Меню Рубрики

Портфельный анализ как метод стратегического анализа

5.2. Методы матричного анализа стратегического портфеля бизнеса. Цели и основные этапы портфельного анализа.

Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственныхподразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализэто инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компаниидолжен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными едини­цами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме.

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:

портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ;

матрица Me Kincey, или «экран бизнеса».

Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Таким образом осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 18).

Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

Рис. 18.Матрица рост/доля рынка Бостонской консультационной группы

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е.обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

• «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара — «коровы», 1—2 — «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров — «собак». Избыток ста­реющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис. 19):

«Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынокс принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

«Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».

«Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой».

«Траектория посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 7.

Матрица Me Kincey. Данная матрица разработана консультационной группой Me Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса» (рис. 20). Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такиекритерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

источник

Типология стратегии позволяет производить анализ потенциальных изделий в контексте поведения потребителей и конкурентов. В рамках стратегического управления, маркетинга и других дисциплин разработано множество способов, которые позволяют произвести диагностику продуктов и рынков фирмы главным образом под углом «выигранных» и «проигранных» областей. Особого внимания заслуживают стратегические портфельные анализы. Они являются своеобразной «поддержкой» анализа среды, отрасли, стратегических групп и стратегических вариантов фирмы, как гидроусилитель в системе рулевого управления автомобилем он не заменяет движений водителя, а только облегчает их. Методы портфельного анализа помогают систематически производить диагноз ситуации подразделений фирмы (продуктов, отделов) в окружении, но не заменяют процесса формулирования исходных посылок и интерпретации результатов, которые каждый раз должны проводиться менеджером.

Методы стратегического анализа — это типовые инструменты консультантов по организационным вопросам. Они позволяют произвести достаточно простую, но эффективную оценку конкурентоспособности отдельных продуктов/услуг. Исходной точкой анализа является положение, согласно которому фирму можно рассматривать как совокупность единиц бизнеса или продуктов на разных рынках. Мы оцениваем привлекательность продуктов, их конкурентоспособность, возможности увеличения объема реализации и способность генерировать прибыль. Таким образом, для каждого продукта/рынка можно создать свою, отдельную концепцию деятельности и развития. Одновременно ситуация продуктов фирмы оценивается под углом их потребностей в инвестициях, перспектив и конкуренции. Благодаря этому можно создать не только общую стратегию, но и ясно определить механизм распределения ресурсов и контроля эффективности деятельности. Из многих методов стратегического портфельного анализа внимания заслуживают четыре, разработанных известными консалтинговыми фирмами Boston Consulting Group, GE and McKinley Co., Arthur D. Little Inc., а также Maracjn Associates.

Пожалуй, самый известный метод стратегического анализа продуктов фирмы, т.н. матрица BCG (БКГ — бостонской консалтинговой группы) основана на просто невероятно простом положении о том, что способность линии продуктов генерировать прибыль фирмы зависит от темпа роста данного рынка, а также от участия данного продукта в рынке. Таким образом возникли четыре категории продуктов, образно названные звездами, дойными коровами, знаками вопроса и собаками и показанные на рисунке:

Темпы роста

Расчетная формула темпов роста рынка проста

объем реализации рынка в текущем году – объем реализации прошлого года

объем реализации прошлого года

Возникает вопрос, какие темпы роста рынка можно считать высокими, а какие низкими. Существует несколько возможностей выбора критериев. Основным является темп роста национального дохода, вторым критерием – темп роста промышленного производства, и третьим может быть просто ожидание менеджеров. В любом случае темпы роста высоки если они превышают темпы роста национального дохода, промышленного производства, ожидания менеджеров и т.п.

объем реализации лидера рынка

Большой долей в рынке считается объем реализации на уровне объема реализации лидера.

Каждое изделие фирмы оценивается таким образом, и для каждого из них предлагается отдельная маркетинговая концепция действий. BKG предложила четыре основных маркетинговые стратегии:

  1. стремление к увеличению участи в рынке;
  2. сохранение доли участия в рынке;
  3. «сбор урожая», т.е. эксплуатация рынка с подготовкой варианта по выходу из него;
  4. отказ от рынка.

