Меню Рубрики

Портфолио анализ как инструмент контроллинга

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный (рис. 14.1).

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в табл. 14.1.

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления, представлена на рис. 14.2.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития (см. табл. 14.1)

Рис. 14.1 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис.14.3.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя как минимум проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

— стратегические цели (как качественные, так и количественные);

— критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

— узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

Таблица 14.1 – Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Внешняя и внутренняя среда предприятия

Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия

Тактический и оперативный

Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха

Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия

· Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия

· Ответственность за стратегическое планирование

· Разработка альтернативных стратегий

· Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов

· Определение узких и поиск слабых мест

· Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями

· Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений

· Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)

· Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование)

· Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления

· Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установлен­ными текущими целями

· Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений

· Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов

· Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

— объем показателей должен быть ограничен;

— показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет);

— показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

— при выборе показателей необходимо обращать вни­мание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Рис. 14.2 Роль контроллинга в процессе управления

Рис. 14.3 Направления анализа внешних и внутренних факторов

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

— сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

— выявление причин и виновников отклонений;

— определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

— анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

— узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

— объем показателей должен быть ограничен;

— показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет);

— показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

— при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

— сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

— выявление причин и виновников отклонений;

— определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

— анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также приятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Основные инструменты контроллинга

GAP-анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». Предполагается, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». В случае выявления «люков» службы маркетинга и контроллинга начина­ют поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки».

К основному недостатку метода GAP-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

Термин портфолио, возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка – доля рынка, привлекательность рынка – конкурентные преимущества, рынок – жизненный цикл продукта и т. д.

На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.

Рассмотренные в данном разделе инструменты используются в сфере стратегического маркетинга и контроллинга.

Ниже представлены основные инструменты контроллинга в области оперативного маркетинга.

Расчет маржинальной прибыли

В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В маркетинг-микс входит: политика в отношении продукта, сбытовая политика, ценовая политика, коммуникационная политика. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности.

Инструменты контроллинга маркетинга ориентиро­ваны на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.

С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на «носителя убытка». Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого «носителя убытков» или коррекции с целью улучшения ситуации для контролируемого объекта.

Возможно исчисление величины маржинальной прибыли по различным уровням: продукт – группа продуктов – продуктовый сегмент рынка – предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значи­мых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.

При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели:

— оборот / расходы на рекламу;

— оборот / издержки на послепродажное обслуживание клиентов;

— оборот / торговая площадь и т.п.

Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анализе конкурентов.

Основной недостаток предлагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи.

источник

В стратегическом контроллинге; — GAP-анализ (анализ стратегических “люков”, разрывов, отклонений); — портфолио-анализ;
В оперативном контроллинге. — расчёт маржинальной прибыли; — сравнительные расчёты.

1. GAP-анализ состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Сопоставляются значения желаемых и ожидаемых целевых величин – рентабельности, прибыли, оборота и т.д. – при неизменной выбранной политике предприятия. Предполагается, что если такой разрыв (отклонение, “люк”) своевременно не ликвидировать, то предприятие может не иметь перспективы. GAP-анализ используется для выработки стратегий (действий) по устранению таких “люков”. Метод применим при стабильной ситуации на рынке.

2. Портфолио-анализ (“оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций”) — состоит в распределении деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Строятся (графически) матрицы, осями которых являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка — доля рынка: привлекательность рынка — конкурентные преимущества, рынок — жизненный цикл продукта и т.д. На основе анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегии их реализации.

3. Расчет маржинальной прибыли используется для контроля за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. Контролируются также издержки по отдельным сферам маркетинговой деятельности. Предметами анализа могут быть группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов. Анализ должен указать на “носителя убытка”. Далее подбираются меры коррекции для улучшения ситуации по конкретным объектам. Возможен расчет маржинальной прибыли по различным уровням: продукт — группа продуктов — продуктовый сегмент рынка — предприятие в целом.

Обычно маржинальную прибыль рассчитывают не по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг — микс, а останавливаются на наиболее значительных издержках. При их разделении (селекции) может быть использован АВС-анализ.

Сравнительные расчеты. Здесь ограничиваются лишь анализом издержек. Издержкам на маркетинговые операции противопоставляются результаты деятельности предприятия (доход, оборот, прибыль и др.), обязанные мероприятиям. Используются следующие относительные показатели:

— оборот / расходы на рекламу

— оборот / издержки на послеоперационное обслуживание клиентов

— оборот / торговая площадь и т.п.

Эти показатели требуют дополнительной интерпретации результатов из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась — это был конец пары: «Что-то тут концом пахнет». 8466 — | 8062 — или читать все.

