Меню Рубрики

Проведение анализа как метод управления

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);

• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

• математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.

Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.

Исследователи отмечают [2, б, 14], что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Поэтому эта информация:

• содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации;

• часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить и противостоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется

как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии).

Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако средируководителей предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия вомногом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечениеконсультантов дает предприятию:

• новизну информации о состоянии организации. Консультанты обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить;

• выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.

Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские предприятия легкой промышленности, так и производители сложной техники — станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной, ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могутвозникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д.

А. Пригожий выделяет три типа проблем предприятий [14, С. 103—104].

Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности’ в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.

Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени.

Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми. Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

источник

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможности предприятия.

Направленный на — оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, а так же выявления стратегических проблем.

Конечной целью управленческого анализа — является предоставлением информации менеджером для принятия адекватных стратегических решений, а так же для выбора стратегий, которые в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятию.

Поведение управленческого анализа определяется следящими факторами:

1. Стратегический анализ необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора, а так же определений позиций предприятия в национальных и иных рейтингах.

2. Управленческий анализ. — необходим при разработки стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента.

3. Управленческий анализ. — позволяет выявить резервы и возможности предприятия, а так же определить управления адаптации возможности к изменяющимся условиям внешней среды.

В результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить:

1. Переоценивает или недооценивает себя предприятие.

2. Переоценивает или недооценивает своих конкурентов.

3. Каким требованием рынка придает очень большое или слишком малое значение.

Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятия.

Показатели. Способы расчета.
1. Рентабельность продаж. 1. Балансовая прибыль / выручка от реализации.
2. Рентабельность активов. 2. Балансовая прибыль / стоимость активов.
3. Нормы прибыли на собственных капитал. 3. Балансовая прибыль / собственные средства.
4. Нормы чистой прибыли на собственный капитал. 4. Читая прибыль / собственные средства.
5. Эффективность труда. 5. Выручка от реализации / численность работающих.

Принципы управленческого анализа и уровни его проведения.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия — лежат следующие принципы:

1. Системный подход. — в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложные системы, действующие в среде открытых систем и состоящих в свою очередь из ряда подсистем.

2. Принцип комплексного анализа. — всех составляющих подсистем и элементов предприятия.

3. Динамический принцип и принцип сравнительно го анализа. — т.е анализ всех показателей в динамике, а так же в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм.

4. Принцип учета специфики предприятия (отраслевой, региональный).

В соответствии с выше перечисленными принципами — управленческий анализ деятельности предприятия, осуществляется по уровням принятия управленческих решений и управленческих решений и разработки стратегии.

Имеются 3-ри уровня принятия управленческих решений (3-ри уровня анализа):

Сложность поведения анализа заключается в том — что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязанны и вместе с тем имеют иерархическую структуру.

Методы управленческого анализа.

К методам управленческого анализа относятся:

3. Кабинетные исследования (т.е работа с бухгалтерскими документами и статистической информацией).

4. Наблюдение и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностический, интервью).

5. Мозговой штурм (конвенции и другие методы коллективной работы).

7. Математические методы (анализ трендов, расчет средних показателей и т.д).

Конкурентные преимущества предприятия (КП).

Конкурентные преимущества— это уникальные, осязаемые и не осязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а так же стратегически важное, для данного предприятия, сферы бизнеса, которые позволяют предприятию побеждать в конкурентной борьбе.

Осязаемые ресурсы или материальные активы — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д).

Важным направлением повышения эффективности повышения деятельности предприятия — может быть улучшение использование данных ресурсов:

— Уменьшение материальных запасов.

— Не завершенное производство.

— Улучшение использование основных фондов.

Инвентаризация материальных активов предприятия и принятия решений по их структуре — является первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы.

Содержание излишних материальных активов — усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

Не осязаемые ресурсы или не материальные активы — это качественные характеристики предприятия.

Сюда входят — не связанные с людьми не осязаемые активы:

1.Торговая марка.

4.Имидж предприятия.

5.Человеческие ресурсы (человеческий капитал) — это квалификация персонала, опыт, компетенция и т.д.

Таким образом конкурентные преимущества — это высокая компетентность предприятия, какой либо области, которое дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей сохранять их приверженность к товару фирмы.

В отличии от сильных сторон предприятия — конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителей такого продукта, которые представляет известную ценность и за которую они готовы платить деньги.

Способы достижения конкурентных преимуществ.

1. Производство высококачественной продукции.

2. Реализация по более низким ценам (цена = качеству).

3. Собственные технологии производства.

4. Удобное географическое положение.

5. Разработка и внедрение новой продукции в более короткие сроки.

6. Известная торговая марка и репутация.

7. Отличное обслуживание покупателей.

Сохранение конкурентных преимуществ зависит от конкурентных факторов:

1. Зависимость от самих источников преимуществ (высокая репутация, долговременные связи с покупателями, дешевая рабочая сила, доступность источников сырья и материалов).

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ — это доступность и дешевизна сырья, рабочий силы и сырья.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества — для приобретения нового (обычно используется для реализации новой стратегии).

Средство защиты конкурентных преимуществ.

3. Легкий доступ к источникам сырья.

