Свот анализ как инструмент управленческого анализа

SWOT-анализ как важнейший инструмент анализа маркетинговой среды

Впервые о матрице SWOT упомянул профессор K. Андревис в 1963 году на конференции по проблемам бизнес политики в Гарварде. С тех пор SWOT-анализ широко применяется в стратегическом планировании. SWOT-анализ – это инструмент, который позволяет определить сильные и слабые стороны той или иной компании, а также возможности, которые перед ней открыты и угрозы, с которыми ей приходится сталкиваться.

С помощью SWOT-анализа можно оценить фактическое положение компании и ее стратегические перспективы, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей, а также факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, связывая воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщая, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.

STRENGTH (сильные стороны) и WEAKNESS (слабые стороны) отражают внутреннюю среду компании, а внешняя среда отражена в OPPORTUNITIES (возможности) и THREATHS (угрозы).

использует ли компания свои сильные стороны в качестве преимущества;
являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами;
какие благоприятные обстоятельства предполагают успех;
на каких угрозах внешней среды необходимо сконцентрировать внимание.

1 этап. Прежде всего, компании необходимо определить свои сильные и слабые стороны. Сильная сторона — это фактор успешности компании, или ее уникальная особенность, которая обеспечивает ей дополнительные возможности. Слабая сторона – это, прежде всего, упущение компании, которое ставит ее в неблагоприятные условия.

2 этап. Компания выявляет возможности и угрозы, которые заключены во внешней среде. Стратегия компании во многом определяется из рыночных возможностей. Возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, это зависит от условий отрасли. Возможности – это шансы, которые предоставляет внешняя среда и которые могут обеспечить компании успех, если ими правильно воспользоваться. Важно помнить, что возможности отрасли не всегда являются возможностями самой фирмы, так как не каждая компания занимает хорошую позицию на рынке. Наиболее благоприятными для компании являются те возможности отрасли, которые способствуют максимальному росту прибыли и при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества. Угрозы – факторы внешней среды, которые отрицательно влияют на благосостояние компании.

3 этап. Определение взаимосвязи между внешними и внутренними факторами. На данном этапе составляется матрица SWOT-анализа, которая и позволяет оценить эту взаимосвязь. На каждом из полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые могут быть учтены при разработке стратегии. Поле СИВ — следует разработать такую стратегию, чтобы использовать сильные стороны организации с целью реализации как можно большего количества возможностей и получить максимальную отдачу. Поле СИУ — необходимо разработать стратегию с целью использования сильных сторон компании для преодоления возникших угроз, заключенных во внешней среде. Поле СЛВ – необходимо разработать стратегию таким образом, чтобы преодолеть имеющиеся в организации слабые стороны за счет появившихся возможностей. Поле СЛУ— следует выработать стратегию, которая бы позволила компании избавиться от слабых сторон и превратить их в сильные стороны, а также предотвратить нависшую угрозу.

4 этап Производится оценка значимости факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми и губительными для компании. А одни сильные стороны значимее других для компании. Таким образом, при определении значимости фактора оценивают его влияние на положение компании. А также оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. При проведении данного исследования основным является метод экспертных оценок. Очень важны сильные стороны компании с точки зрения формирования стратегии, так как они могут быть использованы в качестве основы для формирования самой стратегии и конкурентного преимущества. Разрабатывая стратегию, необходимо ориентироваться на использование которые соответствуют возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. Выбирая ту или иную стратегию, нужно помнить, что возможности и угрозы могут становиться противоположностями. Любая неиспользованная возможность, если ее использует конкурент, может стать угрозой для компании. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у компании дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

источник

Автор: Пользователь скрыл имя, 05 Декабря 2011 в 19:38, курсовая работа

Цель исследования проанализировать рыночные позиции фирмы и разработать механизмы повышения ее конкурентоспособности.
Предметом анализа в работе выступает SWOT-анализ.
Основными задачами работы являются:
исследования SWOT-анализа;
изучение теоретических аспектов SWOT-анализа
проведение SWOT-анализа маркетинговой среды компании;

Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Маркетинг играет в этом важную роль. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового.

