Меню Рубрики

Swot анализ как инструмент стратегического менеджмента

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны),Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Возникновение, причины Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Сущность анализа заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: • где сейчас находится организация; • в каком направлении она должна развиваться в будущем; • как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Насколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность

Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы

Насколько слабые стороны мешают использованию этой возможности

Насколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

Используя эти четыре хорошо известных понятия (сила, слабость, возможности и угрозы) можно создать мощный инструмент для анализа стратегического положения организации. Сила — это то, в чем компания преуспела или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки, высокая квалификация персонала, низкая себестоимость продукции, наличие достаточного объема прибыли и т. д.). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, того, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении, устаревшем оборудовании и технологии производства товара, недостатке управленческого таланта, неразвитой системой сбыта готовой продукции и т. д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием, в ускорении роста рынка, высокой покупательной способности населения, в развитии научно-технического прогресса и т. д. Угроза — это то, что может нанести ущерб компании, лишить ее существенных преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей, в повышении уровня конкуренции в отрасли, росте продаж замещающего продукта, в неблагоприятной политике правительства, изменении потребностей и вкуса потребителей и т. п. Например, до недавнего времени «Дженерал Моторс» испытывала острый недостаток наличных денег, что было следствием тяжелых потерь в последние годы. Из-за этой ситуации с недостатком денег фирма не смогла поставить столько новых моделей, сколько требовали условия рынка, уступив, таким образом, свою часть рынка конкурентам. Т.е., плохое положение с деньгами было внутренней угрозой благополучию компании. Обратный пример — фирма «Майкрософт» с ее девятью миллиардами долларов в наличии. Одной из главных сил компании является ее капитал, что позволяет ей войти на любой рынок. Для ее конкурентов на рынке программного обеспечения обширный запас денег, имеющийся у «Майкрософт», является значительной угрозой! Знаем, что делаем Матрица SWOT анализа предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia — (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком». Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю». На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Отметим, что стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? 2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (Благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.) 4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? На сегодняшний момент в литературе встречаются робкие попытки применения SWOT-анализа в том числе и для разработки деловых и функциональных стратегий. Это направление в применении данного метода является перспективным, так как, выбирая различные уровни анализа (точки отсчета), действительно можно воспользоваться SWOT-матрицей для разработки, например, кадровых стратегий организации. Применяя SWOT-анализ в сочетании с экспертными методами оценки степени влияния факторов на выработку стратегии, вероятности их наступления, степени риска и вероятности наступления риска, этот метод становится хорошим инструментом, позволяющим не только оценивать изменения факторов организационной среды, но и вырабатывать альтернативные варианты стратегий на основе полученных количественных оценок. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

источник

Анализ ближайшего окружения. Покупателями, а точнее заказчиками предприятия являются, как правило, только постоянные клиенты, такие как вышеуказанные МПС и Мосводоканал, однако существует также такая категория потребителей, как мелкие заказчики небольших объявлений, листовок, агитационных брошюр. Если первая категория (крупные заказчики) оказывает решающее воздействие на благополучие фирмы. Читать ещё >

  • Введение
  • Глава 1. Основные концепции стратегического менеджмента
    • 1. 1. Сущность стратегического управления
    • 1. 2. Общие принципы разработки стратегии организации
  • Глава 2. Сравнение SWOT-анализа деятельности компаний
    • 2. 1. SWOT-анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Палитра Питер»
    • 2. 2. SWOT-анализ внешней и внутренней среды ООО «МВП Инсофт»
  • Заключение
  • Список литературы

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Для решения стратегических задач компании ООО «Палитра Питер» необходимо особое внимание уделить подбору персонала, его оценке и обучению, а также мотивации сотрудников компании.

Для того, чтобы управленческая команда и персонал организации были готовы работать на долгосрочные цели, они должны понимать и принимать тот смысл, который заложен в самом существовании данной компании. Реализация стратегии, в которой зафиксированы долгосрочные цели, будет невозможна без согласованной работы руководящего состава и поддержки всего персонала.

Проведенный SWOT-анализ показал, что для компании ООО «Палитра Питер» наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и, как следствие, разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО «Палитра Питер», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

2. SWOT-анализ внешней и внутренней среды ООО «МВП Инсофт»

ООО «МВП Инсофт» занимается изготовлением оригинал-макетов для печатной продукции, изготовлением печатной продукции по данным макетам и рассылкой ее по организациям-заказчикам. В случае крупного заказа предприятие осуществляет только изготовление макета и рассылку продукции, а изготовление самой продукции производится по договорам различными типографиями.