195.133.146.119 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

источник

Понятие, сущность, задачи, ценовая политика стратегического и оперативного контроллинга маркетинга. Метод GАР–анализа как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий, его основной недостаток. Портфолио–анализ. Расчет маржинальной прибыли.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Тема: «Контроллинг маркетинга»

Боярков Андрей Владимирович

1.2 Задачи контроллинга маркетинга

2. Основные инструменты контроллинга маркетинга

2.3 Расчет маржинальной прибыли

Список использованной литературы

Контроллинг — это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг — это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Читайте также:  Как расшифровать анализ скрининга 1 триместра

Целью данной работы является рассмотреть следующее: сущность контроллинга, определить задачи контроллинга маркетинга, а также рассмотреть основные инструменты контроллинга маркетинга.

Понятие контроллинга не равно понятию контроля. Контроль обращен в прошлое, а контроллинг в будущее.

Контроллинг основывается на самоуправлении, на самоответственности, на полном доверии. Там, где предприятие построено централизованно, контроллингу места нет. Предприятие, имеющее децентрализованную структуру (предприятие, перешедшее на квазипредприятие) — поле для контроллинга.

Управление бизнес-процессами требует компетентного решения многочисленных проблем, обуславливаемого внутренними и внешними факторами.

Первая проблема, которая мешает нам принять решение — отсутствие сигналов не благополучия на предприятии. Отсутствие или недостаточность информации о текущем состоянии и перспективах бизнеса отсутствие информационных систем, помогающих принять мотивированное решение. Отсутствие инструментов по выявлению «узких мест» предприятия и толковых рекомендаций по их устранению.

Контроллинг — это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь — контроллер. Суть работы контроллеров — стремиться так управлять процессами, чтобы по возможности исключить любые ошибки, отклонения, и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в случаях когда функции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам, службам). Стимулы контроллинга — каждый рабочий заинтересован в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу. Контроллингу свойственно следующее:

— самостоятельность вместо зависимости;

— самоуправлению вместо подчинения;

Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними.

Сущность самого контроллинга в понятийном плане определено литературой по-разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему:

— контроль за выполнением плана;

— глубокий анализ ответственности работающего;

Контроллинг — это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг сравнивают с современным навигационным оборудованием корабля, позволяющим предприятию лучше ориентироваться в бурном мире рыночных отношений.

Контроллинг несколько по-иному трактует экономически показатели. Например, такие как: прибыль, оборот и затраты. Прибыль признается только чистая, обороты признаются по реализации. Например, в контроллинге не все затраты планируются только считается целесообразным планировать зависимые затраты от производства. Используется директ-костинг. Своеобразно строится ценовая политика.

1.2 Задачи контроллинга маркетинга

На современном этапе развития рыночной экономики традиционно-сбытовое мышление руководителей переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. А основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.

Контроллер в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и т.д.

Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс.

политика в отношении продукта;

Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, то те области маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий, то традиционный контроллинг теряет свою актуальность.

Следует особо подчеркнуть, что сами маркетинговые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В концепцию контроллинга маркетинга входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия, но не путь и методы его реализации.

Для контроллинга маркетинговые мероприятия представляют собой «черный ящик», на входе и выходе которого — количественные параметры, получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат.

В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного контроллинга маркетинга.

Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривающие:

анализ стратегического портфолио (матрица «продукт-рынок»);

методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение ряда задач.

1. Формирование и контроль ценовой политики:

планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;

планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов.

2. Формирование и контроль сбытовой политики:

анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;

подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;

анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов относительно получения маржинальной прибыли;

анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;

экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.

3. Формирование и контроль коммуникационной политики:

анализ динамики собственных коммуникационных издержек;

анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);

сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;

проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты;

проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.

Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу достаточно важным представляется разграничение их сфер компетентности, характеризуемое табл. 1.

Планирование маркетинговых мероприятий

целом или для отдельных мероприятий

Установление контролируемых величин и

разработка методов контроля

Плановые «контроллинговые» встречи

Разработка корректирующих мероприятий

2. Основные инструменты контроллинга

GАР-анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонении желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». Предполагается, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование долгосрочной перспективе. GАР-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». В случае выявления «люков» службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки».

К основному недостатку метода GАР-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

Термин портфолио, возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». Применительно к предприятию, портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка — доля рынка, привлекательность рынка — конкурентные преимущества, рынок — жизненный цикл продукта и т.д.

На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.

Рассмотренные в данном разделе инструменты используются в сфере стратегического маркетинга и контроллинга.

Ниже представлены основные инструменты контроллинга в области оперативного маркетинга.

2.3 Расчет маржинальной прибыли

В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница межу доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности.

Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.

С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на «носителя убытка». Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого «носителя убытков» или коррекции с целью улучшения ситуации для контролируемого объекта.

Возможно, исчисление величины маржинальной прибыли по различным уровням: продукт — группа продуктов — продуктовый сегмент рынка — предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий ABC-анализа.