Алгоритм проведения управленческого анализа.

Последовательность управленческих шагов в процессе управления анализа и принятия решений следующее:

1. Определить уровень проведения управленческого анализа (т.е предприятия в целом или стратегические единицы бизнеса).

2. Определить характеристики важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия, а так же выделить из них, которые обуславливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнить данные характеристики с требовании рынка.

4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентами, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые. (по тем позициям — где наблюдается преимущество конкурентов — необходимо выбрать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества).

Краткое представление процесса стратегического управления:

1.Ресурсы фирмы (сильные и слабые стороны).

2.Возможности фирмы.

3.Деловой потенциал, доходы ресурсов возможностей с точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ фирмы.

4.Стратегия использования возможности фирмы относительно внешнего окружения.

5.Определение ресурсных пробелов, которое необходимо заполнить путем вкладывания стредств, пополнение и увеличение ресурсной базы фирмы.

В процессе управленческого анализа необходимо определить:

1.Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли.

2.Адекватна ли стратегия предприятия соотношению конкурентных сил в обществе.

3.Возможности повышения конкурентоспособности предприятия.

Особенностью управленческого анализа деятельности является:

1.Отсутствие службы, которое отвечало бы за такой управленческий анализ.

2.Отсутствие необходимой информации.

3.Отсутствие потребности в проведение управленческого анализа со стороны руководства предприятия.

Портфельный анализ. Цели и основные этапы.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному у тому же владельцу.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльное или перспективные направления и сократить или прекратить инвестиции в неэффективные проекты.

Портфельный анализ предназначен — для решения следующих проблем:

1. Согласование бизнес стратегии или стратегии хозяйственной подразделений предприятий, т.е он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями подготавливающими будущее.

2. Распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями.

3. Анализ портфельного баланса.

4. Установление исполнительный задач.

5. Проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, а так же по расширению и сокращению бизнеса).

Данными достоинствами портфельного анализа — является возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простата представления результатов, а так же акцент на качественные стороны анализа.

Читайте также:  Как берут анализ на реакцию вассермана

Во всех матрицах портфельного анализа — по одной оси: определяется оценка перспектив развития рынка, а по другой: оценка конкурентно-способностей способности хозяйственных подразделений предприятия.

Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса. При этом, стратегическая единица бизнеса — должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия, иметь своих потребителей и конкурентов, Ма так же руководство бизнес едины должно контролировать ключевые факторы — которое определяет успех на рынке.

В соответствии с выше сказанным — руководство предприятия само решает, что будет представлять бизнес единица:

б) подразделение предприятия.

В организациях с функциональной структурой управления — в качестве бизнес единицы — выступает продуктовый ассортимент.

А при девизиональной структуре управления — бизнес единицей является — хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность бизнес единиц и перспектива

развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы (бизнес стратегия), при этом

бизнес единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес стратегии всех подразделений предприятия, с точки

зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы

необходимые каждому подразделению.

На основе такого сравнительно анализа — возможно принятие решения о корректировке бизнес стратегии.

Данный этап — является самым сложным этапом стратегического менеджмента, так как велико влияние субъективного опыта менеджеров их умение прогнозировать и предвидеть развитие событие внешней среды.

Главный недостаток портфельного анализа — заключается в использование данных по текущим состоянии бизнеса, которое не всегда можно экстраполировать в будущее.

Бизнес план, как форма представления стратегии развития бизнес единиц.

Бизнес план — это подробный, четко струкрурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей предприятия и их последствия для предприятия.

Бизнес план — является общепринятой формой ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предстоит принять участие.

Бизнес план как стратегический план предприятия — разрабатывается на достаточно длительный период времени.

При этом имеется различие между: бизнес планом и стратегическом планом предприятия.

Бизнес план (в отличии от стратегического плана представления) — включает не весь комплект цели предприятия, а только одну из них, которая с созданием или развитие определенного бизнеса.

Бизнес план — имеет четко очерченные временные рамки. По истечению определенного периода — заложенные цели и задачи — должны быть выполнены, в то время как стратегическим планам присущ скользящий принцип планирования, т,е добавление плана очередного периода по мере достижения показателей текущего периода.

То есть по своей форме бизнес план — тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью.

В бизнес плане — большое значение имеет — функциональное составляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), который является полноправными, равновестными путями структура бизнес плана.

Структура бизнес плана (таблица).

Бизнес план — является итоговым документом, написание которого должно предшествовать определение:

3. Собственных возможностей предприятия,

Технология разработки бизнес плана (схема).

Дата добавления: 2014-11-06 ; Просмотров: 1773 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник

«Современный бухучет», N 11, 2004

Оперативный анализ себестоимости продукции достаточно широко освещался в специальной литературе в 70 — 80-е гг. XX в. (в частности, в работах А.Ф. Аксененко, Ю.А. Бабаева, М.Л. Жебрака, И.И. Каракоза, И.И. Поклада, В.И. Стражева, С.И. Шкарабана и др.). За последнее время существенных публикаций на эту тему практически не было. Изучение специальной и методической литературы по данной теме за обозначенный период показало наличие достаточно широкого диапазона мнений относительно содержания оперативного анализа себестоимости продукции.