ООО «МВП Инсофт» производит следующую печатную продукцию: различные буклеты, бланки, сборники, книги и проч. Главной особенностью ООО «МВП Инсофт» является то, что предприятие выполняется работу только по предварительным заказам. Часть заказов предприятие получает от постоянных заказчиков, а часть — на периодически проводимых для аналогичных фирм тендерах. Средняя численность работников за 2002 г. на предприятии составляет 14 человек, а за 2003 г. — 15 человек.

Общая политическая и экономическая нестабильность в стране заставила предприятие нести определенные убытки в течение 1998−2001 г. г., а также получать значительно заниженную по сравнению с возможной прибыль и в другие периоды функционирования, в частности во время экономического кризиса 1998 года, вызванного, не в последнюю очередь, политическими причинами.

Для преодоления этих негативных явлений предприятие было вынуждено идти на диверсификацию деятельности таким образом, чтобы не зависеть от какого-либо одного вида продукции или заказчика.

Среди правовых факторов, влияющих на предприятие необходимо выделить изменения в налоговом законодательстве. В рассматриваемом периоде 2002−2003 гг. предприятие подвергалось налоговой проверке, которая выявила некоторые ошибки в финансовой отчетности. Последовавшие за этим экономические трудности заставили руководство фирмы более серьезно отнестись к соответствию правовым нормам. Вследствие этого предприятие официально сменило юридический адрес и было реорганизовано из закрытого акционерного общества в общество с ограниченной ответственностью.

Научно-техническое и технологическое развитие оказывает на деятельность ООО «МВП Инсофт» большое влияние, как и на любое другое малое предприятие, что обусловлено необходимостью быстрее приспосабливаться к возможным изменениям техники и технологий для сохранения конкурентоспособности. Малый бизнес обычно более восприимчив к нововведениях, чем крупные корпорации. Он может быстро перестраивать производство, внедрять оригинальные идеи. Из-за ограниченных финансовых средств он заинтересован в ускоренной разработке технических проектов. Здесь необходимо отметить также, что деятельность предприятия предполагает использование как персональных компьютеров, так и сопутствующей им оргтехники, что ставит его в еще большую зависимость от следования технологическому прогрессу.

Так как предприятие является частным, то его сотрудники не получают всех льгот, которые имеют сотрудники государственных и муниципальных предприятий.

Природная среда оказывает на предприятие минимальное воздействие, так как оно не занимается добывающей и ей подобной деятельностью.

ООО «МВП Инсофт» не имеет непосредственного выхода на международный рынок, однако тесно сотрудничает с такими учреждениями, как Министерство Путей Сообщения и Мосводоканал, которые вследствие своей специфики предъявляют повышенные требования к качеству выполняемой предприятием работы.

Читайте также:  Замершая беременность генетика какие анализы

Анализ ближайшего окружения. Покупателями, а точнее заказчиками предприятия являются, как правило, только постоянные клиенты, такие как вышеуказанные МПС и Мосводоканал, однако существует также такая категория потребителей, как мелкие заказчики небольших объявлений, листовок, агитационных брошюр.

Если первая категория (крупные заказчики) оказывает решающее воздействие на благополучие фирмы и потеря одного из таких клиентов может привести к значительным убыткам, то покупатели второй категории лишь обеспечивают предприятию дополнительные денежные средства, но в случае потери крупного клиента не смогут восполнить его потери.

У предприятия существует также опыт выпуска продукции по собственной инициативе, а не под заказ, однако эта продукция была реализована лишь на 12%, что привело к существенным убыткам.

Таким образом, приоритетным для предприятия в данной ситуации является удержание своих постоянных заказчиков и поиск новых. Однако ни в коем случае нельзя забывать и о той категории клиентов, которая дает предприятию дополнительную прибыль, обеспечивая тем самым необходимые оборотные средства для функционирования предприятия.

Что касается поставщиков предприятия, то ими являются:

1) «Офисная техника МВ» (краска и бумага формата А3 и А4);

2) ОАО «Типография Сокольники» (бумага в ролях);

3) ООО «Лексика 1998» (бумага в ролях);

4) ООО «Корона» (бумага в ролях);

5) ОАО «Росбумторг» (бумага в ролях);

7) ООО «КОМУС» (картриджи и плотная бумага).

Отсюда видно, что поставщиками одного и того же вида сырья для предприятия могут являться разные фирмы. Это позволяет выбирать сырье наиболее подходящего качества и умеренных цен.

