Меню Рубрики

Организация как объект стратегического анализа

Лубков Виталий Анатольевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры статистики и анализа хозяйственной деятельности предприятий АПК, Воронежский государственный аграрный университет им. императора Петра I, Россия

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.

Развитие рыночных отношений в нашей стране вызывает усложнение хозяйственных связей и взаимодействий, повышает уровень конкурентной борьбы, усиливает риск и неопределенность в процессе принятия управленческих решений.

Место и роль стратегического анализа в деятельности организации

Макроэкономическая среда также нестабильна и периодически мы становимся свидетелями возникновения кризисных явлений больно бьющих по финансово-экономическому положению хозяйствующих субъектов. Ярким примером этого служит недавний экономический кризис 2008−2009 годов, поставивший в трудное положение многие отечественные компании. В этих условиях все большее количество организаций ориентируется на внедрение стратегических методов управления бизнесом, которые позволяют расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной и адекватной реакции предприятия на изменения внутренней и внешней бизнес-среды.

Стратегическое управление проявляет себя через определенные функции, среди которых важное место занимает стратегический анализ. Задача стратегического анализа состоит в том, чтобы из различного рода данных, отражающих отдельные явления и факты, составить общую, целостную картину состояния организации, выявить присущие тенденции и закономерности ее развития и, на этой основе, представить объективный информационный материал для принятия сбалансированных и обоснованных управленческих решений [3].

Традиционно стратегический анализ выражается в процедуре поиска и отбора стратегических альтернатив. Его отличительными особенностями являются прогнозная направленность, комплексный характер, а объектом исследования выступает организация в целом, либо ее отдельные сегменты.

Конкретизация объекта стратегического анализа

В целях совершенствования стратегического анализа, мы предлагаем, в первую очередь уточнить, что в данном случае является анализируемым объектом. По нашему мнению, в качестве объекта стратегического анализа следует использовать не столько само предприятие, как имущественный комплекс, сколько его бизнес-модель, которая представляет собой совокупность информационных моделей, обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компании. Иными словами, бизнес-модель определяет метод ведения бизнеса, т.е. как компания привлекает и удерживает клиентов, как организует бизнес процессы, работу с персоналом, поставщиками, инвесторами, кредитными институтами, государством и т.п.

Факторами (элементами) бизнес-модели являются финансы, контрагенты, персонал, клиенты, инновации, ресурсы, бизнес-процессы, учет, маркетинг, организационная структура предприятия. Очевидно, что набор факторов для каждой организации практически одинаков, однако способы реализации и механизмы активизации каждая компания определяет самостоятельно исходя из своих целей, задач и специфики бизнеса. Так, в частности при одинаковой для всех необходимости финансирования деятельности (фактор-финансы) фирма может ориентироваться на собственные, либо заемные, либо привлеченные источники, либо определенным образом комбинировать их, формируя, таким образом, свою оригинальную бизнес-модель.

Кроме того отметим, что факторы бизнес модели функционируют в определенной системе, то есть взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом. Таким образом, их сочетание можно назвать архитектурой бизнес-модели.

Архитектура бизнес-модели оригинальна и специфична для каждой организации. При этом разбалансированная структура бизнес-модели, ее нерациональная организация в пространстве и во времени может не только нанести компании существенный экономический урон, но и поставить под вопрос само ее существование.

Влияние жизненного цикла фирмы на ее бизнес-модель

Очевидно, бизнес-модель находится под влиянием большого количества внутренних и внешних факторов, важнейшим из которых является жизненный цикл организации. Действительно, на разных ее этапах происходит активизация различных составляющих бизнес-модели. Так, на стадии зарождения стратегически важным для организации является выбор видов деятельности, осуществление крупных стартовых инвестиций, поиск источников финансирования, крупные маркетинговые исследования с целью преодоления входных «барьеров» в отрасль, формирование оргструктуры. Стадия активного роста и зрелости требует от организации активизации таких элементов бизнес-модели как клиенты, персонал, бизнес-процессы, то есть компания, заняв свою рыночную нишу, вынуждена удерживать завоеванные позиции, а также искать способы дополнительного генерирования экономических выгод. На стадии спада и старения необходимо принимать решение либо об уходе с рынка, либо о переходе на качественно новый уровень развития. В последнем случае актуализируется инновационная составляющая бизнес-модели.

