Свот анализ как основа формирования стратегии

Название анализа сильных, слабых сторон, возможностей и угроз — SWOT-анализ, проиходит от сокращения слов:

Strengths — силы, сильные стороны;

Weaknesses — слабости;

Opportunities — возможности;

Treats — угрозы.

Анализ SWOT — достаточно простая и популярная методика, позволяющая оценить последствия принимаемого Вами решения, при принятии которого Вы руководствуетесь знанием и пониманием окружающей ситуации. И не важно лежит ли это решение в области маркетинга, выбора стратегии развития компании, или любого Вашего решения, относящегося к текущей деятельности, даже не связанной с бизнесом.

Так по методите WSOT можно проанализировать одеть ли Вам (или Вашей подруге) то синее платье, что в прошлом месяце она купила в бутике. Выбирая профессию, или ту или иную компанию при трудоустройстве, мы оцениваем свои сильные и слабые стороны, возможности, открываемые на новом месте, а также угрозы смены работы. Что же до маркетинга, то по сути, этой методикой, в той или иной степени, владеет каждый маркетолог занятый принятием стратегических решений.

Интуитивно мы пользуемся SWOT-анализом достаточно часто, но мало кто самостоятельно доводит подобную оценку до логического завершения, останавливаясь на принципиальном понимании ситуации и не углубляясь в анализ деталей маркетинга.

Далее приведены две наиболее простые методики, применение которых позволит самостоятельно провести SWOT-анализ начинающему предпринимателю. Существуют углубленные варианты SWOT-анализа. Их применение требует более тщательного подхода, подготовки и проработки деталей.

В принципе, все просто, анализ проводится по следующей схеме:

1. Экспертному формулированию Ваших сильных сторон и слабых сторон — это внутренние факторы. Их основа — только Вы. Если говорим о компании, то это те сильное и слабое , что присущи компании. Для экспертного описания этого достаточно воспользоваться результатами экспресс-опроса менеджмента предприятия.

Сильные и слыбые стороны надо оценивать как минимум по 3м векторам:

• Менеджмент (состоянии, качество, мотивация, квалификация)
• Бизнес-процессы
• Финансы

Для анализа внутренних факторов всеже предлагаю воспользоваться иной моделью. Для
проведения анализа внутренних факторов нам следует обратить внимание на соответствие:

• маркетинговой деятельности фирмы её внешнему окружению;
• системы продаж фирмы и её адекватности маркетинговому каналу;
• организации производственных процессов и адекватность выпускаемой продукции рынку (для производственных компаний);
• организации логистических процессов и адекватности их маркетинговому каналу;
• финансового состояния фирмы и ее задач;
• административной системы и качества администрирования бизнес-процессов;
• систему менеджмента, управления людскими ресурсами

2. Описываем возможности и угрозы — которые являются внешними факторами, в основе которых — ситуация вне фирмы, бизнес-окружение компании.

Угрозы придумывать не нужно, они всегда одни и теже. Достаточно провести оценку типичных потенциальных угроз на наличие таковых для Вашей фирмы (для Вас).

• социальные;
• экономические;
• технологические;
• политические;
• экологические;
• конкуренция.

3. Ранжиуем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по степени влияния на компанию, выбрасываем надуманное.

4. Сводим все в матрицу SWOT (в таблицу).

5. Анализируем действие факторов

6. Закончив с описанием и маркетинговым анализом, определяем стратегию, основанную на результатах описания выше, использующую сильные стороны, и компенсирующую недостатки Ваши (компании) .

Все данные, сводятся в одну таблицу состоящую из 4 основных полей: сила, слабость,
возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT-анализа.

источник

Теоретические основы SWOT-анализа, его место в фирме

1.1 История развития SWOT-анализа, как части стратегического планирования

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Андревис впервые публично озвучил акроним SWOT

С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Генерация стратегий на основе SWOT

В 1982 году профессорХейнс Вайрих опубликовал работу [Weihrich, 1982] , в которой предложил новый вид SWOT модели. Свою SWOTмодель он назвает как TOWS матрицу и рассматривает ее как «концептуальную основу систематического анализа , который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации» [Weihrich, 1982].