По нашему мнению, наиболее полно содержание оперативного анализа отражает следующее определение: «Оперативный анализ представляет собой систему постоянного изучения выполнения плановых заданий с целью быстрого вмешательства в необходимых случаях в процесс производства для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования хозяйственного комплекса».

Прежде всего, оперативный анализ востребован в производственном управлении себестоимостью продукции.

Оперативный анализ является одним из важнейших видов управленческого экономического анализа, а его главной составляющей является оперативный анализ себестоимости. Оперативный анализ себестоимости предназначен для формирования системы аналитической информации, составляющей базу для принятия управленческих решений в режиме немедленного реагирования, направленных на совершенствование производственных процессов с целью оптимизации затрат на производство и реализацию продукции.

Существуют различные мнения по поводу определения как объектов оперативного анализа, так и периодичности его проведения. В качестве объектов оперативного анализа предлагаются: общие показатели себестоимости продукции — затраты на рубль продукции, себестоимость сравнимой товарной продукции; калькуляционные статьи затрат; прямые затраты; технико-экономические факторы изменения себестоимости продукции; отклонения от норм по элементам затрат. В отношении периодичности проведения оперативного анализа себестоимости продукции мнения варьируются от часов (смены, суток) до месяца.

Чтобы определить объекты и периодичность проведения оперативного анализа себестоимости продукции, необходимо четко обозначить его задачи и роль в общей системе комплексного анализа.

Исходя из данного выше определения оперативного анализа, оперативный анализ себестоимости продукции должен представлять собой процесс систематического (ежемесячного, ежедекадного, ежедневного, ежечасного) изучения хода выполнения плановых (нормативных) заданий с целью своевременного вмешательства в необходимых случаях в процесс производства для устранения факторов, негативно влияющих на производственные затраты, и усиления положительных.

Иными словами, оперативный анализ себестоимости продукции, так же как и другие виды анализа, следует ориентировать на нужды управления затратами. Поэтому содержание оперативного анализа себестоимости продукции необходимо увязывать с программами предпланового и итогового анализов.

Задачами оперативного анализа производственных затрат являются: постоянный контроль за соблюдением плановых заданий, определение отклонений от норм по важнейшим статьям калькуляции и по элементам затрат, установление причин и виновников, вызвавших эти отклонения.

Оперативный анализ в отличие от итогового приближен во времени к моменту совершения хозяйственных операций и основывается на данных первичного учета, непосредственного наблюдения за процессами хозяйственной деятельности. Вследствие этого с его помощью легче вскрывать причины недостатков в работе и определять конкретных виновников, своевременно принимать соответствующие меры. Особенностью оперативного анализа является то, что он осуществляется в системе оперативного управления производством, т.е. до окончания месяца, когда еще отсутствует фактическая информация за отчетный месяц и ежедневные положительные и отрицательные отклонения от норм взаимно не погашены в месячной отчетности.

Оперативный анализ направлен на изучение первичных краткосрочных причинно-следственных связей в управляемом объекте, результаты которых отражаются в оперативном учете. В анализе применяется преимущественно индуктивный метод исследования управляемых объектов, т.е. от выявления и измерения отдельных факторов и первичных причин к общему отклонению фактической себестоимости от плана. Это связано с отсутствием и часто невозможностью получения учетной информации о фактической величине затрат в оперативном цикле управления. На многих предприятиях и объединениях проводится определенная работа по повышению оперативности учетной информации. Однако она касается в основном тех данных, которые характеризуют выполнение плана по объемным (количественным) показателям: по выпуску продукции и ее реализации в установленной номенклатуре, по производственным запасам и их контролю и др. В то же время по качественным показателям, таким, как себестоимость, как правило, никакой оперативной информации в течение месяца не имеется. Во сколько обойдется вырабатываемая продукция и с каким результатом будет закончен отчетный месяц, становится известно лишь после подведения итогов за месяц. К тому же данные обобщаются по укрупненным объектам и потому не дают развернутой картины эффективного использования ресурсов. Отсутствие повседневной информации об издержках производства снижает возможности оперативного анализа и управления себестоимостью. Управленческие решения принимаются со значительным опозданием, что нередко приводит к перерасходу средств и, следовательно, к невыполнению планов по себестоимости продукции и прибыли.

Как уже было отмечено ранее, оперативный анализ является одним из видов экономического анализа и отличается в основном периодом времени, который он охватывает при изучении хозяйственной деятельности организаций. Поэтому оперативно анализируемые показатели не могут существенно отличаться от показателей, используемых при предварительном и итоговом анализе. Следовательно, правомерно говорить не о создании каких-то особых показателей, а об относительно обособленной их системе, образуемой путем детализации во времени обычных частных и обобщающих показателей. Выбор показателей должен как можно полнее удовлетворять требованиям оперативного регулирования хода производства и управления затратами.