Роль стратегии в трансформации бизнес-модели

Таким образом, мы рассматриваем бизнес-модель как некое текущее положение предприятия, сформировавшееся под воздействие внутренних и внешних факторов на том или ином этапе жизненного цикла. Между тем, в целях сохранения организации и ее конкурентоспособности, бизнес-модель должна трансформироваться, адаптируясь к новым условиям. Ключевую роль в этой трансформации мы отводим стратегии, роль которой, по нашему мнению, состоит в придании бизнес-модели динамических свойств. Иными словами стратегия выступает в качестве своеобразного двигателя для бизнес-модели, заставляющего последнюю корректировать свою архитектуру в соответствии с запросами рынка. Грамотная стратегия, таким образом, реализуемая фирмой, задает правильный вектор движения бизнес-модели, ее совершенствования в рамках миссии, видения и целей функционирования хозяйствующего субъекта.

Цель и этапы стратегического анализа, ориентированного на бизнес-модель компании

Целью стратегического анализа, на наш взгляд, является обеспечение сбалансированности и устойчивости бизнес-модели коммерческой организации на всех стадиях ее жизненного цикла в интересах сохранения конкурентных преимуществ, роста стоимости компании, ее операционных и географических сегментов. Стратегический анализ представляется важнейшей функцией стратегического управления, являясь связующим звеном между стратегическим учетом и принятием стратегических управленческих решений.

Исходя из вышесказанного можно укрупнено выделить основные этапы стратегического анализа:

1. Идентификация этапа жизненного цикла организации, что в значительной степени определяет характер принимаемых стратегических решений. При этом аналитик опирается на совокупность финансовых, технико-экономических и организационных показателей, позволяющих в совокупности осуществить подобную диагностику.

2. Анализ и выявление наиболее важных и стратегически значимых факторов бизнес-модели на данном этапе жизненного цикла, которые могут стать ключевым объектом стратегического управления. Наиболее ответственный этап, от которого в значительной степени зависит эффективность всех последующих стратегически ориентированных аналитических действий. При этом здесь необходимо привлечение и координированное взаимодействие всех линейных руководителей компании, включая финансовых и производственных менеджеров, специалистов по учету, инженеров, технологов, маркетологов и проч. Только в случае подобной консолидации возможно принятие объективного решения относительно перспективных и стратегически значимых направлений развития компании.

3. Детальный анализ внутреннего содержания стратегических компонентов бизнес-модели. На данном этапе необходимо провести тщательное исследование фактического состояния дел, а также проработать варианты дальнейшего развития анализируемого сегмента бизнес-модели. При этом считаем целесообразным широкое использование информации о конкурентах, находящихся в аналогичных условиях. Это позволит, во-первых, избежать возможных ошибок, которые уже совершили другие; во-вторых, иметь определенный ориентир, что позволит более четко формулировать целевые установки и, в-третьих, разработать действенные рычаги ведения конкурентной борьбы посредством создания устойчивой и конкурентоспособной бизнес-модели.

4. Разработка адекватных бизнес-стратегий, реализация которых в данных конкретных условиях позволит в максимальной степени учесть влияние факторов внутренней и внешней бизнес-среды, сохранить сбалансированную архитектуру бизнес-модели, сохранить и усилить конкурентные позиции организации и, на этой основе, получить максимально возможные экономические выгоды.

5. Контроль за реализацией выбранных и внедренных в хозяйственную практику стратегических инициатив.

Подводя итог, отметим, что в условиях конкуренции и риска в качестве объекта стратегического анализа целесообразно использовать бизнес-модель организации. Реализация стратегий позволяет трансформировать бизнес-модель, превращая последнюю в активно-адаптивный механизм сохранения конкурентоспособности коммерческой организации.

Стратегический анализ позволяет выявить наиболее важные факторы бизнес-модели с учетом жизненного цикла фирмы и, на этой основе, предложить адекватные стратегии, способные выступить в качестве рациональной движущей силы бизнес-модели хозяйствующего субъекта.

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

источник

Стратегический анализ предполагает исследование положений организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации.

Выделяют 3 компонента стратегического анализа:

1) Цель, задачи и ожидания. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2) Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов: политические, технологические, социальные и экономические. Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейший стратегический вопрос.

3) Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа – анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении организации ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организаций и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования предприятия. Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, который определяет сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.

Семь “С” — это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации — это: стратегия, структура, системы, стиль, сноровка, сотрудники и совместные ценности. Данная теория помогла изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей. И дело не в создании новых систем, генерирующих улучшения. Для достижения эффективности, ваша организация должна обладать высокой степенью соответствия (внутренняя слаженность) между всеми семи “С”. Каждая “С” должна быть согласованной с другими “С” и подкреплять их.

Все “С” взаимозависимы, так что изменение одной из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по всем остальным направлениям. Поэтому, чтобы усовершенствовать организацию, нужно уделять внимание одновременно всем семи элементам.

Стратегия – избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный в целях получения устойчивого конкурентного преимущества.

Структура – рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Четырьмя базовыми формами структуры являются: функциональная, филиальная, матричная и сетевая.