Конкурентами предприятия являются несколько аналогичных небольших фирм, которые выпускают ту же продукцию. Успех того или иного конкурента определяется на тендерах, в которых ООО «МВП Инсофт» периодически участвует с целью получения заказов. На таких тендерах, как правило, заказ получает тот из конкурентов, который сможет предложить выполнение аналогичных работ по наиболее низким ценам. Часто это приводит к тому, что руководству предприятия приходится искусственно занижать цены для получения заказов. В таких условиях необходимо снижать производственную себестоимость выпускаемой продукции.

Анализ внутренней среды предприятия Кадры и общее управление. Организационная структура предприятия вследствие малой численности персонала предельно проста. Главным руководителем является генеральный директор, которому подчиняются заместитель генерального директора по производству и заместитель генерального директора по экономике. На предприятии существует три отдела:

отдел по изготовлению оригинал-макетов, который подчиняется непосредственно генеральному директору;

отдел по рассылке готовой продукции, непосредственным руководителем которого является заместитель генерального директора по производству;

коммерческий отдел, подчиняющийся заместителю генерального директора по экономике.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ООО «МВП Инсофт» является иерархической линейной структурой управления, что действительно обычно характерно для малых предприятий (19, https://referat.bookap.info).

В ООО «МВП Инсофт» отсутствует материальное стимулирование работников. Кроме обязательной заработной платы и одинаковой для всех премии, предприятие выплачивает сотрудникам дополнительную премию в начале каждого года, но так как эта премия является плановой и не зависит от личных достижений работника, то ее нельзя считать фактором мотивации персонала.

Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором. Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников. Для предприятия характерны неофициальные отношения «запросто» между всеми сотрудниками, включая и руководителей. В качестве недостатка подобного положения вещей можно указать, что такие отношения нередко приводят к отсутствию субординации, что может снизить эффективность деятельности организации.

Производство. Благодаря довольно большому выбору поставщиков, между которыми предприятие может выбирать, сырье является вполне доступным как по наличию, так и по ценам. Так, стоимость ролевой бумаги составляет, как правило, 12 тыс. руб. за 1 тонну, 1 пачки (500 листов) бумаги формата А4 — 72 руб., формата А3 — 144 руб. стоимость одного картриджа составляет примерно 450 руб.

Запасы резаной бумаги (А3, А4) предприятие обновляет примерно каждые 2−3 недели по мере надобности, запасы ролевой бумаги 1 раз в квартал, а запасы краски и картриджи закупает по мере надобности.

Все предприятие располагается в двух комнатах офисного типа, одна из которых приспособлена под хранение запасов, а вторая фактически и является производственным помещением. Свои работы фирма осуществляет на 7 персональных компьютерах, 1 сканере, 2 принтерах и 1 мини-типографии. Как и всякая оргтехника, они быстро устаревают, тем более, что некоторые компьютеры находятся в собственности предприятия с 1994 года.

Маркетинг. Как уже было сказано выше, предприятие в основном получает заказы от постоянных клиентов или на специальных тендерах. Получение заказов от постоянных клиентов подразумевает лишь такие элементы маркетинга, как рассылка готовой продукции, повышение качества выполнения заказов. Получение заказов на тендерах является более трудным процессом, так как на них у предприятия обязательно есть несколько конкурентов, каждый из которых стремится получить тот же заказ.

Для того чтобы выиграть тендерные торги предприятие должно не только обеспечить высокое качество исполнения работы, но и запросить наиболее приемлемую для заказчика цену. Это не всегда является выгодным для предприятия, так как некоторые конкуренты намеренно сбивают цены на выполнение заказов с целью их получения, обещая при этом аналогичное качество, но, зачастую, не обеспечивая его.

Таким образом, иногда предприятия-конкуренты могут вести нечестную игру, что, несомненно, портит их репутацию, но и усложняет получение заказов для ООО «МВП Инсофт», которое не может позволить себе выполнять работу по таким ценам, так как цена будет ниже себестоимости качественной продукции. Несмотря на данную проблему ООО «МВП Инсофт» периодически получает заказы на тендерах, так как имеет хорошую репутацию в данных кругах.

Наряду с вышеперечисленными приемами маркетинга, предприятие проводит умеренную рекламную компанию, а именно: размещает рекламные объявления в газетах, оставляет свой копирайт на всей выпущенной печатной продукции, что также увеличивает количество заказов.

Наиболее важными факторами конкурентоспособности предприятия являются постоянное стремление повысить качество продукции, выполнение заказов всегда в срок и рассылка готовой продукции.