Связь между статусом продуктов и предлагаемыми концепциями деятельности показывает таблица:

Рыночная ориента- ция

Рентабель- ность

Необходимые

Способность создания пос- туплений/лик- видности наличных

(net cachflow)

Сохрани или увеличивай участие в рынке

Нулевая или отрицательная

Нулевая или отрицательная

Извлеки пользу и от- кажись от рынка

Извлеки пользу и откажись от рынка

Невысокая или отрицательная

Основным достоинством анализа БКГ являются простота и убедительность. Но это не должно вводить в заблуждение, потому что по-настоящему разумное применение этого метода требует точных определений, точной оценки позиции продуктов/услуг фирмы и темпов роста рынка, а также отсутствия связей между величиной продажи (реализации) отдельных продуктов/услуг и их рынками. Определения (как дефиниции) рынка и продукта далеко не столь очевидны. Например, позволим ли мы себе определить рынок как сегмент, обслуживаемый организацией и конкурентами из ее стратегической группы, или как рынок обслуживаемый всеми фирмами отрасли? Как определить продукты – относятся ли джемы ХХХ к категории джемов или просто к какому-то «мазилу», конкурирующему с творогом, плавленым сырком или с колбасой и т.д. за место на бутербродах.

Подобные проблемы могут возникнуть при попытках анализа зависимостей в матрице, и если мы не умеем точно определить первого и второго, то матрица БКГ останется не более чем удобным диагностическим инструментом, который может показать нам, где мы примерно находимся и каковы наши стратегические шансы и опасности 2 .

Анализ типа БКГ особенно удобен, когда фирма имеет относительно немного хорошо определенных продуктов и должна сделать трудный для себя выбор относительно своего профиля и конкурентоспособности на традиционных рынках, чтобы сохранить положительный уровень финансовых потоков, потому что если внимательно присмотреться к анализу БКГ, то можно заметить, что он сконструирован и как инструмент финансового анализа. Ось темпа роста рынка является аппроксимацией финансовых поступлений – чем быстрее растет рынок, тем быстрее растут объем реализации, необходимые финансовые инвестиции, и тем быстрее будут поступать деньги. Ось участия в рынке является приближением поступлений – чем больше участие фирмы в рынке, тем больше (при средних условиях) и стабильнее денежные поступления. Именно поэтому так важен продукт «дойная корова» — для него характерны положительные денежные поступления, тогда как «звезды» тоже обеспечивают высокие поступления, но в то же время и потребность в капитале у них высокая и постоянно увеличивающаяся.

Матрица БКГ претерпела множество мутаций и расширений. Например, Дракер предложил следующую живописную и широкую классификацию основных типов изделий:

  1. нынешние кормильцы – изделия с незначительными возможностями развития, но генерирующие существенную часть поступлений от реализации;
  2. будущие кормильцы – изделия с большим будущим, с рентабельным сбытом и признанием клиентов;
  3. специальные рентабельные изделия – продаваемые на отдельном рынке сбыта, не обременяющие ресурсы фирмы и дающие высокий доход;
  4. изделия с будущим – которые будут иметь хороший сбыт, если им отвести достаточно ресурсов;
  5. неудачные изделия – изделия, затраты на которые превышают получаемые от их продажи доходы, не пользующиеся признанием клиентов; их не имеет смысла ни улучшать, ни развивать;
  6. бывшие кормильцы – не принимают большого участия в рынке, удерживаются только благодаря интенсивной рекламе и снижению цен;
  7. изделия которые можно спасти – хорошо продаются, имеют достаточный потенциал развития, занимают ведущую позицию на рынке, но имеют один недостаток, который можно определить и устранить;
  8. ненужные специальные изделия – разновидность основного изделия, которая приносит больше хлопот чем доходов;
  9. необоснованные специальные изделия – не выполняют экономической функции на рынке; лишившиеся значения варианты одного из основных изделий;
  10. изделия удовлетворяющие тщеславие руководства – изделия, с которыми руководство связано эмоционально и пророчит им успех, хотя они откровенно неудачны;
  11. «Золушки» или «спящие красавицы» — изделия, имеющие шансы на успех, но фирма их держит «в черном теле», т.е. не выделяет необходимые ресурсы.

