Стратегический анализ как инструмент контроллинга

Стратегический контроллинг на предприятии направлен на реализацию долгосрочных целей и программ. Так как долгосрочные цели, стратегии и программы требуют предварительной разработки и утверждения, то непосредственному стратегическому контроллингу предшествует стратегическое планирование.

Предметом стратегическое планирования является разработка и анализ стратегии предприятия, т.е. совокупности взаимосвязанных решений по узловым направлениям внутренней и внешней деятельности предприятия.

Стратегическое планирование включает в себя:

· планирование целевых показателей на заданный временной период:

— норма прибыли на совокупный капитал;

· планирование продуктовой программы на основе маркетинговых исследований и выбора приоритетных направлений;

· планирование материально-технического, организационно-экономического, кадрового и финансового обеспечения для реализации продуктовой программы;

· разработку инвестиционной программы развития предприятия;

· установление системы показателей для тактического планирования;

· формирование информационной базы для прогнозирования и стратегического планирования.

При реализации стратегического контроллинга происходит выполнение следующих задач:

— сравнение фактических и плановых показателей, анализ отклонений и управление ими;

— определение «узких и слабых» мест, управление ими;

— анализ и оценка эффективности принимаемых стратегических решений;

— анализ и оценка этапов реализации стратегического плана;

— подготовка аналитического материала для высшего руководства о реализации стратегических решений и представление разработанной системы альтернативных стратегий.

Необходимо отметить, что стратегическое планирование и стратегический контроллинг на фирме это процессы непрерывно осуществляемые, так как условия внешней среды, в которых функционирует предприятие постоянно изменяются. Факторы внутренней среды также не являются статичными. Вследствие этого установление стратегических целей требует анализа факторов внешней и внутренней среды.

Схематично анализ факторов внутренней и внешней среды фирмы представлен на рис. 6.1.

В ходе анализа и регулирования стратегического планирования возможно применение преобразованной модели Р. Андертона с целью:

1) увязки изменений внешней среды с внутренними факторами предприятия;

2) осуществления процесса постоянной корректировки через регулируемые параметры (рис. 6.2).

Сущность модели Р. Андертона сводится к введению регулируемых параметров в кругооборот «капиталовложения – продукция – доходы». Регулируемыми параметрами являются:

— способность создавать новые виды продукции;

— способность улучшать продукцию;

— способность повышать эффективность производства;

— возможность получения кредита;

Анализ социо-культурных факторов

Анализ маркетинга

Фирма

Рис. 6.1.Анализ факторов внешней и внутренней среды фирмы

К регулируемым параметрам можно отнести также и те, которые показывают соответствующее отношение потребителя к выпускаемым изделиям и репутацию самого предприятия, и регулируются через каналы обратной связи.

Данные параметры объединены в модели через чувствительность рынка, выражаемую в форме возмущения по техническим и экономическим причинам.

Рис. 6.2.Преобразованная модель Р. Андертона

Ценность модели заключается в ее свойствах, поскольку она помогает осуществлять непрерывный процесс корректировки стратегического плана фирмы, особенно в условиях неопределенности внешней среды без строгого определения шага регулирования в процессе контроллинга. При этом важно удерживать регулируемые параметры в оптимальных границах, поскольку они

отражают внутреннюю способность фирмы к нововведениям, к достижению более высокой эффективности производства.

На практике модель Р. Андертона реализуется через количественное определение регулируемых параметров путем использования различных методов и инструментов. Так, параметры: «способность создавать новые виды продукции» и «способность улучшать качество изделий» оцениваются через инновационный потенциал предприятия с помощью метода иерархической балльной экспертной оценки. Параметр «способность повышать эффективность производства» – через уровень управления затратами, а параметр «кредит и возможность его получения» – через финансовое состояние предприятия и состояние рынка капитала. «Чувствительность рынка» оценивается методами SWOT-анализа.

Таким образом, стратегическое планирование и стратегический контроллинг, решая различные задачи, используют примерно одинаковый набор методов и инструментов.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

— анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

— расчет затрат и производительности;

— система информации, планирования и контроля;

— анализ сильных и слабых сторон;

— аддитивные и мультипликативные модели управления эффективностью производства;

— расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

Среди указанных методов и инструментов наиболее известными являются анализ сильных и слабых сторон предприятия, и портфолио-анализ. Анализ слабых и сильных сторон организации направлен на выяснение мнений менеджеров о собственном предприятии в контексте следующих критериев:

Портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов:

Ø привлекательность рынка — конкурентные преимущества,

Ø рынок – жизненный цикл продукта и т.д.

Анализ потенциала предприятия важен в связи с быстрым изменением конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития предприятия в долгосрочной перспективе. Потенциал – это способность организации обеспечить собственную жизнеспособность и получение прибыли в будущем. В качестве критериев оценки потенциала фирмы могут выступать следующие:

— широта ассортиментной программы;

— распределение товаров в торговле;

— программа дополнительных услуг;

— производственное оборудование и технологии;

— гибкость для принятия решений.

Балльная оценка приведенных критериев является основой для дальнейшего анализа. Результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на выбор стратегий фирмы, которые отражаются в стратегическом плане.

