Меню Рубрики

Понятия анализ как функция управления

Анализ или аналитическая функция связана с изучением итогов выполнения планов и заказов, определением влияющих факторов, выявлением резервов, изучением тенденций развития и т.п. Выполняется анализ разными специалистами в зависимости от сложности и уровня анализируемого объекта или процесса. Анализ результатов хозяйственной деятельности фирмы за год и более проводят специалисты, а на уровне цеха, отдела – менеджер этого уровня (начальник или его заместитель) совместно со специалистом – экономистом.

Анализ— процесс генерирования альтернатив на основании складывающейся на объекте ситуации и желаемых значений параметров, задаваемых на фазе «Планирование», с одной стороны, и постановка диагноза и выявление причин отклонения движения системы от заданной траектории, с другой стороны. На основе учтенных данных формулируются выводы о различных сторонах работы предприятия.

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана, сколько времени уйдет на его выполнение, являются ли затраты ресурсов приемлемыми, а также невозможно определить нужно ли планирование вообще и, следовательно, невозможно построить план.

После проведения анализа ситуации выявляются проблемы и свободные ресурсы. При составлении планов проблемы лягут в основу целей, а свободные ресурсы послужат средством к достижению этих целей.

Планирование — функция управления

Планирование (плановая функция) состоит в разработке и реализации планов по выполнению поставленных задач. Например, бизнес-план для всей фирмы, план производства, план маркетинговых исследований, финансовый план, план проведения научно-исследовательской работы и т.п. на различные сроки (год, квартал, месяц, день).

Планирование— это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе «Анализ». В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. По мнению многих авторов, планирование – одна из важнейших функций управления.

Процесс планирования проходит в 4 этапа.

Этапы процесса планирования

· определение конкретных, детализированных целей на заданный,

· сравнительно короткий период времени;

· определение задач и средств их решения;

· контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из назначения и основных принципов предприятия, формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те — до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы: материальные, финансовые, кадровые, временные — и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Иногда отождествляют стратегическое и долгосрочное, тактическое и краткосрочное управление, но это не всегда верно.

Любая серьезная экономическая система стратегического управления должна включать в себя управляющую (информационную) подсистему, обрабатывающую и актуализирующую стратегическую информацию об инновационных мероприятиях, о состоянии рынков товаров, услуг и ценных бумаг, о ресурсном обеспечении, о финансовых условиях и критериях, о принципах и методах управления и др.

Результаты планирования часто оформляют в виде «бизнес-плана». Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций и содержит данные о виде и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырья, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта.

Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования. В 1975 г . Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Студент — человек, постоянно откладывающий неизбежность. 10686 — | 7351 — или читать все.

источник

Описание: Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Однако наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута их цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна высокая значимость контрольной функции.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Лекция 10. ТЕМА: «Контроль и анализ как функции управления»

  1. Понятие и сущность контроля
  2. Типология и принципы контроля
  3. Структура процесса контроля
  4. Анализ как функция управления

В обыденном сознании контроль ассоциируется с проверкой, т.е. трактуе т ся узко и неадекватно. Как отмечает Р. Мантейффель, «контроль, основанный только на проверке. является катастрофическим». В действительности контроль — это предельно комплексное явление, своего рода атрибут любой системы управления (в том числе — и организационной), необходимое средство и мех а низм обеспечения эффективности ее функционирования. Он не сводится лишь к какому-либо одному этапу управленческого цикла, например к заключительному («проверочному»), он встроен во все управленческие функции. Например, Г.Кунц и С. О’Доннел подчеркивают, что «контроль — это оборотная сторона планирования;. бесполезно пытаться создать систему контроля без предвар и тельного изучения планов». П. Друкер отмечает связь контроля с целеполаган и ем: «Контроль и определение направления, цели — это синонимы». Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Однако наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, д о стигнута их цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к послед у ющим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна высокая значимость контрольной функции.

Контроль необходим менеджеру, во-первых, для снятия неопределенности информации о текущем состоянии дел в организации, во-вторых, для предупр е ждения возможности возникновения связанных с этой неопределенностью кр и зисных ситуаций и, в-третьих, для постоянного поддержания условий успешной деятельности предприятия.

В фундаментальном труде «Основы менеджмента» (авторы М. X . Мескон и др.) контроль определяется как «процесс обеспечения достижения орган и зацией своих целей» . Цель контроля – обеспечить менеджеров информацией для оценки выполнения запланированных показателей деятельности организ а ции и соответствия разработанным планам в определенный период времени.

2. Принципы реализации контрольно-коррекционной функции

Главными являются следующие принципы организации контроля.