ВОЗМОЖНОСТИ Выход на новый рынок Захват доли рынка, занимаемой конку-рентами УГРОЗЫ Появление новых конкурентов Отсутствие роста рынка СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Высокое качество продукции Имеется техническая база для диверси-фикации продукции I.

СИЛА И УГРОЗЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Нехватка собст-венного капитала Слабое представ-ление о целевом сегменте рынка III.

СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ IV.

I. Сила и возможности. Необходимо использовать имеющуюся техническую базу для диверсификации продукции

II. Сила и угрозы. При помощи высокого качества продукции добиваться конкурентного преимущества. На имеющейся технической базе провести диверсификацию и тем самым обезопасить себя от застоя

III. Слабость и возможности. Следует восполнить нехватку собственного капитала за счет прибыли, полученной на новом рынке.

IV. Слабости и угрозы. Необходимо изучить целевой рынок с тем, чтобы разработать наиболее удачную стратегию по его завоеванию.

На основе проведенного анализа предлагается применить стратегию концентрации на конкретном сегменте, на который предприятие ориентировано и в настоящий момент, то есть на основных клиентов фирмы: Министерство Путей Сообщения и Мосводоканал. Для улучшения положения предприятия рекомендуется наступательная стратегия и увеличение своей доли в данной рыночной нише за счет отвоевания ее у основных конкурентов.

Для проведения подобной стратегии предприятие имеет все предпосылки, так как уже обладает наибольшей долей рынка и обеспечивает наивысшее качество продукции, что, наряду с соблюдением сроков поставки, является основным требованием клиентов. Таким образом, ООО «МВП Инсофт» удовлетворяет требованиям потребителей эффективнее, чем конкуренты, что дает ему возможность претворения в жизнь подобной стратегии.

Применение данной модели дальнейшего развития целесообразно вследствие отсутствия роста целевого сегмента рынка и относительной стагнации отрасли.

При реализации такой стратегии обычно существует риск, что потребители могут не оправдать различия в ценах конкурирующих предприятий за счет специфических свойств товара данного предприятия, однако в данном случае подобной угрозы не существует, так как различие в цене будет соответствовать качеству и сжатым срокам выполнения заказов, то есть соблюдению основных требований потребителей.

Для применения данной стратегии необходимо провести концентрическую диверсификацию, то есть расширить ассортимент выпускаемой продукции на существующей технической базе. В этом случае не требуется большой диверсификации, поскольку предприятия-конкуренты, ассортимент которых предполагается дублировать, выпускают аналогичную или сходную продукцию. Диверсификация будет заключаться только в освоении персоналом новых видов работ.

Заключение Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию — стратегию организации в целом; бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Таким образом, в стратегическом менеджменте выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

источник

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). [1]

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом) [1] . Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические

объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные

специалисты, персоны и т. д.

Визуальное представление. Аббревиатура SWOT может быть представлена визуально в виде таблицы:

Положительное влияние Отрицательное влияние
Внутренняя среда Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли) Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели) Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

История. Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранед (англ. Leraned), Кристенсен (англ. Christensen), Эндрюс (англ. Andrews) и Гут (англ. Guth) — предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. [2]

Преимущества метода. SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Сильные стороны SWOT-анализа:

· Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

· Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).

· Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

· Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

· SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

· Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.

· Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.

· Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.

· SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

Читайте также:  Развитие как объект философского анализа

· Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Применение. Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов [3] .

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии [4] .

· Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

· Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

· Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

· Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Возможности Угрозы
Сильные стороны СИВ СИУ
Слабые стороны СЛВ СЛУ

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась — это был конец пары: «Что-то тут концом пахнет». 8477 — | 8069 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

источник

SWOT-анализ представляет собой основу стратегического планирования, которая заключается в изучении факторов воздействия внутренней и внешней среды. Метод получил свое название благодаря тому, что факторы воздействия разделяются на четыре равнозначные части:

  • Strengths – часть стратегического планирования, отражающая сильные стороны
  • Weaknesses – часть стратегического планирования, отражающая слабые стороны
  • Opportunities – часть стратегического планирования, отвечающая за возможности
  • Threats – риски, возникающие в ходе реализации стратегического планирования

Метод получил свое название по первым буквам каждой из составных частей стратегического планирования. Стратегия долгосрочного планирования должна учитывать особенности каждой из составных частей, реализовывать возникающие преимущества. Сильные и слабые стороны можно отнести к факторам внутреннего воздействия. Руководитель может воздействовать на них напрямую.