Основные направления развития SWOT анализа:

· отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

· учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

· разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

В России на первом этапе перестройки хозяйственной деятельности большинство руководителей новых и преобразованных компаний пошли на снижение роли планирования. Но в последующем планирование стало нормой работы. Что было вызвано усилением конкуренции. Появились новые рынки, в том числе и финансовые, что изменило характер условий деловой жизни. Компании стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Эти тенденции являются сейчас ведущими для рынков России. Меры по финансовой стабилизации усиливают эти тенденции. Предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы. 25, 213

Сущность стратегического планирования и этапы SWOT-анализа

Планирование как функция управления — это стратегии и тактики управляемого объекта, разработки программных действий организации и ее подразделений.

Выделяют стратегическое и тактическое планирование.

(Стратегия — набор решений о путях и методах достижения долговременных целей)

Стратегические цели и планы характеризуются следующим образом:

1. выработка стратегии — первооснова деятельности организации;

2. стратегия вырабатывается высшим руководством в целом для организации;

3. стратегические планы рассчитываются на срок от 2 до 5 лет и более;

4. результаты стратегических планов проявляются через несколько лет.

Отправным моментом в разработке стратегии фирмы считается конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных причин соперничества на рынке, сильных и слабых сторон фирмы.

Для совместного изучения внутренней и внешней среды используется метод SWOT-анализа. Данный методический подход дает возможности оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место на рынке, определить ее возможности и угрозы.

SWOT-анализ является простым, но вместе с тем, достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить, интегрировать для компании ее:

· STRENGTH (силы — сильные стороны);

· THREATHS (опасности — угрозы).

Матрица SWOT-анализа представлена следующим образом:

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Этапы SWOT-анализа:

1 этап На первом этапе компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила- это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, дающая ей дополнительные возможности. Слабость — это отсутствие чего-то важного, для ее функционирования, то что не удается у компании по сравнению с другими фирмами или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать фирму уязвимой, а может и нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны выявлены, составляется таблица «Сила — слабость».

Таблица 1. — «Сила — слабость» 9, 238

К сильным сторонам относят:

· Выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;

· Достаточные финансовые ресурсы;

· Высокая квалификация персонала;

· Хорошая репутация у покупателей;

· Известность в качестве лидера рынка;

· Возможность получения экономии от роста объема производства;

· Наличие инновационных технологий и возможности их реализации;

· Преимущества в области издержек и другое…

К слабым сторонам фирмы можно отнести:

· Отсутствие ясных стратегических направлений;

· Ухудшающаяся конкурентная позиция;

· Низкая прибыльность, потому что…;

· Внутренние производственные проблемы;

· Отставание в области исследований и разработок;

· Слабое представление о рынке;

· Маркетинговые способности ниже среднего;

· Неспособность финансировать необходимые изменения.

Руководству следует определить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями и противостоять угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы организации, усилить опасности. Процесс, при котором осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. 10, 122

Всесторонний анализ сильных и слабых сторон должен включать все направления бизнеса, в том числе и следующие функциональные области:

1) Анализ и проектирование (исследовательские способности).

2) Источник (сырье и поставки).

3) Производство (с учетом издержек).

4) Рынок (степень охвата, товар, потребители, реклама и продвижение).

5) Финансы (источники и размеры финансирования, способность генерировать доход).

6) Управление (лидерство, опыт, контроль, способность планировать).

На этом этапе компания определяет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. Возможности — это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут быть использованы фирмой для улучшения своего положения. 3, 438

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды (возможные внешние события или перемены в будущем) — угрозы.

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности — угрозы».

· выход на новые сегменты и рынки,

· расширение продуктовой линии,

· ноу-хау в выпуске новой продукции,

· снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки,

· освоение взаимодополняющих продуктов,

· возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией,

· возможность появления новых конкурентов,

· изменение потребностей и вкусов покупателей,

· растущее воздействие поставщиков,

· возможность поглощения более крупной фирмой,

· неблагоприятная политика правительства,

· неблагоприятные демографические изменения.

Необходимо помнить, что возможности отрасли — это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет хорошие позиции на рынке. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики контролируют (изучают) внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы фирмы.