Организация оперативного анализа не самоцель, а средство, обеспечивающее непрерывный контроль и оперативное управление затратами. Поэтому нельзя согласиться с отдельными экономистами, предлагающими использовать для оперативного анализа и управления затратами полную себестоимость продукции, составлять ежедневные калькуляции, вводить различные формы, в которых повседневно фиксируется бесчисленное количество сведений. Это отрывает многих работников предприятия от выполнения основных обязанностей, увеличивает объем счетной работы, снижает качество и действенность оперативного анализа. При проведении оперативного анализа себестоимости, на наш взгляд, целесообразно дифференцировать сроки оперативного анализа по статьям калькуляции, что позволит избегать использования приближенных или условных данных и оптимизировать соотношение между трудоемкостью работ и эффективностью оперативного анализа.

Оперативный анализ себестоимости продукции должен обеспечивать получение результатов в тот промежуток времени, в течение которого принятое по результатам анализа решение еще может воздействовать на факторы, вызывающие отклонения от норм (плана). Пропуск момента, в течение которого действовали эти факторы, приводит к бесполезности оперативного анализа, так как в изменившейся хозяйственной ситуации уже возникли новые причинно-следственные связи элементов производственного процесса с новыми экономическими последствиями. Исходя из этого, на наш взгляд, целесообразно сосредоточить функции оперативного управления затратами (оперативное планирование, учет, анализ, регулирование) в основном в цехах (бригадах) предприятия. В случаях, когда цех (бригада) не в состоянии воздействовать на отклонения от норм затрат, необходима помощь предприятия (улучшение организации снабжения, замена оборудования и т.д.).

Внутрипроизводственный анализ себестоимости должен отличаться от анализа себестоимости предприятия в целом, во-первых, показателями, во-вторых, выявлением более тесной связи между участниками процесса производства. Чем ближе к низовому звену предприятия, тем конкретнее и детальнее будут изучаемые показатели себестоимости и тем больше возможностей охватить анализом первопричины, первоисточники образования себестоимости и наблюдаемые в отдельных составных частях ее изменения.

В связи с ростом объемов информации, требующей обработки и анализа, для эффективного управления производством необходим перевод процесса сбора, переработки, анализа и хранения информации в цехах в автоматизированный режим. В условиях использования компьютерных информационно-вычислительных систем целесообразно результаты оперативного анализа себестоимости выдавать в виде аналитических таблиц, адаптированных к требованиям управления.

Весьма важно проведение оперативного анализа для обеспечения контроля за реализацией факторов, за счет которых намечено получение экономии. Этот аспект оперативного анализа носит, как правило, случайный характер и сводится в основном к доказательству воздействия внешних факторов на увеличение себестоимости изделий (замена материалов и комплектующих изделий на более дорогие).

Основными причинами недостатков в организации оперативного анализа себестоимости на предприятиях являются:

  • несовершенство системы первичного учета расходуемых ресурсов;
  • недостаточный уровень автоматизации учетно-аналитических работ;
  • отсутствие увязки программы оперативного анализа с другими видами анализа себестоимости продукции;
  • отрыв оперативного анализа производственных затрат от факторов, определяющих их изменение.

Было бы неверно переоценивать значение оперативного анализа. С его помощью нельзя составить полное впечатление о себестоимости выпускаемой продукции. Кроме того, оперативный анализ базируется на оперативной информации, которая не всегда бывает точной. Некоторая неточность данных оперативного учета для повседневного руководства вполне терпима. При подведении итогов работы предприятия за длительный период должны быть только точные данные, которые получает периодический анализ за месяц, квартал, год.

К недостаткам, общим для всех видов экономического анализа себестоимости продукции на современном этапе, можно отнести:

  • недостаточный уровень информационного обеспечения;
  • отсутствие стандартной методики проведения анализа себестоимости изделия по затратоформирующим факторам;
  • слабая ориентация методики анализа себестоимости продукции на нужды внутрипроизводственного управления;
  • различия в содержании предварительного, оперативного и итогового анализа;
  • отсутствие методики оперативного факторного анализа для выявления резервов снижения затрат.

Основными задачами оперативного анализа, как известно, являются обеспечение контроля за ходом выполнения планов и подготовка информации для обеспечения оперативных регулирующих воздействий, а главной отличительной особенностью — минимально возможный отрыв по времени от анализируемых явлений. По своей сути оперативный анализ, так же как и итоговый, является последующим, но в отличие от итогового охватывает более короткие промежутки времени. Вопрос о необходимой периодичности проведения оперативного анализа более конкретно решается в зависимости от объекта анализа организации производственных процессов и имеющейся технической базы для аналитической обработки информации.

Функционирование предприятий в конкурентной рыночной среде ужесточает требования к контролю за затратами. Это, в свою очередь, вызывает необходимость четкой организации детализированного оперативного анализа деятельности предприятия в целом и его производственных единиц. Основными элементами такой организации являются оперативный учет и анализ затрат в разрезе отдельных подразделений (цехов, участков, бригад). Усиление заинтересованности каждого подразделения в снижении собственных затрат должно быть основано на мотивации участников всех процессов производства. То есть речь идет о создании стимулирующей системы оплаты труда каждого работника, ориентированной на снижение затратоемкости продукции.