Риски и возможности – это факторы внешней среды, которые оказывают косвенное воздействие на предприятие. Руководитель может влиять на данные факторы лишь опосредованно.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

SWOT-анализ очень популярен среди менеджеров различных уровней и специализации. В стратегическом и тактическом планировании данный метод оценивается как наиболее эффективный. Он позволяет оценить ситуацию в проекции.

Предприятия – это маленькая площадка для осуществления SWOT-анализа и раскрытия его преимуществ. Он с успехом применяется для управления не только маленькими предприятиями, но и холдингами. Существуют примеры эффективного применения данного метода при управлении системой экономики, городом, регионом, группой людей, некоммерческой структурой. Как и любой другой метод, SWOT-анализ имеет сильные и слабые стороны. Рассмотрим их более подробно.

  1. Ограниченность метода
  2. Эффективен только на начальном этапе стратегического планирования
  3. Не универсален
  4. Не может заменить качественный анализ ситуации
  5. Требует большого количества информации
  1. Адаптирован к различным уровням экономической деятельности
  2. Относительная гибкость метода по сравнению с другими
  3. Эффективен для оперативной оценки ситуации
  4. Не требует специальных навыков
  5. Не требует узкой специализации руководителя
  6. Достаточно популярен на различных уровнях управления

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

В качестве конструктивной задачи представленного метода состоит структурированное представление ситуации, которая требует незамедлительного решения со стороны менеджера. Метод позволяет обработать очень большой объем информации и представить ее в структурированном виде, выявив сильные и слабые направления. Результатом работы по данному методу является структурированная информация описательного характера. Отсутствуют рекомендации, приоритеты и альтернативы. Нет конкретных показателей.

Сущность метода состоит в том, что проводится комбинированный анализ четырех частей в различной компоновке. Таким образом, менеджер может наглядно рассмотреть сочетание сильных сторон ситуации и возможностей, слабых сторон и возможностей. Кроме того, доступно для анализа сочетание сильных и слабых сторон с угрозами. Данный метод не содержит конкретных экономических показателей, потому может применяться к любой ситуации. Руководитель комбинирует различные варианты и оценивает риски и возможный ущерб, а также преимущества, доступные предприятию. После проведения такого анализа, специалист может составить эффективный план стратегического развития предприятия на долгосрочную перспективу.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

источник

SWOT анализ (перевод с англ. swot analysis) — один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджементе. Сущность свот анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

Метод SWOT анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT анализа:

  • SWOT анализ деятельности фирмы или производственного предприятия
  • SWOT анализ деятельности государственной или некоммерческой организации
  • SWOT анализ деятельности образовательного учреждения
  • SWOT анализ определенной территории: страны, региона, района или города
  • SWOT анализ отдельного проекта, отдела
  • SWOT анализ определенного рынка или отрасли
  • SWOT анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги
  • SWOT анализ личности

Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Периодичность проведения SWOT анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана.

Воспользуйтесь нашим полным практическим руководством по SWOT анализу, которое ответит на все ваши вопросы и позволит составить SWOT анализ менее, чем за час.

Четыре подробные видео-лекции о методике SWOT анализа помогут вам составить свой собственный анализ «с нуля», даже если вы проводите его впервые.

Часть первая: SWOT анализ, определение сильных и слабых сторон товара

Расшифровка аббревиатур SWOT анализа: Strengths, Weaknesses, Opportunities, T=Threats.

Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

Желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа:

Данная методика SWOT анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую маркетинговую стратегии товара:

  • Проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги а разрезе внешних и внутренних факторов.
  • На основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса.
  • Полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа
  • На основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков.

В процессе проведения SWOT анализа привлеките заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных вопросах. Стороннее мнение позволит составить анализ более объективно.

Читайте наш готовый пример SWOT анализа предприятия с шаблоном в Excel.


В таблице SWOT анализа желательно указывать факторы в порядке приоритетности .

Как определить сильные и слабые стороны в SWOT анализе? С помощью нашей универсальной методики вы однозначно определите главные конкурентные преимущества товара компании и выявите ключевые недостатки продукта в сравнении с конкурентами. Более 15 групп факторов помогут составить исчерпывающий анализ товара.

Как определить возможности и угрозы рынка в SWOT анализе? С помощью данной методики вы сможете составить ключевые драйверы роста для вашей компании и выявить самые важные угрозы для прибыльности бизнеса на 5 лет вперед.