В половине восьмидесятых годов Бостонская Консалтинговая Группа предложила новую матрицу, проектно-диагностическую, основанную на концепции стратегического преимущества. Матрица двумерная. Первое измерение – это число возможных способов конкурирования. Оценка состояния фирмы и отрасли носит качественный характер и должна приводить к одному из выводов: или специфика отрасли благоприятствует различным методам конкурирования, и тогда можно создать уникальную позицию в рамках данной отрасли, или возможностей создания стратегического преимущества немного. Второе измерение матрицы это оценка текущего стратегического преимущества фирмы. эта оценка также имеет качественный характер; она зависит от ситуации данной фирмы на фоне других, а также от высоты барьеров вхождения на данный рынок.

«Пересечение» двух этих измерений (возможности конкурирования и величины стратегического преимущества над конкурентами) определяет, по мнению консультантов БКГ, направление оптимальной стратегии фирмы (см. рисунок).

Возможност создания преимущества

источник

Цели и основные этапы портфельного анализа, его достоинства и недостатки. Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Методика построения матрицы GE/Mc Kinsey.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Глава 1. Сущность и содержание портфельного анализа

1.1 Цели и основные этапы портфельного анализа

1.2 Достоинства и недостатки портфельного анализа

Глава 2. Методы портфельного анализа

2.1 Матрица Бостонской консультационной группы (BCG)

2.2 Модифицированная матрица БКГ

2.4 Матрица жизненного цикла ADL/LC

Список использованной литературы

Потребности общества безграничны, а ресурсы, необходимые для создания материальных благ и услуг, ограничены. Дефицит ресурсов обусловливает необходимость выбора: каких, сколько товаров, услуг производить; для кого производить; как распределить.

Определение оптимальной структуры производства возможно только на основе анализа спроса на продукцию, работы, услуги; рынков сбыта, их емкости; потенциальных покупателей и клиентов; возможности приобретения всех видов ресурсов, необходимых для выпуска продукции, оказания услуг и выполнения работ.

Читайте также:  Простата анализ какие надо сдать

На стадии стратегического выбора высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ.

Методы портфельного анализа помогают развивать стратегическое мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействий подразделений и руководства, принимать решения о ликвидации «безнадежных» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перспективных. Этим и объясняется актуальность выбранной темы.

Цель работы — определить необходимость, сущность и содержание портфельного анализа.

Предметом исследования курсовой работы являются матрицы портфельного анализа (их еще называют матрицами стратегического выбора).

Задачи исследования: ознакомиться с теоретическими основами портфельного анализа; рассмотреть методы портфельного анализа, выявляя их достоинства и недостатки.

1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

1.1 Цели и основные этапы портфельного анализа

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель,— это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей на предприятии.

Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности предприятия. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри предприятия. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации с целью использования открывающихся возможностей как внутри предприятия, так и вне его.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

* согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

* распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

* анализ портфельного баланса;

* установление исполнительных задач;

* проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы:

1. Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ

2. Модифицированная матрица БКГ

3. Матрица возможностей товар-рынок И. Ансоффа

4. Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ (GE/Mc Kinsey)

5. Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)

6. Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В. Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)

7. Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)

8. Матрица организаций общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером

1.2 Достоинства и недостатки портфельного анализа

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия [4, с. 23].

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

* обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия.;

* иметь своих потребителей и конкурентов;

* руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес- единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.

Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

2. МЕТОДЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

2.1 Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ (BCG). Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар—«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами [1, с. 94].

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес — единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР «Звезда» —> «Дойная корова» [и если неизбежно] —> «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории [6, с. 319]:

* «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров—«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

* «траектория последователя». Средства от продажи товаров—«дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;

* «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой»;

* «траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл.1. Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Таблица 1 Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

источник

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

Основные принципы формирования оптимального портфеля:

· диверсифицированность портфеля по рискам;

· диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;

· диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.

Матричные методы портфельного анализа

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:

· Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка

· Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый проект способствует реализации миссии компании? Ось «Х» — «соответствие ключевым компетенциям» (Fit to Core Competencies). Насколько каждый проект использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании? Двигатели (Drive) – верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие проекта мисси и ключевым компетенциям. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) – нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие миссии и ключевым компетенциям. Эти проекты – полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели , а значит способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) – это проекты, который попали в правый нижний квадрат, они зависят от ключевых компетенций но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, т.к. отвлекают ее от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) – проекты в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

· Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса (Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).

