более четкое представление обо всех главных преимуществах и что более важно недостатках компании, это способствует разработке эффективных компенсационных методов по предотвращению убытков, а также окажет существенную поддержку в выявлении оптимального индивидуального пути развития компании. Данный вид анализ эффективен при исходных данных, характеризующихся стабильностью и долгосрочной тенденцией, отсутствием резких скачков, а также в случае динамичности показателей, но при этом стабильности данных скачков.
Таким образом, SWOT-анализ позволяет определить причины ухудшения финансового состояния предприятия и определить возможности его стабилизации на перспективу.
2. SWOT-АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ПОЛИПЛАСТ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Акционерное общество «Полипласт» прошло государственную регистрацию в качестве юридического лица в налоговой службе по месту нахождения 21.01.2002г.
Полное фирменное наименование: Акционерное общество «Полипласт».
Сокращенное фирменное наименование: АО «Полипласт».
Юридический адрес: 107023, г. Москва, ул. Семеновская М., д. 11А, стр. 4.
Миссия АО «Полипласт»: «Развитие современного рынка строительной химии, освоение новых областей применения химической продукции компании в различных отраслях промышленности».
Цель деятельности АО «Полипласт»: обеспечивать долгосрочный экономический рост компании, социальную стабильность, содействовать процветанию и прогрессу, соответствовать европейскому уровню стандартов качества продукции и требованиям по экологии.
Основной вид деятельности: оптовая торговля химическими продуктами.
Дополнительные виды деятельности:
производство прочих основных органических химических веществ;
производство прочих химических продуктов;
научные исследования и разработки в области естественных и технических наук.
АО «Полипласт» — один из крупнейших химических холдингов в Российской Федерации – лидер российского рынка химических добавок, широко применяемых в строительной индустрии при производстве бетонов, строительных растворов, цементов, огнеупоров, керамики, а также в других областях нестроительной химии.
АО «Полипласт» располагает 4 современными заводами, оснащенными новейшим технологическим оборудованием, 3 из которых имеют возможность полностью синтезировать нафталинсульфонаты, и более 30 представительств, охватывающих всю территорию России и некоторые страны ближнего зарубежья, что позволяет в кратчайшие сроки доставить клиенту любой продукт из товарной линейки.
Организационная структура управления АО «Полипласт» представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 — Организационная структура управления АО «Полипласт»
(Источник: собственные наработки автора)
Применяемая организационная структура управления, не смотря на то, что является достаточно оптимальной для предприятия, имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
Достоинства линейно-функциональной структуры управления:
ответственность за результаты деятельности;
возможность для карьерного роста.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления:
узкая специализация сотрудников;
замедленный процесс принятия решений.
Информационной базой для проведения анализа основных экономических показателей деятельности АО «Полипласт» за период 203-2015гг. послужила бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятия.
Основные технико-экономические показатели деятельности АО «Полипласт» за период 2013-2015гг. представлены в таблице 1.
Таблица 1 — Основные технико-экономические показатели деятельности АО «Полипласт»
источник