Меню Рубрики

Профиль причин как метод анализа проблем

Принятие решений в работе, бизнесе и обычной повседневной жизни в огромной степени связано с решением разного рода проблем. От того, насколько эффективно и грамотно человек их решает, может зависеть не только положение дел на той же работе, но и благополучие, причем не только материальное, но и эмоциональное и психическое. Именно поэтому мы решили посвятить первый урок нашего курса конкретно этой теме. Начнем же мы с разговора о том, что вообще такое проблемы и как они классифицируются.

В самом широком понимании любая проблема представляет собой сложный вопрос теоретического или практического характера, который требует изучения и разрешения. В научной трактовке проблема представляет собой противоречивую ситуацию, обусловленную взаимоисключающими позициями в объяснении процессов, объектов или явлений. В обычной же жизни проблему можно сформулировать как ситуацию, когда понятно, что нужно получить, но непонятно, как этого добиться.

В вопросе принятия решений и решения проблем именно постановка проблемы играет огромную роль. При неверной постановке человек уходит в сторону от разрешения ситуации, приходит к ложным умозаключениям и, как следствие, к неверным решениям. Сами же проблемы, являясь недостатком или проявлением чего-либо, зачастую характеризуются как фактор, побуждающий к действию.

Сущность всех проблем требует от человека их анализа, оценки и составления концепции для разрешения проблемного вопроса, а также последующей проверки правильности выводов и действий опытным путем. Но о методах идентификации, диагностики и анализа проблем мы поговорим чуть позже, а пока хотим познакомить вас с их видами. Умение разбираться в типологии проблем – это первый шаг на пути к их устранению.

Изменчивость и многообразие проявлений мира есть основная причина того, что и проблемы отличаются по своей сути. Так, они могут касаться следующих сфер жизни:

  • Личность и психика
  • Наука
  • Общество
  • Экономика
  • Трудовая деятельность
  • Экология
  • Мир

Рассмотрим в общих чертах каждый из видов.

Психологические проблемы выражаются в отсутствии равновесия в душевном состоянии человека. Неравновесие воздействует на взаимоотношения человека с самим собой и окружающей действительностью. Психологические проблемы могут быть явными – к ним относится ревность, нелады в отношениях, страхи, отсутствие воли и самоконтроля и т.д. Также они могут быть скрытыми – проявляющимися не в полной мере, а лишь отчасти и время от времени, и глубинными – скрытыми в подсознании и требующими тщательной проработки психологом.

Научные виды проблем (к ним относятся организационные, методологические и теоретические) являются совокупностью появляющихся в научно-исследовательской деятельности практических и теоретических задач – сложных, идущих вразрез с существующими знаниями, требующими решения посредством научных изысканий. Чтобы решить научные проблемы, чаще всего прилагаются коллективные усилия людей с разными знаниями и навыками.

Проблемы социального характера выражаются в том, что потребности и интересы отдельных людей и групп людей удовлетворяются не полностью. К потребностям относятся как физиологические нужды (еда, жилье, одежда), так и духовные (самореализация, образование, общение). Вдаваться в подробности мы не будем, но все же стоит сказать, что социальные проблемы разделяются на семейные и индивидуально-личностные, социально-экономические, социально-экологические, поведенческие, проблемы социальной стратификации, символизации и социального моделирования и социально-политические.

Экономические проблемы – это проблемы, влияющие на экономику и уровень жизни как отдельных государств, так и всего мирового сообщества. По большей части они обусловлены тем фактом, что требуют перерастания экономических связей между отдельными государствами в один экономический комплекс. Первоочередной проблемой здесь служит правильное распределение продовольствия между людьми. Экономические проблемы объединяются в одно целое, т.к. находятся в полной зависимости друг от друга. Если же попытаться привести этот вид проблем к общему знаменателю, то все их многообразие можно обозначить вопросами «Что производить?», «Как производить?» и «Для кого производить?». Говоря проще, нужно грамотно выбирать производимые блага, необходимые для этого технологии и ресурсы, и правильно перераспределять готовый продукт между субъектами экономики, ориентируясь на ограниченность количества произведенных товаров и услуг.

Управленческие проблемы отражают несоответствие фактических результатов и запланированных целей в трудовой деятельности, продуцирующее неполадки и сбои в рабочем процессе. Урегулирование данного вида проблем осуществляется через своевременное выявление и диагностирование проблем, и последующие грамотные управленческие решения. К управленческим проблемам относят стратегические и тактические проблемы, а также проблемы по уровням руководящих подразделений.

Экологические виды проблем порождает человеческая деятельность, ставящая во главу угла удовлетворение интересов человека и вызывающая необратимые и негативные изменения в природной среде. Среди наиболее актуальных экологических проблем можно выделить разрушение озонового слоя, парниковый эффект, кислотные осадки и вопрос утилизации отходов. Экология и состояние планеты нуждаются в активнейших мерах разрешения этих проблем, по праву считающихся проблемами глобального масштаба.

Глобальные проблемы – это крупная отдельная категория проблем, имеющих естественно-природный и социальный характер. Такие проблемы касаются интересов всего человечества и серьезно угрожают его будущему. Если опираться на характерные признаки, глобальные проблемы возникают между человеком и обществом, человеком и природой, развитыми и развивающимися странами. А наиболее актуальными на сегодняшний день являются такие проблемы как угроза ядерной войны, мировой терроризм, экологический кризис, дефицит природных ресурсов, демографический кризис, культурная и экономическая разница в уровне жизни развитых стран и стран третьего мира, последствия научно-технической революции, распространение инфекционных заболеваний, наркомания, алкоголизм и прочие вредоносные привычки.

Такова в общих чертах классификация проблем. Зная ее, можно с точностью определить вид и уровень появившейся проблемы, а значит, и сделать первый шаг на пути к ее разрешению. Однако намного важнее сделать несколько последующих шагов, а именно продиагностировать проблему, подвергнуть ее точной интерпретации и идентификации, а также глубокому анализу.

Нижеследующая информация касается как раз всех этих вопросов и будет полезна в решении большинства проблем, встречающихся на вашем пути. Мы склонны считать, что вы не планируете решать проблемы глобального масштаба, а потому все, что вы узнаете, может быть достаточно легко применимо на практике. Впрочем, даже если вы столкнетесь с необходимостью решения вопросов глобального характера, эти знания сослужат вам хорошую службу.

Диагностика любой проблемы начинается с ее интерпретации. Интерпретация в свою очередь выражается в придании значения и точном определении признанной (достоверно установленной) проблемы. Проблеме можно придать либо форму возможности, либо форму кризиса, либо форму рутинного явления.

Если это возможность, то ее нужно найти и раскрыть, но если это кризис или рутинное явление, они проявляются сами, требуя немедленного вмешательства. Рутинные проблемы, повторяющиеся из раза в раз, можно отнести к категории структурированных, а возможности и кризисы – к категории неструктурированных.

Исходя из этого, и решения проблем подбираются соответствующие:

  • Структурированные проблемы требуют запрограммированных решений
  • Неструктурированные проблемы требуют незапрограммированных решений

Благодаря определению и формулированию проблем человек получает возможность их ранжирования и приоритизации, а значит, и возможность составления полного плана действий по их устранению.

Основываться ранжирование может на ряде факторов:

  • Лучший вариант применения способностей и распределения времени
  • Срочность проблемы и ограниченность ее решения во времени
  • Воздействие проблемы на человека, группу людей или организацию
  • Последствия проблемы для человека, группы людей или организации
  • Жизненный цикл проблемы (проблема может быть решена сама по себе или в процессе решения других проблем)

Опираясь на эти факторы, человек может установить порядок устранения трудностей от наиболее до наименее приоритетных. Ранжирование проблем – это важный шаг в процессе принятия решений. Что же касается проблем, имеющих первостепенное значение, то определить их можно по нескольким характеристикам:

  • Решение проблемы получает поддержку извне (к примеру, начальство требует сдать отчет за квартал в течение недели)
  • Решение проблемы обеспечивается необходимыми ресурсами (например, для составления отчета начальство выделяет отдельное время и специалистов из других отделов)
  • Решение проблемы сулит перспективы, отказывать от которых нельзя или нецелесообразно (к примеру, точный отчет позволит компании повысить свою конкурентоспособность)
  • Решение проблемы может повлиять на судьбу человека, группы людей или организации (например, если отчет не будет готов, сотрудник может потерять работу)

Как только проблема интерпретирована, необходимо провести ее анализ. С помощью него можно найти негативные аспекты ситуации и установить причинно-следственные связи. Чтобы провести эффективный анализ проблемы, нужно:

  • Определить вовлеченные стороны, их интересы и возможности
  • Определить проблемы, стоящие перед каждой из сторон
  • Построить древо проблем, отражающее причинно-следственные связи

Начиная анализ проблемы, требуется заранее установить границы и предмет анализа. Это значит, что нужно найти не только проблемную область, но и выявить вовлеченные стороны – людей, группы людей или организации, имеющие к ней отношение.