Читайте также:  Как берут анализ на сальмонеллез беременным

На основе критического изучения имеющейся специальной литературы по оперативному анализу вообще и себестоимости продукции в частности, а также с учетом требований к анализу, вытекающих из новых рыночных условий хозяйствования, представляется, что оперативный анализ должен включать в себя:

  • определение отклонений от плановых затрат по трем основным направлениям: по подразделениям, по элементам затрат и статьям калькуляции, по носителям затрат (объектам калькуляции);
  • своевременное выявление и конкретизацию причин отклонений и установление виновников их возникновения;
  • разработку рекомендаций, направленных на скорейшее устранение выявленных причин роста затрат и себестоимости продукции.

Выделение отдельного блока оперативного анализа затрат в разрезе подразделений помимо целей внутреннего развития и стимулирования снижения издержек решает задачу выявления причин и виновников допущенных отклонений, ибо они непосредственно связаны с конкретными местами возникновения затрат.

Определение отклонений по статьям калькуляции и элементам затрат традиционно рассматривается как направления детализации общего изменения себестоимости продукции и издержек производства. В первом случае — для выявления причин и виновников допущенных отклонений, поскольку статьи затрат связаны с местами их возникновения, а во втором — для установления характера изменений в структуре затрат на производство. Отчасти это верно, хотя выявление причин и виновников имеющихся отклонений по калькуляционным статьям, очевидно, требует дополнительной их локализации по конкретным подразделениям. В результате мы возвращаемся к первому блоку анализа затрат — в разрезе подразделений.

Представляется, что возможности рассматриваемого направления оперативного анализа себестоимости продукции этим не исчерпываются. Для усиления ориентации оперативного анализа на нужды управления затратами целесообразно было бы использовать отклонения по элементам издержек в системе так называемых «центров ответственности».

В отечественной литературе центры ответственности упоминаются достаточно часто, но без конкретной расшифровки механизма их функционирования.

«Центры затрат» применительно к нашей терминологии означают относительно локальные места возникновения затрат, выделяемые в качестве самостоятельной учетной единицы. Границы подобных центров не всегда совпадают с подразделениями. В одном цехе может быть несколько центров или мест возникновения затрат.

Центры ответственности в отличие от этого охватывают какой-либо элемент затрат или часть его в качестве органа (лица), несущего за него полную ответственность. Например, в качестве центра ответственности за расход энергии всех видов и на все нужды по предприятию отвечает (контролирует) главный энергетик. Аналогично может быть выделен центр ответственности по какому-либо отдельному виду материала. Следует при этом подчеркнуть, что сфера ответственности такого лица (органа) распространяется на все подразделения.

По нашему мнению, целесообразно выделять центры ответственности по каждому элементу затрат на производство в общей системе управления издержками. Это позволит дополнить существующую систему контроля затрат по подразделениям и калькуляционным единицам и придаст системе анализа и управления затратами целостный вид.

Что касается третьего направления оперативного анализа затрат, то выявление отклонений по себестоимости изделий (объектов калькуляции) предлагаем производить не по полной себестоимости, а только по прямым затратам. Такой подход диктуется тем, что факторы, связанные с изделием (его конструкцией и технологией изготовления), определяют лишь прямые затраты.

Оперативный анализ должен проводиться с минимальным отставанием по времени от анализируемого хозяйственного процесса. На современном уровне развития компьютерной техники данные по прямым затратам обрабатываются не позднее начала следующего дня, что необходимо для принятия управленческих решений. Поскольку факторы, отрицательно повлиявшие на затраты, могут действовать краткосрочно, возможна их нейтрализация положительными факторами, появившимися в следующие дни. В этой ситуации факторы могут быть не установлены или установлены несвоевременно, а возможность их устранения в будущем упущена.

Анализ прямых затрат необходим и возможен ежедневно, так как эти издержки имеют точную адресность и факторы, их определяющие, могут приводить к изменению затрат ежедневно.

При анализе косвенных затрат вопрос о периодичности его проведения должен решаться, по нашему мнению, иначе. Поведение отдельных элементов издержек в названных статьях затрат может различаться в зависимости от их функциональной направленности. Например, периодичность проведения оперативного анализа затрат на ремонт оборудования целесообразно устанавливать в зависимости от цикличности проведения ремонтных работ.

Изменение затрат на амортизацию зависит главным образом от движения основных средств, поэтому анализ следует проводить в связи с планами модернизации и обновления оборудования в цехах.

Иными словами, каждому предприятию необходимо разработать систему «контрольных точек», с которыми связано выполнение отдельных видов работ и формирование накладных расходов. На базе этого станет возможным достроить временную модель их оперативного анализа, адекватную реальному режиму процесса управления.

Идеология выделения «контрольных точек» в анализе затрат разработана коллективом кафедры анализа хозяйственной деятельности Московского финансового института (Б.И. Майданчик, Я.Г. Любинецкий и др.) применительно к теории жизненного цикла изделия, однако общие ее принципы вполне применимы и в исследуемой нами области.

Накопление оперативной информации об отклонениях от плана по каждому из трех блоков анализа (подразделения, элементы и статьи затрат, изделия) позволяет решить еще одну задачу: определение тематики целевых анализов, потребность в которых может возникать в связи с явно неблагоприятными тенденциями в изменении затрат. Критериями отбора тематики целевых анализов могут быть величина отклонений и (или) частота (повторяемость) их возникновения в каком-либо звене. Для этих целей необходимо также определение пороговых значений отклонений. В качестве дополнительных критериев следует использовать удельный вес затрат в себестоимости товарной продукции, дефицитность ресурсов и т.п.