  • Стратегическая направленность контроля требует определения ключ е вых параметров и аспектов функционирования организации и построения сист е мы контроля на их основе.
  • Своевременность (оперативность) контроля нетождественна его скор о сти или частоте. Она определяется той необходимой мерой периодичности, к о торая вытекает из самого содержания контролируемой деятельности. Периоди ч ность должна быть такой, чтобы не допускать развития возникших отклонений до опасного или неприемлемого размера.
  • Гибкость контроля включает три аспекта. Во-первых, возможность изм е нения существующих систем контроля в целом; во-вторых, возможность пер е смотра при необходимости стандартов и критериев; в-третьих, возможность ре а гирования системы контроля на изменения внутри- и внешнеорганизационных факторов.
  • Ориентация на результат . Конечная цель контроля состоит не в обнар у жении ошибок и наказания за них (это — средство), а в достижении общего р е зультата. Сотрудники должны знать о методах и формах контроля, о тех показ а телях, по которым он будет осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показателей ведет к реализации основной цели.
  • Адекватность содержанию деятельности . Система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации. Нет а б солютно идеальных систем контроля, а та, которая будет благом для одного типа организации, может оказаться губительной для другого .
  • Простота контроля , помимо экономичности, обеспечивает еще одно — психологическое преимущество. Система контроля в этом случае становится п о нятной — как бы «прозрачной» для исполнителей. Лишь в этом случае она не только навязывается сверху, но и «принимается снизу».
  • Экономичность контроля определяется как отношение затрат на его ре а лизацию к эффективности получаемых от него дополнительных результатов. Минимизация этого отношения означает максимизацию общей эффективности деятельности организации. В теории управления считается, что величина этого отношения является надежным показателем эффективности организации в ц е лом. «Образцовые» компании имеют высокую экономичность контроля (малую величину указанного отношения) и наоборот.
  • Объективность контроля . Во-первых, контроль должен базироваться на объективных (лучше всего — измеримых, количественных) показателях. Во-вторых, он не должен допускать политики «множественных стандартов» в отн о шении разных подразделений и (или) членов организации. В-третьих, оценки и санкции, обусловленные контролем, должны объективно соответствовать его р е зультатам, определяться ими, а не субъективными мнениями контролирующего.
  • Контроль в общем случае не должен быть неожиданным , а исполнит е ли должны знать о его сроках. Возможны, а в ряде случаев необходимы искл ю чения из этого правила: прежде всего, когда руководитель не доверяет подч и ненным.
  • Контроль не должен ограничиваться инцидентами . Контроль — это норма, система постоянных мероприятий, и он не должен носить характер ка м пании или «тушения пожара».
  • Контроль не должен быть тотальным . Есть руководители, считающие, что все то, «что не прошло через их руки», вызывает недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде инициативы, самостоятельности исполнит е лей.
  • Контроль должен быть открытым , поскольку скрытый или непонятный контроль не только не выполняет мотивирующей функции, но напротив — либо вызывает раздражение и возмущение, либо приводит к отчуждению исполнит е лей от управленческого аппарата.
  • Контроль должен быть не только негативным, но и позитивным . Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для придания контролю его мотивационной направленности.
  • Следует контролировать не только какой-либо «любимый участок». В каждой организации есть области деятельности, которые наиболее близки рук о водителю и с которыми ему легче и приятнее работать (и наоборот). Это может проявляться в выборе объектов контроля. Они могут выбираться исходя не из интересов дела, а из соображений удобства («любимый учас ток») или антип а тий.
  • Руководитель не должен держать своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не становятся предметом о б суждения и причиной последующих действий, придающим контролю его нео б ходимую активность и конструктивность.
  • Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что исполн и тель согласен с его выводами и понимает, как можно исправить положение. Если же очевидна невозможность достижения согласия, то необходимо устан о вить причины этого.
  • Недопустимо контролировать из недоверия , поскольку этот фактор з а дает неверные и необоснованные с точки зрения интересов дела ориентиры в ы бора объектов контроля и не способствует эффективной работе организации. Он к тому же является типичной причиной межличностных конфликтов.
  • Контрольные стандарты должны обладать «триадой» свойств : быть обоснованными; понятными и принятыми сотрудниками; жесткими, но дост и жимыми.
  • Необходимость двустороннего общения в процессе контроля. Наиболее типичным является такое положение, когда проверяемый не согласен или не вполне согласен с результатами и формами контроля или вообще не понял, что от него хотят. Все эти вопросы должны допускать возможность обсуждения р е зультатов и преодоления непонимания, что существенно повышает эффекти в ность контроля.
  • Система контроля должна быть адекватна личности руководителя. Речь при этом идет, прежде всего, о соответствии системы контроля определе н ному стилю управления. Чаще учет индивидуально-психологических особенн о стей в разработке системы контроля носит не характер специальной задачи, а происходит стихийно — путем закрепления «удобных» для руководителя и «о т сечения» иных форм и методов контроля.

Наиболее общими, охватывающими все иные виды контроля, являются три его основных типа: опережающий (предварительный), текущий и заключител ь ный.

Понятие «опережающий контроль» (предварительный) несколько н е обычно: как контролировать то, что еще не произошло? Где объект контроля? Вместе с тем он считается важнейшим типом контроля и определяется сутью управления. Она состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование; в том, чтобы основные усилия были сосредоточены не на исправлении, а на предупреждении ошибок, неблагоприятных ситуаций. Объе к тами предварительного контроля обычно являются всевозможные ресурсы (м а териальные, финансовые, трудовые и т. д.). Предварительный контроль о т слеживает качество и количество ресурсов на входе в организацию, перед тем, как они станут частью производственной системы. «Опережающий», или пре д варительный, контроль направлен на основные сферы — человеческие, матер и альные, информационные и финансовые ресурсы. Первая предполагает эффе к тивный подбор кадрового состава; вторая и третья — определение предвар и тельных нормативов к качеству ресурсов; четвертая— разработку бюджета.

Читайте также:  К чаадаеву анализ какой жанр

Контроль материальных ресурсов включает контроль запасов сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе орг а низации и в торговле. Эти запасы не должны быть чрезмерными, чтобы мин и мизировать потери от роста издержек на хранение, страхование, порчи и в о ровства, а также от омертвления части капитала фирмы, которая могла быть помещена в прибыльные ценные бумаги. Однако запасы должны быть д о статочными, чтобы обеспечить непрерывность производства и реализации продукции. Кроме того, контроль материальных ресурсов включает контроль качества продукции и технических характеристик оборудования.

Контроль человеческих ресурсов включает оценку и контроль качества отбора, распределения работников в организации, их подготовку и развитие, оценку деятельности и ее результатов, уровни вознаграждения персонала и его справедливость.

Контроль информационных ресурсов включает маркетинговые прогнозы и прогнозы продаж, производственные планы, анализ внешней среды, эконом и ческие прогнозы и паблик рилейшнз.

Финансовые ресурсы – это денежные средства организации, которые формируются при ее образовании и пополняются в результате производстве н но-хозяйственной деятельности за счет реализации товаров и услуг, выбывшего имущества, а также путем привлечения внешних источников финансирования. Они обеспечивают движение и использование всех других ресурсов в организ а ции. Финансовых ресурсов должно быть достаточно, чтобы обеспечить тек у щее функционирование и устойчивое развитие организации в долгосрочной пе р спективе.

Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе исполнения работ и обычно приурочивается к концу любой технологической фазы процесса организационного функционирования. Текущий контроль осуществляется в т е чение процесса преобразования ресурсов, которые организация имеет на входе в продукты, которые она имеет на выходе.

В процессе контроля должен соблюдаться принцип обратной связи. О б ратная связь позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и ско р ректировать действия так, чтобы избежать отклонений в работе от поставленных целей и тем самым решающим образом содействовать достижению целей.