Базовой предпосылкой анализа вовлеченных сторон является то, что разные стороны отличаются своими интересами, заботами и способностями. Все это должно быть максимально точно определено и сформулировано. Для этого принято использовать специальные вопросы, такие как «Чьи проблемы и чей потенциал мы (я) анализируем?» и «Кто окажется в плюсе, а кто – в минусе после разрешения проблемы?». Главная задача – максимизировать пользу и минимизировать отрицательное воздействие решения проблемы.

Если анализ вовлеченных сторон проведен правильно, появляется возможность:

  • Определить потенциальных партнеров в решении проблемы
  • Определить ключевых игроков в решении проблемы
  • Спрогнозировать степень воздействия ключевых игроков на весь процесс решения проблемы
  • Предусмотреть действия, направленные на получение поддержки со стороны
  • Снизить влияние на решение проблемы всевозможных препятствий

Зачастую именно анализ проблемы вызывает наибольшие затруднения. В частности это касается серьезных и сложных проблем, например, производственных, управленческих или проблем в сфере бизнеса. Специально для упрощения этой задачи были разработаны особые методы анализа. Они призваны упростить принятие решений через определение и устранение приоритетных проблем, осуществляемые с помощью систематического сбора, обработки и анализа получаемых о проблеме данных.

Среди основных методов анализа проблем выделяются следующие:

  • Гистограмма
  • Контрольный листок
  • Стратификация
  • Диаграмма разброса
  • Контрольная карта
  • Диаграмма Парето
  • Диаграмма Исикавы

Применяться все они могут как самостоятельно, так и в комплексе друг с другом, и подходят для анализа и решения проблем любого вида. Чтобы у вас сложилось более внятное представление об этих методах, поговорим о них более детально (сразу предупредим, что для детального изучения заинтересовавшего метода вам в обязательном случае потребуется обратиться к сторонним источникам).

Гистограммы используются всегда, когда нужно проанализировать точность и стабильность какого-то процесса, отследить качество продукта и т.д. Этот метод считается одним из лучших инструментов контроля качества. Основная его цель – выявить проблемы, подлежащие решению в первую очередь, и интерпретировать связанные с ними данные.

Суть метода состоит в графическом представлении количественных данных. Гистограмма позволяет найти закономерности, оценить серьезность проблемы и увидеть путь ее разрешения. Для построения гистограммы необходимо собрать информацию и установить максимальные и минимальные значения, разделить этот диапазон на интервалы и определить ширину интервалов, распределить информацию в порядке возрастания, произвести подсчет частоты всех интервалов и вычислить примерную частоту попадания данных в каждый интервал. Затем по полученным сведениям строится гистограмма.

Среди достоинств метода гистограмм можно выделить простоту освоения и построения, наглядность, точные фактические данные и возможность глубже понять проблему и быстрее найти путь ее решения. Но следует знать, что максимально объективные выводы могут быть сделаны только тогда, когда есть крупные выборки данных.

Контрольные листки являются инструментом, облегчающим использование полученных данных благодаря их упорядочиванию. Суть заключается в том, что данные регистрируются на бумажном бланке с внесенными в него контролируемыми характеристиками. В соответствии с этим характеристиками и заносятся данные.

Перед сбором информации нужно заблаговременно понять, что с ней можно будет сделать, и для каких целей она вообще собирается. Поставленная цель – это основа определения типа данных. По мере сбора их нужно тщательно упорядочивать, регистрируя источники и саму информацию. Информация должна быть достоверной.

Чтобы составить контрольный листок, определяется тип данных и очередность сбора, устанавливается отрезок времени для сбора, формулируется заголовок, отражающий тип информации, указывается источник, составляется список контролируемых параметров и разрабатывается бланк, максимально удобный для заполнения.

Пример контрольного листка:

К достоинствам метода относится простота его понимания и применения, наглядность и огромное количество вариаций листков (при желании может быть составлен свой собственный листок).

Метод стратификации основан на разделении имеющихся данных на подгруппы, исходя из стратифицирующего (разделяющего) фактора. Таковым могут выступать совершенно любые характеристики. Если такой фактор не установлен, информация объединяется, вследствие чего становится сложно установить взаимосвязь полученных данных и особенностей их возникновения.

К примеру, когда анализируется источник некачественного товара, поставляемого компании разными поставщиками, лучше всего выбрать стратифицирующим фактором поставщиков, а затем разделить дефектный продукт по поставщикам.

Пример графического отображения метода стратификации:

Главным преимуществом метода стратификации является его простота и возможность наглядно отобразить полученную информацию с целью разработки и принятия решений по устранению проблем.

Диаграмма разброса помогает выявить зависимость и понять характер связи двух различных параметров какого-либо процесса. Этим параметрами могут выступать два фактора, воздействующие на одну и ту же характеристику, две разные характеристики и т.д. Благодаря установлению взаимосвязи двух параметров существенно облегчается контроль всего процесса анализа проблемы и принятия решений. Важно отметить также, что диаграмма разброса может быть использована для определения причинно-следственных связей.

Диаграмма, как правило, имеет вид графика, полученного посредством нанесения точек, полученных в результате наблюдения. Координаты графика отражают значения изучаемого параметра и фактора, который на него влияет. А расположение точек показывает, есть ли связь между ними, и каковы ее особенности.

Пример диаграммы разброса:

Преимуществами метода диаграммы разброса являются его наглядность и простота в оценке найденной взаимосвязи. Однако сделать выводы способен только тот, кто владеет точной информации по сопоставляемым параметрам.

Контрольные карты помогают в ситуациях, где нужно отследить процесс во времени и повлиять на него до того момента, когда он выйдет из-под контроля. Это позволяет оценить управляемость процесса и его воспроизводимость, а также предпринять корректирующие меры и проверить их эффективность (если процесс оказывается неуправляемым). Кроме прочего, метод может предупредить отклонения от нормы.

Для создания контрольной карты сначала выбирается показатель выборки и тип карты, затем собираются данные, вычисляются контрольные пределы, центральная линия и выборочные характеристики. После этого строится карта, оценивается управляемость процесса и определяются меры усовершенствования. В случае необходимости карта может пересчитываться.

К достоинствам метода контрольных карт можно отнести то, что он помогает определить потенциальные проблемы еще до принятия решения, позволяет повысить качество (действий, продукта и т.д.) и сократить затраты на его обеспечение. Недостатком же является то, что построить грамотную контрольную карту сложно, т.к. для этого нужно обладать соответствующими знаниями.

Диаграмма Парето позволяет находить проблемы наивысшего приоритета, определять способы действий и распределять усилия для более эффективного решения проблем и принятия решений. Диаграмма Парето может быть основана на результатах деятельности (помогает находить главную проблему) и на причинах (помогает находить причину проблемы).

Для построения диаграммы определяется проблема и относящиеся к ней признаки, выявляются и приоритизируются первопричины, создающие наибольшие затруднения. Затем строится сам график, объективно представляющий фактическую ситуацию. Следует знать, что для успешного применения метода нужно четко понять, какие проблемы требуют вмешательства, разработать форму регистрации данных (к примеру, контрольный листок), собрать информацию и подсчитать итоги по каждому фактору. В заключение проводится анализ диаграммы.

Пример диаграммы Парето (рекомендуем вам почитать наши статьи «Принцип Парето» и «Шесть сигм»):

Ощутимыми преимуществами метода являются наглядность и относительная простота применения, в том числе и для неспециалистов. Но для получения правильных выводов нужно строить структурированную диаграмму.

Диаграмма Исикавы представляет собой действенный инструмент для определения причинно-следственных связей между анализируемым объектом и воздействующими на него факторами, а также для поиска истинных причин возникающих проблем (диаграмму Исикавы часто называют причинно-следственной диаграммой или диаграммой рыбьей кости).

По сути, диаграмма Исикавы – это график, работа с которым строится на нескольких этапах. Так, определяются причины и факторы, влияющие на результат, затем они систематизируются по смысловым разделам, оцениваются и приоритизируются. Далее полученная структура анализируется, причины, на которые нельзя повлиять, отсекаются, и в работу берутся только те, что имеют наибольшее значение, и те, на которые можно повлиять.

Для поиска причин, оказывающих наибольшее воздействие на проблему, рекомендуется использовать метод мозгового штурма. А более подробно познакомиться с самой диаграммой и принципами работы с ней вы можете здесь.

И напоследок мы познакомим вас еще с одним эффективным методом, с помощью которого можно более четко формулировать проблемы. Называется он бритвой Оккама.

Бритва Оккама – это инструмент личной эффективности, созданный еще в начале 14 столетия (более подробно читайте тут), но и сегодня он остается актуален. В своей работе его применяют математики, физики, философы и даже писатели. Любой человек может смело взять на вооружение этот метод, позволяющий лучше понимать проблемы и вопросы, более эффективно принимать решения и убеждать.