При проведении целевых анализов для выделения, квалификации и оценки факторов, влияющих на отклонения, и разработки мероприятий по их ликвидации целесообразно привлекать не только экономистов, но и технических работников, рабочих и служащих.

Для рационализации проведения целевых анализов необходимо разработать набор стандартных типовых программ, раскрывающих содержание и методику проведения анализа по каждому их виду.

Совершенствование анализа себестоимости продукции должно идти, по нашему мнению, в направлении увязки предварительного, оперативного и итогового анализа со стадиями процесса управления. Это обеспечит непрерывность анализа и управления, взаимосвязь технико-экономических факторов по предприятию и его структурным подразделениям. Соблюдение принципов непрерывности управления позволит, с одной стороны, своевременно контролировать плановое задание, регулировать уровень и структуру показателей и, с другой стороны, воздействовать на факторы, обеспечивающие эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

источник

Система управления персоналом является неотъемлемой и важнейшей составляющей системы управления любого предприятия. Она одинаково важна как в сфере управления крупными холдингами, так и на малых предприятиях, с общей численностью сотрудников до 50 человек. От успешного построения системы управления персоналом во многом зависят общие показатели деятельности бизнеса. Анализ системы управления персоналом необходим, чтобы определить причины, которые приводят к проблемам

По сути, система управления персоналом – это совокупность процедур, нормативов, приемов и техник работы с персоналом предприятия.

Основная цель системы управления персоналом – обеспечение и организация эффективного применения трудовых резервов на предприятии, а также их социальное и профессиональное развитие.

Построение системы управления персоналом условно можно разбить на три последовательных этапа:

  • построение дерева целей,
  • организация структуры управления,
  • организация информационного обеспечения.

На первом этапе формируются основные цели администрации и сотрудников компании, а также производится анализ систем управления персоналом с целью подбора наиболее эффективного варианта. Первостепенными принято считать экономические цели, далее – научно-технические, социальные и производственные. Зачастую цели администрации и сотрудников идут в одном направлении и не имеют принципиальных различий.

Второй этап предполагает распределение функций, задач, зон ответственности, звеньев службы управления с учетом особенностей предприятия и соответствующей ему экономической зоны.

На третьем этапе прорабатывается информационная основа управления и обеспечения предприятия. Успешная деятельность системы во многом зависит от информационной базы, на основе которой может быть принято правильное управленческое решение.

  • Система управления имеет тесно связанные внутреннюю и внешнюю среду, которые оказывают на нее взаимное и значительное влияние.
  • Система управления состоит из тактической и стратегической подсистемы управления персоналом. Первая направлена на формирование, а вторая – на разработку структуры персонала.
  • Система управления включает в себя формальную и неформальную составляющие. На практике они практически никогда не совпадают идеально, и задача системы управления состоит в их максимальном сближении.

Эти факторы и принципы можно отнести к основополагающим, но они не единственны. Система управления персонала состоит из множества подсистем:

  • общего и линейного руководства,
  • планирования и маркетинга персонала,
  • управления и учета трудового персонала,
  • управления мотивацией и поведением,
  • развития организационной структуры.

Каждая подсистема требует отдельного внимания при планировании, построении и анализе системы управления персоналом.

Российская модель управления и системы управления до сих пор находятся на переходном этапе. Это связано с особенностями тоталитарного построения общества и трудовых отношений в период социализма и резким изменением ориентиров при переходе к построению рыночной экономики.

  1. Отечественные системы управления персоналом, как и все национальные, в первую очередь строятся на системе ценностей и менталитете общества. Совсем недавно основным мотивом, побуждающим сотрудника к труду, было построение социализма и личный вклад в этот процесс. На нынешнем же этапе основной мотив – стремление к материальной выгоде.
  2. Также имеет свои особенности и процесс принятия управленческих решений, который носит в основном индивидуальный характер.
  3. Менеджерский состав является формальным лидером, при этом наблюдается больший разрыв с неформальными группами и увеличивающийся вес этих групп в процессе работы предприятия.
  4. Еще одной особенностью является слабое делегирование полномочий топ-менеджментом компаний среднему руководящему звену.

Слепое применение западных моделей управления в период перехода к рыночной экономике, показало на практике их недееспособность в отечественных условиях. Построение систем управления персоналом по японской модели также не дает соответствующих результатов, что вынуждает специалистов все чаще прибегать к синтезу разных систем и моделей управления персоналом, с учетом национальных особенностей и менталитета жителей нашей страны.

Исходя из этого, на данном этапе нет возможности выделить четко сформированную отечественную систему управления персоналом. Она находится в процессе своего становления и тестирования. Стоит отметить, что американская модель во многом ближе к современному отечественному управлению, но есть некоторая схожесть и с японской моделью. Поэтому при построении системы управления персоналом стоит учитывать, в первую очередь, особенности конкретного региона и задачи, стоящие перед системой управления конкретного предприятия.

Построение и деятельность системы управления персоналом невозможны без предварительного и текущего анализа, который позволит определить и своевременно пресечь возможные проблемы и сбои в работе.