Читайте также:  Как здают анализ на желочный

· Матрица Shell — Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности

· Матрица Ансофа — Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам

· Матрица ADL — Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке

Этапы портфельного анализа

· Определение стратегических бизнес-единиц компании.

· Выбор матричного метода анализа (см. выше).

· Сбор необходимой для построения матрицы информации.

Такой информацией может быть:

— состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;

— доля бизнес-единиц на их рынках;

— стадии жизненного цикла продуктов и отраслей;

Построение выбранных матриц портфельного анализа.

На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Да какие ж вы математики, если запаролиться нормально не можете. 8511 — | 7374 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

источник

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ.

Портфель предприятия — совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ — инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, ис­пытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка­питала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную карти­ну формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компа­нии. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования ре­зультатов портфельного анализа является принятие решений о рес­труктуризации фирмы с целью использования открывающихся воз­можностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия были разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпо­ративном уровне и являются одними из немногих специализирован­ных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой порт­фельного анализа является концепция жизненного цикла товара и опытная кривая. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наибо­лее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анали­за деятельности предприятия и сопоставления. Следует отметить, что хотя в разных матрицах используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проб­лем:

— согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных под­разделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлени­ями, подготавливающими будущее;

— распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

— анализ портфельного баланса;

— установление исполнительных задач;

— проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще­ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возмож­ность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представле­ния результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентифи­кации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

— самостоятельно обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения пред­приятия;

— иметь своих потребителей и конкурентов;

— руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, руководство предприятия призвано решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. Например, в организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ас­сортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной еди­ницей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные крите­рии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделе­нию. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие собы­тий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформальных моментов.

Осуществляя портфельный анализ следует помнить, что это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Кажущая­ся простота построения порт­фельных матриц обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, его сегментации, о сильных и слабых сто­ронах предприятия и его основных конкурентах.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в исполь­зовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Также следует помнить, что в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвести­ции и т. д.) остается без внимания.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций страте­гических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее изве­стны подходы, предложенные Бостонской консультационной груп­пой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»).

В основе матрицы, предложенной Бостонской консультационной груп­пой, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Товар-«проблема» — это новый продукт в растущей отрасли. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Однако в процессе становления эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, и остается опасность, что они не смогут перерасти в товары-«звезды». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товар-«звезда» — это продукт является рыночным лидером, находящимся на пике своего продуктового цикла. Он сам приносит достаточно высокую прибыль, но при этом требует существенных финансовых затрат, для того чтобы поддерживать или расширять занимаемую долю динамично развивающегося рынка. Поэтому, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок.

У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие. Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами».

Товар-«дойная корова» — это продукт, занимающий лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Его привлекательность заключается в том, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денеж­ные потоки, основанные на опытной кривой. Такие продукты не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, не­обходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддер­жание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товар-«собака» — это продукт, который имеет низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, так как находится в неприв­лекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлека­тельной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные по­токи у таких продуктов нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополня­ющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих продуктов следует избавляться.

Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных по­токах, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами.

В ходе анализа номенклатуры выпускаемой продукции определяется позиция каждого вида продукции в матрице. Для этого продукты предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отрас­левого рынка.

Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понят­но, что данный показатель для рыночного лидера будет больше единицы. Например, относительная доля рынка равная двум означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, если относительная доля рынка меньше единицы, то это свидетельствует об отставании от лидера рынка. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анали­зом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жиз­ненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Од­нако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жиз­ненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким тем­пом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положитель­ных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ следует зафиксировать по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпы роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис. 8.1). Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от после­дователей.

Рис. 8.1. Матрица Бостонской консультационной группы

Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие. Можно рекомен­довать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового нацио­нального продукта в натуральных показателях либо средневзвешен­ное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов мат­рицы описывает существенно различные ситуации, требующие осо­бого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д.
Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансиро­вании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги­ческими целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера; при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Графически позиции продукта, или бизнес-единицы, обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Метод анализа БКГ комплексно рассматривает набор продуктов, выпускаемых предприятием, оценивает значимость каждого из них и предлагает рекомендации относительно перераспределения финансовых потоков меж­ду продуктами.