Для того чтобы получить ясную оценку сил организации предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности. Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внутренней и внешней среды, проводят анализ внутренней и внешней среды предприятия. В этом и состоит актуальность данной темы.

Цель исследования проанализировать рыночные позиции фирмы и разработать механизмы повышения ее конкурентоспособности.

Предметом анализа в работе выступает SWOT-анализ.

Основными задачами работы являются:

исследования SWOT-анализа;
изучение теоретических аспектов SWOT-анализа
проведение SWOT-анализа маркетинговой среды компании;

Структура работы построена соответственно структуре поставленных задач.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты SWOT-анализа.

Во второй главе проводится анализ внешней и внутренней среды компании. Для этого используется SWOT-анализ.

1.1 SWOT-анализ как элемент маркетинговых исследований

SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. [5, стр. 351]

Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Использование SWOT-анализа в маркетинге имеет место, как правило, для определения проблем и возможностей организации на рынке и расширения возможностей взаимодействия с внешней средой.[16, стр 78]

Любое сегментирование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации. SWOT-анализ — один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Это достигается это за счет сравнивания внутренних сил и слабостей компании с возможностями рынка. Исходя из результатов, делается вывод о направлении развития бизнеса компании. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять в самых различных областях деятельности. [8, стр. 59]

SWOT-анализ может быть просто понят как экспертиза внутренних сил (STRENGTHS) и слабостей (WEAKNESSES) организации и возможностей (OPPORTUNITIES) и угроз (THREATS) внешней среды. По своей сути он характеризует:

Сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны фирмы — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

SWOT-анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию, гарантируя, что предшествующая маркетинговая информация о возможностях предприятия была правильна и пригодна для использования. Принятие решения должно содержать каждый следующий элемент: ………………………………………………………… .:
1.Формирование сил ……………………………………………………………..
2.Уменьшение слабостей …………………………………………. слабостей
3.Использование возможностей

Неожиданные изменения во внешней рыночной среде, когда быстрая и адекватная реакция компании на эти изменения приобретает исключительно важное значение для обеспечения конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления. ……………………………
Теория маркетинга доказывает, что общий анализ внешней среды, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение.

Маркетинговая стратегии предприятия определяются исходя из сопоставления (корреляции) характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Предприятие имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Таким образом, утверждают специалисты, «маркетинговая разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сегменты — сферы, их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.

Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты маркетинга. Правильно принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. Они существенно влияют на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач. Это удобная и универсальная методика.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. [9, стр 178]

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. [10, cтр 259]

Применяемый для анализа среды (как внешней, так и внутренней) организации метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.[17, cтр 90]

источник

В исследовании стратегии управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Он получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT анализ».

Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Объект исследования – основы менеджмента.

Предмет исследования – SWOT-анализ фирмы.

Цель исследования – изучить SWOT-анализ как инструмент разработки стратегии организации.

Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике:

— внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон);

— внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия;

— описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки.

Факторы сводятся в таблицу; по значимости, как правило, не ранжируются[3, с.112].

Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения SWOT-анализа. Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по его урегулированию и давление интересантов, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается.

Только на первый взгляд SWOT-анализ может освоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теории вероятности, статистики и т.д.). На самом деле здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержание SWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT-анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа.

В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно выделить группировки, предложенные Симкиным Л. и Диббом С. в книге «Практическое руководство по сегментированию рынка». Но и она, при всей ее замечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает такой важный блок как финансы. Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.

Новое теоретическое направление управленческого анализа – функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, имеет смысл сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия.