Заключительный контроль осуществляется после окончания определе н ных видов работ и сфокусирован на выходах организации. Здесь проверяются результаты деятельности организации после завершения производственного процесса. Заключительный контроль в основном не столь эффективен, как пе р вые две формы контроля, так как осуществляется после того, как получен коне ч ный результат. Однако он обеспечивает менеджеров важной информацией для будущего планирования и создает базу для вознаграждения работников .

Согласно другой классификации контроль подразделяется на частичный (выборочный, локальный, «точечный») и полный (общий, глобальный ).

В первом случае он затрагивает лишь некоторые, как правило, наиболее важные технологические операции и звенья; касается лишь отдельных аспектов орган и зационной деятельности.

Во втором случае контролю подвергаются все основные действия исполнителей, все показатели деятельности и (или) все подразделения управляемой системы. Здесь, однако, возникает проблема организации контроля — проблема его эк о номичности. Дело в том, что чем более контроль приближается к «идеалу вс е объемлемости», тем дороже он становится и наоборот. Затраты на контроль пр и ходится учитывать как важную «статью издержек» и соизмерять ее с итоговой эффективностью деятельности организации.

Далее, по признаку систематичности выделяется выборочный («случа й ный» и, как правило, — неожиданный для проверяемого) и плановый ко н троль . Последний предусматривается заранее разрабатываемым планом ко н трольных мероприятий и проверок, который доводится до сведения подчине н ных.

По признаку объема контроль может быть либо индивидуальным, либо групповым, либо общеорганизационным.

По направленности контроль дифференцируется на результативный и пр о цессуальный. В первом случае определяется мера достижения поставленных целей, а во втором контролируется и сам процесс их достижения.

По степени строгости выделяют также два типа контроля — количестве н ный и качественный (экспертный). Если работа предполагает наличие колич е ственно выразимых нормативов, то именно они должны использоваться в кач е стве контрольных ориентиров и контроль приобретает вид количественного оц е нивания. Если работа такова, что ее эффективность трудно или невозможно «и з менить», проводится качественная оценка посредством метода экспертирования.

3. Структура организации процесса контроля .

Независимо от типов контроля, необходимых организации, существует три основных этапа любого процесса контроля: разработка системы стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов работы; осуществление вытекающих из этого сопоставления коррекционных мероприятий.

Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов . Стандарт – это эталон, норма, требование, контрольная цифра, которая сравн и вается с результатами деятельности людей и организации в целом. На этапе ра з работки стандартов устанавливаются два типа оценочных критериев — ориент и ры по содержанию (качеству, производительности) и ориентиры по времени. Главными требованиями данного этапа являются: согласованность критериев с общеорганизационными целями, их реалистичность и ознакомление с ними и с полнителей.

Следующий этап — сопоставление реальных результатов со станда р тами (критериями). Видимая простота данного этапа обманчива. Он связан с существенной трудностью. Дело в том, что полное совпадение результатов и стандартов — это большая редкость и скорее исключение, чем правило. Дости г нутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработа н ным стандартам. Отклонения существуют практически всегда, однако они могут быть либо допустимыми, либо нет. Поэтому возникает проблема выработки не столько стандартов как таковых, сколько определенных границ их допустимых вариаций («диапазона стандартов», допусков).

Действия, проводимые после сопоставления результатов со стандарт а ми:

Ничего не предпринимать, если сопоставление говорит о том, что цели достигаются;

Устранить отклонения, если масштаб отклонения от стандарта превысил установленный уровень, а система контроля должна указать причину отклон е ний;

Пересмотр стандартов – когда сами стандарты и планы оказываются не реальными и недостаточно обоснованными, пересмотр стандартов в сторону п о вышения или понижения.

Заключительный этап в контролирующем процессе – оценка резул ь татов и осуществление корректирующих действий . На этом этапе руково д ствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возмо ж ны три варианта действий:

Поддержание существующего положения, когда достигнутые показат е ли соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.

Исправление отклонения фактических результатов от стандарта.

Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.

В случае отсутствия отклонений или их нахождения внутри допустимого диапазона отпадает сама необходимость в каких-либо дополнительных — ко р ректирующих действиях. Однако даже само их отсутствие для исполнителя очень важно, являясь показателем эффективности его работы, стимулом к ней и фактором неявного поощрения.

Действия, направленные на устранение отклонений : они и направлены на приведение параметров деятельности в соответствие с установленными ранее стандартами. Общим при этом является следующее правило: чем раньше зам е чены отклонения, тем менее трудоемкими будут эти действия и тем выше их э ф фективность. Отсюда вытекает еще одно важное требование к контролю — он должен быть своевременным, а еще лучше — оперативным.

Действия, направленные на пересмотр стандартов и оценочных кр и териев. Они реализуются в том случае, если выявляется очевидная нереалисти ч ность стандартов, невозможность их массового выполнения «средним работн и ком». Эта ситуация не является редкой; она обусловлена ошибками планиров а ния и нормирования. Здесь существует психологическая трудность. Она состоит в том, что пойти на такого рода действия означает для руководителя признать свои ошибки, поскольку он отвечает за существующую систему стандартов. Способность к этому — одна из важных черт руководителя.

Рис. Этапы процесса контроля

Рис. 81. Ошибки процесса контроля

Классический менеджмент предлагает менеджерам следующие рек о мендации по эффективному контролю :

  • контроль должен рассматриваться как позитивная деятельность, необх о димая для сосредоточения людей, времени и средств на выполнение организац и онных задач;
  • поддерживать и осуществлять самоконтроль со стороны подчиненных;
  • сосредотачивать контроль на результатах работы, а не на деятельности вообще или внешнем виде и привычках подчиненных;
  • внедрять стандарты воспринимаемые сотрудниками;
  • устанавливать жесткие, но осуществляемые стандарты;
  • вознаграждать за выполнение стандарта;
  • регулярно переоценивать и перепроверять отклонения, установленные в ходе контроля для того, чтобы убедиться, что контроль необходим, а результаты соответствуют ситуации;
  • привлекать подчиненных для разработки методов осуществления ко н троля;
  • учитывать как позитивные, так и негативные отклонения в работе, по м нить, что они неизбежны;
  • остерегаться подчиненных, которые сопротивляются контролю, своевр е менно наблюдать за ними, разъяснять его необходимость, включать их в процесс контроля с целью снижения предконфликтной ситуации.
  • избегайте чрезмерного контроля.