При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий могут, использоваться следующие относительные показатели:

оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;

оборот/торговая площадь и т.п.

Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анализе конкурентов.

Основной недостаток предлагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Следует подчеркнуть, что контроллинг — это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления.

Из рассмотренного выше, в данной работе, можно подвести следующие итоги:

1. Задачи контроллинга маркетинга.

1. Обеспечить менеджеров необходимой информацией для осуществления их деятельности. В основе маркетинговой деятельности в контроллинге положена клиенто-ориентированная система.

2. Переориентировать мышление менеджеров из традиционного на мышление, ставящее приоритетным удовлетворение желания и потребности клиентов.

В настоящее время распространен маркетинг-микс.

Он включает в себя следующие моменты:

— политика в отношении продукта;

— поднять качество продукции через методику определения этого качества;

— хорошо знать потребности клиентов, особенно постоянных;

— знать возможности конкурентов;

Все маркетинговые предприятия оцениваются на издержки, на прибыль, на цену, на своевременное поступление оплаты.

В ценовой политике контроллинг, прежде всего, рассчитывает предельную цену на минимум.

Различают стратегический и оперативный контроллинг маркетинга.

К стратегическому контроллингу маркетинга относят методику разработки и анализа стратегического портфолио «продукт-рынок».

Методики выбора и обоснования идей нового продукта (жизненный цикл продукта).

Координация стратегических планов.

Оперативный контроллинг — разработка методики, формирования и контроля ценовой политики, методики расчета цен, методики формирования и контроля сбытовой политики (порядок определения оборота, издержек, маржинальной прибыли по различным каналам сбыта), методика подготовки информации относительно количества продаж в разрезе менеджеров, методика оценки эффективности их мероприятий, оценка выгодности клиента и продуктов.

Просчет эффективности намечаемых мероприятий по сбыту.

Просчет стоимости консультаций.

Просчет эффективности рекламы.

2. Инструменты контроллинга маркетинга.

Анализ стратегических люков.

Сущность этого метода состоит, чтобы установить отклонение желательного развития ситуации от ожидаемого. Назначение контроллинга — закрывать эти люки (всегда иметь запасных клиентов по поставке и покупке, владеть данными о нестабильности рынка и на основе этой информации принимать корректирующие решения).

Портфолио анализ — контроллинг использует в своей методике графическое построение матриц, осями которых являются различные параметры: параметры рынков, продуктов, данные продукта, доля рынка, рост цен, конкурентные преимущества других, жизненный цикл продуктов и т.д. В результате выявляют потенциалы успехов предприятия. Эти два метода используются в стратегическом контроле. В оперативном контроле используют: расчет маржинальной прибыли. Методика должна дать ответ на вопрос: «Кто нанес убыток?». Это может быть менеджер, неудачно закупленный продукт, неудачно сформированная цена, не тот регион и конкретный клиент. Эти разрезы должны быть предусмотрены в управленческом учете (по заказам, клиентам, ценам).

Сравнительные расчеты (анализ маркетинговых мероприятий).

Оценка рекламной деятельности маркетолога = оборот, полученный от продажи/расходы по этому продукту.

оборот/издержки (послепродажное обслуживание клиентов)

Список использованной литературы

Андронова А., Печатнова Е., «Оперативный контроллинг», учебное пособие, МОСКВА-2006.

Анискин Ю., Павлова А., «Менеджмент организации», учебное пособие, 2-е издание, М-2006.

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г., «Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях»,2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Попова Л., «Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга», учебное пособие, 2006.

Читайте также:  Как называется анализ на все болезни

Понятие стратегического маркетинга. Выбор стратегий маркетинга. Зависимость стратегии маркетинга от положения, потенциала и традиций деятельности фирмы на рынке, специфики продукции, конъектуры рынка. Современные черты стратегического маркетинга.

контрольная работа [60,6 K], добавлен 09.12.2008

Понятие, концепция, характеристики, цели и методологии аудита маркетинга. SWOT-анализ как инструмент аудита. Процесс, элементы и виды контроля маркетинга. Определение затрат и этапы анализа маркетинговых затрат. Внешний и внутренний аудит маркетинга.

курсовая работа [106,4 K], добавлен 12.02.2009

Виды маркетинговых стратегий. Особенности стратегий маркетинга на рынке строительных услуг. Планирование в системе стратегического маркетинга. Анализ действующей стратегии маркетинга ООО «Комплекс-Строй» г. Кострома, план мероприятий по ее оптимизации.

дипломная работа [215,9 K], добавлен 20.04.2011

Понятие стратегического маркетинга. Цели и задачи инновационных, сбытовых, коммуникационных, ценовых стратегий маркетинга. Прогнозирование объемов спроса товаров компании по производству осветительных приборов. Назначение и задачи стратегии промоции.