Желаемая последовательность развития продукта следующая (см. рис. 8.1):

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направ­ленных на достижение сбалансированного портфеля, которое пред­полагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продук­тов.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри­ятия должен включать: 2–3 товара-«коровы», 1–2 «звезды», несколь­ко «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «коров». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия от­носительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к фи­нансовым затруднениям.

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 8.1.

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

источник

Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью стратегического анализа, позиционирования и выработки стратегий является матрица БКГ (BCG — Boston Consulting Group), предназначенная для многопрофильной корпорации с большим числом стратегических хозяйственных единиц.

В основе модели БКГ лежат две гипотезы:

  • 1) обладание значительной долей рынка (хотя и не всегда) порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек, который обусловлен эффектом масштаба и накопления опыта. В результате самый крупный конкурент имеет наибольшие прибыль и рентабельность, а его финансовые потоки максимальны;
  • 2) работа на растущем рынке увеличивает потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной рекламы и пр.

Главное внимание в модели сосредоточено на анализе финансовых потоков, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих, что обеспечивает нормальное устойчивое существование и функционирование компании в целом.

С помощью модели БКГ можно:

  • • разделить СХЕ (табл. 4.1):
    • — на перспективные, но требующие дополнительных инвестиционных вложений в развитие;
    • — бесперспективные, но прибыльные, необходимые для обеспечения финансовой стабильности;
    • — бесперспективные и неприбыльные, от которых необходимо избавиться;
  • • оценить потребности каждого стратегического подразделения компании в финансировании и возможности генерирования финансовых средств и определить возможности их перераспределения между ними;
  • • определить конкретные направления деятельности, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ и разработать соответствующие стратегии;
  • • составить оптимальный бизнес-портфель;
  • • создать объективную основу стимулирования высшего руководства. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения
Читайте также:  Как сделать анализ анкетирования пример

конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве.

«Трудные дети» Финансы потребляются

«Дойные коровы» Финансы генерируются

Матрицы БКГ строятся также для фирм конкурентов с целью анализа и прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

При построении матрицы БКГ используются два показателя.

1. Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой (определяется как отношение скорости ее собственного роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси У, см. рис. 4.1).

Ось Y разделяет зоны высокого и низкого относительного роста рынка, границей между которыми является удвоенный дисконтированный темп общеэкономического роста + темп инфляции, либо 10%-ное увеличение производства в год. Однако современная практика показала, что речь должна идти о 5%.

Если анализ показывает, что темпы роста рассматриваемого рынка высоки, то фирма может рассчитывать на сравнительно легкое увеличение своей доли на нем, ибо нет нужды тратить силы на вытеснение конкурентов. Однако это требует значительных объемов инвестиций, что может привести, даже при высокой норме прибыли, к нехватке финансовых средств.

Верхний предел роста во многом ограничен финансовыми потоками, потому в первый период применения матрицы БКГ (1970—1980 гг.), когда имела место высокая инфляция и фирмы ориентировались на внутренние источники средств, существовала необходимость сохранения баланса между их генерированием и использованием. Здесь стратегической целью была оптимизация распределения ограниченных ресурсов между независимыми СХЕ для максимизации общей прибыльности корпорации.

Сегодня существуют широкие возможности обеспечения роста за счет заемного капитала. В этих условиях максимальный темп роста g можно определить с помощью формулы:

где g — верхний предел устойчивого роста; р — процентная ставка по привлеченным средствам; ROA — скорректированная с учетом налогов прибыль на активы; D — общий долг; Е — общий собственный капитал; i — скорректированная с учетом налогов стоимость.

В современных условиях коэффициент устойчивости роста К можно определить с помощью формулы:

Показатель рассчитывается по данным бухгалтерского баланса и представляет собой отношение реинвестированной чистой прибыли организации к среднегодовому размеру собственного капитала.

Если расписать более подробно данную формулу, то коэффициент устойчивости экономического роста будет иметь следующий вид:

2. Относительные (по отношению к лидеру) рыночные доли СХЕ,

входящих в состав портфеля, откладываются по оси X, которая разделяет матрицу на зоны высокой (больше 0,8) и низкой (меньше 0,8) относительной рыночной доли (см. рис. 4.1).