Анализ как функция управления

Термин «анализ» (от гр. апаlуsis — разложение) традиционно предполагает мысленное или реальное разделение объекта на элементы, части, что позволяет упростить познание объекта. Анализ – деление предмета или явления на с о ставные части для последующего их изучения их внутренней сущности, опред е ления значения и роли каждой составляющей. Анализ — это метод научного иссл е дования путем разложения предмета на составные части или мысленного расчленения объекта посредством логической абстракции . Анализ неразрывно связан с синтезом (объединением частей в целое) и чаще всего выступает синонимом научного и с следования как такового.

Анализ — это функция управления, использующая средства и методы из у чения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показ а телям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций изменения.

Главная цель анализа — создание условий для развития организации, а это требует сосредоточения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых стор о нах управляемой системы, процессов управления, личностей руководителей и др. Анализ – расчленение, разделение на части, представление объекта познания в виде схемы, конструкции из элементов — позволяет вскрывать причины фактов и явлений, отделять их от следствий. Схема анализа очевидна: объект или явл е ние декомпозируется на более мелкие элементы, которые анализируются, а п о сле изучения каждого из них производится синтез, то есть восстанавливается общая картина познанного объекта или явления. Однако качество анализа зав и сит от учета системных свойств его объекта, то есть от того, насколько декомп о зиция соответствует природе и внутренним связям объекта и его целенапра в ленности.

Анализ результатов. Любая проблема обнаруживает себя как несоотве т ствие «того, что есть» «тому, что требуется». Поэтому сначала следует ответить на вопрос: «Каким требованиям должны удовлетворять результаты работы орг а низации?» Эти требования задаются в социальном заказе или результатах п о ставленных целей организации.

Затем требования социального заказа или результаты поставленных целей организации сравниваются с тем, что преприятие реализует в действительности, выделяются пункты, по которым существуют наиболее значимые несоотве т ствия, и тем самым определяется совокупность проблем для решения.

Анализ производственного процесса. Продолжая анализ проблем, необх о димо дать конкретные ответы на вопрос, из-за каких недостатков произво д ственного процесса существует расхождение результатов и требований социал ь ного заказа (результатов поставленных целей), и указать степень несоответствия («сильно», «средне», «слабо»).

Анализ условий. Здесь предполагается ответить на вопрос: «Недостатки к а ких условий являются причинами дефектов производственного процесса?» (Ка д ры, научно-методическое обеспечение, материальная база, управленческая де я тельность, ресурсы и т.д.)

Завершая анализ, необходимо выделить перечень недостатков, устранение которых является наиболее актуальным.

источник

Наиболее важным аспектом в организации управленческой деятельности является определение ее целенаправленности, постановки цели функционирования всей системы. Цель — это то состояние, которому должна стремиться система. Выделяют два вида целей: развития и стабилизации.

Как правило, цели, являющие целями организации, обладают следующими характеристиками (рис.1):

Рисунок 1 – Характеристики цели

  • конкретностью – цель должна представлять собой определенный результат;
  • обозримостью – цель устанавливается на определенный период времени и может быть и краткосрочной, и долгосрочной;
  • реальность – цель должна быть достижима;
  • взаимосвязанностью – цели не должны противоречить друг другу;
  • эффективностью – цель должна быть направлена на достижение результата.

После определения целей функционирования организации, определяются функции управления, помогающие в реализации поставленных целей.

Функции управления были созданы в процессе разделения труда, для объединения связанных действий и достижения, близких по смыслу целей. Полное представление о системе управления предприятием можно представить только, если рассматривать все функции управления как единое целое.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Каждая функция управления включает в себя следующие виды деятельности:

  1. Планирование.
  2. Организация.
  3. Координация.
  4. Активизация.
  5. Контроль.

Для того чтобы ясно понимать суть каждой управленческой функции, надо рассматривать ее как единство вышеупомянутых видов деятельности.

Анализ функций управления производится на основе анализа эффективности их реализации, что помогает спроектировать наиболее эффективную структуру управления.

Функции являются основой менеджмента, так как благодаря им определяется состав и численность не только управленческого аппарата, но и всего рабочего персонала в целом. Любое управленческое воздействие на организационную систему может быть реализовано только через функции управления.

Читайте также:  Виды экономического анализа какой прогноз

Основным направлением деятельности аппарата управления является объединение разных, но взаимозависимых функций управления. Поэтому анализ функционального аппарата управления играет важную роль в жизни предприятия.

Что же дает анализ функций управления? Анализ их эффективности дает возможность упорядочить информацию о динамике, темпах роста и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Анализ функций управления — составляющая менеджмента, а результаты анализа — основа для совершенствования существующей системы управления.

В ходе анализа проводит выбор объекта, который зависит от задач проведения анализа.

Как правило, в качестве объекта анализа должна выступить каждая функция системы, а затем проводиться анализ все управленческой системы в целом. В некоторых случаях возможен анализ отдельных операций, входящих в состав какой-либо конкретной функции.

Состав анализа управленческих функций заключается в следующем:

  • в контроле за их исполнением;
  • в анализе соответствия подразделения функциям управления;
  • выявлении резервов распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между менеджерами разных звеньев;
  • в разработке мероприятий по использованию резервов.

Многогранность анализа складывается из необходимости поиска резервов, тщательного распределения ответственности между всеми звеньями.

Каждый отдел предприятия обязан проводить анализ текущей деятельности и принимать участие в изучении материалов по управленческим функциям и операциям. В свою очередь, выполнение комплексного анализа ложится на плечи специальных отделов управления, обязанность которых координировать работу всего управленческого аппарата в соответствии с поставленными задачами и целями.

Какие данные берутся для анализа эффективности функций? Это могут быть:

  • результаты анкетного опроса или интервью;
  • наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.);
  • анализ документооборота;
  • изучение нормативно-инструктивных материалов и др.

В процессе проведения анализа функций менеджмента специалисты изучают:

  • соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления;
  • содержание работ каждой функции по уровням управления;
  • распределение функций управления по подразделениям;
  • распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления;
  • связи функций управления.