Перед проведением исследований необходимо определить цели анализа, его глубину и объем, которые смогут не только выявить проблемы, но и обосновать рекомендации по их решению. Достижение цели анализа возможно после четкого определения основных понятий:

  • объекта анализа,
  • предмета анализа,
  • практической значимости,
  • методов проведения.

Эффективность анализа кадрового менеджмента во многом определяется также используемым методом или методами исследования.

Анализ системы кадрового управления является одним из важнейших этапов стратегического управления, на основе которого вырабатывается прогноз динамики внешнего окружения, определяются его тенденции и параметры, а также проводится оценка собственных ресурсов.

Система управления имеет две взаимосвязанные среды:

  • внешнюю представляют системы управления сбытом, производством, финансовыми активами>
  • внутреннюю образует сама система управления персоналом и ее элементы.

Анализ предполагает выявление особенностей внешней и внутренней среды предприятия. Порядок его проведения не имеет принципиального значения, так как, проанализировав ряд внешних сторон, необходимо обращаться к внутренним, и наоборот, что предполагает одновременность процессов.

Проведение внутреннего анализа предполагает охват всех основных функций кадрового менеджмента, с учетом корпоративных характеристик и фирменной культуры. Срезы проводятся в аспекте организационных, технологических, кадровых и финансовых плоскостей и на их основании делаются выводы о стратегическом потенциале, возможностях, состоянии проектов и функций системы управления персоналом. По результатам анализа становятся понятными сильные и слабые стороны системы управления, ее «узкие места».

Для выявления и демонстрации стратегических условий реализации системы управления, оценки угроз и возможностей применяют анализ внешней среды системы. В основном его интегрируют в общий стратегический анализ управления предприятием, с целью создания единого информационного поля. Важно помнить, что одни и те же внешние факторы могут иметь разные подходы при выработке стратегии управления кадрами и генеральной стратегии.

Проведение анализа системы управления кадрами возможно несколькими способами:

  • научное исследование – полученные результаты являются исключительно теоретическими и требуют проверки на практике>
  • методологический подход – предполагает использование одного или нескольких существующих научно-практических методов анализа, дающих конкретные практические результаты>
  • исследования – выявление новых знаний и возможности их применения на практике>
  • системный подход – комплексный анализ деятельности предприятия, в систему которого входит подсистема управления персоналом.

Выбор способа проведения анализа зависит от поставленный целей, возможностей и практических результатов, ожидаемых от данного исследования. Специалисты, в большинстве своем, применяют методологический подход, позволяющий, при одновременном использовании нескольких методов, добиться максимальной эффективности анализа и его практических результатов.

Совокупность способов и приемов проведения анализа системы управления персоналом, в разных вариациях представляют собой методы исследования системы управления персоналом. Правильное применение разных методов и их вариаций позволяют получать достоверную и полную информацию о результатах исследований, проявившихся и возможных проблемах в системе управления персоналом. Все методы можно условно разбить на четыре основные группы:

  • методы, в основе которых лежит определение и применение знаний и интуиции опытных специалистов>
  • формализованные представления на основе математического и экономического моделирования>
  • комплексированные методы, представляющие разные вариации двух предыдущих групп>
  • метод исследования информационных потоков.
Читайте также:  Как берут анализ на сахар у детей

Первая группа отличается иногда наличием нетрадиционных подходов к проведению исследования и использованию небольшого количества фактической информации. При этом она длительный период времени является основной в решении проблем, связанных с управлением персоналом. К этой группе относится множество методов и их вариантов, но основных несколько:

Основан на собрании некоторого количества специалистов с целью интуитивной проработки возникшей проблемы или задачи и поиска вариантов ее решения. При работе по данному методу необходимо выполнять основное правило – высказывать максимальное количество мнений (вплоть до абсурдных, на первый взгляд).

В дальнейшем проводится анализ высказанных идей и вариантов. На основе наиболее жизнеспособных вырабатываются несколько стратегий поведения или реакции. Важно, чтобы высказанные идеи провоцировали цепную реакцию «событие-последствие» и позволили максимально эффективно решить поставленную задачу. Различают несколько видов такого метода: прямая мозговая атака, комиссия, обмен мнениями, которые варьируются в зависимости от жесткости правил проведения.

Подготовленные и согласованные в письменном виде представления об анализируемом объекте или задаче, с последовательностью событий, решений и вариантов. Этот подход позволяет учесть моменты, которые невозможно выразить в формальном варианте, а также дает возможность внести в рассуждения по теме статистическую, экономическую информацию. В последнее время в методе сценария все чаще используются компьютерные вариации сценарного прогнозирования.

В данном варианте производится удаленный опрос специалистов-экспертов по заданной проблематике. Результаты такого метода можно условно определить как «общественное мнение». К этому методу относится SWOT-анализ, который заключается в исследовании слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей и угроз деятельности.

Имеет много вариаций и чаще всего используется для повышения объективности других методов, но иногда применяется и отдельно. В основе метода лежит последовательность мозговых атак или опросов с возможностью обратной связи и информирования о результатах предыдущих этапов. Метод предполагает разработку сложной системы последовательных опросов, и в связи с трудоемким процессом подготовки и обработки результатов используется довольно редко.