Бритва Оккама берет за основу известное изречение Аристотеля: «Природа всегда идет самым коротким путем», но формулируется она несколько иначе: «То, что можно объяснить при помощи меньшего, не стоит выражать при помощи большего». Здесь-то и вступает в дело «бритва» – она отсекает все лишнее и оставляет самое простое.

Однако не следует понимать принцип, как то, что нужно всегда быть проще. В противном случае можно достичь результатов, противоположных требуемым, нелепых и даже абсурдных. Лучше всего относительно бритвы Оккама подходят слова Эйнштейна, говорившего, что все должно приводиться к простоте, но не к примитивности.

В практической деятельности «бритва» может быть применена по-разному: во-первых, с помощью нее можно «отрезать» лишние детали при рассмотрении проблем и вопросов, а во-вторых, точно так же можно поступать и при формировании и принятии решений. Вот несколько примеров практического применения этого инструмента:

  • Имея в наличии две разные теории, которые объясняют наблюдаемые явления, нужно выбирать ту, что проще. Более простая трактовка вернее всего окажется правильной, нежели сложная.
  • Выбирая между несколькими решениями, руководствуйтесь правилом гармонии. Говоря проще, если у вас есть незапутанное и красивое решение, вероятнее всего именно оно будет правильным.
  • Когда убеждаете людей в истинности своей точки зрения, пользуйтесь самыми простыми аргументами. Изящество и простота логических построений придадут вашим словам больше убедительности.
Читайте также:  Медкнижка какие анализы сдавать 2017

Когда Микеланджело спросили о том, как он создает свои потрясающие скульптуры, он сказал: «Я просто беру камень и отсекаю все лишнее». Так и вы – пользуйтесь бритвой Оккама для анализа и разрешения проблем, принятия решений, объяснения своей позиции. Но помните, что не нужно перегибать палку, чтобы не испортить красоту простоты примитивностью.

Несмотря на то, что большая часть рассмотренных нами методов анализа проблем на первый взгляд относится к областям производства и бизнеса, при умелой адаптации все они могут быть спроецированы на любую область деятельности человека, начиная планированием и постановкой целей и заканчивая обучением, самообразованием и другими вещами.

Но работа с проблемами – это лишь небольшая часть сложного процесса принятия решений как такового. Научившись определять проблемы, интерпретировать и анализировать их, человек определенно переходит на новую ступень своего развития. Следующим же этапом станет овладение мастерством принимать именно правильные решения.

В следующем уроке мы с вами узнаем, как люди принимают решения, и какие существуют подходы к принятию решений. Мы поговорим об интуитивных и рациональных решениях, решениях, основанных на суждениях. Также мы еще раз коснемся вопроса диагностики проблем, побеседуем о релевантной информации, ограничениях и критериях принятия решений, определении, оценке и выборе альтернатив, реализации принятых решений и факторах, влияющих на принятие решений.

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Напоминаем, что для полноценной работы сайта вам необходимо включить cookies, javascript и iframe. Если вы ввидите это сообщение в течение долгого времени, значит настройки вашего браузера не позволяют нашему порталу полноценно работать.

источник

Диагностика проблем – это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации. Существует два способа рассмотрения проблемы: во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; во-вторых, проблемой считают ситуацию потенциальной возможности (что-то должно было произойти, но не произошло). При этом под ситуацией понимается реальное положение дел (состояние объекта управления) относительно поставленной цели.

Диагноз проблемы (идентификация) – сложный процесс, который выполняется в несколько этапов.

  • 1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. При этом под симптомом (от греч. συμπτομα – случай, совпадение, признак) понимается степень проявления проблемы и ее последствий.
  • 2. Сбор, анализ внешней (относительно организации) и внутренней информации (более подробно см. гл. 4).
  • 3. Выделение релевантной информации. Это выделение данных, относящихся к существующей проблеме, цели, периоду времени и т.д. (от англ. relevant – относящийся к делу, вопросу).
  • 4. Выявление причин возникновения проблемы, анализ основной причины. Слово «причина» (греч. αίτια; лат. causa) может иметь разные значения: 1) основание, предлог для каких-нибудь действий; 2) явление, вызывающее, обусловливающее возникновение другого явления. Следствие (в разных областях знания) – действие (результат, последствие), следующее из (после) (по времени) какой-либо причины. Следствие (логика) – вывод, заключение, суждение, выведенное из других суждений.
  • 5. Описание проблемы с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные причины произошедших событий: кто, что, когда, где, почему, каким образом, сколько (английское сокращение данного этапа – 5W2H). Результатом данного этапа являются подробные ответы менеджеров на следующие вопросы:
    • • насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания;
    • • когда это произошло;
    • • где это произошло;
    • • как это произошло;
    • • с кем это произошло;
    • • насколько оперативно следует устранить проблему;
    • • в чем состоят причинно-следственные взаимосвязи;
    • • какие действия привели к нежелательным результатам.
  • 6. Анализ проблемы. Результатом данного этапа диагностики является выяснение типа проблемы. Питер Друкер [1] выделяет четыре типа проблем:
  • 1) типичные;
  • 2) типичные по сути, но уникальные для данной организации;
  • 3) уникальные;
  • 4) новые типичные.

Типовые проблемы решаются с помощью запрограммированных решений, т.е. с использованием уже известных правил или принципов к конкретной ситуации. Уникальные проблемы нуждаются в принятии незапрограммированных решений.

Основные методы анализа проблем – графические. Построение: дерево проблем, дерево целей и задач, дерево решений, профиль причин и структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».

Термин «дерево» в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листы) (рис. 2.2).

Метод дерева проблем ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры учитывались закономерности и использовались принципы формирования иерархических структур.

Рис. 2.2. Дерево проблем [12]

Достоинства дерева проблем состоят в том, что оно:

  • • позволяет представить значительный объем информации о проблематике менеджмента в компактной форме;
  • • отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с задачами классификации, т.е. распределения проблем по известным типам проблематики;
  • • дает возможность наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики;
  • • помогает выделить центральную – корневую – проблему менеджмента и отследить ее влияние на различные типы проблематики.

Рассмотрим рекомендации по построению дерева проблем. Имеется некое множество проблемных вопросов, составляющих проблематику менеджмента организации, это множество содержит конкретные проблемы, каждая из которых характеризуется определенными параметрами, которые указывают на принадлежность проблемы к определенному типу проблем.

Для построения дерева проблем необходимо разбить проблемное множество, ассоциированное с каждым типом проблем, на подмножества, т.е. декомпозировать проблемы по их типам.

Последовательность построения дерева проблем такова:

  • 1) выявить и сформулировать основную проблему менеджмента организации;
  • 2) выявить основное множество проблем организации;
  • 3) установить преобладающий тип проблемы;
  • 4) проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов проблем;
  • 5) разбить проблемное множество на подмножества;
  • 6) распределить полученные группы по типам проблем.

Это развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по логической схеме: «цели – программы – задачи, которые надо решить для достижения этих целей – мероприятия, обеспечивающие решение задач – ресурсы, необходимые для проведения мероприятий» (рис. 2.3 и 2.4). Дерево целей и задач используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.

Рис. 2.3. Дерево целей [12]

Рис. 2.4. Дерево задач

Это схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры (рис. 2.5). Используется в менеджменте на подготовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа действий. Дерево решений строится с помощью пяти элементов:

  • 1) момент принятия решения;
  • 2) точка возникновения события;
  • 3) связь между решениями и событиями;
  • 4) вероятность наступления события (сумма вероятностей в каждой точке должна быть равна 1);
  • 5) ожидаемое значение (последствия), т.е. количественное выражение каждой альтернативы, расположенное в конце ветви.

Рис. 2.5. Дерево решений:

1–5 – элементы дерева решений

Для наглядности отображения содержания проблемы используют графическое отображение профиля причин, вызвавших проблему. Наиболее распространенная схема четырехфакторного профиля причин представлена на рис. 2.6.

Все четыре «плеча» профиля должны быть равны между собой. Они делятся на отрезки, в каждом из которых отображается причина (наиболее значимая), заштрихованная часть выражает масштаб проблемы но тому или иному направлению. Группа причин определяется в зависимости от специфики проблемы. Необходимо концентрировать усилия (принятие решений) на устранении причин той группы, где их число максимально.

Рис. 2.6. Схема четырехфакторного профиля причин возникновения проблемы [12]

Построение причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает в себя следующие этапы: выбор результативного признака; выбор главных причин – «большие кости»; выбор вторичных причин – «средние кости»; выбор (описание) причин третичного порядка – «мелкие кости»; ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет» [12]

Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, так как состоит в формировании показателей качества, характеризующих результат альтернативы, и факторных показателей.