Матрица SWOT анализа. Статья рассказывает о том, как пользоваться SWOT матрицей, для чего она необходима и какие выводы помогает сделать на практике.

SWOT анализ: как написать выводы за 30 минут. В статье приводится универсальный подход к анализу данных SWOT анализа и описывается 10 ключевых направлений для выводов по результату проведенных работ.

Презентация SWOT анализа. Как наилучшим образом презентовать проделанную работу перед руководством и готовый шаблон презентации результатов SWOT вы найдете в этой статье.

SWOT анализ на примере магазина. Готовый пример SWOT анализа, который может быть использован для любой точки розничной торговли.

Пример SWOT анализа: сеть Wall-Mart — так выглядит укрупненный SWOT анализ, с помощью которого можно определить основные стратегические направления работ.

История становления SWOT анализа. Статья рассказывает о самой первой модели SWOT анализа, которая называлась SOFT анализ, и о краткой эволюции метода.

источник

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 02.11.2013 2013-11-02

Статья просмотрена: 7353 раза

Хижина М. А. Анализ инструментов стратегического планирования // Молодой ученый. — 2013. — №11. — С. 500-503. — URL https://moluch.ru/archive/58/8088/ (дата обращения: 11.12.2019).

Статья посвящена проблемам практического применения инструментов стратегического планирования. Автор раскрывает недостатки общеизвестных приемов прогнозирования. Особое внимание обращается на инструмент сценарного планирования — одного из эффективнейших методов средне- и долгосрочного прогнозирования.

Ключевые слова:SWOT-анализ, PEST-анализ, матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель 5 конкурентных сил Портера, сценарное планирование.

В чем состоит необходимость применения инструментов стратегического менеджмента≤ Ответ прост: владение такими инструментами позволит создать условия для длительного, устойчивого и конкурентоспособного развития предприятия. Но следует понимать, что конкурентоспособность не должна строиться на слепой гонке за потребителя. Предприятиям важно увидеть первыми перспективную нишу и занять ее, всеми силами удерживая эту позицию. Такую нелегкую задачу помогают решить инструменты стратегического менеджмента. Также, используя эти инструменты, можно не бояться возникающих в ходе предпринимательской деятельности проблем, так как использование определенных стратегических инструментов помогает эти проблемы преобразовывать в новые возможности. Стратегические инструменты позволяют отказаться от не перспективных направлений развития, не дожидаясь плохого результата.

Многие менеджеры акцентируют внимание на применение лишь некоторых инструментов стратегического управления: SWOT и PEST анализы, матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель 5 конкурентных сил Портера. Но эти инструменты неидеальны.

SWOT-анализ был предложен как метод, позволяющий любой организации рассмотреть свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в виде матрицы (таблица 1).

Матрица разделена на внутренние и внешние факторы. Сильные и слабые стороны могут быть только внутренними факторами, а возможности и угрозы — только внешними. Но это не совсем корректно, так как в действительности на предприятии существует огромное разнообразие взаимосвязей. Причем некоторые показатели могут выступать как внутренними факторами, так и внешними, например, качество: качество продукции является внутренним вопросом предприятия и внешним вопросом потребителя этой продукции.

Таким образом, SWOT-анализ можно использовать для быстрой оценки состояния, возможностей и угроз предприятия. Если необходимо предпринять серьезные решения в бизнесе, то SWOT-анализ не предоставит необходимую для этого информацию, так как он является примитивным и статичным методом.

PEST-анализ оценивает макросреду предприятия: политические (Political), экономические (Economic), социальные (Social) и технологические (Technological) факторы. Но это не полный список факторов внешней среды, которые оказывают влияние на деятельность компаний. Этот список можно пополнить и природными факторами, например, климатическими изменениями и природными ресурсами (нефть, газ, вода), а также географическими факторами, например, расстояние до важных пунктов [1].

Читайте также:  Религия как предмет социологического анализа

Таким образом, PEST-анализ — это вполне приемлемый инструмент стратегического менеджмента, при использовании которого нужно понимать, что он не учитывает всех факторов внешней среды и, следовательно, управленческое решение, выдвинутое на его основе, не является совершенно верным.

Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) определяет модель жизненного цикла товара, который состоит из 4 стадий (рис.1).

Рис. 1. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Бостонская матрица базируется на представлении о жизненном цикле товара. Согласно ей успешные продукты перемещаются по квадрантам против часовой стрелки: начав со статуса товар-«проблема», они последовательно приобретают статусы звезд, дойных коров и собак. После этого они уходят с рынка. Некоторые авторы считают, что такое мышление опасно: оно подталкивает менеджеров преждевременно убирать с рынка успешные, зрелые продукты.