Анализ разрывов (GAP-анализ, анализ стратегических «люков») является инструментом, позволяющим проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться желаемая траектория от ожидаемого развития. Метод предполагает количественное сопоставление модифицированных или экстраполированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом предполагается, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие отклоняется от ожидаемого развития, то возникает стратегический разрыв (рис. 6.3).

Определение стратегического разрыва в последствии требует его ликвидации, для этого разрабатывают новую стратегию или модифицируют старую. Для ликвидации стратегического разрыва использую метод разработки сценария будущего.

Рис. 6.3. График стратегического разрыва

Под сценарием понимается описание будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, которые приведут к этой ситуации. Развитие ситуации может развиваться между двумя крайними положениями, которые задаются либо оптимистическими предположениями, либо пессимистическими.

В дальнейшем на основе разработанных сценариев развития формируется стратегический план, фактические показатели сравниваются с параметрами развития по сценарию, при необходимости в план вносят коррективы.

Траектория развития

Графически метод разработки сценариев может выглядеть следующим образом (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Модель развития ситуации

Согласно модели развития ситуации текущая ситуация или настоящее определяется законами, техническими возможностями, существующей инфраструктурой, знаниями, поведением потребителей и рыночных партнеров. В прогнозируемом периоде влияние настоящего уменьшается, но оно задает трендовый сценарий развития ситуации. Если в прогнозируемом периоде начнут действовать другие неучтенные факторы, то траектория развития может отклониться от трендовой. Развитие ситуации может развиваться по оптимистической версии сценария, или по пессимистической, или по другой версии, ограниченной крайними вариантами.

Использование указанных методов невозможно без применения системы показателей в стратегическом планировании, впрочем, как и в оперативном.

В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, которые отражают те или иные экономические реалии хозяйственной деятельности предприятия/организации. В целом система показателей должна:

— соответствовать конкретным целям и задачам организации;

— соответствовать отечественному бухгалтерскому и статистическому учету и отчетности;

— соответствовать применяемым методам планирования на предприятии;

— отражать результаты деятельности предприятия в целом, его подразделений;

— обеспечивать характеристику экономическим процессам на предприятии и в подразделениях;

— давать комплексную оценку производства;

— способствовать управлению повышением эффективности производства;

— обеспечивать единство и комплексность планирования по всем уровням.

Применительно к контроллингу система показателей должна «отражать состояние и результаты деятельности какой-либо сферы предприятия, обладать актуальностью, компактностью, динамичностью, ориентировать на прогнозирование, допускать сравнение.»

Система показателей строится на основе иерархической структуры с целью наибольшей увязки отдельных показателей между собой. В дальнейшем это позволяет в наилучшей степени выявлять и характеризовать «узкие и слабые» места предприятия. При этом каждое предприятие в зависимости от условий функционирования может создавать свою систему показателей.

В целом для оценки деятельности компании в системе контроллинга используют две группы показателей:

Ø показатели эффективности управления организацией;

Ø показатели оценки производительности и рентабельности предприятия. (Приложении 2).

Альтернативная классификация показателей выделяет стратегические показатели, оперативно-стратегические и оперативные.

Стратегические показатели характеризуют миссию и стратегические цели компании: прибыль, оборот, доля постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, коэффициенты ликвидности, Кэш Флоу.

Оперативно-стратегические показатели могут использоваться как для стратегического, так и для оперативного планирования и включают в себя:

— рентабельность инвестированного капитала;

— долю денежных средств в обороте;

— период оборачиваемости дебиторской задолженности и т.п.

Данные показатели являются и компонентами стратегии, и измерителями эффективности оперативной деятельности предприятия.

Оперативные показатели измеряют и характеризуют частные процессы, а также дублируют показатели стратегические и оперативно-стратегические. К ним можно отнести показатели ликвидности и платежеспособности, рентабельности продукции, производительности труда и материалоемкости продукции и т.п.

Часть указанных показателей относится к элементам финансового контроллинга.

Финансовый контроллинг относится к специальным задачам контроллинга и представляет собой деятельность по планированию, контролю и регулированию процесса обеспечения ликвидности предприятия, т.е. способности фирмы неограниченно в любой момент времени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств.

Задачами контроллинга являются следующие:

— обеспечение нормального уровня текущей ликвидности и платежеспособности;

— формирование системы показателей финансовой информации;

— формирование прогнозных балансов;

— формирование финансовых показателей;

— контроль денежного потока;

— формирование системы управления на основе отклонений финансовых показателей;

— контроль за оборотными средствами;

— контроллинг капитальных вложений.

Составляющими финансового контроллинга являются кратко-, средне- и долгосрочное финансовое планирование.

Долгосрочное финансовое планирование характеризуется увеличением вероятности неточности рассчитанных показателей при планировании на очень удаленные моменты времени. Кроме того, долгосрочное финансовое планирование тесно связано с инвестиционным планированием, поэтому оно дополняться среднесрочным и краткосрочным.

Долгосрочное финансовое планирование базируется на стратегических и отчасти на оперативных планах, и большое внимание уделяет планированию структуры баланса и связанности капитала.

Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать потенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При условии улучшения прибыльности предприятия можно увеличить собственный балансовый капитал и/или резервные фонды за счет внутреннего финансирования, если возможности привлечения заемного капитала исчерпаны.