Практика показывает, что наибольшего внимания со стороны руководства заслуживают следующие факторы:

2) Политические факторы и законодательные аспекты.

4) Технологические факторы.

5) Поставщики и потребители.

Экономические факторы — эти силы варьируются от состояния экономики в целом (ВНП, состояние рынка труда и показатели безработицы, уровень инфляции, уровень доходов населения).

Политические — область, связанная с законодательством, нормативными решениями и административными подходами. Руководителям следует ценить специалистов по хозяйственному праву.

Социальные — общественная атмосфера, культура (ценности и убеждения общества) и демография (возраст, доход, уровень образования, географическое размещение).

Технологические факторы — решающее значение имеет технологический прогресс. Отставание от конкурентов в технике и технологии — верный путь к проигрышу фирмы.

Поставщики и потребители — поставщики различаются номенклатурой услуг и изделий, их надежностью, качеством, дизайном и послепродажным обслуживанием, условиями поставки и ценами. Потребители — их ожидания и вкусы, финансовые возможности.

1) Оценка текущей стратегии — удовлетворен ли конкурент своим положением.

2) Анализ будущих целей конкурента.

3) Изучение сильных и слабых сторон — в чем его уязвимость.

4) Что может спровоцировать самые крупные ответные действия.

Международные факторы имеют значение для фирм, работающих на внешний рынок.

Определяется взаимосвязь внешних и внутренних факторов. Для оценки этих составляющих составляется матрица SWOT-анализа .

На данном этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Так как некоторые сильные стороны весомее для компании, ее конкурентоспособности, так и некоторые слабые стороны могут оказаться раковыми. При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме того оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны очень важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующим возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.

SWOT-анализ в подготовке стратегических решений:

· Обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;

· Дает возможности выявить слабые и сильные стороны фирмы;

· Позволяет на основе анализа внешней среды выявить возможности и угрозы для фирмы;

· Задает основу для разработки стратегии развития фирмы.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Учись учиться, не учась! 10539 — | 7956 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

источник

Любые — даже самые смелые! — амбиции должны быть реалистичными. Поэтому далее следует непосредственно разработка и оценка вариантов стратегии развития предприятия. При этом универсальным инструментом для разработки является SWOT-анализ, который образован аббревиатурой из первых букв английских слов, в русском переводе означающих сила, слабости, возможности и угрозы, и который позволяет при различных соотношениях сил, слабостей, возможностей и угроз разработать соответствующие этим соотношениям варианты стратегии. Это самый мощный итоговый вид анализа, он представляет собой объемный аналитико-оценочный инструмент, позволяющий получить в систематизированном виде рабочие варианты стратегий.

Например, могут быть разработаны варианты стратегии, учитывающие силы и возможности, и заключающиеся в резком росте объемов производства и продаж. А для соотношения сил и угроз могут быть разработаны другие более сдержанные варианты и т.д. При этом в зависимости от конкретных условий разрабатываются варианты стратегий различного предназначения:

1. Стратегии А – стратегии развития (прорыва) при сочетании сил и возможностей.

2. Стратегии Б – стратегии переходного периода при сочетании сил и угроз.

3. Стратегии В – стратегии переходного периода при сочетании слабостей и возможностей.

4. Стратегии Г – стратегии выживания при сочетании слабостей и угроз.

Пример SWOT-анализа с разработкой конкретных вариантов стратегии для банка приведен в табл.4.1.

Таблица 4.1 – SWOT-анализ для разработки вариантов стратегии (пример)

— Широкий круг потребителей

— Доступные цены наших услуг

— Открытие новых филиалов в различных регионах страны;

— Увеличение объемов продаж за счет доступных цен на услуги;

— Разработка инноваций в продуктах и обслуживании клиентов;

— Активное привлечение клиентов за счет квалифицированных консультаций;

— Активная реклама с упором на финансовую устойчивость банка;

— Повышение качества обслуживания клиентов;

— Значительный рост активов и пассивов банка.

— Гибкая ценовая политика в зависимости от стадии кризиса;

— Снижение кредитного риска;

— При высоком кредитном риске большие доходы;

— Более тщательный андеррайдинг, оценка платежеспособности

заявителя, выявление действительности наличия стабильного дохода;

— Оптимизация закупок за счет более тщательной маркетинговой проработки и финансовой устойчивости при больших оптовых партиях.