курсовая работа [418,3 K], добавлен 09.04.2013

Понятие товара как категории маркетинга. Подходы к созданию товара. Особенности функциональных стратегий маркетинга на различных этапах жизненного цикла товара. Ценовая политика и политика продвижения телефонов Siemens на этапах жизненного цикла.

курсовая работа [639,2 K], добавлен 06.08.2013

Цена как важный компонент комплекса маркетинга. Роль и особенности формирования ценовой политики отелей в современных экономических условиях. Ценовая политика в системе маркетинга. Ценовая и маркетинговая политика мини-отеля «Соната на Маяковского».

курсовая работа [36,6 K], добавлен 26.04.2015

Назначение стратегического планирования маркетинга. Проведение Portfolio-анализа для гипотетической фирмы «Полиграфист». Конкурентоспособность и относительные доли рынка, занимаемые компанией. Построение матричных моделей General Electric-МсKinsey и BCG.

курсовая работа [1,9 M], добавлен 01.05.2011

Виды маркетинговых стратегий. Изучение особенностей стратегий маркетинга на рынке строительных услуг. Стратегическое планирование в системе стратегического маркетинга. Разработка плана мероприятий по оптимизации стратегии маркетинга в ООО «Промактив».

дипломная работа [1,1 M], добавлен 17.05.2015

Понятие, цели, сущность стратегического маркетинга. Формирование конкурентного преимущества компании. Этапы разработки маркетинговой стратегии. Методы анализа внешней и внутренней среды компании. Формулирование и разработка способов достижения целей.

курсовая работа [42,5 K], добавлен 12.05.2011

Сущность, информационное обеспечение маркетингового анализа. Цели и порядок проведения маркетингового исследования. Процесс стратегического планирования маркетинга. Методы анализа рынка. Применение SWOT-анализа для прогнозирования рыночных тенденций.

контрольная работа [155,4 K], добавлен 25.06.2011

источник

В условиях трансформации российской экономики в деятельности хозяйствующих субъектов значительно увеличилось значение фактора неопределенности, повысился риск. Выживание предприятий в таких условиях зависит от действия долгосрочных факторов. Их учет возможен в рамках реализации маркетинговой стратегии, направленной на поддержание и развитие производства, повышение профессионального и квалификационного уровня сотрудников предприятия, улучшение ассортимента и рост конкурентоспособности выпускаемой продукции, освоение новых рынков.

Сегодня главная проблема на большинстве предприятий связана с неумением правильно организовать маркетинг. Из-за нехватки информации они не могут найти продукт, который требует рынок. Поэтому основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.

Контроллинг маркетинга – это система организации контроллинга результатов маркетинговой деятельности предприятия. Он включает подсистемы контроля и аудита, которые предполагают соответственно планирование, организацию и проведение процессов измерения, ревизии и оценки результатов реализации концепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности управления мероприятиями для достижения тактических и стратегических целей маркетинга.

Конкретное сочетание инструментов маркетинга для достижения поставленных предприятием целей, направленных на увеличение прибыли или рост объемов продаж, называется маркетингом-микс. Выделяют четыре основные сферы деятельности маркетинга, известные еще под названием 4»Р»: продукт (product), цена (price), место, условие продажи (place), стимулирование (promotion).

Соответственно им выделяют следующие политики маркетинга:

  • политика в отношении продукта
  • сбытовая политика
  • ценовая политика
  • коммуникационная политика.

Контроллинг маркетинга выступает эффективным средством управления на предприятии, направленным на решение маркетинговых проблем. Задача контроллинга – при фактических расхождениях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения, достигнуть цели путем сравнения фактических и запланированных результатов своевременно определить место возникновения затруднений с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение запланированной прибыли и достижение других намеченных показателей.

Регулирующая деятельность контроллинга – сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, посоветовать им необходимые действия, помочь воплотить их для достижения плановых границ в целом.

Как важный элемент управления предприятием контроллинг помогает руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития. В рамках этого различают стратегический и оперативный контроллинг маркетинга.

Стратегический контроллинг маркетинга включает стратегическое планирование и контроль, которые предусматривают:

  • анализ стратегического портфолио
  • методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта
  • координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение задач по формированию и контролю основных сфер деятельности и политики маркетинга.

Среди основных инструментов контроллинга маркетинга можно выделить следующие:

1. Портфолио-анализ – подход к управлению отдельными стратегиями относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ является инструментом для выработки стратегических рекомендаций. Его основная цель – помощь в рациональном распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товаров, на которых он распределен. Портфолио-анализ позволяет сформулировать выводы по:

  • возможной стратегии по группе товаров
  • оценке денежных потребностей и потенциалу рентабельности
  • распределению объема продаж по квадрантам, для чего можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности и товаров.

2. GAP-анализ – в контексте контроллинга означает анализ отклонений фактического развития ситуации от запланированного. Рекомендации, полученные в результате портфолио-анализа, требуют дальнейшей конкретизации в виде постановки целей и разработки стратегий их достижений, исходя из реальной ситуации на рынках. Для этого служит GAP-анализ, который является ядром стратегического планирования.