В основном результаты применения матрицы БКГ на практике вводят в заблуждение, так как ее можно использовать только на быстрорастущих рынках, в которых прослеживаются определенные закономерности жизненного цикла товара. Таким образом, данный инструмент можно использовать на ограниченном числе рынков.

Матрица И.Ансоффа используется для описания возможных стратегий предприятия на растущем рынке. По одной оси в матрице рассматривается товар (старый и новый), по другой — вид рынка (старый и новый) (рис.2).

Новый товар на новом рынке

Старый товар на новом рынке

Новый товар на старом рынке

Старый товар на старом рынке

Эта матрица наглядна и проста в применении. Но из-за этой простоты возникают вопросы:

— что такое новый продукт, новый рынок;

— по каким критериям определяется новизна товара/рынка.

Ведь, например, товар может иметь сложную структуру: товар + услуги. И даже незначительное изменение одного из этих компонентов (товара или услуги) может дать совершенно другой товар. Считается ли он новым≤ На эти вопросы матрица Игоря Ансоффа не дает ответы.

Модель «Пяти конкурентных сил» М.Портера является одной из известнейших моделей стратегического менеджмента, которая оценивает привлекательность отрасли. Эта модели включает:

а) угрозу появления продуктов-заменителей;

б) угрозу появления новых игроков;

в) рыночную власть поставщиков;

г) рыночную власть потребителей;

д) уровень конкурентной борьбы.

В этой модели есть противоречия. М.Портер создал эту модель для оценки привлекательности промышленности, что относится к категории «макроэкономика». Но на самом деле модель включает в себя не макроэкономические, а микроэкономические понятия, такие как «поставщик», «потребитель». Также некорректно эти понятия относить к одному обобщающему слову — «конкуренты», ведь поставщик в действительности является партнером.

Эта модель, согласно рыночной действительности, должна включать в себя далеко не пять конкурентных сил. Некоторые авторы называют следующие «силы»:

— продукты. Предприятие критически зависит от их природы, маркетингового качества, наличия в магазинах и т. д.;

— сотрудники. Привлечение и удержание хороших сотрудников может быть еще одной существенной «силой».

Рассмотрев недостатки известных маркетинговых инструментов, напрашивается вопрос: существуют ли эффективные инструменты для принятия важных стратегических решений≤ Безусловно, существуют. Один из них — сценарное планирование.

Сценарное планирование — это методически определенный инструмент средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Сценарное планирование решает вопросы, которые не могут решить рассмотренные выше методы, а именно — он предлагает возможные прогнозы развития событий в будущем. Сценарное планирование нацелено не на определение внутренних и внешних факторов, воздействующих на предприятие в данный момент времени, а на составление набора сценариев, которые включают в себя определенные спектры вероятностей. Безусловно, охватить все непредвиденные события нереально, но необходимо стремиться их учесть по максимуму. Используя этот инструмент, можно уверенно приспосабливаться к будущим событиям. Важно отметить, что сценарное планирование, в отличие от методов SWOT и PEST-анализа, согласуется с реальной жизнью, ибо оно не исходит из иллюзорности нашего восприятия.

Как работает инструмент сценарного планирования≤

Применение данного инструмента начинается с использования метода «мозгового штурма», с помощью которого группа экспертов решает вопросы, например:

а) что предпринять, если возникнет недостаток сырья для производства продукта;

б) какую стратегию конкурентной борьбы использовать, если на рынке появится новый конкурент;

в) что делать, если в стране обозначатся кризисные явления.

Каждый сценарий представляет лишь одну из вероятностей, которую необходимо основательно проработать.

Прежде чем написать сценарий необходимо определить цель и планы ее достижения. Например, на случай негативного сценария, цель компании — остаться на плаву, а план, позволяющий достичь этой цели, — минимизировать ущерб от этого негативного сценария.

Далее описывается каждый сценарий по отдельности с присвоением ему определенной вероятности. Вероятность — это число между 0 и 1. Сценарии с нулевой вероятностью не рассматриваются. Сумма вероятностей всех рассматриваемых сценариев должна быть равна 1 [2].

Когда каждому сценарию сопоставлена вероятность реализации, необходимо сопоставить ему его исход. Исход — это численная величина, выражающая, например, заработанные или потерянные деньги в результате реализации сценария, количество единиц какого-то средства и т. д.