Финансовый контроллинг с помощью плана-баланса обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения осуществляет необходимые корректирующие мероприятия. В тоже время в практической деятельности предприятия может произойти нарушение равновесия между долгосрочными поступлениями и выплатами и долгосрочным планированием. Поэтому, при высокоразвитом планировании на предприятии, последнее может использовать долгосрочное глобальное финансовое планирование, в котором сопоставляются планируемые выплаты и поступления потоков платежей от долгосрочной инвестиционной деятельности и финансовой деятельности. Такой финансовый план определяет важные промежуточные величины текущего избытка платежей, которые затем дополняются поступлениями и выплатами, не связанными с производственным процессом.

Наиболее информативной величиной получаемой из финансового плана является Кэш Флоу (сash flоw). Показатель Кэш Флоу характеризует возможности предприятия к самофинансированию. Сумма превышений поступлений над выплатами может быть использована предприятием для инвестиций, погашения кредитов и процентов по ним, выплаты дивидендов. По величине Кэш Флоу судят об инвестиционной силе предприятия. Так как годовые суммы, идущие на погашение кредита, не могут превышать значение Кэш Флоу, то величина данного показателя определяет для кредитора сумму выдаваемого кредита и проценты по нему.

Возвращаясь к рассмотрению вопроса обеспечения платежеспособности предприятия в долгосрочной перспективе необходимо отметить, что потенциальные кредиторы и собственники оценивают фирму, как правило, и с помощью финансовых показателей, значения которых для разных отраслей различаются, но в целом используются следующие балансовые отношения:

Ø ;

Ø .

Необходимо еще раз отметить, что для обеспечения текущей ликвидности в долгосрочной перспективе, финансовое планирование на предприятии должно включать в себя и среднесрочное, и краткосрочное планирование. При этом для осуществления координационной функции финансового контроллинга должны использоваться соответствующие инструменты. Кроме рассмотренного анализа потоков платежей (Кэш Флоу — анализ) применяются:

— анализ баланса и отчета о прибылях/убытках;

— анализ работающего капитала (Working Capital);

— аддитивные и мультипликативные модели эффективности и т.д.

Анализ баланса и отчета о прибылях/убытках осуществляется через рассмотрение коэффициентов ликвидности и временное сравнение балансов, когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражении с выявлением причин.

Анализ работающего капитала позволяет определить покрытие долгосрочных обязательств в абсолютном выражении.

Working Capital = Стоимость оборотного капитала –

– Краткосрочный заемный капитал

Величина работающего капитала должна быть положительной, в ином случае предприятие является неплатежеспособным.

Финансовая «паутина» позволяет графически установить связь между различными целями финансового контроллинга (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Финансовая «паутина»

Финансовый план предприятия включает в себя «Бюджет предприятия (доходы и расходы)», «Баланс предприятия», «Бюджет движения денежных средств».

Бюджет предприятия состоит из доходной и расходной частей. В доходную часть вносятся все виды планируемых денежных поступлений, а в расходную – все виды планируемых затрат. Бюджет предприятия дает общее представление о предстоящих доходах и расходах.

Баланс предприятия в виде плана совместно с бюджетом предприятия характеризует финансовое положение компании в перспективе. Баланс представляет собой систему показателей, сгруппированную в двустороннюю таблицу. Производным стандартного баланса является управленческий баланс, функцией которого является установление более объективной картины состояния имущества предприятия, его обязательств и капитала. Построение управленческого баланса опирается на форму стандартного баланса, но возможны и другие варианты. Предпочтительной является такая форма, которая отражает активы по мере их ликвидности, а пассивы – по срочности их востребования.

Бюджет движения денежных средств отражает источники внутреннего, внешнего финансирования и направления использования средств. Разница между поступлениями и выплатами денежных средств представляет собой денежный поток, который складывается в связи с различными хозяйственными операциями предприятия: текущей производственной деятельностью, инвестиционной деятельностью и финансовой деятельностью.

1. Каковы цели и задачи стратегического планирования и контроллинга?

2. Опишите модель Р. Андертона.

3. Какие методы и инструменты используются в стратегическом планировании и контроллинге?

4. В чем заключается финансовый контроллинг?

5. Какие финансовые показатели и инструменты используются в финансовом контроллинге?

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась — это был конец пары: «Что-то тут концом пахнет». 8465 — | 8061 — или читать все.

195.133.146.119 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

источник

В контроллинге различают стратегическую и оперативную области решений. Для этих областей применяют различные инструменты, помогающие руководителям в управлении.

Стратегические инструментыиспользуются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. Стратегический контроллинг охватывает период в 4—5 лет.

К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта.

Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Эти области образуют единый контур регулирования. Рассмотрим некоторые инструменты стратегического контроллинга.

2.1. Собственное производство или поставки со стороны.Производить самому или приобретать со стороны — задача долгосрочной оптимизации и поэтому относится к области стратегических решений. Решения о собственном производстве или поставке со стороны имеют комплексный характер и должны оцениваться с экономической, технологической, качественной и организационной точек зрения.

На принятие этих решений воздействуют факторы, перечисленные в следующей таблице.