3. Расчет маржинальной прибыли – с помощью этого метода анализируется эффективность мероприятий в области маркетинга.

4. Сравнительный анализ – анализ причин и факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности предприятия в сфере маркетинга.

Существуют различные программные средства для осуществления на предприятии функций контроллинга маркетинга. С их помощью решаются основные задачи контроллинга. Большинство этих средств используют для решения задач контроллинга маркетинга его основные инструменты, перечисленные выше.

Логистика – это наука о планировании, управлении, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.

Система взглядов на рационализацию хозяйственной деятельности путем оптимизации потоковых процессов является концепцией логистики. Основными ее положениями являются следующие:

1. Реализация принципа системного подхода.

2. Отказ от выпуска универсального технического и подъемно-транспортного оборудования. Использование оборудования, соответствующего, в основном, конкретным условиям.

3. Гуманизация технологических процессов, создание современных условий труда.

4. Учет логистических издержек на протяжении всей логистической цепочки.

5. Развитие услуг сервиса на современном уровне.

6. Способность логистических систем к адаптации в условиях неопределенности окружающей среды.

Логистическая функция – это укрупненная группа логистических операций, направленных на реализацию целей логистической системы.

С учетом современных задач логистики различают два вида функций: оперативные и координационные.

Оперативный характер функций связан с непосредственным управлением движением материальных ценностей в сфере снабжения, производства и распределения.

К функциям в сфере снабжения относятся управление движения продукции от поставщика или пункта их приобретения к производственным предприятиям, складам или торговым хранилищам.

В фазе производства функцией логистики становится управление запасами, включающее контроль движения полуфабрикатов и компонентов через все стадии производственного процесса, а также перемещение готовой продукции на оптовые склады и розничные рынки сбыта.

Функция управления распределением продукции охватывает оперативную организацию потоков конечной продукции от предприятия-производителя к потребителям.

К числу функций логистической координации относятся: выявление, анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства, анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование поведения других источников этих рынков, обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры. Перечисленные функции логистики заключаются в координации спроса и предложения на товар.

В рамках координационных функций логистики выделилось еще одно из ее направлений – оперативное планирование, продиктованное стремлением сократить запасы, не снижая эффективности производственной и сбытовой деятельности фирмы.

Таким образом, главная задача контроллинга логистики заключается в осуществлении текущего контроля за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллер должен обеспечивать руководство предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществлять согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.

На основе информации, которая содержатся в программах, устанавливающих качество, вид, количество производимых в единицу времени продукции, контроллинг определяет потребности подразделений и предприятия в целом в материалах, полуфабрикатах и комплектующих. Одной из функций контроллинга логистики является разработка и анализ моделей управления складскими запасами. Анализ моделей управления запасами сводится к установлению последовательности процедур снабжения и пополнения запасов, при которой обеспечиваются минимальные суммарные затраты, связанные с заготовками, хранением продукции и убытками из-за неудовлетворенного спроса. Контроллинг занимается выбором методов заказов, но все они основаны на одном моменте: складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигнет определенного минимального значения, или по прошествии определенного периода времени.

Контроллинг занимается также расчетом издержек, основанных на системном охвате работ в области логистики. Места приемов материалов, полуфабрикатов и комплектующих, система транспортировки ресурсов на предприятии, а также склад готовой продукции являются основными местами возникновения издержек. Контроллинг логистики позволяет рассчитать плановые издержки на основе определения планового количества потребления запасов, определенного по плановым ценам.

Как уже отмечалось выше, первоочередная задача контроллинга – это контроль экономичности в сфере логистики. Контроллинг обеспечивает информационную поддержку принятия решений, существенных для достижения целей предприятия. Он определяет степень готовности поставщиков, затраты на складирование, транспортные издержки, выбирает подходящие места для складирования. С помощью служб контроллинга менеджеры формируют наиболее подходящие стратегии предоставления материалов подразделениям, рассчитывают структуру сети дистрибьюторов, выбирают оптимальную систему складирования.

При осуществлении контроля над экономичностью контроллер вырабатывает рекомендации для руководства, на основе которых достигается оптимальная система затрат.

Управление предприятием в современных условиях предполагает комплексный подход к решению проблем эффективного функционирования, обусловленных внешними и внутренними факторами. Рыночная экономика требует от субъектов хозяйствования улучшения бизнес-процессов, ориентации на решение приоритетных проблем, что характеризуется постоянным прогрессом: разработкой и внедрением новых продуктов, технологий, оборудования, методов организации производства и т.д. Но при этом надо уделять внимание и иным вопросам, связанным, в частности, со сферой финансового управления.