1) Производственная деятельность[3, с.114]:

— применяемые технологии и средства производства;

— продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);

— ценообразование (методы, стратегии);

— продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);

— сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);

— сегментирование и диверсификация рынков сбыта;

— позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);

3) Управление предприятием:

— стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);

— компетентность и опыт менеджмента различных уровней;

— информационное обеспечение процесса управления;

— наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов);

— рентабельность (финансовые расходы и доходы);

— образование, трудовые навыки и умения;

— социальная защита персонала;

— дальнейшее повышение квалификации работников;

— организация работы с поставщиками;

7) Характер взаимодействия с клиентами:

— сервис (качество обслуживания);

— справочная комнаты отдыха;

— гарантийное и послегарантийное обслуживание;

— формы расчета (кредит, рассрочка платежа);

8) Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура:

— наличие собственной сырьевой базы;

9) Инновационная деятельность:

— интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);

— исследования и разработки;

— изобретательство и рационализация;

— приобретение патентов и лицензий;

— приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);

— приобретение машин и оборудования;

— технологическая подготовка производства;

— опытное производство и испытания;

Предложенный перечень элементов внутренней среды является достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. В любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть, прежде всего, слабые стороны[6, с.89].

Преимущество SWOT-анализа, как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.

SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает, как уже указывалось, раскрытие и внешних факторов. Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы[4, с.97].

Вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане и не доведены до практического использования, отсутствуют методические подходы к ее изучению с учетом регионального и отраслевого компонент. Именно факторы внешней среды чаще всего приводят к введению процедур банкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. В связи с этим, применение этого SWOT-анализа не дает необходимого эффекта. Но не претендуя на полный охват, группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом.

Политико-административные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:

— противостояние или оппозиционность властным структурам;

— возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;

источник

Структурный анализ бизнес-процессов как задача стратегического менеджмента. Совершенствование деловых процессов на основе системы менеджмента качества.

Внешний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг

— может предполагать сравнение между различными подразделениями одной организации или между разными организациями, входящими в одну сетевую структуру.

— конкурентный – сравнение с внутренними отраслевыми конкурентами

— функциональный – сравнение с организациями из разных отраслей, выполняющих одни и те же функциональные действия.

— общий – сравнение бизнес-процессов в организациях из разных отраслей.

Структурный анализ процессов (Structured Process Analysis) – основан на принципе иерархии процессов.

САП аналогичен набору географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией.

! Начинать анализ надо со схемы внешней среды бизнес процесса.

В настоящее время управление цепочками ценности представляет собой управление деловыми процессами на основе системы менеджмента качества (СМК), поскольку качество как степень удовлетворенности потребителей представляет собой меру потребительской ценности продукции, а значит, управление качеством означает формирование потребительской ценности.

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 — требования к качеству
ГОСТ Р ИСО 9004-2001 — рекомендации к качеству

В стандарте ИСО выделяются 2 основных подхода к проведению постоянного улучшения бизнес-процессов:
1) реинжиниринг, или проекты прорыва, ведущие к пересмотру и существенному улучшению существующих процессов или к внедрению новых процессов. Как правило, их осуществляют многопрофильные группы (команды реинжиниринга) вне обычной деятельности.
2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, производимая работниками в рамках существующих процессов.

РБП (реинжиниринг бизнес-процессов) — это инструмент, призванный помочь в обстоятельствах, требующих масштабных радикальных изменений.

Первая задача РБП — получитьполное и всестороннее понятие о процессе.
В команде реинжиниринга принято выделять след. роли:
1) владелец процесса — лицо в орг-ции, ответственное за установление цели процесса, выделение ресурсов и оценку результатов выполнения процесса.
2) Руководитель процесса — лицо в орг-ции, ответственное за разработку, организацию и результативное функционирование процесса.
3) модератор — (или фасилитейтор, коммуникатор — это одно и то же) призван способствовать эффект. совместной работе команды
4) участники команды (5-7 чел.) — сотрудники различных уровней иерархии, по возможности, не должны подчиняться друг другу.

Идентификация текущего процесса:
— определение границ процесса — первичных и вторичных входов и выходов процесса, определение его поставщиков и потребителей.
— уточнение требований клиентов.
— измерение процесса — определить и мониторить критерии результативности процесса KPI (чере SW-факторы)

Для обобщения и удобного представления характеристик БП часто исп.:
1) в вербальной форме — «учетная карточка»
2) в графической — карта процесса (алгоритмичемкая схема)

Структурный анализ процессов (SPA) у нас вбилетах написан. Только там еще схему надо добавить:
В центре кружок «заказ на поставку», а вокруг 4 других (покупатель, поставщик, транспортная компания, производительный цех — это внешняя среда). Ну и стрелочки от каждого к «заказу на поставку» и обратно.