Приведенная методика проведение сценарного планирования является сжатой. Помимо определения цели, планов, вероятностей и исходов, в сценарном планировании вычисляется количество необходимых сценариев, оптимальное f (вероятность) и т. д.

Сценарное планирование помогает отточить стратегии, разработать планы действий на случай непредвиденных явлений и придерживаться правильного направления.

Написание сценариев — это не просто инструмент планирования. Это эффективный метод обучения, который помогает понять логику событий, выявить доминирующие силы, ключевые факторы, определить степень своего влияния на какое-либо явление.

Таким образом, стратегический анализ, безусловно, предполагает использование определенных инструментов для построения моделей поведения клиентов, рынков, конкурентов и т. д. Все эти инструменты имеют предположения, погрешности, они упрощены. Степень упрощения (аппроксимации) определяется аналитиком. Если инструмент излишне упрощен, используя его, можно потерять важные нюансы. Именно это и происходит с такими инструментами как SWOT и STEP анализы, матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель 5 конкурентных сил Портера.

Они представляют собой пустые визуализации с отсутствующими важными моментами. Схемы внутренне противоречивы, не подсказывают никаких идей. Некоторые лингвистически беспомощны. Все схемы «успешно» подавляют творчество. А в мире гиперконкуренции это чревато серьезными провалами.

Необходимо отойти от их применения и обратить внимание на более высокие и сложные концепции, такие как, например, сценарное планирование. Сценарное планирование — это инструмент, включающих в себя творческое определение будущих событий с количественным выражением вероятностей и исходов этих событий.

Экономическая жизнь в стране изменяется достаточно быстро. Количество эффективных инструментов, применяемых для прогнозирования будущих проблем и возможностей, невелико. Сценарное планирование помогает создать план на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей предприятия. Сценарное планирование — это планирование будущего в эпоху, когда традиционное планирование устарело.

источник

В исследовании стратегии управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Он получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT анализ».

Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Объект исследования – основы менеджмента.

Предмет исследования – SWOT-анализ фирмы.

Цель исследования – изучить SWOT-анализ как инструмент разработки стратегии организации.

Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике:

— внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон);

— внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия;

— описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки.

Факторы сводятся в таблицу; по значимости, как правило, не ранжируются[3, с.112].

Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения SWOT-анализа. Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по его урегулированию и давление интересантов, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается.

Только на первый взгляд SWOT-анализ может освоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теории вероятности, статистики и т.д.). На самом деле здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержание SWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT-анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа.

В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно выделить группировки, предложенные Симкиным Л. и Диббом С. в книге «Практическое руководство по сегментированию рынка». Но и она, при всей ее замечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает такой важный блок как финансы. Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.

Новое теоретическое направление управленческого анализа – функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, имеет смысл сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия.

1) Производственная деятельность[3, с.114]:

— применяемые технологии и средства производства;

— продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);

— ценообразование (методы, стратегии);

— продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);

— сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);

— сегментирование и диверсификация рынков сбыта;

— позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);

3) Управление предприятием:

— стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);

— компетентность и опыт менеджмента различных уровней;

— информационное обеспечение процесса управления;

— наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов);

— рентабельность (финансовые расходы и доходы);

— образование, трудовые навыки и умения;

— социальная защита персонала;

— дальнейшее повышение квалификации работников;

— организация работы с поставщиками;

7) Характер взаимодействия с клиентами:

— сервис (качество обслуживания);

— справочная комнаты отдыха;

— гарантийное и послегарантийное обслуживание;

— формы расчета (кредит, рассрочка платежа);

8) Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура:

— наличие собственной сырьевой базы;

9) Инновационная деятельность:

— интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);

— исследования и разработки;

— изобретательство и рационализация;

— приобретение патентов и лицензий;

— приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);

— приобретение машин и оборудования;

— технологическая подготовка производства;

— опытное производство и испытания;

Предложенный перечень элементов внутренней среды является достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. В любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть, прежде всего, слабые стороны[6, с.89].

Преимущество SWOT-анализа, как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.

SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает, как уже указывалось, раскрытие и внешних факторов. Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы[4, с.97].

Вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане и не доведены до практического использования, отсутствуют методические подходы к ее изучению с учетом регионального и отраслевого компонент. Именно факторы внешней среды чаще всего приводят к введению процедур банкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. В связи с этим, применение этого SWOT-анализа не дает необходимого эффекта. Но не претендуя на полный охват, группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом.

Политико-административные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:

— противостояние или оппозиционность властным структурам;

— возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;

источник