— Узкий ассортимент продукции

— Слабая мотивация персонала

— Малые объемы производства

— Расширение линейки ассортимента услуг за счет новых продуктов;

— Разработка эффективной системы мотивации персонала;

— Расширение клиентской сети, т.к. чем больше сеть, тем больше количество информации о заемщиках;

— Удовлетворение спроса населения за счет минимальных требований к заявителю;

— Активная сбытовая политика;

— Активное обучение персонала с упором на новые активные формы работы с клиентом;

— Разработка новых форм оплаты труда в зависимости от результата.

— Снижение % ставок по кредитам;

— Увеличение % ставок по вкладам;

— Диверсификация продуктовых направлений;

— Мотивация персонала на сокращение налоговых выплат;

— Постоянное повышение квалификации персонала;

— Усовершенствование базы данных по проблемным заемщикам и мошенникам.

— Продажа бизнеса или его части в случае тяжелого развития кризиса;

— Сокращение объемов продаж за счет ликвидации непрофильных активов и пр.

После разработки весь набор возможных вариантов оценивается, выбираются из них самые эффективные и самые амбициозные. Для этого применяется, как правило, метод парных сравнений, результат применения которого в качестве примера приведен в табл.4.2.

Таблица 4.2 – Оценка разработанных вариантов стратегии (пример)

Открытие новых филиалов в различных регионах страны

Активное привлечение клиентов консультациями

Значительный рост активов и пассивов банка

Разработка инноваций в продуктах и обслуживании

Снижение кредитного риска, соотношение риск/доходы

Расширение клиентской сети, информация о заемщиках

Расширение линейки ассортимента услуг банка

Разработка эффективной системы мотивации

Активная сбытовая политика и рост объемов продаж

Снижение % ставок кредитов и рост % ставок по вкладам

Постоянное повышение квалификации персонала

Продажа бизнеса или его части в тяжелом кризисе

Как видим, все варианты-лидеры ясно обозначают последовательность и приоритетность действий для развития. Анализируя табл.4.2, уверенно можно сказать, что начинать эффективное развитие надо со снижения % ставок кредитов и роста % ставок по вкладам. Заметим, что эти варианты стратегии из области Г стратегий выживания, и применять их надо не раз и навсегда, а в виде временных акций для привлечения вкладчиков и заемщиков. Это автоматически приведет к росту числа заемщиков и вкладчиков, в результате чего резко возрастут обороты банка. В этом корень стратегии, залог развития банка и роста его эффективности. Конечно, снижать % ставки по кредитам и повышать % ставки по вкладам следует «без фанатизма», но ощутимо для клиентов и без особого ущерба для банка, когда рост оборотов даже при малой единичной марже даст рост общей прибыли банка.

Далее по важности следует разработка инноваций в продуктах и обслуживании, т.е. чтобы было чем привлекать клиентов. Нужны новые оригинальные банковские продукты в виде инноваций по вкладам, кредитам, платежам и другим услугам. Затем по логике вещей следуют: расширение клиентской сети, получение более полной информации о заемщиках (для повышения возвратности средств). Затем идут снижение кредитного риска, учет соотношения риск/доходы, разработка эффективной системы мотивации, активная сбытовая политика и активизация роста объемов продаж и т.д. Дополняет список открытие новых филиалов в различных регионах страны, рост активов и пассивов банка и пр.

Замыкает список вариантов стратегий продажа бизнеса или его части в тяжелом периоде кризиса, когда уже ничего другого не остается. Последняя стратегия – это явно стратегия выживания (стратегия последнего средства) в самом крайнем случае. Не дай бог, чтобы это когда-то случилось, но морально нужно быть готовыми ко всему.

Вот готовый «скелет» полномасштабной эффективной стратегии, которая явилась результатом стратегического анализа, в который входили анализ сильных и слабых сторон банка, возможностей и угроз среды, их «взвешивание» и выбор наилучших вариантов стратегии через метод парных сравнений.

Итак, еще раз изложим всю разработанную стратегию развития банка по основным 10-ти позициям, расположенным в порядке приоритетности:

Снижение % ставок кредитов и рост % ставок по вкладам.