Предполагает иерархическую разбивку поставленной задачи или цели на более мелкие подзадачи, вплоть до отдельных простейших функций. Основная функция – дробление цели (задачи, направления) для получения устойчивой структуры на определенный промежуток времени, не зависящей от изменений, присущих любой развивающейся системе.

По мнению экспертов и аналитиков является наиболее эффективным методом. Состоит в имитации процесса решения задачи, рабочего процесса с заданными исходными параметрами и т.д. Он позволяет в реальном времени развить варианты движения ситуации и выйти на уровень анализа принятых решений, одновременно обучая участников и позволяя найти новые решения.

Вторая группа методов основана на использовании математического расчета и прогнозирования, с использованием предварительных технико-экономических расчетов. Они позволяют относительно точно спрогнозировать развитие событий в заданном варианте алгоритмов. Явный недостаток этих методов – невозможность выходить за рамки заданного алгоритма и предвидеть новые возможные обстоятельства. Основным вопросом в данных подходах остается задание правильной модели и исходных данных, для построения моделей (графиков, схем, имитационных моделей) необходимо большое количество исходных данных и специфические навыки работы с компьютером. Наиболее распространенными являются:

  1. Сетевой метод, в котором с помощью построения сложной структуры сетей задается внутреннее поведение системы на период времени.
  2. Имитационное динамическое моделирование – предполагает построение сложной модели, полностью имитирующей внутреннюю структуру моделируемой системы управления. Продлевая на какой угодно большой промежуток времени внутреннее поведение системы, можно выявить предположительные сбои в работе.

Третья группа включает в себя огромное количество вариантов одновременного использования формализованных и интуитивных методов исследования системы управления персоналом. В этой группе нет возможности выделить какие-либо основные методы. На данном этапе именно комплексные методы обретают все большую популярность за счет возможности синтеза точного моделирования и интуитивных (неформальных) предположений с опытом.

Методы информационных потоков используются в основном при подготовке к основному анализу системы и призваны выяснить потоки документации, процессы передачи данных, функциональные нагрузки отдельных элементов структуры. Вся эта информация понадобится для задания точных исходных данных исследования и понимания текущих процессов системы управления.

В современном мире принято использовать многоуровневый подход к исследованию систем управления персоналом. Данные исследования проводятся штатными сотрудниками компании, но чаще – специализированными компаниями и агентствами с привлечением штатных специалистов.

Давно ушли в прошлое следования по одному методу проведения анализа, а повсеместная компьютеризация и доступность специального программного обеспечения позволяют максимально упростить проведение исследований, как крупных компаний, так и небольших предприятий. Наработанный опыт исследования систем кадрового менеджмента позволяет наиболее эффективно комбинировать разные методы и применять международные знания и опыт.

Крупные корпорации давно пришли к системному анализу, позволяющему предотвратить сбои системы управления на всех уровнях компании, к чему на данном этапе приходят и мелкие предприятия, желающие обезопасить свои системы управления персоналом.

источник

Александр Александрович Огарков, кандидат экономических наук, доцент, заместитель декана по научной и воспитательной работе Волгоградской академии государственной службы при Президенте РФ.

Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления. Анализ является внутренней функцией управления.

Аналитическая деятельность — это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик — это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения, остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.

Управленческий анализ показывает:

что мешает добиться эффективного размещения ценностей;

нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;

существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными;

эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;

сбалансированы ли полномочия и ответственность;

существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;

адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Экономический анализ показывает:

какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;

какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;

как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;

какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.

Финансовый анализ показывает:

насколько эффективно используются финансовые ресурсы;

способность платить по своим счетам в настоящее и будущее время;

как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;

как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;

не слишком ли изношены производственные мощности;

достаточно ли вложений технологии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;

что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью;

какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму.

Проблемная ситуация и ее анализ

она разбивается на множество отдельных частей;

выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;

выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;

распознается вся совокупность причин и следствий;

определяются закономерности возникновения и существования проблемы;

разрабатываются рекомендации к действиям.

В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.

Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления.Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);

потенциал кадров, производительность труда;

состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;

цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;

масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;

основные факторы регулирования (поведение, организация);

временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;

условия окружающей среды и качество отношений с нею;

внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;

материальные, моральные стимулы и их эффективность;

положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.

Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могут составлять такие элементы, как:

предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);

объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»);

субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);

связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?»);

цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»).

Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:

С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.

С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.

С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:

первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;

вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы:

В чем суть проблемы? Какие признаки, симптомы, показатели? Что не устраивает в данной ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Реальная проблема или выдумана? Какой тип проблемы? Что будет, если проблему не решать?

В чем особенности проблемы? В чем уникальность и новизна ситуации? Чего недостает? Что мешает? Чьи интересы затронуты?

Каково идеальное решение проблемы? Какие возможны стратегии? Какие возможны результаты? Какие возможны потери?

Какие возможны действия в реальных условиях? Конкретные меры. Конкретные результаты.

Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые возникают вновь и вновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются «типичные структуры», «архетипы систем». Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих ситуаций достаточно универсально.

Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том, что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.

Архетип — это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными, и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.

Методы управленческого анализа

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

Социологические методы следующие:

Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

источник