Функциональная сфера	Влияющие факторы
Сбыт	Ассортиментная политика. Транспорентность рынка. Конкуренция. Соблюдение сроков поставок. Изменения рыночной ситуации.
Производство	Ноу-хау. Сохранение рабочих мест. Уровень мощностей. Квалификация персонала. Узкие места в производстве. Инвестиционные риски. Законодательные ограничения. Качество продукции. Зависимость от изменения ставок заработной платы. Гибкость.

Существуют и прочие влияющие факторы, к которым можно отнести величину имеющихся основных и оборотных средств, достигнутые значения сумм покрытия, а также плановые значения рентабельности оборота и капитала.

Поскольку решения о собственном производстве или поставке со стороны часто трудны, нужно тщательно проверить все возможные альтернативы. Представим возможные альтернативы собственного производства или поставок со стороны для подразделений предприятия.

Подразделение	Собственное производство (услуги)	Поставки со стороны
Сбыт	Рекламный отдел. Исследования рынков. Сбытовая сеть.	Рекламные агенты. Маркетинговые фирмы. Торговые агенты.
Производство	Вспомогательные материалы. Детали и узлы. Полуфабрикаты. Готовые изделия	Поставщики. Закупка готовых изделий
Складирование, транспортировка, экспедирование	Производственный склад. Собственный транспортный парк. Собственная экспедиция.	Сторонний склад. Экспедитор.
Услуги	Конструкторский отдел. Собственные разработки. Вспомогательные цехи. Собственная котельная.	Инженерное бюро. Приобретение лицензии. Сторонние предприятия. Теплоснабжение со стороны.
Исследования и разработки	Собственные очистные сооружения. Собственная энергоцентраль. Собственные источники воды.	Сторонние очистные сооружения. Общественные энергосистемы. Сторонние водопроводные станции.
Управление	Лаборатория. Собственные разработки. Патентный отдел Собственная компьютерная сеть. Юридический отдел. Бухгалтерия.	Исследовательские центры. Конструкторские бюро. Патентные организации. Вычислительный центр. Юридические фирмы. Налоговые консультанты.

Предприниматель мог бы самостоятельно производить и поставлять на рынок все продукты и услуги Однако для этого ему требуются ноу-хау, станки и оборудование и др.

Эти предпосылки часто отсутствуют и собственные производственные затраты на детали и узлы становятся слишком велики, предприниматель вынужден приобретать на стороне определенные продукты и услуги. Например, рекламу зачастую лучше делают сторонние рекламные агенты, а патентные бюро лучше оформляют изобретения.

Существует широкая гамма услуг, выполнение которых можно возложить на третью сторону. Малые и средние предприятия, как правило, должны ориентироваться на специализированные фирмы, так как возможности привлечения специалистов у них ограничены и связанные с этим затраты слишком велики.

При заданной выручке прибыль растет со снижением затрат. Выбор между собственным производством и поставками со стороны зависит от того, какая альтернатива дает лучший результат по затратам.

При исследовании альтернатив необходимо разделить переменные и постоянные затраты и анализировать их по отдельности.

На многих предприятиях постоянные затраты относительно велики в силу дороговизны основных фондов. Эффект снижения постоянных затрат может возникнуть лишь при значительном увеличении объемов производства в натуральном выражении: с увеличением выпуска в целом снижаются затраты на единицу продукции.

Графическое представление этой тенденции показано на следующем рисунке

Если предприниматель стоит перед выбором, наращивать дальше собственные производственные мощности либо перейти на поставки готовой продукции со стороны, то он должен сначала рассчитать оптимальную производственную мощность.

Трудность расчета заключается в отсутствии точных данных об объемах ожидаемого сбыта в натуральном и стоимостном выражении. Затраты же предприниматель может прогнозировать с достаточной точностью. Объем сбыта в натуральном выражении оказывает сильное влияние на решение о собственном производстве или поставках со стороны.

Наряду с рынком сбыта необходимо также тщательно исследовать рынок закупок предприятия. Сбыт и закупки должны определить границы области решений о собственном производстве или поставках со стороны.

Для потребителей важно качество конечной продукции. Поэтому требования, предъявляемые к качеству поставляемых со стороны деталей, продуктов и услуг, должны быть по крайней мере не ниже, чем к производимым на собственном предприятии.

Для принятия решения о собственном производстве или поставках со стороны необходимо изучить возможные последствия данного решения для материальных потоков на предприятии. Сокращение числа стадий производства при переходе на поставки со стороны может иметь следствием уменьшение количества оборачивающихся на предприятии деталей и связанных с этим работ в сфере логистики.

Часто возрастают складские затраты. При переходе на поставки со стороны с точки зрения затрат рекомендуется использовать метод поставок «точно в срок», что вообще-то возможно только на крупных предприятиях.

Замораживание собственных мощностей. Принимая решение о собственном производстве или поставке со стороны, основываются на сравнении затрат При наличии собственных свободных мощностей покупка на стороне выгоднее, если совокупные затраты поставки ниже, чем переменные затраты собственного производства. На многих предприятиях только часть постоянных затрат может быть уменьшена при замораживании собственных мощностей.

Необходимо проверить, будут ли затраты на поставку со стороны, включая остающиеся постоянные затраты, ниже, чем совокупные затраты собственного производства.