К основным задачам финансового управления предприятием относят поддержание рентабельности и обеспечение платежеспособности6. Рентабельность показывает эффективность функционирования предприятия, то есть способность генерировать дополнительный продукт, а платежеспособность отражает способность предприятия в необходимых объемах и вовремя платить в счет удовлетворения своих обязательств, покупать нужное количество ресурсов для функционирования и развития. Сегодня все субъекты хозяйствования существуют на принципах самостоятельности и ответственности, поэтому обеспечение платежеспособности имеет высокое значение. Так как каждое предприятие должно поддерживать платежеспособность, то ему необходимо активное управление финансовыми процессами.

Управление каким-либо процессом требует соответствующего информационного обеспечения. Состояние платежеспособности, его динамику и тенденции изменения обеспечивает необходимой информацией финансовый контроллинг.

Финансовый контроллинг – это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия.

С помощью финансового контроллинга могут быть решены традиционные проблемы учета и управления:

  • низкая платежная дисциплина структурных подразделений
  • неконтролируемая дебиторская задолженность
  • слабое управление затратами
  • ошибочное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса
  • недостаток оборотных средств.

Для решения этих проблем финансовый контроллинг выполняет следующие задачи:

  • Ø обеспечение ликвидности и платежеспособности предприятия;
  • Ø согласование финансового и внутреннего производственного учета;
  • Ø взаимоувязка внутренней и внешней среды предприятия посредством бюджетирования;
  • Ø ориентирование на достижение финансово-экономических показателей.

Финансовый контроллинг обеспечивает поддержание ликвидности с помощью следующих методов:

  • структурное поддержание ликвидности
  • текущее обеспечение ликвидности
  • поддержание ликвидных резервов
  • финансирование.

Контроллеры, используя данные методы, концентрируют основные усилия в фазах планирования и контроля.

Структурное поддержание ликвидности стремится удерживать сбалансированную структуру капитала, чтобы обеспечить предприятию возможность привлечения дополнительных финансовых средств.

Финансовый контроллинг согласует частичные планы в рамках этого метода с помощью плановых и информационных инструментов и, когда необходимо, стремится к выравниванию структурного дисбаланса.

Текущее обеспечение ликвидности направлено на финансовый план, куда включены все потоки платежей, поступления и выплаты, относящиеся к финансированию, инвестированию и собственному капиталу.

Для формирования резервов ликвидности используется излишек ликвидных средств. Положительным моментом наличия ликвидных резервов является то, что они обеспечивают финансовую безопасность предприятия, а отрицательным – то, что они уменьшают рентабельность. Поэтому финансовый контроллинг следит, чтобы платежеспособность предприятия гарантировалась с минимальными издержками.

В качестве основных элементов финансового контроллинга различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

Долгосрочное финансовое планирование связывают с инвестиционным планированием, но его информационная точность снижается при удалении планового момента времени.

Среднесрочное финансовое планирование предусматривает уточнение запланированных выплат, их объемов и сроков. Оно дополняет долгосрочное планирование.

Читайте также:  Папилломы на шее какие анализы сдавать

Краткосрочное финансовое планирование используется в рамках подробного финансового плана с плановым периодом 3-12 месяцев.

Инструментами финансового контроллинга являются следующие:

  • коэффициенты ликвидности;
  • временные сравнения балансов;
  • схема показателей, основанная на разбиении позиций в балансе и отчете о прибылях/убытках.

У финансового контроллинга также есть инструменты, которые не получили широкой известности и применения:

  • Ø анализ потоков платежей (кэш-флоу-анализ);
  • Ø анализ работающего капитала;
  • Ø финансовая «паутина»;
  • Ø баланс движения средств и финансовый план.

Помимо приведенных выше существует целый ряд других методик финансового анализа, в той или иной мере нашедших применение на практике.

Основной задачей контроллинга инвестиций является обслуживание сферы инвестиционной деятельности

Его главными направлениями являются следующие:

  • · планирование и координация деятельности в сфере инвестиций
  • · проект-контроллинг
  • · бюджетный контроль инвестиционного проекта
  • · контроль реализации инвестиций.

В задачи контроллинга инвестиций входят:

1. Составление данных по инвестиционным решениям.

2. Координация получения информации.

3. Развитие средств планирования инвестиций.

4. Установление бюджета инвестиций.

5. Проверка и контроль инвестиционных заявок.

6. Проведение расчета инвестиций.

7. Контроль проекта по существу дела и по времени.

8. Текущий подсчет инвестиций.

10. Инициирование новых инвестиционных проектов.

11. Выработка предложений по реализации инвестиционных проектов.

Долгосрочное инвестиционное планирование включается в общее стратегическое планирование предприятия, что обеспечивает приспособление предприятия к изменениям в окружающем мире.

Перед приобретением собственности контроллинг инвестиций проводит подготовительные работы, в рамках которых осуществляется отбор потенциальных кандидатов, определяется ранг предприятия и приемлемая цена приобретения.