источник

Ежедневно каждому человеку приходится решать бесконечное множество проблем самого разного уровня. К примеру, выбор того, что будет съедено на завтрак – это решение проблемы. Определение вида транспорта, который довезет до работы – тоже является решением проблемы. Ежедневно люди находят ответы на огромное количество вопросов, связанных с самыми разными сферами жизнедеятельности.

Но чем является сама проблема? Что входит в это понятие? Иметь представление об этом необходимо, чтобы найти максимально эффективное решение вне зависимости от того, о какой из сфер жизнедеятельности идет речь.

Проблема является не чем иным, как сложным вопросом практического или же теоретического характера, требующим рассмотрения, изучения или же анализа и решения. Другим определением этого понятия является представление проблемы в виде цепочки противоречивых или же сложных ситуаций.

В научной сфере проблема – это наличие многих противоположных или же двусмысленных позиций в отношении какого-либо одного явления, предмета, процесса, объекта. Научная проблема, как и любая другая, требует верной постановки, всестороннего анализа и изучения, разработки теории решения и ее практического применения.

В обычной жизни понятие проблемы является более простым. Как правило, в него входят два пункта – желаемая цель и путь к ее достижению. Для получения результата также требуются верная постановка вопроса и всесторонний анализ проблемы.

«Анализ» – это греческое слово, смысл которого в русском языке выражают такие понятия: разборка, разделение, расчленение на составляющие части, разложение на компоненты. То есть анализом называют детальное рассмотрение чего-либо, а не целостное восприятие.

Определение же звучит следующим образом: это метод, способ исследования чего-либо, основой которого является вычленение отдельных составляющих элементов, деталей и их методичное, всестороннее изучение.

Анализ – способ познания, применяемый во всех научных и жизненных областях по отношению к абсолютно любому явлению, объекту, процессу, предмету, действию.

Поскольку анализировать возможно абсолютно любое явление, событие, объект или же что-то еще, относящееся как к научной области, так и к сфере жизнедеятельности, то при решении различных вопросов данный способ, безусловно, применяется.

Анализ проблемы – это планирование совокупности, последовательности действий, ведущих от ее непосредственного определения или же постановки до разрешения или же достижения необходимого результата, цели.

Процесс, приводящий к достижению целей или результатов, состоит из нескольких обязательных этапов, которые имеются всегда, вне зависимости от того, к какой области относится рассматриваемая проблема.

Анализ и решение проблем на практике неразделимы и включают в себя следующие моменты:

  • выявление;
  • точное определение или же постановка;
  • детальное рассмотрение, сбор нужной информации и изучение;
  • нахождение путей разрешения;
  • применение и достижение результата.

Данный перечень тезисов достаточно легко можно проиллюстрировать простым примером, наблюдаемым всеми людьми ежедневно в быту.

Человек слышит звон будильника, его мозг тут же выявляет проблему – наступило утро. Человек потягивается, зевает, садится и думает, чем заняться сначала – умыться, посетить туалетную комнату или приготовить кофе. Это процесс точного определения задачи или же постановка конкретной проблемы. Человек идет на кухню, обнаруживает, что зерна в кофемашине закончились, начинает осматривать содержимое полок шкафчиков в поисках упаковки или же банки с растворимым напитком. Это сбор информации, детальное рассмотрение и изучение возможных вариантов решения. Человек находит упаковку растворимого напитка, вскрывает ее, достает чашку и ставит на плиту чайник. Эти действия являются нахождением и воплощением путей разрешения проблемы. Человек наливает воду в чашку и пьет свой утренний кофе – это достижение цели, получение результата, или же решение проблемы.

Данный анализ проблемы, а точнее, система этапов от ее выявления до решения, применим абсолютно к любому вопросу или задаче вне зависимости от сферы жизнедеятельности или уровня сложности.

Разумеется, анализ как способ изучения может иметь отношение не только к системе этапов от определения проблемы до ее решения в целом, но и к каждому из составляющих моментов в отдельности. Применим этот способ познания и к понятиям, имеющим прямое отношение к проблеме, но не являющимся частями пути, который позволяет достичь ее решения.

Например, анализ состояния проблемы – это изучение самого рассматриваемого явления, предмета, объекта, события, а не какого-либо из этапов плана решения. Разумеется, собственные аналитические методы характерны и для каждого типа проблем.

Классификация проблем для каждой отдельной сферы научной или иной деятельности применяется собственная. К примеру, разделение проблем на типы в сфере управления финансами будет отличаться от классификации, используемой в детском дошкольном учреждении или же институте, изучающем ядерные реакторы.

Обобщенно же классифицируются все проблемы в соответствии с:

Под глобальностью или же системным уровнем понимается размер спектра явлений, предметов, объектов или же чего-то иного, охватываемого проблемой. Например, проблема может касаться всего человечества или же только одной личности. Глобальные проблемы обычно связаны с изменениями в климатических условиях, загрязнением окружающей среды, космическими катаклизмами, стихийными бедствиями и прочими аналогичными вещами.

В соответствии с вероятностью прогнозирования, проблемы делятся на пару крупных типов:

  • плохо предсказуемые, внезапные, самообразующиеся;
  • ожидаемые, закономерные, возникшие по конкретным причинам.

К плохо прогнозируемым, самообразующимся проблемам относятся те, которые появляются неожиданно, вне воли человека и вне зависимости от его действий. Например, землетрясение или же замыкание в электрической проводке – это плохо прогнозируемые и непредсказуемые проблемы.

Ко второму типу относятся проблемы неизбежные, ожидаемые и легко прогнозируемые. Например, покупка школьных принадлежностей в конце лета при наличии в семье ребенка старше семи лет, но младше шестнадцати – ожидаемая и неизбежная проблема.

По степени сложности проблемы делятся на две большие группы:

  • легко и быстро решаемые;
  • требующие поэтапного достижения результата путем выявления и ликвидации сопутствующих, более мелких задач.

Иными словами, проблемы могут быть:

Сложная проблема – это прекращение гонки вооружений и достижение мира с открытыми государственными границами. Чтобы решить эти вопросы, потребуется разрешить бесконечное множество совершенно разных проблем. Таким образом, для сложных вопросов характерна внутренняя многозадачность и требуется отдельный тщательный анализ проблем процессов их решений.

Простая же проблема характеризуется одной задачей, решаемой напрямую. Как правило, для ее решения нужен обобщенный системный анализ проблемы, включающий в себя только основные этапы. Например, приготовление яичницы – это простая проблема. Хотя если человеку придется пойти в магазин и приобрести сковородку, то задача из простой станет уже усложненной.

Цель анализа проблемы напрямую зависит от того, что под этим термином понимается в отдельном, конкретном случае. Например, если рассматривается какая-либо концепция или же идея, то первичная цель аналитики – четкое формулирование задач и их постановка.

Также целевым назначением анализа может быть сбор информации, выявление всех возможных вариантов решения поставленной задачи и прочие аналогичные моменты.

Также аналитика может изучать и причины, приведшие к возникновению какого-либо вопроса или задачи. Например, анализ социальной проблемы включает в себя такие пункты, как выявление, обозначение и изучение причин, приведших к какому-либо явлению, процессу, кризису или чему-то другому. Также аналитики, работающие с социальными направлениями, изучают и вероятность прогнозирования того или иного явления. Помимо этого, анализ прогноза возникновения той или иной проблемы широко применяется в планировании в рамках торговой сферы. Например, проблема приобретения подарков перед Рождеством легко прогнозируется. Аналитики изучают такие факторы, как уровень дохода, востребованность определенных брендов, моду и прочие, на основании чего выдается перечень рекомендаций по составлению ассортимента и ценовым критериям.

Анализ проблемы развития той или иной отрасли преследует уже совершенно иные цели. Они заключаются в обозначении приоритетных на текущий момент направлений и выявлении возможных путей достижения результатов в их рамках.

Конечно же, аналитическая работа не сводится к поиску информации путем опросов или же чтения письменных источников.

Основные методы анализа проблем:

  • гистограмма – наглядное представление любых количественных или иных данных, графики;
  • «контрольные листки» — занесение полученной информации в таблицы;
  • стратификация – разделение имеющегося валового материала на группы по конкретным признакам или характеристикам.

Основное отличие стратификации от классификации в том, что этот метод не только разделяет имеющиеся данные на конкретные группы, но и позволяет выявить взаимосвязь между причинами и следствиями.

источник

Диагностика проблем — это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации. По определению существуют два способа рас­смотрения проблемы:

— проблемой считается ситуация, когда постав­ленные цели не достигнуты;

— проблемой считают ситуацию потен­циальной возможности (что-то должно было произойти, но не произошло). При этом под ситуацией понимается реальное положение дел (состояние объекта управления) относительно поставленной цели.

Диагноз проблемы (идентификация) — сложный процесс и выполняется в несколько этапов:

1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. При этом под симптомом понимается степень про­явления проблемы и ее последствий.