Смысл СВОТ анализа – в сопоставлении, «сведении» результатов внешнего и внутреннего стратегического аудита организации, который позволяет спроектировать стратегические инициативы.

4х клеточная матрица…..

9ти клеточная матрица:

O – возможности во внешней среде бизнес-единицы	T – угрозы во внешней среде
S – сильные стороны в деятельности бизнес-единицы	SO(стратегические инициативы) – как можно использовать сильные стороны, чтобы извлечь преимущества их возможностей во внешней среде.	ST – как можно использовать сильные стороны, чтобы избежать угрозы, имеющиеся во внешней среде
W – слабые стороны	WO – каковы пути преодоления слабых сторон посредством реализации внешних возможностей	WT – как можно минимизировать слабые стороны, чтобы избежать угрозы, имеющиеся во внешней среде

Дата добавления: 2015-04-24 ; Просмотров: 1034 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник

Теоретические и практические направления совершенствования SWOT-анализа как современного инструмента управленческого анализа

Внутренняя среда и группировка её факторов по специализированным функциям. Внешняя среда и группировка её факторов. Реализация SWOT-анализа в ФГУП ПО «Стрела» г. Оренбурга. Преимущества и недостатки метода SWOT-анализа в управленческом менеджменте.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретические и практические направления совершенствования SWOT-анализа как современного инструмента управленческого анализа

Знание действия зависит от знания

причины и заключает в себе последнее.

В статье рассмотрены теоретические и практические направления совершенствования SWOT-анализа как современного инструмента управленческого анализа, представлено практическое использование этого метода на примере крупного машиностроительного предприятия ФГУП ПО «Стрела» (г. Оренбург).

В настоящее время SWOT анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т. д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон) и внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия. Описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки. Факторы сводятся в таблицу и по значимости, как правило, не ранжируются.

Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается дефицит времени для принятия решения по его урегулированию, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается. Только на первый взгляд SWOT-анализ может освоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теории вероятности, статистики и т.д.). На самом деле здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержание SWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT-анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа.

Внутренняя среда и группировка факторов внутренней среды по специализированным функциям

В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно выделить группировки, предложенные в книге Л. Симкина и С. Дибба. Но и эта книга, при всей ее замечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает такой важный блок, как финансы. Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.

Новое теоретическое направление управленческого анализа функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, мы предлагаем сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия:

1. Производственная деятельность:

o применяемые технологии и средства производства;

o экологичность производства;

o продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);

o ценообразование (методы, стратегии);

o продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);

o сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);

o сегментирование и диверсификация рынков сбыта;

o позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);

3. Управление предприятием:

o Организационно-управленческая структура;

o стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);

o компетентность и опыт менеджмента различных уровней;

o распределение полномочий;

o информационное обеспечение процесса управления;

o наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов);

o финансовое планирование;

o рентабельность (финансовые расходы и доходы);

o финансовая устойчивость;

o образование, трудовые навыки и умения;

o социальная защита персонала;

o дальнейшее повышение квалификации работников;

o организация работы с поставщиками;

7. Характер взаимодействия с клиентами:

o сервис (качество обслуживания);

o справочная комнаты отдыха;

o гарантийное и послегарантийное обслуживание;

o формы расчета (кредит, рассрочка платежа);

8. Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура:

o наличие собственной сырьевой базы,

o местоположение предприятия;

9. Инновационная деятельность:

o интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);

o исследования и разработки;

o изобретательство и рационализация;

o приобретение патентов и лицензий;

o приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);

o приобретение машин и оборудования;

o технологическая подготовка производства;

o опытное производство и испытания;

Предложенный перечень элементов внутренней среды является достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. Заметим, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть, прежде всего, слабые стороны.

Преимущество SWOT-анализа как метода состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.