Принимая решение о собственном производстве или поставке со стороны, важно учитывать такие факторы как нагрузка на окружающую среду, наличие земельных участков, инфраструктура, минимальные мощности оборудования, а также технический прогресс в области производственных процессов и методов.

Посредством анализа величин в точке безубыточности можно определить, при каком объеме продукции собственного производства или поставляемой со стороны достигается безубыточность предприятия. Сплошные линии показывают изменение затрат при поставках со стороны, а пунктирные — при собственном производстве.

Точка безубыточности при поставках со стороны (Б,) достигается раньше (при меньших объемах выпуска), чем при собственном производстве (Б₂). После достижения точки безубыточности предприятие начинает получать прибыль. Чтобы сделать рентабельным собственное производство, необходимо увеличить объем выпуска и продаж. В точке пересечения линий затрат собственного производства и поставок со стороны (Б₂) совокупные затраты для обеих альтернатив равны. До достижения точки безубыточности собственного производства поставки со стороны более выгодны. После этого целесообразно расширять собственные мощности. При увеличивающихся объемах сбыта решение должно быть в пользу развития собственного производства. Однако следует помнить, что при падении сбыта изменяются и соответствующие переменные и постоянные затраты. Тогда поставки со стороны — лучшее решение.

Наряду с объемами сбыта следует тщательно анализировать выручку от реализации продукции. Изменение цен продаж оказывает непосредственное влияние на выручку от реализации. В этом случае точка безубыточности может сдвигаться в ту или иную сторону.

Тема3. Анализ величин в точке безубыточности

1. Сущность анализа величин в точке безубыточности

2. Расчет и анализ показателей, связанных с точкой безубыточности

1. Анализ величин в точке безубыточности предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия.

При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью.

При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.

Можно достаточно просто рассчитать, какое влияние оказывают изменения количеств и цен продаж, а также переменных и постоянных затрат на прибыль. При помощи простых уравнений определяются критическая выручка, диапазон надежности и коэффициент надежности.

Эти величины определяют либо аналитически, либо графически. Предпочтительнее использовать графики.

Предположим, что краткосрочный расчет прибыли на предприятии выглядит, как представлено в следующей таблице.

Дата добавления: 2014-01-04 ; Просмотров: 314 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник

Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и всё более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

Рисунок 1.7 — Основные функции стратегического контроллинга

Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре организации по-разному. Чаще всего стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации [34, с. 144].

Стратегический контроллинг — это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения [36].

Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

— обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;
— обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;
— определение фактических значений контролируемых параметров;
— выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;
— разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия [37].

Вместе с тем следует подчеркнуть, что процесс внедрения стратегического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

Особенностями стратегического контроллинга являются:

— исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в

— ориентация на систему развитого директ-костинга;
— группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия;
— нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет;
— прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды;
— анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов [15].

На эффективность стратегических мероприятий воздействует ряд факторов:

1) размер и структура инвестируемого капитала (соотношение собственного и заемного капитала, проценты за пользование кредитом, процентные ставки на капитал, условия кредитования и т.п.);
2) период инвестирования и время окупаемости инвестиций;
3) структура текущих затрат и капиталовложений;
4) объемы производства и продаж, цены реализации;
5) риски различного рода, уровень конкурентности.

Объектами контроля, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, сильные и слабые стороны фирмы, шансы и риски в ее бизнесе.

Инструментами стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг, представлены в таблице 1.2 [38, с. 132].

Таблица 1.2 — Инструменты стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг

Инструменты стратегического управления

1. Собственное производство — поставки со стороны

Это объемная задача по расчету того, как лучше поступить: закупать комплектующие на стороне или наладить их собственное производство. Надо учесть производственные затраты, использование мощностей, складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени, экологические факторы и многое другое.

Это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод — один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.

Это даже не метод, а скорее целая наука рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей. (Хорошие специалисты-логистики ценятся на вес золота.)

В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот — расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.

Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить, если, конечно, они надеются на долгосрочное существование предприятия.

Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: сопоставление запланированных и реальных показателей как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа внутренней и внешней среды фирмы, а также анализа ее конкурентов.

Используя этот метод (реакции на возможные изменения), предприятие производит планирование своей деятельности для неопределенного развития событий. Поэтому сценарий разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы.

Система капиталов предприятия, в зависимости от приоритетов развития и избранной стратегии, может быть представлена разными структурами — капиталограммами развития.

Капиталограмма предприятия меняется под действием ряда факторов: состояния внешней среды и ее рисков, принятых стратегических целей и стратегии, особенностей ее бизнесов, а также от целевой функции. Указанные факторы определяют набор отдельных видов капитала в совокупном капитале предприятия. Гипотеза заключается в том, что по аналогии со структурой организации, как совокупности звеньев, полномочий и функций, очевидно, можно говорить и о структуре капиталов — капиталограмме корпорации.