2. Сбор, анализ внешней (относительно организации) и внутренней информации.

3. Выделение релевантной информации — это выделение данных, от­носящихся к данной проблеме, цели, периоду времени и т.д.

4.Выявление причин возникновения проблемы; анализ основной при­чины.

Причина — это основание, предлог для каких-нибудь действий; явление, вызывающее, обусловливающее возникновение другого явления.

Читайте также:  Какие анализы сдать при кровотечение

Следствие в разных областях знания — действие (результат, по­следствие), следующее из/после (по времени) какой-либо причи­ны; вывод, заключение, суждение, выведенное из других суждений.

5. Описание проблемы с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные причины произошедших событий: кто, что, когда, где, почему, каким образом, сколько (английское сокращение данного этапа — 5W2H). Результатом данного этапа яв­ляется подробные ответы менеджеров на следующие вопросы: Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказа­лась компания? Когда это произошло? Где это произошло? Как это произошло? С кем это произошло? Насколько оперативно следует устранить проблему? В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи? Какие действия привели к нежелательным результатам?

6. Анализ проблемы. Результатом данного этапа диагностики пробле­мы является выяснение типа проблемы. Основные методы анализа проблем — графические: «де­рево проблем», «дерево целей», «дерево решений», «профиль причин» и структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».

Дерево проблем. Термин «дерево» в данном контексте предполагает ис­пользование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листы). Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно ус­тойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении пер­воначального варианта структуры учитывались закономерности и использова­лись принципы формирования иерархических структур.

Достоинства метода «дерева проблем»:

• позволяет представить значительный объем ин­формации о проблематике менеджмента компактной форме.

• отлично справляется с задачами выявления и ран­жирования имеющихся в организации проблем, а так же с задачами классификации, т.е. распределения проблем по известным типам проблематики.

• позволяет наглядно увидеть соотношение и взаи­мосвязь различных типов проблематики.

• помогает выделить центральную — корневую про­блему менеджмента и отследить ее влияние на различные типы проблематики.

Рекомендации по построению «дерева проблем». Имеется некое множе­ство проблемных вопросов, составляющих проблематику менеджмента органи­зации, это множество содержит конкретные проблемы, каждая из которых ха­рактеризуется определенными параметрами, которые указывают на принад­лежность проблемы к определенному типу проблем.

Для построения «дерева проблем» необходимо разбить проблемное мно­жество, ассоциированное с каждым типом проблем на подмножества, т.е. де­композировать проблемы по их типам.

Последовательность построения «дерева проблем»:

Выявить и сформулировать основную проблему менеджмента органи­зации.

Выявить основное множество проблем организации.

Установить преобладающий тип проблемы.

Проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов про­блем.

Разбить проблемное множество на подмножества.

Распределить полученные группы по типам проблем.

На рис. 3 представлен пример дерева проблем.

Рисунок 3. Пример дерева проблем

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать дерево целей, вершиной которого является миссия (генеральная цель) или общая цель, а ветвями – подцели, решения которых обеспечивают достижение целей. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Общая схема дерева целей представлена на рис. 4.

Рисунок 4. Общая схема дерева целей

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

— при развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей (задач) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

— при формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

— подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не исходящими друг из друга;

— фундамент дерева целей объединяет задачи, представляющие собой формулировку работ, которые выполняются определенным способом и в заранее установленные сроки.

Дерево решений — схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры. Используется в менеджменте на подготови­тельных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа действий.

Дерево решений строится с помощью пяти элементов:

1. Момент принятия решения.

2. Точка возникновения события.

3. Связь между решениями и событиями.

4. Вероятность наступления события (сумма вероятностей в каждой точке должна быть равна 1).

5. Ожидаемое значение (последствия) – количественное выражение каждой альтернативы, расположенное в конце ветви.

Простейшее решение представляет собой выбор из двух вариантов – «Да» или «Нет» (рис. 5).

Рисунок 5. Простейшее дерево решений

Профиль причин. Для наглядности отображения содержания проблемы используют графическое отображение профиля причин, вызвавших проблему. Наиболее распространенная схема четырех факторного профиля причин (рис. 6).

Рисунок 6. Схема четырехфакторного профиля причин возникновения проблемы

Все четыре «плеча» профиля должны быть равны между собой. Они де­лятся на отрезки, в каждом из которых отображается причина (наиболее значи­мая), зашрихованная часть выражает масштаб проблемы по тому или иному на­правлению. Группа причин определяется в зависимости от специфики пробле­мы. Необходимо концентрировать усилия (принятие решений) на устранении причин той группы, где их число максимально.

Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет». Построение причин­но-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает следующие этапы: вы­бор результативного признака; выбор главных причин — «большие кости»; вы­бор вторичных причин — «средние кости»; выбор (описание) причин третичного порядка — «мелкие кости»; ранжирование факторов по их значимости и выделе­ние наиболее важных. Схема причинно-следственной диаграммы «рыбий ске­лет» представлена на рис. 7.

Рисунок 7. Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет»

Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, т.к. состоит в фор­мировании показателей качества, характеризующего результат альтернативы, и факторные показатели.

Дата добавления: 2018-11-26 ; просмотров: 912 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

источник

Метод анализа проблем организации основывается на системном анализе и может использовать инструмент, называемый «диаграмма Исикавы».

Данный инструмент был предложен профессором Исикавой в 1953 г при анализе различных мнений специалистов.

Рис. 8. Диаграмма Исикавы
Результат
Причины
Хребет
Средняя кость
Большая кость
Малая кость

“Диаграмма Исикавы” имеет самое широкое применение в тех случаях, когда необходимо выявить факторы, влияющие на какой-либо результирующий фактор или вызывающие какое-либо событие. Поэтому иначе «диаграмму Исикавы» называют диаграммой причин и результатов.

Графическое изображение диаграммы представлено на рис.8. Горизонтальная линия отображает какую-либо существующую проблему как результат действия определенных причин и называется “хребет” диаграммы. Наклонные линии, отходящие от горизонтальной – источник (причина, фактор) проблемы первого порядка. Они еще носят условное название – «большая кость». Линии, отходящие от причин первого порядка – причины второго порядка – «средние кости». Линии, отходящие от причин второго порядка – причины третьего порядка – «малые кости». Работа по поиску и решению проблем организации происходит в несколько этапов:

I.Исследование ситуации.Формулировка проблемы.

На данном этапе производят сбор информации, относящейся к проблемной ситуации, выявляют все симптомы неблагополучия ситуации, производят распознавание проблемы по симптомам и формулирование ее.

II.Определение поля причини позиционированиепроблемы.

На втором этапе строится “ поле причин” проблемы c использованием “диаграммы Исикавы”.

Параллельно с этим производится позиционирование проблемы с использованием контрольных вопросов:

• Кто связан с данной проблемой?

• Где проявляется данная проблема?

• Когда проявляется данная проблема?

• Какие количественные параметры характеризуют ее?

• Каков характер проблемы: то ли это неиспользованная возможность, то ли это какое-то затруднение, недостаток?

III.Статистические исследования поля причин”.

В течение установленного промежутка времени осуществляется контроль над проблемой и фиксируется частота проявления всех причин. С использованием методов статистики определяются те 20 % причин, которые вызывают 80 % проявлений данной проблемы – принцип Парето.

Для снятия этих причин будут приниматься управленческие решения.

IV.Формулировка ограничений и критериев для решения проблем.

В качестве ограничений могут быть – внешние факторы, выражающиеся как угрозы, внутренние слабости, недостаток ресурсов, времени, установленные в настоящий момент цели организации. Критерии – количественные и качественные характеристики, позволяющие оценить, достигнут ли результат.

V.Принятие управленческого решения

На последнем этапе производят:

1. Определение альтернативных вариантов решения проблемы.

Наиболее важно при этом “увидеть” и “снять” шаблоны, барьеры и найти новые решения, новые возможности.

2. Оценку альтернатив с учетом ограничений и критериев.

3. Прогноз последствий альтернативных решений.

4. Принятие окончательного управленческого решения.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. 8903 — | 7579 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

источник

Анализировать проблему необходимо по стандартной схеме:

Чтобы последние два этапа этого процесса — обобщение данных и предложение рекомендаций — были эффективными, процесс сбора информации должен помогать обнаруживать логически связанные между собой факты. Однако на практике обычно собирается подряд вся информация, доступная по данному предмету, и до тех пор, пока все факты и цифры не будут получены, их полезность не оценивается.

Такой подход влечет за собой дополнительную работу. Будет более эффективно, если вы разработаете модель исследования и логическую древовидную структуру, которые позволят определить последовательность рассуждений. Тем самым вы не только сделаете процесс принятия решения более эффективным, но и упростите процесс выстраивания пирамиды ваших мыслей.

В данной главе я постараюсь рассказать о преимуществах предлагаемого мной подхода по сравнению с традиционным, а также об альтернативных подходах.