Анализ функций управления должен производиться в строгой последовательности независимо от объекта управления, методов и способов управления. На рисунке 2 представлены основные этапы анализа эффективности функций управления.

Рисунок 2 – Этапы анализа функций управления

Результаты анализа выражаются в виде различных моделей:

  • функциональной модели управления – такая модель отражает взаимосвязь функций управления и их исполнителей;
  • функциональной диаграммы – диаграмма отражает связь подразделений между собой;
  • графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь.

В качестве результата анализа предлагаются рекомендации и мероприятия, например:

  • разделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ;
  • рационализацию связи между работниками и исполнителями;
  • выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями;
  • выделение координирующих межфункциональных работ.

Из всего сказанного можно сделать вывод, что основными направлениями анализа функций менеджмента являются исследование их общей эффективности, которая составляет содержание управления, установление степени соответствия функций целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

источник

Экономический анализ как функция управления

Экономический анализ является неотъемлемой функцией управления. Содержание этой функции вытекает из самого экономического анализа и заключается в оценке деятельности управляемого объекта, количественном определении факторов, влияющих на отклонение от заданного состояния, установлении причин отклонений и неиспользованных резервов производства.

Экономический анализ предшествует решениям и действиям, является определенной базой научного управления производством, обеспечивает объективность научного управления производством, экономическую и социальную эффективность.

Следовательно, экономический анализ следует рассматривать как функцию управления, которая обеспечивает эффективность принятия управленческих решений.

Экономический анализ, как и функция управления, имеет тесную связь с планированием и прогнозированием организации, поскольку без особо глубокого анализа здесь практически невозможно осуществлять подобные функции.

Экономический анализ является как средством обоснования планов, так и средством контроля над их выполнением. Само планирование начинается и заканчивается анализом результатов деятельности предприятия. Такой анализ позволяет более эффективно повысить уровень планирования и сделать его обоснованным с научной точки зрения.

Экономический анализ является одним из важных элементов в системе управления производством.

Роль анализа управления ежегодно возрастает, что обусловлено многими обстоятельствами, во-первых, острой необходимостью повышения эффективности, во-вторых, постепенным переходом к рыночным отношениям, в-третьих, бурным развитием новых форм хозяйствования.

Анализ на макро и микроуровне

Экономический анализ проводится на двух уровнях: макроуровне и микроуровне.

Экономический анализ на микроуровне- это исследование оценка крупномасштабных экономических явления и процессов экономики страны, регионов, отдельных отраслей. Объектами микроанализа являются национальное богатство, валовой внутренний продукт, национальный доход, государственные и частные инвестиционные потоки по отраслям, денежное, валютное обращение, процентные ставки рефинансирования, уровень инфляции, средние размеры доходов и т.д.

Экономический анализ на микроуровне- это анализ, проводится на уровне отдельных предприятий, их структурных подразделений, направлений деятельности. Он связан с повседневной хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, а именно с изучение маркетинговых мероприятий, соотношения спроса и предложения, конкретных поставщиков сырья, комплектующих изделий, потребителей, с оценкой возможностей производства, сбыта, с анализом деловых сценариев и т.д.

Состав и содержание анализа на микроуровне значительно расширяется. Если раньше он на 80% определялся действующей системой бухгалтерского учета и отчетности, то теперь это соотношение изменилось за счет увеличения удельного веса вне учётных источников информации, характеризующих состояние внешней среды: рынков, товаров, услуг, их конкурентоспособность, процентных ставок, котировок валюты и т.д.

Расчет абсолютных и относительных показателей как метод экономического анализа

Исследование показателей и экономических явлений проводят с помощью абсолютных и относительных величин. С абсолютных величинначинается экономический анализ. Абсолютные величины используются в качестве базы сравнения, для расчета средних и относительных величин. К абсолютным величинам относят объем выпуска продукции, расход топлива, сумма выручки от реализации, сумма прибыли, численность персонала и т.д. Относительные показатели используются для оценки степени выполнения бизнес-плана, динамики, структуры, эффективности, интенсивности и т.д. Они представляют собой отношение одной величины к другой. Они определяются как отношение абсолютного показателя к базисному значению или как соотношение двух разнородных показателей.

Фондорентабельность

Фондоотдача ОС

Фондоемкость

Экономический анализ использования производственной мощности:

Общий коэф ПМ

Тэ–эффективный фонд времени работы предприятия (цеха); t – трудоемкость изготовления единицы продукции.

2)интенсивный коэф ПМ=

3)экстенсивный коэф ПМ=

Факторный анализ

На величину прибыли организации оказывают влияние раз­ные факторы. По сути, это все факторы финансово-хозяйственной деятельности организации. Одни из них оказывают прямое влияние, и их воздействие можно довольно точно определить c помощью методов факторного анализа. А другие оказывают кос­венное влияние, через какие-либо показатели. В данном случае величину воздействия определить можно только c определенной долей вероятности или вообще невозможно.

На сумму чистой прибыли влияют все показатели-факторы, определяющие ее:

Это факторная модель аддитивного вида.

ПБ – прибыль бухгалтерская (до налогообложения);

Под – прибыль от обычной деятельности;

Пч – чистая (нераспределенная) прибыль.

Анализ динамики длительности операционного цикла организации, и ее влияние на оценку финансового состояния организации. Влияние оборачиваемости кредиторской задолженности на длительность финансового цикла организации.

Анализ- это один из методов познания окружающей действительности. Анализ (греч.) — разделяю, расчленяю. Анализ динамики длительности операционного цикла организации является часть финансового анализа организации.

Операционный цикл — период оборота общей суммы оборотных средств, т.е. от момента поступления сырья и материалов на предприятие до момента получения оплаты от клиентов за произведенную и отгруженную продукцию.
В составе операционного цикла выделяют несколько компонентов:

· Производственный цикл – среднее время (в днях), необходимое для перевода материально-производственных запасов из формы материалов (сырья) в готовую продукцию и ее реализации.

· Цикл оборота дебиторской задолженности – среднее время, необходимое для погашения покупателями дебиторской задолженности, возникшей в результате осуществления продаж в кредит.

· Цикл оборота кредиторской задолженности – среднее время, проходящее с момента закупки материально-производственных запасов предприятием до момента оплаты счетов кредиторов.