Внешняя среда и группировка факторов внешней среды

Заметим, что именно факторы внешней среды чаще всего приводят к введению процедур банкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. В связи с этим применение этого SWOT-анализа не дает необходимого эффекта. С нашей точки зрения, не претендуя на полный охват, группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:

1. Политико-административные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:

o независимость (подконтрольность);

o противостояние или оппозиционность властным структурам;

o возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;

o уровень политической стабильности;

2. Законодательно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:

o необходимость получения лицензии;

o государственная поддержка отдельных видов бизнеса;

o экологические ограничения;

o общий уровень развития экономики;

o покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке;

o угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума;

o соотношение спроса и предложения;

4. Общественная среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне большое значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции. К факторам этой группы можно также отнести деятельность:

o экологических организаций;

o организаций по защите прав потребителей;

o средств массовой информации;

o экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.

5. Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы:

o количество конкурентов на рынке и их агрессивность;

o рыночная доля каждого конкурента;

o вероятность и возможность появления новых конкурентов;

o давление со стороны товаров-заменителей;

o конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;

6. Научно-технические факторы:

o вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;

o степень доступности этих технологий;

o патентно-лицензионные отношения;

o вероятные стихийные бедствия;

o наличие природных ресурсов;

Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых, окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.

Реализация SWOT-анализа в ФГУП ПО «Стрела» (Г. Оренбург)

В целях демонстрации рассматриваемого метода и обобщения опыта его использования было выбрано федеральное государственное унитарное предприятие «Производственное объединение «Стрела» (г. Оренбург). В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» входит в структуру Российского авиационно-космического агентства и относится к числу его ведущих предприятий. Оно ориентировано на выпуск сложной техники специального назначения, авиационной техники, гражданской продукции. По своему производственно-техническому потенциалу это многопрофильное предприятие современного машиностроения одно из крупнейших в оренбургской области, имеющее перспективы развития.

Резкое снижение государственного заказа в 90е гг. заставило предприятие осуществлять широкомасштабную конверсию и наладить параллельное производство товаров гражданского назначения самого широкого ассортимента. В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» почти не утратило своего организационно-технического потенциала и производит наукоемкую продукцию. В частности, особое место среди продукции гражданского назначения занимает производство легких вертолетов Ка226.

Для проведения SWOT-анализа на первом этапе дадим характеристику внутренней среды предприятия (табл. 1).

управленческий анализ менеджмент

Таблица 1 Характеристика внутренней среды ФГУП ПО «Стрела»

Заметим, что SWOT-анализ учитывает исключительно крайности, что вытекает из его названия. SWOT, как известно, это аббревиатура английских слов: Strengths сильные стороны; Weaknesses слабые стороны; Opportunities возможности; Threats угрозы. На факторах с нормальным (средним) значением акцент не делается.

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному вопросу «кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить не пересекающиеся функции.

Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой. Другой пример известно, что FCA (free carrier франкоперевозчик) требует от покупателя практически максимальных расходов и рисков. Непросто доставить вертолет наземным транспортом. Но предприятие не рассматривает этот вопрос: привыкли работать по-старому.

На втором этапе выполним анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (табл. 2).

Таблица 2 Характеристика внешней среды ФГУП ПО «Стрела»

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Формирование банка данных

Для более полной оценки конкурентоспособности продукции и предприятия необходимо сформировать банк данных. Практический опыт показывает, что целесообразно воспользоваться следующими источниками:

1. Изучение всей информации, имеющейся в распоряжении организации и ее персонала (прежде всего, бухгалтерский учет и отчетность, в отдельных случаях первичная документация (акт о браке, рекламации и т. д.), пояснительная записка, внутренняя статистическая информация, аналитические отчеты, бюджеты, инвестиционный план, стратегия развития предприятия, маркетинговые планы, бизнес-план и пр.).

2. Приобретение каталогов конкурентов.

3. Ознакомление со специальными библиотеками.

4. Получение консультаций в торгово-промышленной палате и соответствующих органах исполнительной власти.

5. Получение информации от соответствующих информационных банков или так называемых кредит-бюро, исследующих рынки и хозяйствующих субъектов.

6. Просмотр правительственной и другой официальной статистики.