Методология сбора информации берет свое начало со времен становления консалтинга (1950—1960-е годы). В то время у консалтинговых компаний еще не было достаточно знаний об отраслях и компаниях, поэтому стандартным подходом к изучению проблемы, независимо от ее специфики, стал сбор данных, которые позволяли в полном объеме проанализировать состояние компании или отрасли.

1. Для определения ключевых факторов успеха в конкретной отрасли исследовались:

  • характеристики рынка;
  • уровень цен, расходы и объемы инвестиций;
  • технологические требования;
  • отраслевая структура и уровень прибыльности.

2. Для оценки слабых и сильных сторон клиента исследовались:

  • положение компании на рынке и объемы ее продаж;
  • уровень технологического развития компании;
  • структура расходов;
  • финансовые показатели.

3. Показатели деятельности клиента сравнивались с ключевыми факторами успеха отрасли.

4. После этого разрабатывались рекомендации по использованию возможностей рынка для решения проблем компании.

Количество собранных фактов превышало все разумные пределы, и вместе с тем на их основании невозможно было сделать конкретные выводы. Одна из ведущих консалтинговых компаний подсчитала, что в 60% всей собранной информации не было никакой необходимости. Консультанты предоставляли слишком много «интересных» фактов и схем, не имевших отношения к проблеме компании. Часто собранная информация была неполной, что не позволяло дать надлежащее обоснование разработанным рекомендациям, и в последнюю минуту приходилось искать дополнительные сведения. Это делало консалтинговые услуги дорогостоящими и одновременно ставило под вопрос их качество. Но даже если информация была собрана в достаточном объеме, требовалось много усилий и времени для составления окончательной версии доклада, который был бы понятен клиенту. Согласно такому подходу все собранные факты классифицировались на следующие группы: производство, маркетинг, проектирование дальнейшего роста, проблемы и так далее.

Но очень трудно сделать выводы, используя информацию, сгруппированную таким образом. Чтобы структурировать ее более наглядно, со временем консалтинговые компании решили представлять ее в той последовательности, в которой она собиралась. В результате были выделены новые категории: факты, выводы, рекомендации. Но их вряд ли можно назвать более полезными, чем предыдущие. В обоих случаях на сбор информации уходило много времени, и в результате получались длинные скучные документы, а истинность полученных выводов была сомнительной.

Растущие расходы и неудовлетворительные результаты работы заставили консалтинговые компании отказаться от прежних подходов к исследованию проблем. Они поняли, что, прежде чем приступать к сбору информации, необходимо структурировать процесс анализа проблемы (именно так сегодня и работают лучшие консалтинговые компании). В некоторой степени это аналог классического научного метода, согласно которому необходимо:

  • сделать несколько альтернативных предположений;
  • разработать план проведения одного или нескольких экспериментов, которые помогут с большой степенью уверенности исключить какие-либо гипотезы;
  • провести эксперимент, чтобы получить точный результат;
  • на основе полученного результата составить план действий по решению проблемы.

Другими словами, такой подход позволяет заранее представить вполне возможные причины, объясняющие существование проблемы (данный метод известен как абдукция и описан в Приложении А к этой книге), и направить свои усилия на сбор информации, доказывающей верность или ложность выдвинутых гипотез. Уверенные в том, что их предположения о причинах проблемы верны, консультанты приступают к разработке конструктивных решений по их устранению.

«Но как же определить «вероятные причины»? — возразите вы. — Это же чистые предположения!» Вовсе нет. Вы должны получить их на основе тщательного исследования структуры той сферы, в которой возникла проблема. Это и будет Отправная Точка вашей модели определения проблемы. Чтобы разобраться в данной структуре, необходимо разработать подходящую модель исследования.

Существует большое количество моделей исследования, помогающих организовать процесс анализа, а также множество логических древовидных схем, упрощающих разработку рекомендаций. Зачастую различия между этими двумя методами сложно уловить. Поэтому их объединяют под общим названием «аналитические методы» (или «методы анализа проблем»). Однако я считаю необходимым объяснить каждый метод, чтобы вы знали, какой из них и в какой ситуации применять.

Использование моделей исследования помогает визуально представить процессы, происходящие в той сфере, в которой у клиента возникла проблема, и выявить элементы и действия, на которых будет основываться анализ. Возьмем один очень простой пример. Предположим, у вас болит голова. Вы не знаете, почему она болит, и, следовательно, не знаете, как избавиться от боли. Для начала визуально представим возможные причины проблемы.

Применив правило МЕСЕ (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), получим, что голова может болеть по двум причинам: либо физиологическим, либо психологическим. Если по физиологическим, то головная боль может быть вызвана внешними или внутренними факторами. Если внешними, то вы, возможно, ударились головой, либо у вас аллергия или реакция на погоду и т.д.

Существует только три метода структурирования информации: деление системы на составляющие (структурная последовательность), определение очередности действий (хронологическая последовательность) и деление на основе классификационного признака (сравнительная последовательность). При поиске причин проблемы можно использовать несколько методов одновременно.

Итак, для эффективного анализа проблемы необходимо собрать полезную информацию. Как определить, какая информация будет полезной? Для этого вы должны заранее составить модель исследования. Формулируя затем к каждому элементу модели вопрос, требующий ответа «да» или «нет», вы определите, какая именно информация должна быть собрана. Эти данные и послужат основой для анализа возникшей проблемы.

Любая сфера, любой процесс имеют четкую структуру. Это система, состоящая из различных элементов, каждый из которых выполняет свою функцию. Если вы изобразите на листе бумаги, как система функционирует или должна функционировать, то полученный рисунок поможет вам определить вопросы, на которые вы должны ответить для установления причин имеющейся проблемы.

На рис. 1 показаны элементы маркетинга и реализации, позволяющие розничному продавцу побудить потребителя к покупке. Из рисунка следует, что причины владения слишком малой долей рынка (Р1) кроются либо в том, что потребитель сам недостаточно хорошо осознает необходимость приобретения товара, либо в том, что продавец не может убедить его в такой необходимости. Требуется, таким образом, собрать доказательства в пользу одного из этих предположений.


Рис. 1. Изображение структуры процесса

Другой типичный аналитический прием — изучение бизнес-процессов и ключевых тенденций отрасли. Поделим, например, отрасль на сегменты, как это показано на рис. 2, и определим структуру продаж и конкурентоспособность каждого из них. Из рисунка видно, где создается добавочная стоимость, как изменяются расходы, где генерируется прибыль, в каких случаях прибыль зависит от внешних факторов и когда требуется привлечение внешнего капитала. На рисунке показаны также рычаги управления системой, указывающие на самые уязвимые элементы бизнеса, которые требуют особого внимания при анализе возникшей проблемы.


Рис. 2. Изображение структуры отрасли

Второй метод исследования проблемы заключается в установлении причинно-следственных связей, задач и действий, которые ведут к конечному результату. Основой этого метода является отображение различных уровней финансовых элементов, задач или действий.

1. Финансовая структура. Данный подход можно использовать, например, при необходимости изобразить финансовую структуру компании с целью установления причин низкой рентабельности инвестиций (Р1). Рассмотрите схему, представленную на рис. 3.


Рис. 3. Изображение финансовой структуры компании

2. Структура задач. Анализ важнейших задач компании предполагает более глубокий и более точный подход. Весь комплекс задач базируется на финансовой структуре компании. При построении схемы исходным элементом является повышение доходности акции, а все остальные элементы — отдельные управленческие задачи. К полученной структуре добавляют элементы отчета о прибылях и убытках и баланса, которые также представляют собой те или иные задачи. Преимущество данного подхода состоит в том, что при обнаружении проблемы можно сразу определить соответствующую меру по ее устранению. На рис. 4 приведена структура задач табачной компании.


Рис. 4. Изображение важнейших задач компании

Прибыль от реализации, например, оценивается как разность между выручкой и затратами на производство и реализацию (табачный лист, упаковочный материал и т.д.), а также на рекламу и продвижение товара. Каждый показатель интерпретируется как задача (повысить чистые суммы продаж, уменьшить расход табачного листа и т.д.). Таким образом, мы получаем полную информацию об основных задачах компании и можем проанализировать наметившиеся тенденции, взаимозависимость показателей, сравнение со средними показателями по отрасли, что позволит определить методы повышения доходности акции.

3. Структура действий. Этот подход помогает установить совокупность действий, ведущих к нежелательному конечному результату, например высоким расходам или слишком длительному периоду установки оборудования (рис. 5). Цель — визуально представить все причины, которые могут привести к неудовлетворительному результату, и связать их между собой.

Читайте также:  Как делать анализ на английском


Рис. 5. Действия, ведущие к неудовлетворительному результату

Например, установка распределительного телефонного оборудования включает работы, производимые в здании подрядчика, и работы, выполняемые подрядчиком на территории заказчика. Элементами данного процесса являются специалисты, выполняющие работы, используемые устройства, устанавливаемое оборудование, специалисты, тестирующие установленное оборудование, и заказчик, контролирующий результаты работ на разных стадиях. Как все это взаимосвязано?