Разработка инноваций в продуктах и обслуживании.

Расширение клиентской сети, информация о заемщиках.

Снижение кредитного риска, соотношение риск/доходы.

Разработка эффективной системы мотивации.

Активная сбытовая политика и рост объемов продаж.

Открытие новых филиалов в различных регионах страны.

Значительный рост активов и пассивов банка.

Расширение линейки ассортимента услуг банка.

Постоянное повышение квалификации персонала.

Считаем, что такой подход с помощью полноценного стратегического анализа позволяет подойти к процессу разработки стратегии более взвешенно и обоснованно. Это в свою очередь даст возможность разработать по-настоящему эффективные стратегии, которые так необходимы российским предприятием для полноценного финансирования инновационной экономики и развития России.

В заключение хотелось бы отметить, что продемонстрированный подход к стратегическому анализу и разработке стратегии развития универсален для любых предприятий. Такой подход с успехом может применяться для производственных компаний из различных отраслей промышленности, для торговых предприятий, для других финансовых структур, для предприятий социальной сферы (медицина, образование, культура) и пр. А в настоящее время, учитывая текущее состояние российской экономики, разработка эффективных стратегий для любых предприятий является сверх актуальной задачей, решение которой поможет предприятиям обрести устойчивость, повысить свою конкурентоспособность, быстрее адаптироваться к условиям ВТО и занять лидирующие позиции на мировых рынках.

источник

Модуль Книга позволяет преподавателю создать многостраничный ресурс, подобный книге, с главами и подглавами. Книги могут содержать медиа-файлы, а также длинную текстовую информацию, которая может быть разбита на разделы.

Книга может быть использована

• для отображения обучающего материала по отдельным разделам
• в качестве справочника
• как портфолио образцов студенческих работ

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

• лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Какие продукты (товары) можно анализировать в модели БКГ?

• Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков;
• Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.;
• Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособноститовара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Компания оперирует в двух сегментах : завтраки и приправы. В сегменте » завтраки» доля компании 40%, а доля ключевого конкурента 20%. В сегменте «приправы» доля компании составляет 10%, а доля ключевого конкурента 30%.

Относительная доля рынка компании в сегменте «завтраки» будет составлять 40%/20% = 2, что больше 1, а значит показатель высокий.

Относительная доля рынка в сегменте » приправы» будет составлять 10%/30%=0,33, что меньше единицы, а значит показатель низкий.

Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% — рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% — рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

• Исходная информация: 3 рыночный сегмента А, В, С.
• Средневзвешенный темп роста рынка А = (годовой темп роста рынка А в % * годовая емкость рынка А, руб)/ (Сумму емкостей рынка А+В+С, в руб)

Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

Рис.2 Пример заполненной матрицы БКГ предприятия:

В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации.

Рис.3 Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках — товары не развиваются.

Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса — «звезд» или » вопросительных знаков».

В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

• Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса. (звезды и дойные коровы)
• Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки)

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

• Для «звезд» — сохранение лидерства
• Для «собак» — уход с рынка или снижение активности
• Для «знаков вопроса» — инвестирование или селективное развитие
• Для «дойных коров» — получение максимальной прибыли.

2. Товары, попавшие в группу «собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

источник

1. Теоретические основы SWOT — анализа

1.1. SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления

1.2. Методика проведения SWOT-анализа

2. SWOT-анализ деятельности Удмуртского отделения Сбербанка России и стратегия его развития

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Список используемой литературы

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на российском рынке носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений.

Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT- модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.

1. Теоретические основы SWOT – анализа

1.1 SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Таким образом, SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

— Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

— Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

— Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

— Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

1.2 Методика проведения SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

— Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

— Исследования и разработки;

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

источник

SWOT-анализ’ — последний этап, завершающий процесс формирования стратегии, перед ее выбором (см. рис. 3). SWOT-анализ позволяет понять, в какой степени цели компании, сформулированные на начальной стадии выработки стратегии, соответствуют ресурсам компании, внешней среде и интересам групп влияния.