Контроллинг инвестиций реализует процесс принятия решений, выбирая наиболее подходящие проекты на этапах поиска и оценки. При этом он вырабатывает следующие шаги:

1. Создает систему инвестиционного планирования.

2. Формирует концепцию проведения инвестиционных расчетов и определяет критерии для принятия решений.

3. Устанавливает качественные для инвестиционных расчетов параметры.

4. Проводит инвестиционные расчеты для крупных проектов.

5. Осуществляет контроль за всеми инвестиционными проектами и проводит расчет их эффективности.

В области контроля контроллинг инвестиций создает систему контроля, ориентированную на реализацию проектов, а с помощью финансового плана проекта сравниваются фактические и запланированные показатели инвестиционного бюджета.

Анализируя схему инвестиционного процесса, можно показать основные задачи контроллинга инвестиций, сформулированные ранее.

Типовая схема инвестиционного процесса

источник

В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга .

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

  • все категории бизнес-процессов и их затраты;
  • центры ответственности предприятия;
  • системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;
  • система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;
  • система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;
  • информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;
  • мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
  • выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Стратегический и оперативный контроллинг

Основная цель контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей» (Рис.1). На каждом уровне «дерева целей» формируется своя цель.

Миссия
Стратегические цели
Тактические цели
Задачи для реализации

Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

  • стратегический контроллинг;
  • оперативный контроллинг.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

  • анализ внешней и внутренней среды;
  • анализ конкуренции;
  • анализ ключевых факторов успеха;
  • формирование портфеля стратегий;
  • анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
  • анализ цепочки ценностей;
  • анализ стратегического позиционирования;
  • анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления , которые использует стратегический контроллинг:

  • Матричные аналитические инструменты.
  • Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.
  • Принципы управления спросом и предложением.
  • Принципы финансовой оценки стратегических планов.
  • Сценарный анализ.
  • Функционально-стоимостной анализ.
  • Стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели , как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

  • GAP-анализ — анализ отклонений (разрывов).
  • Портфолио-анализ — анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.
  • CVP-анализ – анализ соотношения “затраты-объем-прибыль”(Cost-Volume-Profit).
  • АВС-анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).
  • Планирование потребности в материалах.
  • Финансовый анализ показателей деятельности.
  • Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.
  • Бюджетирование.
  • Функционально-стоимостной анализ.

Итак, можно сделать вывод, что функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга. Далее мы рассмотрим более подробно сущность и особенности методологии ФСА.

Факторы, влияющие на издержки

Практика ведения консалтинговых проектов показала, что концепцию контроллинга необходимо сочетать с процессным подходом к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью, а также с использованием метода функционально-стоимостного анализа для построения системы управленческого учета.

Деятельность предприятий на рынке в современной деловой среде характеризуется:

  • увеличением сложности продукции и предоставляемых услуг;
  • повышением требований к системе менеджмента качества;
  • увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг;
  • уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а также времени их выхода на рынок;
  • использованием передовых технологий и разнообразных каналов распространения.

Все это приводит к высоким накладным издержкам. Предприятия просто задыхаются от накладных расходов и ищут объяснения наличию доминирующей части косвенных расходов, росту затрат и, соответственно, уменьшению желаемой прибыли. Быстрый рост сложности и многообразия направлений деятельности предприятия на рынке вместе с фактом замены части прямых издержек на труд и материалы накладными издержками поколебали позиции традиционных методик учета издержек. О реальных издержках руководители предприятий могут только гадать. Таким образом, решение данной проблемы сталкивается с тем, что методы калькуляции издержек отстали от методов управления бизнесом. Традиционные системы учета затрат дают весьма неточные данные, потому что, как правило, не учитывают структурные и функциональные факторы. В управленческом учете себестоимость является функцией только одного определяющего фактора – объема производства или предоставляемой услуги. В стратегическом управлении затратами стоимость зависит от многих взаимно влияющих друг на друга факторов.

К структурным относятся следующие факторы :

  • горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства,
  • вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг,
  • корпоративный опыт,
  • используемые технологии,
  • сложность, определяемая широтой ассортимента изделий или услуг.

Наиболее существенными функциональными факторами являются:

  • концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (Kaizen, BPI – Business Process Improvement),
  • концепция комплексного управления качеством (TQM, Total Quality Management),
  • использование мощностей предприятия,
  • использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

В настоящее время анализ затрат движется в направлении функциональных факторов, т.к. выводы на основе структурных факторов быстро устаревают в динамично меняющемся пространстве современного бизнеса.

Для предприятий, которые выпускают многообразные продукты в рамках производственного ассортимента, точные реальные данные по затратам очень важны для определения цены продукции или услуги, их представления и продвижения на рынке, а также для принятия управленческих решений по ассортименту продукции и каналам распределения.