Как видим, анализ следует начинать с выяснения причин неудовлетворительного результата (например, почему установка оборудования занимает много времени). На следующем уровне необходимо перечислить предполагаемые причины, которые должны быть взаимно исключающими и исчерпывающими: недостаток специалистов, работающих у заказчика, слишком большое количество часов на каждого специалиста и снижение уровня ответственности.

Далее каждую причину необходимо разбить на подпричины. Чем объяснить тот факт, что специалисты проводят больше времени у заказчика? Либо они там медленнее работают, либо работа на выезде сама по себе требует больше времени, либо произошли неожиданные задержки. В результате вы получите полный список вопросов, требующих полной информации для анализа возникшей проблемы. А ваш опыт должен подсказать вам, с чего следует начать.

Классификация возможных причин проблемы

Третий подход представляет собой разбиение предполагаемых причин проблемы на группы. При этом рекомендуется в рамках групп выделять подгруппы, чтобы точнее определить факторы, на которые необходимо обратить внимание. Так, на рис. 6 показано, что снижение объема продаж сети магазинов можно объяснить влиянием либо постоянных, либо переменных факторов. Тот, кто проводит анализ, предполагает, что на продажи повлияли обе группы факторов, и пытается установить, какую необходимо собрать информацию для доказательства того, что: а) снижение объема продаж вызвано падением спроса; б) месторасположение магазинов не соответствует требованиям рынка; в) размер магазинов недостаточен, и так далее.


Рис. 6. Возможные причины возникшей проблемы

Ваша задача заключается в том, чтобы выделенные группы факторов подчинялись правилу МЕСЕ, то есть были как можно более полными, а их элементы взаимно исключали друг друга. На основе этих факторов вы определите причины возникновения проблемы, а отвечая на вопросы «да» или «нет», установите достоверность этих причин. Таким образом, вы получите схему, по которой следует анализировать проблему.

Существует еще один способ классификации причин возникшей проблемы — изображение структуры выбора. Эта древовидная схема основана на предыдущей — совокупности мер, позволяющих обнаружить причины нежелательного результата. В данном случае мы последовательно отображаем на схеме группы факторов, представляющие собой причины и подпричины проблемы. В каждой группе присутствует по два фактора. Факторы перечисляются до тех пор, пока не будет достигнут уровень, на котором расположена наиболее точная информация о причинах проблемы.

Пример такой последовательной дихотомии приведен на рис. 7. Неэффективная реализация товаров объясняется неудовлетворительной работой либо розничных продавцов, либо главного управления. Чем могут быть вызваны плохие результаты розничной торговли? Может, неудачным выбором магазинов? Если это так, то причина неэффективной реализации товаров найдена. Если же магазины выбраны верно, то, возможно, вы недостаточно часто посещаете их? Если с частотой посещений все в порядке, то, может быть, вы что-то делаете неверно во время этих посещений? И так далее.


Рис. 7. Изображение структуры выбора для всех стадий процесса

Секрет схемы выбора состоит в том, чтобы наглядно представить всю последовательность процесса и изобразить его в виде разветвленной структуры. Составление такой схемы выявляет те элементы системы, по которым необходимо собрать информацию для анализа и поиска решения проблемы.

Более подробной версией структуры выбора является последовательная маркетинговая структура, изображенная на рис. 8. Она ценна тем, что все ее элементы анализируются максимально скрупулезно и последовательно.


Рис. 8. Изображение последовательности поиска решения

Если ни на одной из линий проблема не выявлена, необходимо еще раз проверить, правильно ли определены целевая группа и преимущества товара для потребителя.

Предположим, что на основе проведенного анализа вы выделили несколько показателей, свидетельствующих о несоответствии вашей маркетинговой политики требованиям рынка (неподходящая упаковка, неправильная организация рекламной кампании, неправильные методы продвижения, нечастое использование товара потребителями). Недостатки, обнаруженные с левой стороны приведенной схемы, должны быть исправлены в первую очередь (нет смысла убеждать покупателей чаще применять товар, пока вы не усовершенствуете процесс продвижения, и нет смысла повышать расходы на продвижение, если товар по-прежнему будет рекламироваться нецелевой группе покупателей).

Как только вы разработали модель для исследования проблемы, у вас как у консультанта появляется отличный инструмент, позволяющий подробно объяснить клиенту, что происходит в его компании. Вы можете представить ему следующие факты:

  • Что представляет собой структура (система), ведущая к нежелательному результату Р1 в настоящий момент (то есть то, что происходит сейчас).
  • Как функционировала структура (система) до настоящего момента и что привело к нежелательному результату Р1, сложившемуся на данный момент (то есть то, что происходило ранее).
  • Как должна выглядеть структура (система) в идеале, чтобы она привела к результату Р2 (то есть что именно вы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей).

В первом и втором случае вы можете обнаружить, какие необходимы изменения, чтобы построить идеальную систему. В третьем случае вы можете выявить недостатки существующей системы по сравнению с идеальной.

Ключевой момент схемы исследования — это верный выбор вопросов, на которые нужно ответить «да» или «нет». Они позволяют однозначно определить причастность той или иной причины к возникновению проблемы. Огромное преимущество данных схем заключается также в том, что они заранее указывают, где заканчивается ваше исследование.

В этом состоит отличие схем исследования от алгоритмов принятия решений и диаграмм PERT 1 , которые указывают только на необходимость принятия мер (см. рис. 9).



Рис. 9. Алгоритм принятия решений и диаграмма PERT указывают лишь на необходимость принятия мер

Обычно, когда я объясняю модели исследования, мне задают вопрос: «Как узнать, какие модели необходимо разрабатывать в той или иной ситуации? А когда модель выбрана, как определить, нужно ли изучить все ее элементы или только часть из них?»

Это зависит, конечно, от того, насколько хорошо вы знаете анализируемый предмет. Правильное решение не появится само по себе. Оно требует исчерпывающих знаний в той сфере, где вы работаете, будь то производство, маркетинг или информационные системы.

Модель исследования, разрабатываемая для анализа проблемы, обычно определяется Начальной Сценой. На рис. 10 описана проблема, с которой столкнулся департамент информационных систем (ДИС) компании Х, а также меры, предложенные консультантом для решения этой проблемы.


Рис. 10. Проблема: при дальнейшем росте ДИС не справится со своими обязанностями

Недавно основанное подразделение ДИС столкнулось с проблемой: темпы роста компании превышают прогнозируемые. Несмотря на внедрение новых систем планирования и контроля, компания не справляется с выполнением заказов, и возникла опасность, что ей не удастся воспользоваться появившимися на рынке возможностями.

Желая изменить ситуацию, компания попросила консультанта разработать рекомендации по повышению эффективности производства и улучшению производительности.

Так как проблема заключается в низких показателях эффективности и производительности на уровне цехов, причины нужно искать в процессах, осуществляемых именно в цехах. Поэтому модель исследования должна изображать общую картину этих действий и процессов. Консультант решил следовать общей схеме сбора информации «по максимуму» и написал в своем предложении, что соберет и проанализирует следующие данные:

  • прогнозируемые темпы роста;
  • управленческие задачи ДИС;
  • потребности управляющего персонала в информации;
  • существующие системы и процедуры;
  • сферы с низкими показателями эффективности, причины низкой производительности;
  • причины неэффективности системы контроля;
  • методы отслеживания складских запасов и расхождений между фактическими и принятыми к учету запасами;
  • степень использования имеющихся ресурсов.

Если консультант последует этой схеме и приступит к опросу работников компании о каждой ее сфере, то в конечном итоге он получит огромное количество данных и даже не сможет установить, какая информация имеет отношение к исследуемой проблеме, а какая — нет.

Если же он начнет с построения модели исследования, изображающей структуру компании, то сможет, во-первых, понять, что происходит, и, во-вторых, выдвинуть несколько предположений о причинах проблемы. Зная их, он сможет приступить к целенаправленному поиску информации, которая подтвердит или опровергнет его гипотезы.

Подготовительная стадия процесса анализа

На рис. 11. представлена часть схемы, которой консультант должен придерживаться при сборе информации.


Рис. 11. Прежде чем приступить к поиску информации, разберитесь в организационной структуре компании

На основе данной схемы можно выдвинуть обоснованные предположения относительно слабых мест компании и сформулировать соответствующие вопросы. Например:

1. Данные о заказах и времени их выполнения — превосходит ли компания своих конкурентов по времени выполнения заказов и укладывается ли в сроки?

2. Закупаемые товары — существуют ли задержки или чрезмерные расходы при закупке сырья, материалов и комплектующих?

3. Наличие товарно-материальных запасов — часто ли на складе не оказывается требуемых материалов и влияет ли это на производство и производственные расходы?