7. Посещение выставок и ярмарок. (Например, Оренбургская Торгово-промышленная палата и администрация Оренбургской области, ОАО УралЭкспо в течение 2005 г. планируют провести 13 выставок-ярмарок. Наиболее крупные: Меновой двор 2005, Нефть и газ 2005, ШАРМ2005 и т. д.).

8. Получение информации от торговых и промышленных ассоциаций и союзов (союз промышленников).

9. Экономическая и финансовая пресса, специализированные ежегодники.

Как уже указывалось, большинство специалистов заканчивают анализ на факторах внешней среды, хотя фактически здесь SWOT-анализ только начинается. И это позволяет не только оценивать, но и формировать конкурентоспособность.

Эта функция SWOT-анализа реализуется на третьем этапе при заполнении матрицы SWOT-анализа, для чего последовательно перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации.

Значение этого этапа очень велико, поскольку здесь осуществляется поиск ответов на следующие вопросы:

· Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)?

· Какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому?

· За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

· Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Результаты сопоставлений заносятся в специальную таблицу (табл. 3).

Нераспределенные позиции возможностей внешней среды рекомендуется учитывать при выработке целей и стратегий.

Нераспределенные позиции угроз внешней среды нужно рассмотреть более внимательно, так как для их нейтрализации, возможно, потребуется разработать какие-то стратегии минимизации рисков, либо, если эти факторы окажутся нейтральны в отношении предприятия, признать, что в матрицу SWOТ-анализа они были включены ошибочно.

Таблица 3 Развернутая форма SWOT-анализа (матрица SWOТ-анализа) ФГУП ПО «Стрела»

Если останутся также не распределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны организации, то можно будет судить об отсутствии влияния этих факторов на рыночное положение предприятия и, следовательно, в таблицу SWOT-анализа они были включены ошибочно. Данные SWOT-анализа, представленные в таблицах, позволяют руководству предприятия определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и не благоприятных внешних обстоятельств.

Кто может проводить исследование?

Проведенный анализ является базовой основой, которая раскрывает методику осуществления на предприятии неформализованного исследования. Опираясь на нее, менеджеры предприятия могут провести глубокое, комплексное изучение всей организации. Для проведения полноценного SWOT-анализа можно:

1. Привлечь специалиста/специалистов со стороны. В этом случае можно столкнуться с типичной для России ситуацией, когда привлеченные внешние специалисты воспринимаются как ревизоры (контролеры). Заметим, что хорошее исследование и грамотные рекомендации требуют хороших денег.

2. Создать аналитическую группу высококомпетентных разнопрофильных сотрудников предприятия, так как одному специалисту в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь. К тому же руководители подразделений, нередко не замечают собственных недостатков, но, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениям (обеспечивая взгляд со стороны).

Члены этой рабочей группы должны заполнить описанные выше таблицы. Возможна их корректировка. Затем руководителем группы составляется наиболее полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия. Членами группы обсуждается полученный результат и формируется признаваемый всеми участниками согласования список факторов по каждой позиции SWOT.

Подводя итоги, выделим основные преимущества и недостатки самого метода SWOT-анализа.

1. Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

2. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

3. Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.

4. Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

· Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.

· Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга.

· SWOT-анализ является довольно субъективным, и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.

· Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость.

· Для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.

Эти недостатки приводят к тому, что применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица БКГ и пр.). Безусловно, в любом случае для получения полной картины деятельности предприятия и, в конечном счете, его конкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И, тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.

Внешняя и внутренняя среда организации. Правила и этапы проведения SWOT-анализа. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности торгового центра, анализ розничного товарооборота. Пути совершенствования эффективности стратегического управления.

контрольная работа [124,2 K], добавлен 18.09.2015

История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.

реферат [30,8 K], добавлен 17.04.2006

SWOT-анализ как один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Рассмотрение и характеристика основных видов SWOT-анализа: свободный, смешанный. Понятие, состав и классификация материальных ресурсов.

курсовая работа [417,9 K], добавлен 25.10.2012

Использование SWOT-анализа как общего инструмента на предварительных стадиях принятия решений. Методика внутреннего и внешнего анализа сильных и слабых сторон фирмы, возможностей, которые несет окружающая деловая среда. Формирование стратегии управления.