Модель Б КГ можно дополнить и третьим параметром, отражающим вклад каждого вида бизнеса в достижение общих целей — долей приходящегося на него корпоративного объема продаж.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации темпов роста рынка и его относительной доли, принадлежащей СХЕ, продукты последних (а соответственно, и они сами) могут занимать четыре стратегических позиции. Эти позиции отражаются в квадрантах матрицы в виде окружностей с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли компании на нем. Причем величина окружности пропорциональна доле компании на данном рынке (его размеры чаще всего оцениваются по объемам продаж).

Позицию растущих продуктов («трудные дети», «товары — проблемы», «вопросительные знаки»), которые находятся в процессе внедрения на рынок, необходимо анализировать на предмет:

  • • потребности в дополнительных ресурсах, ибо это требует немалых финансовых затрат, собственные источники которых ограничены вследствие незначительных объемов производства и рыночной доли СХЕ, делающих невозможной экономию на масштабах и использования опыта;
  • • темпов и перспектив роста рыночной доли, увеличения прибыли и отказа от внешнего финансирования.

Позицию «звездных продуктов» («звезд»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка, рассматривают с точки зрения:

  • • возможности поддержания высоких темпов роста и сохранения лидирующего положения на рынке и потребности в связи с этим в дополнительных финансовых средствах;
  • • величины остаточного дохода после осуществления инвестиций и возможности выполнять функции финансового донора для других СХЕ;
  • • перспективы при незначительных инвестициях «превратиться» либо в устойчивого донора («дойную корову»), либо в «трудного ребенка», а затем — покинуть рынок;
  • • определения оптимальной величины инвестиций.

Позицию высокоприбыльных продуктов для которых характерен низкий спрос и значительная доля рынка, позволяющая получать прибыль в объемах, превышающих их потребности (обычно это вчерашние «звезды»), изучают в разрезе:

  • • величины текущих затрат на поддержание функционирования (обновление оборудования, преодоление последствий инфляции, укрепления распределительной сети, снижения цен);
  • • объема остающихся свободных финансовых средств, которые можно направить на финансирование «звезд» и «трудных детей».

Позицию бесперспективных продуктов анализируют, чтобы выявить:

  • • СХЕ, способные продолжать свою деятельность некоторое время в качестве доноров;
  • • СХЕ, способные продолжать деятельность на уровне самоокупаемости или нулевой рентабельности, но по тем или иным причинам необходимые корпорации. Например, чтобы повысить гибкость, сохранив портфель для стратегического выбора; не терять источник конкурентной информации; облегчить преодоление входных барьеров на рынок в определенных отраслях и т.п.;
  • • убыточные СХЕ, от которых необходимо избавляться.

Целесообразно анализировать причины падения рыночной доли СХЕ,

попавших в категорию «собак». Такими причинами могут быть:

  • • потеря товарной маркой сторонников;
  • • падение уровня эксклюзивности;
  • • абсолютное сокращение числа покупателей и пр.
  • 11оскольку рынок может и уменьшаться, то в диапазоне отрицательных значений роста объема появляются новые квадранты, и матрица принимает вид, представленный в табл. 4.2.

«Трудные дети» Финансы потребляются

«Дойные коровы» Финансы генерируются

«Птицы додо» Продукты убыточны

Продукты минимально доходны

В процессе использования модели БКГ можно выделить нескольких этапов.

  • 1. Выделение СХЕ с учетом того, что их оптимальное число, позволяющее осуществлять эффективное управление, не должно превышать 30.
  • 2. Оценка темпов роста рынка каждой стратегической организационной единицы.
  • 3. Оценка относительной доли рынка каждой СХЕ.
  • 4. Позиционирование СХЕ в матрице БКГ.
  • 5. Построение матриц для всех конкурентов.
  • 6. Разработка стратегий для каждой СХЕ.
  • 7. Дезагрегация каждой СХЕ по отдельным продуктам.
  • 8. Представление аналитической динамики устойчивого роста с учетом исторической эволюции рынка.

Выбор стратегии на основе матрицы БКГ

Общество «Сдоба» производит и реализует хлебобулочную продукцию. Объем реализации за иятилетний период и доля рынка общества и его основного конкурента по видам реализуемой продукции приведены в табл. 4.3.

Какова продуктовая стратегия предприятия согласно матрице БКГ?