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции — Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА/АВС–анализ является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА/ABC разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА/АВС:

  • предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
  • распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА/АВС-метод — один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА/ABC-модели — достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА/АВС-модели позволяет получить большой объем ФСА/АВС-информации для принятия решения.

Функционально-стоимостной анализ требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Как правило, структурный подход используется для получения отдельных исходных данных для проведения ФСА/АВС-расчетов.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.

Практика показала, что целесообразно выделять на предприятии пять видов бизнес-процессов, а именно:

  • основные бизнес-процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности предприятия по производству продукции или предоставления услуг;
  • обеспечивающие бизнес-процессы для основных;
  • бизнес-процессы развития предприятия;
  • бизнес-процессы управления деятельностью предприятия;
  • бизнес-процессы, обеспечивающие управление .

Бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. На Рис.2 представлен пример фрагмента «дерева бизнес-функций» одного из российских предприятий, построенное с использованием концепции контроллинга и процессного подхода. В свою очередь «дерево бизнес-функций» отражает реализацию «дерева целей» предприятия.

Каждая составляющая накладных расходов порождается определенной функцией, принадлежащей какому-либо бизнес-процессу. На каждый продукт должна быть отнесена некоторая доля накладных расходов пропорционально той функции, которая ее порождает. Поэтому основная идея заключается в том, что перечень выполняемых функций, их причинно-следственные связи и частота выполнения, в совокупности определяющие объем функций, более точно отражают долгосрочные переменные затраты, чем объем выпуска продукции .

С одной стороны, на современных предприятиях затраты на оплату труда, как правило, составляют незначительную часть расходов. С другой стороны, косвенные затраты составляют большую часть затрат, поэтому руководители предприятий пытаются разобраться в механизме их появления и распределения по видам выпускаемой продукции.

Для того, что осуществить расчет себестоимости на основе ФСА/АВС-метода необходимо распределить функции обеспечивающих бизнес-процессов по основным бизнес-процессам.

Следует отметить, что весьма непростой задачей является получение данных для ФСА/АВС-анализа. Основная сложность состоит в получении исходных данных для определения доли участия обеспечивающих в основных бизнес-процессах. Это требует наличия определенной сквозной технологии выполнения работ, начиная с проведения обследования предприятия, классификации бизнес-процессов, построения функционально-информационных IDEF0-моделей (программные продукты Design/IDEF, BPwin) или объектно-ориентированных eEPC-моделей бизнес-процессов (программный продукт ARIS ABC), определения исходных данных для проведения ФСА/АВС-расчетов. Разработанная и проверенная на практике нашей компанией технология выполнения работ по ФСА/АВС-анализу положена в основу соответствующей методики определения себестоимости бизнес-процессов. Применение методики на предприятии возможно после прохождения соответствующего курса обучающего консультирования.

Недостатки традиционной системы учета затрат

Анализ результатов расчетов себестоимости единицы продукции, услуг или стоимости бизнес-процессов по традиционному методу и функционально-стоимостному методу показывает, что основными недостатками традиционной системы учета затрат являются следующие:

Традиционная система учета затрат просто констатирует определенный уровень прибыли, а не дает ответа на вопрос, за счет чего он достигнут.

Традиционная система учета затрат неправильно распределяет затраты на продукты, услуги или бизнес-процессы, что приводит к завышенным или заниженным ценам, а, следовательно, к неправильному определению доли каждого продукта, услуги или бизнес-процесса в суммарной прибыли предприятия. Таким образом, продукты, услуги или бизнес-процессы с высоким объемом выпуска дотируют продукты с меньшим объемом производства, а традиционная система учета затрат скрывает эти дотации.

Традиционная система учета затрат дает недостоверную информацию о рентабельности продуктов, услуг или бизнес-процессов, что в свою очередь влечет за собой ошибочное представление о стратегическом развитии предприятия и путях достижения устойчивого конкурентного преимущества. Отчетные показатели прибыли – это иллюзия, они не отражают истинного положения дел.

Учет затрат, основанный на методологии функционально-стоимостного анализа, позволяет устранить вышеперечисленные недостатки. ФСА/АВС-информация позволяет предприятию разработать и применить жизнеспособную стратегию на рынке, а также принимать управленческие решения по:

  • формированию конкурентоспособных цен на продукты или услуги,
  • определению истинной себестоимости отдельных видов продукции или услуг, а также стоимости бизнес-процессов,
  • гибкому ценообразованию,
  • управлению ассортиментом выпускаемой продукции или предоставляемых услуг,
  • оценке бизнес-процессов или деятельности каждого структурного подразделения,
  • разработке бюджетов предприятия.

Ивлев Владимир Анатольевич, генеральный директор российской консалтинговой компании «ВИП Анатех », к.т.н.

Попова Татьяна Владимировна, директор по финансам и маркетингутой же компании, к.э.н.

источник