контрольная работа [26,7 K], добавлен 14.09.2010

Теоретические основы SWOT-анализа на предприятии, методика его проведения. Элементы внутренней и внешней среды. Регистрация данных для SWOT-анализа. Возможности SWOT-анализа на примере представительства в городе Уфе иностранной лизинговой компании.

курсовая работа [57,6 K], добавлен 09.07.2010

История SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые внутренние стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы, существующие во внешней среде. Основные направления развития SWOT-анализа, рекомендации по использованию.

презентация [194,7 K], добавлен 08.04.2015

Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком», их решение основе матрицы SWOT.

курсовая работа [104,3 K], добавлен 10.02.2014

Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО «Изумруд»). Выбор предмета оценки и проблема недостатка информации. Случаи использования компаниями SWOT-анализа. Особенности стратегических решений и проведение общего анализа среды предприятия.

курсовая работа [44,1 K], добавлен 15.06.2015

Анализ банковского рынка в мире. Значение и функции SWOT-анализа в стратегическом управлении. Анализ Проведение исследования внутренней и внешней среды банков «ВТБ» в России и «Вarclays bank» в Великобритании на основе применения методики SWOT-анализа.

курсовая работа [76,6 K], добавлен 27.02.2016

Характеристика основных факторов внутренней и внешней среды организации. Применение современных методов исследования факторов внутренней и внешней среды, SWOT–анализа. Уровни неопределенности и приспособление организаций к неопределенности среды.

курсовая работа [47,8 K], добавлен 29.10.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

источник

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны),Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Возникновение, причины Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Сущность анализа заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: • где сейчас находится организация; • в каком направлении она должна развиваться в будущем; • как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Насколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность

Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы

Насколько слабые стороны мешают использованию этой возможности

Насколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

Используя эти четыре хорошо известных понятия (сила, слабость, возможности и угрозы) можно создать мощный инструмент для анализа стратегического положения организации. Сила — это то, в чем компания преуспела или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки, высокая квалификация персонала, низкая себестоимость продукции, наличие достаточного объема прибыли и т. д.). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, того, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении, устаревшем оборудовании и технологии производства товара, недостатке управленческого таланта, неразвитой системой сбыта готовой продукции и т. д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием, в ускорении роста рынка, высокой покупательной способности населения, в развитии научно-технического прогресса и т. д. Угроза — это то, что может нанести ущерб компании, лишить ее существенных преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей, в повышении уровня конкуренции в отрасли, росте продаж замещающего продукта, в неблагоприятной политике правительства, изменении потребностей и вкуса потребителей и т. п. Например, до недавнего времени «Дженерал Моторс» испытывала острый недостаток наличных денег, что было следствием тяжелых потерь в последние годы. Из-за этой ситуации с недостатком денег фирма не смогла поставить столько новых моделей, сколько требовали условия рынка, уступив, таким образом, свою часть рынка конкурентам. Т.е., плохое положение с деньгами было внутренней угрозой благополучию компании. Обратный пример — фирма «Майкрософт» с ее девятью миллиардами долларов в наличии. Одной из главных сил компании является ее капитал, что позволяет ей войти на любой рынок. Для ее конкурентов на рынке программного обеспечения обширный запас денег, имеющийся у «Майкрософт», является значительной угрозой! Знаем, что делаем Матрица SWOT анализа предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia — (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком». Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю». На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Отметим, что стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? 2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (Благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.) 4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? На сегодняшний момент в литературе встречаются робкие попытки применения SWOT-анализа в том числе и для разработки деловых и функциональных стратегий. Это направление в применении данного метода является перспективным, так как, выбирая различные уровни анализа (точки отсчета), действительно можно воспользоваться SWOT-матрицей для разработки, например, кадровых стратегий организации. Применяя SWOT-анализ в сочетании с экспертными методами оценки степени влияния факторов на выработку стратегии, вероятности их наступления, степени риска и вероятности наступления риска, этот метод становится хорошим инструментом, позволяющим не только оценивать изменения факторов организационной среды, но и вырабатывать альтернативные варианты стратегий на основе полученных количественных оценок. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

источник