Операционный цикл характеризует общее время, в течение которого финансовые ресурсы омертвлены в запасах и дебиторской задолженности. Поскольку предприятие оплачивает счета поставщиков с временным лагом, время, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота, то есть финансовый цикл, уменьшается на среднее время обращения кредиторской задолженности. Сокращение операционного и финансового циклов в динамике рассматривается как положительная тенденция.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности:

Данный коэффициент показывает, насколько быстро организация оплачивает свои счета. Показатель существенно зависит от отраслевой привязи.

Сравнительный анализ выгодности привлечения источников финансирования. Анализ факторов, влияющих на изменение цены заемного капитала. Оценка интенсивности использования собственного и заемного капитала.

При определении цены заемного капитала в расчет включают только те средства, привлечение которых связано с дополнительными издержками. На этом основании не рекомендуют включать в состав заемного капитала сумму кредиторской задолженности. На практике расчеты с поставщиками в форме векселей и штрафные санкции за просроченные платежи, и налоги в бюджет, и внебюджетные фонды представляют собой дополнительные из-держки корпорации по использованию этих средств и увеличивают тем самым плату за привлечение заемных средств.
Цена заемного капитала (К^находится как относительная величина, выраженная в процентах:
^ _ Затраты по привлечению заемных средств х 100%
К издержкам по привлечению кредитов относят в первую очередь проценты по кредитам, которые корпорация в соответствии с договором должна выплачивать кредитной организации, выдавшей кредит. Здесь надо иметь в виду, что цена различных видов заемных средств должна определяться с учетом налогообложения выплачиваемых сумм по оплате процентов.
Для целей налогообложения в себестоимость продукции включается исчисление процентов по кредитам на производственные нужды в пределах учетной ставки Национального банка Республики Казахстан увеличенной на три пункта, суммы по оплате процентов по валютным кредитам банков в размере договоренности, по оплате процентов по бюджетным ссудам в размерах, установленных законодательством, а также по процентам за отсрочки оплаты (коммерческие кредиты).

Оплата процентов по кредитам, полученным на приобретение основных средств, нематериальных и внеоборотных активов, а также по просроченным ссудам, по займам, полученным у юри-дических лиц, не имеющих лицензии Нацбанка РК на осуществ
ление кредитных операций, производится за счет собственных средств корпорации.
Итак, цена заемных средств для корпорации, как правило меньше чем уровень банковского кредита по договору, на величину ставки Нацбанка.
Так, сумма DK+KHx(l-T) отражает реальную ставку кредита с позиции собственников корпорации, т.е. цену заемного капитала — обозначим ее как К3.
Пример. Ставка налогооблагаемого дохода — 30%, ставка, принимаемая в целях налогообложения — 25%,
Кредит получен корпорацией под 20% годовых, тогда реальная цена кредита для корпорации составит:
К=25%х(1-0,20)+5%=25%

Одним из показателей, применяемых для оценки эффективности использования заемного капитала, является эффект финансового рычага(ЭФР):

где ROA — экономическая рентабельность совокупного капитала до уплаты налогов (отношение суммы прибыли к среднегодовой сумме всегокапитала); Кн — коэффициент налогообложения (отношение суммы налогов к сумме прибыли); СП — ставка ссудного процента, предусмотренного контрактом; ЗК — заемный капитал; СК — собственный капитал.

Эффект финансового рычага показывает, на сколько процентов увеличивается рентабельность собственного капитала (ROE) за счет привлечения заемных средств в оборот предприятия. Он возникает в тех случаях, если экономическая рентабельность капитала выше ссудного процента.

Экономический анализ как функция управления

Экономический анализ является неотъемлемой функцией управления. Содержание этой функции вытекает из самого экономического анализа и заключается в оценке деятельности управляемого объекта, количественном определении факторов, влияющих на отклонение от заданного состояния, установлении причин отклонений и неиспользованных резервов производства.

Экономический анализ предшествует решениям и действиям, является определенной базой научного управления производством, обеспечивает объективность научного управления производством, экономическую и социальную эффективность.

Следовательно, экономический анализ следует рассматривать как функцию управления, которая обеспечивает эффективность принятия управленческих решений.

Экономический анализ, как и функция управления, имеет тесную связь с планированием и прогнозированием организации, поскольку без особо глубокого анализа здесь практически невозможно осуществлять подобные функции.

Экономический анализ является как средством обоснования планов, так и средством контроля над их выполнением. Само планирование начинается и заканчивается анализом результатов деятельности предприятия. Такой анализ позволяет более эффективно повысить уровень планирования и сделать его обоснованным с научной точки зрения.

Экономический анализ является одним из важных элементов в системе управления производством.

Роль анализа управления ежегодно возрастает, что обусловлено многими обстоятельствами, во-первых, острой необходимостью повышения эффективности, во-вторых, постепенным переходом к рыночным отношениям, в-третьих, бурным развитием новых форм хозяйствования.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

источник

Под управлением в данном случае мы понимаем систематическое, сознательное, целенаправленное воздействие на процесс общественного труда или иной деятельности, направленное на достижение поставленной цели путем наиболее эффективного использования финансовых, материальных, трудовых и других ресурсов

Система управления воздействует на управляемый объект посредством общих функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый цикл управления (рис. 1.4)

Читайте также:  Как сделать анализ анкетирования пример

Рис. 1.4. Функция управления хозяйствующим субъектом

Говоря о финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования, следует принимать во внимание следующие ее особенности.

Во-первых, функционирование предприятия, его деловая активность носит цикличный характер. Анализ рекомендуется проводить на всех фазах экономического цикла.

Во-вторых, на ход хозяйственных процессов оказывают влияние множество факторов объективного и субъективного характера. Все эти факторы в процессе АФХД необходимо тщательно изучать.

В-третьих, для отражения полной картины состояния предприятия важны не только количественные, но и качественные характеристики его деловой активности. Их анализ — важная часть АФХД.

В-четвертых, анализу на предприятии подвергается не только производственная и финансовая сфера, но и юридические, социальные и экологические аспекты его функционирования.