Идея всего многоэтапного процесса стратегического анализа состоит в выстраивании стратегии, которая наилучшим образом будет использовать возможности, предоставляемые компании внешней средой, и преодолеет или избежит угрозы внешней среды. Кроме этого, SWOT-анализ позволяет классифицировать ключевые сильные и слабые стороны компании. Комплексным результатом SWOT-анализа является формирование стратегически значимых мероприятий компании на перспективу.

В SWOT-анализе визуально представляются данные, полученные на предыдущих этапах выработки стратегии, а именно

• 1) руководящие идеи организации (миссия, видение, ценности),
• 2) результаты анализа внешней среды и 3) результаты оценки внутренних ресурсов компании.

Первый шаг — формулирование ключевых стратегических идей (видения, миссии, ценностей), в контексте которых должны

‘ От англ. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) анализироваться значимые факторы внешней и внутренней среды организации. Это должны быть те руководящие идеи, которые официально оглашены руководством.

Обобщение информации о внешней среде или список ключевых характеристик внешней среды компании является вторым шагом в построении SWOT-диаграммы. Естественно, не существует установленного количества этих характеристик, но, как показывает практика, для удобства анализа список не должен превышать 7-8 основных факторов.

Затем на третьем шаге необходимо обозначить основные характеристики внутренних ресурсов компании: сильные и слабые стороны. Разумно будет ограничить весь список 10-12 пунктами. Кроме того, аналитики (или специалисты, вовлеченные в процесс формирования стратегии) должны избегать слишком общих формулировок. Надо придерживаться конкретных определений. Например, утверждение вроде «неэффективное управление» может быть истолковано по-разному и не даст возможности сделать обоснованные выводы в процессе выполнения SWOT-анализа. В то же время зафиксированное в матрице SWOT-анализа заявление о том, что, исходя из опыта компании, слабой стороной компании является то, что менеджеры не являются специалистами в проведении организационных изменений, представляется более определенным и полезным пунктом.

Четвертый шаг — определение главных характеристик групп влияния компании. Внутренний круг должен быть включен в число сильных или слабых сторон компании, а внешний круг добавляется к ключевым характеристикам внешней среды. Общий список групп влияния должен быть по возможности короток — примерно 2-3 пункта для каждого раздела.

В итоге формируются списки ключевых характеристик внешней и внутренней среды, по отношению к которым может быть оценена уместность и эффективность текущих стратегий, а также сформированы новые идеи относительно стратегии развития компании.

Пятый шаг заключается в проведении взаимного сопоставления характеристик внешней среды и внутренних ресурсов. В качестве примера рассмотрим методику счетного SWOT-анализа, которая может предшествовать обсуждению аналитиками ключевых мероприятий новой стратегии компании (рис. 11).

Счетный SWOT-анализ применяется на этапе, предшествующем формированию списка стратегических мероприятий (см. ниже практическое занятие) и расчету инвестиций на планируемую стратегию, и позволяет:

— определить приоритеты в улучшении внутренних бизнес- процессов;

выделить наилучшие возможности и наиболее опасные угрозы бизнес-окружения.

Такое сопоставление производится для содержимого каждой строки диаграммы и для каждого ее столбца. Результатом является оценка каждой из комбинаций: «+», «-»,«+/-» или «О». Эти оценки отражают мнение аналитика о будущих последствиях для компании взаимодействия внутренних и внешних факторов.

Характеристика «+» означает, что в результате взаимодействия внешних и внутренних факторов будет иметь место определенная польза для компании, то есть сильная сторона позволит компании воспользоваться возможностями или успешно противодействовать угрозе, возникшей во внешней среде. Или слабая сторона компенсируется позитивными для компании изменениями во внешней среде (возможностями).

Характеристика «-» означает, что комбинация факторов, по мнению экспертов, окажет неблагоприятное влияние на компанию, то есть сильная сторона будет ослаблена изменениями во внешней среде или слабая сторона не позволит компании преодолеть проблемы, связанные с изменениями во внешней среде, или же компания будет этими изменениями еще более ослаблена.

Характеристика «+/-» обозначает неопределенность, т.е. фактор внешней среды может оказаться как возможностью, так и угрозой для компании.

Характеристика «О» означает, что, по мнению аналитика, конкретное взаимодействие внешнего и внутреннего факторов не повлияет на компанию.