Каждый вид капитала имеет внутреннюю структуру, взаимосвязи со своими элементами и микроотношения. Возникает явление диффузии капиталов, формируемых в рамках бизнес-системы. Элементы каждого капитала, как «атомы», присутствуют друг в друге, придавая новые свойства предприятию, и приводят, в конечном итоге, к синергетическим эффектам. Исследование соответствия типологии предприятий и конфигурации капиталов (капиталограмм) представляет определенный интерес. Возникает проблема стратегического управления формированием оптимальной конфигурации совокупностью капиталов предприятия. Конфигурация капиталов определяется целевой функцией, которая детерминируется: ростом клиентской базы, объемом портфеля заказов и продаж, величиной прибыли и налогооблагаемой базы, ценностью рабочих мест, удовлетворенностью клиентов, лидерством в бизнесе, сильной внутренней и внешней социальной политикой, дружественной внешней средой [39, с. 54].

Так как контроллинг является по своей сути управлением управления, то все подчиненные ему элементы такого управления, а именно: производственный учет, финансовый учет, маркетинг, менеджмент и прочее, предоставляют свои специфические инструменты достижения экономических целей в его распоряжение.

Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

1) анализ внешней и внутренней среды;
2) анализ конкуренции;
3) анализ ключевых факторов успеха;
4) анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
5) анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами.

Классификация методов и инструментов стратегического контроллинга. Система стратегического контроллинга помогает при стратегическом планировании за счет предоставления нужных инструментов. При их помощи проводится ситуационный анализ и с учетом его разрабатывается стратегия. В арсенале стратегического контроллинга достаточно много методов и их инструментов. В таблице 1.3 представлены и рассмотрены методы стратегического контроллинга по различным критериям.

Таблица 1.3 — Методы стратегического контроллинга

источник

SWOT-анализ как инструмент контроллинга предприятия

, студент ВКГУ им. С. Аманжолова

Как уже было сказано ранее, одним из распространенных инструментов контроллинга является SWOT-анализ. Он позволяет детально рассмотреть все аспекты деятельности организации и может включать в себя другие методы контроллинга для более детального анализа.

Задачей SWOT-анализа, как внутреннего инструмента принятия решений для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей и угроз внешней среды. Результаты данного анализа являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами организации взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

— сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

— слабости (weaknesses) — недостатки организации;

— возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

— угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

При анализе рынка в целом и положения на нём организации, ее ресурсов и конкурентных возможностей исследуются пять параметров:

— эффективность действующей стратегии;

— сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;

— конкурентоспособность по ценам и затратам;

— устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками;

Методология проведения SWOT-анализа. Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у нее стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием организации с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму организацию), а затем явления в каждой из этих частей делятся на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (таблица 1).

Таблица 1 – Матрица SWOT-анализа

Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)

Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)

Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)

Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

— сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или наличие какой-то особенности, предоставляющей ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

— слабые стороны организации — это отсутствие какого-то важного для функционирования организации фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями, ставящее ее в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

— рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примерами рыночных угроз могут быть выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.;

— рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для получения преимущества. В качестве примера можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства товаров, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация. Важный момент: один и тот же фактор для разных организаций может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Организации часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз именно там.

Правило 2.Важно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты организации, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают потребители. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости, и определяться они должны в свете потребностей конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов-конкурентов. В итоге таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Правило 4. Для большей объективности необходимо использовать разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но нельзя и поручать его одному человеку, поскольку такой анализ не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров, и он должен основываться на объективных фактах и данных.

Правило 5. Формулировки результатов анализа не должны иметь двойных толкований. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства потребителей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Очень важно при проведении маркетингового исследования подкреплять все заявления исследователей реальными доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, данными опросов и комментариями покупателей), чтобы они не являлись голословными, субъективными для руководства компании, проводящей исследование, а потому и неубедительными для использования в дальнейшей работе. Необходимо постоянно помнить, что анализ должен быть построен с ориентацией на покупателей, а не на внутренние проблемы организации, никак не отражающиеся на ее поведении на рынке.

SWOT-анализ помогает исследователям ответить на следующие вопросы.

1. Использует ли исследуемая компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Здесь важно понимать, что благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны компании позволяют ей лучше или хуже приспособиться к использованию благоприятных возможностей по сравнению с другими фирмами.

, ведение в контроллинг. — М.: 2014 онтроллинг для начинающих: М.: 2012. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — M.:2010. Русский менеджмент.- М.: 2014. , , Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: 2012. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — M.:2010. овременный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга. — М.: 2006. , Аудит и контроллинг персонала. — М.: 2014. , , Контроллинг. — М.: 2013. Контроллинг. Задачи и решения. — М.: 2013. Контроллинг для руководителей и специалистов. — М.: 2014. урс МВА по стратегическому менеджменту. — М.: 2010. перативный контроллинг. –М.: 2014.

источник

В контроллинге различают стратегическую и оперативную сферы решений. Для каждой из этих сфер можно применять различные методы, которые помогают руководителям в управлении предприятием.

Стратегические методы используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, то есть для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4-5 лет. Прежде чем разрабатывать новые стратегии, руководство предприятия должно разобраться с индикаторами раннего предупреждения. Изменения во внешней среде влияют на стратегический контроллинг.

Успех предприятия зависит от способности его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы. Потом можно быстро наметить пути решения проблем. Необходимая для принятия решений информация должна своевременно готовиться и передаваться в распоряжение руководителей. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять методы информационного обеспечения руководства.

Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, поскольку между обеими сферами существует тесная взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования.