В-пятых, не следует отождествлять предметы и сферы деятельности бухгалтерского учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности Хотя обе науки изучают хозяйственную деятельность экономических субъектов, главная задача первой из них состоит в сплошном и непрерывном учете хозяйственных средств и их источников, причем в денежном измерении. Главная же задача АФХД — оценка результатов хозяйственной деятельности, выявление факторов, обусловивших успехи и неудачи в анализируемом периоде, а также планирование и прогнозирование деятельности предприятия на будущее.

Отнесение анализа к функциям управления обусловлено рядом обстоятельств:

анализ проводится на всех уровнях управления во всех подразделениях хозяйствующего субъекта и во всех звеньях народного хозяйства;

анализ строится на единой методологической основе, что дает возможность вырабатывать общие подходы к организации и проведению анализа в различных отраслях, регионах и других структурных сообществах хозяйствующих единиц, что, в свою очередь, позволяет проводить сравнения и аналогии между субъектами, а также делать аналитические обобщения на макроэкономическом уровне;

анализ финансово-хозяйственной деятельности является необходимым элементом в системе функций управления предприятием, поскольку без него не могут реализоваться и многие другие функции, в первую очередь связанные с принятием управленческих решений.

Базой для проведения любого анализа являются исходные данные, касающиеся деятельности анализируемого субъекта. Просто иметь определенные цифры и сведения совсем не означает «знать, как обстоят дела на самом деле». Данные следует подвергнуть обработке, и лишь тогда они станут управленческой информацией, пригодной для принятия решений. Способы преобразования данных в информацию с определенной степенью условности можно разделить на две большие группы.

В первую группу можно отнести все стандартные приемы, которые применяются через равные промежутки времени по стандартным отчетам и другим источникам сведений. Частота и глубина проведения такого анализа диктуются требованиями конкретных пользователей, а методики легко формализуемы. В настоящее время практически в любой компьютерной бухгалтерской системе или программном пакете общего назначения имеется функция анализа данных. Существует также множество специальных компьютерных программ для типовой обработки больших массивов разного рода данных, в том числе экономических.

Во вторую группу можно отнести способы преобразования, применяемые в редко встречающихся или непредвиденных ситуациях, когда, естественно, также возникает необходимость анализа. Поскольку ситуации такого рода для предприятий не являются стандартными, подход к их анализу тоже должен быть индивидуальным. Стандартные процедуры использовать здесь можно, но главную роль при принятии решений будут играть именно нестандартные способы обработки и интерпретации имеющихся данных. Неоценимую помощь в этом окажут специальные программные средства. Однако без делового опыта, интуиции, некоторого «шестого чувства» здесь никак не обойтись. Особенно подчеркивают роль неформальных методов принятия решений в нестандартных ситуациях американские специалисты по управлению: 2Оптимальная стратегия не может быть рассчитана на логарифмической линейке. По существу, результаты анализа следует расценивать как один из видов информации, необходимый руководителю для принятия решения», — считает Ч. Хитч.

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Любое планирование представляет собой оценку той задачи, которую необходимо выполнить путем решения вопросов о том, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это будет нужно, и в тех количествах, которые потребуются. Планирование на современном предприятии связано с финансовыми ресурсами, в первую очередь с деньгами. Однако достаточно вспомнить о проблемах, связанных с неурожаями, войнами, забастовками, чтобы понять, что хотя деньги и важны, они являются лишь одним из факторов, которые следует учитывать при планировании.

Таким образом, экономический анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Экономические процессы, происходящие на предприятии, складываются под воздействием различных факторов, среди которых выделяют объективные и субъективные факторы.

Рис. 1.1 Укрупненная структура информационной системы промышленного предприятия

Объективно обусловленные факторы связаны с действиями экономических законов, проявлениями общехозяйственных закономерностей. К субъективным факторам относятся различные управленческие решения, сама деятельность предприятия и его работников и т.п. Возрастание в современных условиях роли субъективных факторов определяет и принципиальное изменение места экономического анализа в системе управления предприятием. Экономический анализ не просто фиксирует и оценивает факты хозяйственной деятельности, но обеспечивает необходимые основания для определения качественных и количественных параметров деятельности предприятия, связей с партнерами, цен и тарифов, по которым приобретаются ресурсы и реализуются продукция, работы или услуги.

Экономический анализ представляет собой не только самостоятельную отрасль экономических знаний, но является также сферой практической деятельности управленческого персонала различного уровня. Управленческая деятельность в этом случае базируется на совокупности навыков, сформированных на базе научных знаний, владении методами, методиками и процедурами анализа, знании и соблюдении требований, предъявляемых бизнесом к аналитической информации.

Правила аналитической деятельности и ее принципы сводятся к следующему. Прежде всего экономический анализ должен:

* иметь научный характер, использовать новейшие достижения в теории и методологии экономических исследований;

* всесторонне изучать причинные взаимозависимости, т.е. быть комплексным;

* исследовать объекты в системе их внутренних и внешних взаимосвязей с другими элементами и объектами;

* отвечать требованиям оперативности, конкретности, точности аналитических расчетов, объективности и действенности, иметь высокую эффективность;

* соответствовать важному правилу систематического проведения аналитических исследований на основе высокой их организации и планирования аналитической работы.

Подготовка информации для принятия управленческих решений проходит в три этапа:

1) оценка исследуемых явлений;

2) диагностика, т.е. установление причинно-следственных связей и оценка силы влияния отдельных факторов на результат;

3) прогнозирование последствий принимаемых решений.

Оценка, диагностика и прогнозирование предполагают наличие соответствующего комплекса методов и приемов и их научной, теоретической базы — методологии.

Таким образом, целью экономического анализа является подготовка информации для принятия управленческих решений, обеспечивающих долговременное конкурентное преимущество организации на рынке (формулировка цели может изменяться по стадиям развития систем).

Достижение цели предполагает оценку хозяйственных процессов, их диагностику, т.е. определение влияния различных факторов на результат (установление взаимосвязи и взаимообусловленности),а также прогнозирование их развития. На каждом этапе анализа решаются свои специфические задачи.