Рис. 11. Матрица счетного SWOT-анализа

Для тех компаний, которые находятся в процессе формулирования стратегии, результаты SWOT-анализа — необходимый шаг к корректировке целей и формированию ключевых мероприятий стратегического плана. Прежде чем компания приступит к стратегическому выбору, цели, которые она объявила на раннем этапе формулирования стратегии, должны быть проверены возможностями и угрозами, которые выявил SWOT-анализ (табл. 11).

источник

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.

При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ (СВОТ- анализ).

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает: Strengths — сильные стороны, Weakness — слабые стороны, Opportunities — возможности и Threats — угрозы.

Иначе говоря, SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения Воробъев С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев, Н.В. Балдин. М.: Дашков и ко, 2007. С 90..

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

— тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;

— поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;

— структуру сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

— конкурентную среду. Необходимо оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило, компания влиять не может Гуляев В.Г. Организация бизнеса. М.: Нолидж, 2006. С. 124..

1. Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.

2. Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Думаю, комментарии излишни. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании.

3. Социально-демографические факторы.

4. Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам».

5. Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;

6. Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями.

Затем принимаются во внимание все тенденции, которые компания может использовать и необходимо продумать меры по нейтрализации угроз.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевыми факторами анализа являются следующие Маслов Т.Д. Маркетинг. М.: Юристъ, 2006. С. 87.:

— менеджмент, когда оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

— маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

— персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

— система сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;

— продуктовый портфель, когда оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

— приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

— наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

— ценовая политика, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

Для успешного проведения SWOT-анализа необходимыми являются оценка ситуации с предполагаемых точек зрения Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / под ред. Б.А. Лагоши. М.: Финансы и статистика, 2007. С.10.:

— потенциальных и действительных покупателей, клиентов компании, так называемой целевой группы (здесь могут помочь и простейшие опросы собственных покупателей и покупателей конкурентов);

— лидера рынка, если лидером не является ваша компания;

Такой подход поможет выявить отрицательные моменты, на которые не осознавая, а иногда сознательно, в компании до этого внимание не обращалось.

Для более эффективного проведения SWOT-анализа перед выбором параметров для анализа следует определить «ключевые компетенции» или «ключевые факторы успеха» компании на рынке, т.е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами и т.д., от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей.

Ключевыми компетенциями можно назвать отличительные возможности компании, совокупность ее навыков процессов и технологий, которые являются в настоящий момент наиболее привлекательными для клиентов и которые обеспечивают наибольшее преимущество на конкурентном рынке.

Проведение ситуационного анализа можно условно разбить на несколько этапов. Первый этап — выделение наиболее важных параметров анализа. Второй этап. Результаты заносятся в матрицу.

На рис. 1 (с. 26) приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT

Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

Рис. 1 Стандартная матрица базового SWOT-анализа

На основе метода многокритериальных балльных оценок, экспертных оценок, можно построить матрицы ситуационного анализа которые позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок (табл. 1 с. 27).

SWOT взвешенная бальная оценка

Взвешенная оценка в баллах

Обычно в практике многих российских компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. Можно действительно остановиться на данном этапе при решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.

Третий этап. Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга. На основании проведенного SWOT-анализа составляются матрицы угроз и возможностей, приведенные в табл. 2 (с. 28) и табл. 3 (с. 28).

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз

Четвертый этап особенно важен для выработки правильных стратегический действий. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности — сильные/слабые стороны» «Угрозы — сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностей

Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности (табл. 4 с. 28).

SWOT. Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников. Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности).

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

В экономическо — управленческой литературе существует большое разнообразие различных концепций стратегического планирования.

Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое.

Стратегия представляет собой комбинацию запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия развития соответственно это цель и задачи компании и пути их достижения.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

— анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

— разработка сценарного прогноза развития отрасли;

— прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

— финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Инвестиционная привлекательность отрасли — это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает: Strengths — сильные стороны, Weakness — слабые стороны, Opportunities — возможности и Threats — угрозы.

Иначе говоря, SWOT анализ — это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является финансовая оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, хотя бы укрупнено оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления

В целом разработка стратегии представляет собой длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия — это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

источник