Рассмотрены в дальнейшем методы анализа стратегического контроллинга могут применяться для улучшения ситуации на малых и средних предприятиях.

Кривая опыта связана с процессом обучения. В результатах эмпирических исследований доказано, что при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач. Эффект процесса обучения впервые наблюдался в авиастроительной промышленности США.

В результате систематических наблюдений установили, что при каждом удвоении нарастающих объемов выпуска продукции затраты на единицу продукции, относятся к вновь созданной стоимости и очищенные от влияния цен, потенциально снижались на 20-30 %. Удвоение нарастающего объема выпуска и тем самым потенциальное снижение затрат наступают тем быстрее, чем круче кривая роста для продукта (рис. 6.1).

Рис. 6.1 Кривая опыта

Кривая опыта связана, таким образом, со вновь созданной стоимостью. Эффект рационализации производства тем больше, чем выше вновь созданная стоимость. Вновь созданная стоимость представляет собой разницу между стоимостью произведенной продукции и материальных затрат (товарами и услугами, потребленными в процессе производства):

На различных предприятиях вновь созданная стоимость получается по-разному. В торговых фирмах она существенно меньше, чем на промышленных предприятиях или в сфере услуг (табл. 6.1).

Таблица 6.1. ВЕЛИЧИНА ВНОВЬ СОЗДАННОЙ СТОИМОСТИ

Вид предприятия

Доля вновь созданной стоимости, %

источник

Сущность, содержание и порядок реализации стратегического контроллинга в организации. Формирование системы управления и планирования на предприятии. Порядок определения текущей стоимости затрат проекта. Проверка стратегической ситуации на предприятии.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»

Факультет предпринимательства и финансов

1.1 Определение «Стратегический контроллинг» с точки зрения различных авторов

1.2 Функции стратегического контроллинга

Список используемой литературы

1.1 Определение «Стратегический контроллинг» с точки зрения различных авторов

Контроллинг как явление в теории и практике современного управления возник на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. И хотя исследователи истории экономических учений нашли истоки формирования контроллинга чуть ли не в Средние века, до сих пор он считается свежим явлением в науке управления. Внедрение контроллинга переводит управление организацией на качественно новый уровень, ориентируя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. То есть служба контроллинга — это обособленное направление деятельности, связанное с функциональной реализацией задач менеджмента.

Этимология слова «контроллинг» свидетельствует о приверженности к понятию контроля. Хотя функция контроля составляет лишь небольшой фрагмент в деятельности службы контроллинга. В английской интерпретации контроллинг называют managerial accounting, т.е. управленческий учет. В российских традициях зачастую смешивают эти два понятия. С нашей точки зрения, смысл контроллинга намного шире, чем понятие управленческого учета, что объясняется его участием во всем спектре управления процессами и достижения конечных целей и результатов.

Контроллинг занимает особое место: он не подменяет управления предприятием, а переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг называют своеобразным механизмом саморегулирования и обратной связи в рамках управления.

Контроллинг имеет наряду с оперативной стратегическую направленность, способствует обеспечению длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Оптимизируя результат через планирование и контроль затрат и прибыли, он формирует информационную базу, предназначенную для разных групп потребителей.

В современной экономической литературе приводится достаточно много разнообразных определений стратегического контроллинга, которые вытекают из задач и целей стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг — важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ [5].

Цель стратегического контроллинга — формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации. [Гереке Р. Контроллинг на предприятии. — Berlin: ABU-consult.]

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.

2. Текущий контроль “критических” внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем. стратегический контроллинг управление затрата

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

* установление качественных и количественных целей фирмы;

* ответственность за стратегическое планирование;

* разработка системы альтернативных стратегий;

* определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

* определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

* формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

* управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

* управление системой мотивации;

* управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

? анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

? расчет затрат и производительности;

? система информации, планирования и контроля;

? краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

? расчет суммы маржи и брейк-эвен-анализ;

? расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

? программы снижения затрат и рационализации;

? планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

? портфолио-анализы и эмпирические кривые;

? анализ жизненного цикла продукции;

? аддитивные модели управления эффективностью производства;

? мультипликативные модели управления эффективностью производства.

· анализ внешней и внутренней среды;

· анализ ключевых факторов успеха;

· формирование портфеля стратегий;

· анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

· анализ стратегического позиционирования;

· анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

· Матричные аналитические инструменты.

· Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

· Принципы управления спросом и предложением.

· Принципы финансовой оценки стратегических планов.

· Стратегическое управление затратами.

В контроллинге различают стратегическую и оперативную области решений. Для каждой из этих областей можно применять различные инструменты, помогающие руководителям в управлении предприятием[10].

Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4—5 лет. Прежде чем разрабатывать новые стратегии, руководство предприятия должно разобраться с индикаторами раннего предупреждения. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг.

Успех предприятия зависит от способности его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы. Затем можно быстро наметить пути решения проблем. Необходимая для принятия решений информация должна своевременно готовиться и передаваться в распоряжение руководителей. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения [11,12].

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием. В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Задача стратегического контроля — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

· Формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциального успеха;

· Установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

· Определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

· Перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта и сравнения плана с реально сложившимися контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

· Фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

· Выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это прежде всего проблемы изменения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы изменения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь стратегическую информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы», представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а так же прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности.