Оценка деятельности организации предполагает измерение результативности, эффективности хозяйственной системы и ее адаптивности к внешним условиям функционирования. Основная задача оценки заключается в выявлении и своевременном обнаружении критических уровней, пороговых значений в динамике развития хозяйственной системы, переход на которые связан с угрозой банкротства. Другой важной задачей оценки является выявление закономерностей в развитии системы, в наступлении переходных процессов, в выходе системы из кризиса и обретении качественно нового устойчивого режима развития. На этапе диагностики ставятся и решаются следующие задачи:

* выявления детерминированных взаимосвязей, т.е. носящих устойчивый, постоянный характер воздействия на результат, и стохастических, т.е. вероятностных, взаимосвязей между показателями;

* моделирования выявленных взаимосвязей;

* измерения степени «чувствительности» системы даже к небольшим по абсолютной величине воздействиям, а также измерения действия параметров на результирующие показатели.

Прогнозирование рассматривается как логическое завершение аналитических процедур и предполагает формирование определенных управленческих решений по преодолению кризисных явлений в функционировании системы, по выбору оптимального сочетания используемых ресурсов и по переходу на новый качественный этап развития системы.

Аналитическая обработка информации и формирование системы показателей анализа хозяйственной деятельности

Аналитическая обработка информации включает формирование системы показателей, изучение которых требуется для достижения целей проводимого анализа. Эти показатели либо уже содержатся в подобранной информации, либо исчисляются в процессе ее аналитической обработки.

Под системой показателей подразумевается такое упорядоченное их множество, в котором каждый показатель дает качественную и количественную характеристику определенной стороны деятельности хозяйствующего субъекта, взаимосвязан с другими показателями, но не дублирует их, обладает свойствами сводимости и делимости.

Количество показателей в процессе аналитической обработки информации может увеличиваться практически безгранично путем их дифференциации или интеграции в зависимости от программы анализа, глубины изучения результатов деятельности и влияющих на них факторов.

Поскольку деятельность хозяйствующих субъектов, их структурных подразделений, а также различных их объединений в основном носит достаточно устойчивый характер, система показателей, с помощью которых она анализируется, обладает известной устойчивостью, но постепенно обогащается новыми показателями по мере возникновения новых задач, изменения обшей экономической ситуации, внешних и внутренних условий деятельности хозяйствующих субъектов.

Необходимой предпосылкой разработки системы аналитических показателей и правильного ее применения является их группировка по разным признакам.

Использование разных группировочных признаков при классификации показателей позволяет лучше разобраться в природе показателя, а также в принципах его расчета и подобрать тот круг показателей, который необходим для многостороннего исследования анализируемого объекта и факторов, влияющих на его состояние и динамику применительно к цели конкретного аналитического исследования.

Классификация аналитических показатель по разным группировочным признакам показана на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Классификация аналитических показателей.

Приведенная классификация аналитических показателей охватывает их группировку по девяти признакам.

Подразделение показателей на абсолютные и относительные имеет существенное значение для определения масштабов и трудоемкости аналитической обработки информации.

Расчет относительных показателей усиливает сопоставимость данных за разные хронологические периоды, так как все используемые с этой целью в математических формулах абсолютные показатели исчисляются в валюте, имеющей одну и туже покупательную силу, т.е. элиминируется влияние инфляции. К тому же все относящиеся к данному периоду абсолютные показатели формируются под воздействием одной и той же внутренней и внешней ситуации. Вот почему в анализе динамические и пространственные сопоставления проводятся преимущественно с использованием относительных, а не абсолютных показателей.

Для усиления сопоставимости данных применяются, где это возможно, натуральные и переводимые в натуральные с помощью специально устанавливаемых коэффициентов так называемые условно-натуральные измерители. С этой же целью предпочтение в ряде случаев отдается трудовым и элементно-стоимостным измерителям, что позволяет устранить влияние на абсолютные показатели изменений в стоимости товаров и в производных от этой стоимости относительных показателях, различий в стоимости товаров, вызванных колебаниями в соотношении перенесенной стоимости основных средств, оплаты живого труда и прибыли в цене продукции.

Чрезвычайно существенную роль в экономическом анализе играет подразделение показателей на обобщающие и частные.

Обобщающими считаются показатели, с помощью которых даются сводные характеристики состояния анализируемого хозяйствующего субъекта, степени использования им находящихся в его распоряжении ресурсов и эффективности хозяйствования, выражающейся в достижении преследуемых им целей. В качестве первоочередных целей могут выступать получение более высокой прибыли по сравнению со ставкой рефинансирования либо с другими альтернативными способами использования имеющегося у него капитала, более высокого, чем у конкурентов, качества товаров и услуг при таком же или более низком, чем у них, уровне затрат на их производство и обращение, завоевание на этой основе новых рынков и повышение иены фирмы. К числу обобщающих относятся также показатели, характеризующие в целом определенную сторону или направление работы предприятия или же отдельных его структурных подразделений, размеры используемых ими ресурсов и их оборота. Любой обобщающий показатель может быть разложен на ряд частных показателей, играющих по отношению к нему подчиненную роль. Зги частные показатели способствуют выявлению и измерению влияния отдельных внутренних и внешних факторов, определяющих размеры и динамику обобщающего показателя. С помощью частных показателей достигается подчинение локальных целей отдельных подразделений и направлений деятельности хозяйствующего субъекта общим целям его функционирования.

Этапы аналитической работы

Рис. 4.3. основные этапы аналитической работы

Доведение анализа финансово-хозяйственной деятельности следует проводить, руководствуясь определенными принципами. Основные из них представлены в табл. 1.1.

Основные принципы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ основывается на реальных данных, результаты его получают конкретное количественное выражение

Всестороннее изучение экономического явления или процесса с целью объективной его оценки

Изучение экономических явлений во взаимосвязи друг с другом, а не изолированно

Анализ следует проводить постоянно через заранее определенные промежутки времени, а не от случая к случаю

Критическое и беспристрастное изучение экономических явлений, выработка обоснованных выводов

Пригодность результатов анализа для использования в Практических целях, для повышения результативности производственной деятельности

Затраты, связанные с проведением анализа, должны быть существенно меньше того экономического эффекта, который будет получен в результате его проведения

Данные и результаты анализа должны быть легко сопоставимы друг с другом, а при регулярном проведении аналитических процедур должна соблюдаться преемственность результатов

При проведении анализа следует руководствоваться научно обоснованными методиками и процедурами

источник