4. Наличие производственных мощностей — достаточно ли имеющихся производственных мощностей для выполнения запланированного?

5. Расходы на информационную систему — одинаково ли эффективна существующая система контроля для всех сфер компании и обоснованны ли связанные с ней расходы?

6. Отчеты управленческого персонала — обеспечивают ли необходимую систему контроля имеющиеся отчеты о состоянии производства и эффективности использования человеческих ресурсов?

Теперь консультант должен собрать информацию, которая поможет ему ответить «да» или «нет» на каждый из поставленных вопросов и определить, верны ли выдвинутые предположения. Он, конечно, захочет собрать как можно больше и той информации, которая значилась в его первоначальном списке. Но теперь он знает, имеет ли данная информация отношение к анализируемой проблеме и требуются ли какие-либо дополнительные данные.

С управленческой точки зрения очень важно, чтобы консультант, прежде чем приступить к работе, определил источник каждого блока информации, назначил ответственных за ее сбор и рассчитал временные´ и финансовые затраты. Тогда он быстро и эффективно определит причины проблемы и разработает подходящие рекомендации по их устранению.

Логические древовидные схемы помогают найти альтернативные методы решения проблемы. Как уже говорилось выше, способность принимать правильные решения напрямую зависит от профессионализма того, кто их принимает. Специалисты понимают саму суть проблемы и могут предложить неожиданные решения. Те же, кто не способен сразу вникнуть в проблему, могут воспользоваться логическими древовидными схемами и разработать возможные решения на их основе.

Давайте вспомним еще раз этапы последовательного аналитического процесса:

4. Что мы могли бы предпринять?

5. Что нам следует предпринять?

На втором и третьем этапе вы строите модель существующей системы, используя в качестве вспомогательных инструментов структурные и причинно-следственные схемы, которые показывают, как подразделения компании, ее операции и задачи объединяются в единую систему. На четвертом и пятом этапе вы рассматриваете варианты того, как система могла бы выглядеть. Здесь необходимо использовать логические древовидные схемы, которые помогают найти возможные решения, а также определить их влияние на компанию в случае, если данные решения будут реализованы. Эти схемы можно также использовать для выявления ошибок в уже написанных документах.

Вернемся к рис. 4, на котором была представлена структура задач компании. Предположим, что при помощи данной структуры было обнаружено, что прямые затраты на оплату труда слишком высоки.

Чтобы помочь клиенту разобраться в том, как их снизить, консультант решил при помощи логической древовидной схемы структурировать и представить в логической последовательности взаимоисключающие и исчерпывающие возможности снижения затрат. На рис. 12 представлена часть данной структуры.


Рис. 12. Возможные пути снижения затрат

А теперь попробуем разобраться в представленной структурею

1. Выделите составляющие прямых затрат на оплату труда:

  • подготовка материалов к производству;
  • производство сигарет;
  • упаковка;
  • прочее.

2. Разбейте затраты на производство одной сигареты на две составляющие: а) денежные затраты в час; б) количество часов, требуемое для производства миллиона штук сигарет:

3. Определите способы снижения денежных затрат в час:

  • уменьшить количество сверхурочных часов;
  • привлечь более дешевую рабочую силу;
  • сократить премиальные выплаты.

4. Определите способы сокращения времени на производство миллиона штук сигарет:

  • уменьшить число рабочих на одну производственную машину;
  • повысить скорость производственных машин;
  • повысить эффективность производственных машин.

5. Переходите на следующий уровень.

После того как структурированы логически возможные решения, можно приступать к расчету прибыли и оценке риска каждой из предложенных мер.

Логические древовидные схемы можно использовать и для определения стратегических возможностей. На рис. 13 представлено несколько стратегических возможностей роста в небольшой европейской стране и меры по их реализации.


Рис. 13. Изображение совокупности реализуемых стратегических возможностей

В отношении процесса составления моделей исследования и логических древовидных схем зачастую применяется один и тот же термин «анализ основных вопросов». Это сбивает с толку, и многие не понимают, в каких случаях использовать модели исследования, а в каких — логические схемы. Постараюсь объяснить, почему возникает такая путаница.

Насколько я помню, впервые термин «анализ основных вопросов» был употреблен в 1960 году консультантами McKinsey & Company Дэвидом Хертцем и Картером Бэйлзом, проводившими исследования для властей Нью-Йорка. Разработанный ими метод анализа возможных решений, позволявший делать осознанный рациональный выбор в сложных ситуациях, и получил название анализа основных вопросов. Данный метод мог применяться, если:

  • решение должно быть найдено как можно быстрее (например, сколько субсидий город должен выделять на обеспечение жильем семей со средним уровнем дохода);
  • внимания заслуживали несколько альтернативных решений;
  • необходимо было учесть большое количество различных переменных и целей;
  • результат мог быть оценен по нескольким критериям, зачастую противоречащим друг другу;
  • принятые меры могли значительно повлиять на другие сферы, в которых назрели проблемы.

Например, существуют различные способы обеспечения жильем семей со средним уровнем дохода (строительство жилья в одном месте или в нескольких). Однако некоторые из этих способов могут противоречить целям, поставленным в других сферах (вывоз мусора, загрязнение воздуха). Метод анализа основных вопросов как раз и должен был расставить приоритеты.

Ключевым моментом в этом методе было составление последовательной схемы исследуемого процесса и изображение на каждой его стадии основных переменных (ОП) — внешних, экономических, административных и социальных факторов, влияющих на процесс. Затем делались предположения относительно того, как каждая из ОП повлияет на процесс и насколько это будет соответствовать поставленным целям. В результате принималось решение, как путем изменения ОП достичь желаемой цели.

Такой метод оказался слишком сложным и не нашел должного применения. Но изображение схем исследуемого процесса и выдвижение гипотез отложились в памяти многих, и теперь практически каждая аналитическая модель воспринимается как «анализ основных вопросов» и считается «важным инструментом для принятия решения» и «важным методом для быстрой и согласованной работы группы специалистов». А поскольку консультанты работают на различные компании, то неправильное понимание этого термина стало весьма распространенным.

Неправильное толкование модели

Возможно, есть фирмы, которые научились эффективно использовать модель анализа основных вопросов для принятия решений. Я, к сожалению, не знаю таковых. Те модели, с которыми столкнулась я, были довольно запутанными. В качестве примера приведу структуру проблемы одного из английских розничных банков.

А вот план «анализа основных вопросов», который консалтинговая компания рекомендовала использовать своим специалистам.

1. Начните с вопроса клиента (например: «Какой должна быть наша стратегия в Европе?»).

2. Сформулируйте основные вопросы и подвопросы (подразумевающие ответ «да» либо «нет»).

3. Выдвиньте свои гипотезы по данным вопросам (ответив на них «да» или «нет»).

4. Определите, какая информация нужна для точного ответа на поставленные вопросы.

5. Назначьте ответственных за сбор информации.

6. Сделайте выводы, разработайте рекомендации.

7. Проверьте правильность выводов и рекомендаций.

Как видите, этот подход во многом напоминает тот, который я расхваливала выше, но здесь он имеет несколько недостатков.

Начнем с первых двух пунктов. Консультанту предлагается на основе «вопроса клиента» сформулировать «основные вопросы и подвопросы». Но основные вопросы не могут быть взяты из вопроса клиента (Р2). Они должны быть взяты из структуры ситуации, которая привела к Нежелательному Результату Р1 (в нашем примере это сущность бизнеса клиента и его несоответствие структуре европейских розничных банков). Кроме того, непонятно, как оценить, является ли список основных вопросов исчерпывающим.

Заметим также, что в плане неправильно указано отношение между основными вопросами и гипотезами. Формулирование гипотез на третьем этапе не имеет смысла, так как для проведения анализа не важно, подтвердятся ли они. Другими словами, согласно этому плану, если ваша гипотеза подтверждает основной вопрос, то это и есть причина проблемы. Но ведь это всего лишь гипотеза. Так вы рискуете упустить важные моменты. Правильнее рассуждать, оперируя только основными вопросами и подвопросами, так как они полностью представлены на аналитической древовидной схеме.

Все методы, рассмотренные в этой части (определение проблемы, разработка моделей исследования и составление логических древовидных схем), выполняют две функции.

Во-первых, они помогают разработать системный подход к решению проблем — который гарантирует, что вы сконцентрируете свое внимание на реальной проблеме клиента, найдете ее причины и что ваше решение будет правильным.

Во-вторых, они значительно упрощают процесс структурирования и написания окончательного документа, устанавливая его логику и позволяя выстроить пирамиду рассуждений.

На практике консультанты зачастую прилагают слишком много усилий для составления отчета, но он все равно оказывается непонятным клиентам. И все потому, что не уделяется должное внимание логике изложения.

1 Program evaluation-and-review technique method (англ.) — метод оценки и пересмотра планов. Прим. перев.

источник