В рамках немецкой концепции контроллинг в функции подготовки стратегических решений и стратегического планирования определяется как стратегический контроллинг. Задание стратегического контроллинга может выполнять контроллер планового отдела финансового учреждения или (при наличии такого) отдела стратегического планирования [14].

Общеизвестно, что для процветания бизнеса менеджменту компании следует выявить и осознать, ради чего собственно компания вышла на рынок, осуществляет и намерена продолжать осуществление своей деятельности, то есть определить целевую картину компании и идти к этой цели путем, оптимально сочетающим в себе рост, развитие и прибыльность бизнеса. Следовательно, контролеры как внутренние консультанты должны содействовать менеджменту в выработке миссии компании, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.

Кроме того, они должны предложить методику перманентного мониторинга жизнеспособности выработанного стратегического плана, участвовать в создании информационной системы раннего обнаружения отклонений от намеченного пути и содействовать менеджменту в необходимой адаптации стратегического плана и мероприятий по достижению поставленных целей с учетом изменяющихся условий среды. Отсутствие согласованности ученых в трактовке понятия «стратегический контроллинг» ставит перед необходимостью формирования основных направлений, характеризующих систему стратегического контроллинга.

— поиск информации за пределами предприятия (внешней) о конкурентах и ее анализ;

— определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением внутренней отчетности предприятия с точки зрения стратегического позиционирования;

— получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и (или) цепочки ценности и оптимизации факторов затрат.

Для формирования концептуальных основ стратегического контроллинга примем за основу утверждение, что стратегический контроллинг — это определенный способ отражения финансовых и учетных проблем предприятия[13]. Стратегический контроллинг фокусируется на определенных ключевых элементах деятельности предприятия, позволяющей создавать экономические ценности.

По мнению Х.-Ю. Кюппера также одного из представителей немецкой школы контроллинга внедрять систему стратегического контроллинга необходимо при возникновении следующих проблем:

1. Снижение управляемости компанией (особо остро может ощущаться в холдингах при значительной географической удаленности предприятий).

2. Постоянное отклонение от принятой стратегии, получение результата, отодвигающего достижение целей на неопределенное время.

3. Реализация нерелевантных, слишком рискованных инвестиционных проектов, отвлекающих денежные средства от более стратегически значимых проектов.

4. Слабая контролируемость финансовых потоков, невыполнение бюджетов.

5. Увеличение операционного риска (рассчитать довольно сложно при отсутствии явных потерь, но можно провести качественный анализ).

Стратегический контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия и других пользователей значимой информацией о стратегии предприятия (изменении текущих показателей в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегического контроллинга, такой показатель, как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятельности предприятия, а как внешний показатель (результат), характеризующий положение предприятия по отношению к существующим и возможным конкурентам.

Следовательно, целью стратегического контроллинга является формирование информации о возможных приоритетных направлениях развития стратегии бизнеса предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогичными данными конкурентов, а также принятие мер по регулированию возникших отклонений и оптимизации соотношения «затраты — прибыль» [13].

Необходимость прогнозирования будущей конъюнктуры рынка заставляет совершенствовать инструментарий стратегического управления, методов обеспечения оперативности принятия управленческих решений и системы адаптации к постоянно меняющимся условиям, особенно в периоды кризисов. Концепция контроллинга является одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления, реализация которой позволяет в нужные сроки овладеть экономической ситуацией и определить направление и величину приложения управленческого воздействия для достижения поставленных целей. Целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития, такого мнения придерживаются Мескон М. X.. Альберт М., Хедоури Ф, А.А. Томпсон, О.С. Виханский [9].

Экономическая система является единственной системой, в которой ключевую роль занимает человек. Развитие системы имеет смысл только тогда, когда оно сопряжено с целью. Целевые установки системы всегда субъективны, в них закладывается жизненная концепция ее развития.

На активной стадии своего жизненного цикла система стремится достичь поставленной цели, рационально расходуя доступные ресурсы. Результатом такой деятельности является эффективное финансовое состояние системы, значимость которого определяется через контроль выполнения текущих обязательств данной системы и поддержание ее финансовой устойчивости.

Острая потребность в финансовой устойчивости организаций, в том числе малых, разных форм собственности, включая кооперативную, вызывает необходимость исследования оправдавших себя на практике новых управленческих технологий. Зарубежный опыт свидетельствует о постоянном поиске эффективных форм и методов управления, обеспечивающих оперативное реагирование на изменение конъюнктуры рынка. Достигается это разработкой и внедрением новых концепций учета и управления, одной из которых является контроллинг.

Результаты изучения направлений эволюции экономической мысли указывают на отсутствие четких представлений о системе контроллинга как понятии, которое еще далеко от логической завершенности и окончательного осмысления как вида комплексно сформированной сферы знаний в экономической теории и практике.

1.2 Функции стратегического контроллинга

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов — показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации;

6) участие в подстановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координация всех этапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегического менеджмента.

Для случая, когда общая система контроллинга включает только стратегическую и тактическую подсистему, основные различия между двумя видами контроллинга приведены в таблице 1.

Таблица 1 Характеристики стратегического и тактического контроллинга

источник