Количественные данные по обществу «Сдоба» необходимые для построения матрицы БКГ

Объем реализации но годам, млн руб.

Средний темп роста рынка, характеризующийся изменением объемов реализации, можно определить по следующей формуле:

где Y — значение объема реализации соответственно за п-й или первый (базовый) год.

1. Вычислим средние темпы роста рынка по каждому виду продукции:

  • 2. Определим относительную долю рынка, которую занимает общество «Сдоба» по каждому виду продукции. Относительную долю рассчитаем как отношение доли общества на рынке к рыночной доле основного конкурента:
  • 33:18=1,83; 15: 10=1,5; 21:30 = 0,7; 5:8 = 0,625; 11:9= 1,22; 40:22= 1,81.
  • 3. Определим, какую долю в общем объеме реализации общества составляют продажи каждого вида продукции за 2014 г.

При условии, что общий объем реализации общества «Сдоба» составляет 19730 млн руб., тогда доля каждой продукции равна:

  • 2390:19730 100% = 12%;
  • 590: 19730- 100% = 3%;
  • 6160: 19730- 100% = 31%;
  • 540: 19730 — 100% = 3%;
  • 69500: 19730 — 100% = 35%;
  • 3100: 19730 — 100% =16%.
  • 4. Определим стратегические позиции общества «Сдоба», построив матрицу БКГ (рис. 4.1). В системе координат — средний темп роста рынка, относительная доля рынка — расположим последовательно результаты расчетов объемов реализации продукции общества «Сдоба». Объем реализации изобразим в виде круга, диаметр которого определен в соответствии с расчетной долей объема каждого вида продукции в общем объеме реализации.

Рис. 4.1. Матрица БКГ общества «Сдоба»

Выводы: позицию «звездных продуктов» («звезд»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка, занимают два вида продукции: булочные изделия и пирожки. Необходимо использовать возможности поддержания высоких темпов роста и сохранения лидирующего положения на рынке данных видов продукции общества «Сдоба».

Из анализа модели БКГ можно сделать следующие выводы:

  • 1) если рост доли рынка приводит к более увеличению объемов, а соответственно, к более низким издержкам, т.е. к большей прибыльности, значит, ресурсы компании используются эффективно;
  • 2) увеличение доли рынка каждой СХЕ является самым надежным способом максимизировать общую прибыль корпорации. Для этого необходимо, с учетом фаз жизненных циклов продуктов, управлять финансовыми ресурсами с тем, чтобы зрелые подразделения становились донорами растущих;
  • 3) долю рынка легче всего сохранить в условиях высокого роста, поскольку здесь ответные действия конкурентов являются менее жесткими, ибо свободного экономического пространства в целом хватает для всех.

Популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью ее квадрантов, а основная аналитическая ценность состоит в том, что с ее помощью на основе прогноза роста спроса, поведения конкурентов, возможного изменения доли рынка возможен укрупненный перспективный анализ и балансирование финансовых потоков между СХЕ.

Однако модель строится на теоретических допущениях, которые в определенных случаях являются не бесспорными. Было выяснено, что:

  • • относительная доля рынка необязательно является адекватным показателем для характеристики конкурентной позиции, ибо не обязательно то, что большая доля рынка будет более прибыльна, чем маленькая;
  • • многие фирмы доказали, что конкуренция на зрелых рынках низкого роста не должна исключаться как стратегический вариант;
  • • мнение о том, что быстрорастущие рынки предполагают более низкие затраты, не подтверждено проведенными исследованиями, поэтому темпы роста не являются однозначно признаком привлекательности;
  • • вложения в «собаку» потенциально в ряде случаев могут принести более высокие доходы, чем в «звезду»;
  • • продуктовый портфель не должен быть в финансовом отношении обязательно сбалансирован;
  • • центр нс должен жестко контролировать общекорпоративные финансовые ресурсы, отбирать у СХЕ и перераспределять все их излишки.
  • • является упрощенной, поскольку выделяет всего четыре типа субъектов (на самом деле, их значительно больше) и рассматривает только крайние ситуации, в которых они могут находиться, в то время как СХЕ в основном являются середняками;
  • • строится на нечетком определении доли рынка для СХЕ и переоценке ее значения;
  • • не прослеживает в достаточной мере зависимость доходности и силы конкурентной позиции СХЕ от масштабов рынка (в условиях насыщенного спроса и острой конкуренции позиция компании зависит не столько от рыночной доли, сколько от конкурентного преимущества ее товаров и потенциала в целом);
  • • ограничивает область применения отраслями крупносерийного и массового производства, где в полной мере проявляется эффект масштаба и кривой опыта, и непригодна для тех, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;
  • • бессмысленна, если отсутствует возможность роста;
  • • отвечает лишь в целом на вопрос, какую стратегию выбрать (агрессивную, защитную, ухода), не позволяет определить, куда именно выгоднее вкладывать средства (выявить потенциальных победителей; делать предположение о судьбе «трудных детей»);
  • • завышает роль прибыли и занижает роль балансирования финансовых потоков;
  • • не отражает основных приоритетов инвестирования;
  • • не принимает во внимание принципиально новые продукты, рынок которых монополизирован первым поставщиком;
  • • игнорирует цикличность развития рынков;
  • • ограничивает связи хозяйственных единиц финансовыми потоками;
  • • не дает возможности определить общую фазу жизненного цикла фирмы;
  • • определяет привлекательность рынка только темпами роста спроса (в то время как на нее влияют другие факторы, в частности, его доступность, наличие сбытовой сети и пр.).

Тем не менее модель является весьма эффективным аналитическим инструментом общего характера, позволяет дать предварительную характеристику ситуации достаточной степени точности, поэтому широко используемся на практике.

Матрица «рост / доля рынка» (БКГ) позволяет определить (рис. 4.2):

  • • бизнес на быстрорастущих рынках — доминирующее на рынке положение «звезды» позволяет получить большой объем прибыли и определить перспективы роста;
  • • бизнес на зрелых рынках — «дойные коровы»;
  • • не имеющие сильных конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», или «трудные дети».

Рис. 4.2. Портфельная модель БКГ

Бизнес на стадии «вопросительного знака» является «захватчиком ресурсов». Занимающие слабые конкурентные позиции на рынках, находящихся в состоянии застоя, «собаки». У них недостаточно возможностей для роста.

Оценка продуктового портфеля парфюмерной организации на основе матрицы БКГ

Имеются данные по организации, специализирующейся на производстве и реализации гигиенических средств. В скобках приведены доли организации по данным товарным направлениям на рынке.

  • 1. Крема для женщин (0,08).
  • 2. Мыло (0,21).
  • 3. Дезодоранты (0,83).
  • 4. Крема для мужчин (0,85).
  • 5. Духи (0,75).
  • 6. Шампуни (0,91).
  • 7. Гели (0,17).

Построим график продуктового портфеля по методу BCG.

Размер круга зависит от доли организации на рынке. Стандартный порядок прохождения всех стадий: продукция находится в категории «трудные дети», затем в категории «звезда», затем в категории «дойная корова» и далее в категории «собака».

Рис. 43. Анализ продуктового портфеля организации по методу BCG

  • 1. Продукция «звезда» дает значительные прибыли, но и требует средств для поддержания роста. К категории «звезда» относятся: шампуни (0,91), крема для мужчин (0,85), дезодоранты (0,83), духи (0,75).
  • 2. Продукция «дойная корова» (мыло (0,21)) является источником финансовых средств и, как правило, не требует значительных вложений для поддержания своего роста. За счет средств, приносимых этим продуктом, проводятся общее развитие, диверсификация и НИОКР.

,3. Продукция «знак вопроса» (гели (0,17)) имеет шансы на успех, но требует значительных средств для поддержания роста.

4. Продукция «собака» (крема для женщин (0,08)) — необходимы значительные капитальные вложения на развитие.

Разработано несколько вариантов стратегий в рамках матрицы БКГ:

  • • рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;
  • • сохранение доли рынка — стратегия для «сильных дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
  • • «сбор урожая», т.е. увеличение краткосрочных денежных поступлений (применяется к «слабым дойным коровам», «трудным детям» и «собакам»), получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах;
  • • ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей укрепления своих позиций.

Таким образом, матрица хозяйственного портфеля БКГ используется для принятия управленческих решений о выборе стратегии для каждого отдельного вида деятельности, определении выгоды от перераспределения ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

источник