Системы – формальные и неформальные процедуры, включая управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала.

Стиль – лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям.

Сноровка – что компания делает лучше всего, отличительные способности и возможности организации.

Сотрудники – трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе.

Совместные ценности – изначально назывались соподчиненными целями – руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации. Часто неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели.

SWOT – эта абривиатура составлена из первых букв английских слов. SWOT – анализ означает определение сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или же помочь организации в ее деятельности. Техника SWOT – анализа заключается в сопоставлении внутренних сильных и слабых сторон компании, с ее внешними возможностями и угрозами и является очень полезным и простым в применении инструмента для быстрого обзора стратегического положения фирмы. В его основе лежит положение о том, что стратегия должна обеспечивать строгое соответствие между внутренними способностями фирмы и ситуации вне нее.

При проведении SWOT – анализа рассматриваются:

1 — сильные стороны – это нечто, что компания делает особенно хорошо и что считается ее важной характеристикой в конкурентной борьбе;

2 — слабости – то, чего не хватает компании или что она в сравнении с другими делает плохо, т.е внутренние условия, которые ставят ее в невыгодное положение.

3 — возможности – благоприятные факторы и изменения во внешней среды, которые могут дать конкретной компании какие – либо конкурентные преимущества или открыть важные для нее пути роста и развития.

4 — угрозы – факторы внешнего окружения конкретной компании, которые создают опасность ее благосостоянию и процветанию, например: возникновение более дешевой технологии, введение конкурентами на рынок новых и более дешевых продуктов.

Стратегический анализ компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент с помощью, которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этим рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес – стратегий и распределение финансов между хозяйственными подразделениями компании.

Процесс нормального анализа включает 4 этапа и осуществляется по следующей схеме:

1 этап. Все виды деятельности предприятия разбиваются на СЕБ.

2 этап. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес – единиц и перспектива развития соответствующих рынков.

3 этап. Разрабатываются стратегия каждой бизнес – единицы и хозяйственных подразделения, со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрении их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

1) Выход на рынок (товар – «знак вопроса»);

3) Зрелость (товар – «доеная корова»);

4) Спад (товар – «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса, используют 2 критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.

«Звезда» — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль, благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли на рынке. «Вопросительный знак» — товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требует значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Дойные коровы» — товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для подержания их роста.

Они являются основным источником финансовых средств для инвестирования в новой продукт. «Собаки» — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможности роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Не нуждаются в инвестициях, если они приносят прибыль целесообразно сохранить в составе компании. Возможна продажа. В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать 2-3 товара – «коровы», 1-2 — «звезды», несколько «вопросительных знаков», в качестве задела на будущее небольшое число товаров «собак».

Характеристика матрицы ведется в схеме координат, одной из осей которых является привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а другой осью – конкурентная позиция СЕБ в отрасли. Привлекательность отрасли: прибыльность, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность. Конкурентная позиция в отрасли: издержки производства, производительность, доля рынка. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали – привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на 3 равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяются 9 квадратов, попадание в которых указывает на то, какое место стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадрат «успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. СЕБ (продукты), оказывающиеся в квадрате «вопросительный знак» могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. СЕБ, оказавшиеся в квадрате «доходный бизнес» является источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, т.к. привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся низкая. Попадание в квадрат «средний бизнес» не дают возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнес (продуктов).

Относительно СЕБ, попавших в квадрат «поражение» можно сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы. Целесообразность данной стратегии состоит в инвестировании в СЕБ с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экране бизнеса» отражают результаты исследования по всем стратегическим единицам предприятия и на основе этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.

Выводы для стратегии по матрице «Мак – Кинси»:

1 — у проигравших должны быть изъяты ресурсы и отданы победителям, положение победивших укрепляется.

2 — «вопросительные знаки» организация пытается превратить в победителей.

3 — ресурсы инвестируются в победителей и «вопросительные знаки». На основе этих выводов организация выбирает стратегию развития.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

источник

Конспект лекций

Тема 1. Системная характеристика стратегического менеджмента

Менеджмент (англ. management) – управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Проблема нахождения методов и форм эффективного менедж­мента осознавалась уже классиками дисциплины. Среди них: А. Файоль или Ф. Тейлор, Гант, Эмерсон и др.

Решение про­блемы эффективно управления лежало в расширении сфе­ры управленческих исследований и совершенствовании их методов и техники.

Так возникли школы и направления в менеджменте, кото­рые делали акценты:

– на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологи­ческая школа),

– совершенствовании организационных структур (систем­ный анализ, структурно-функциональный подход),

– оптимизации тру­довых процессов (научная организация труда), организационной куль­туре, коммуникациях и т.д.

Стратегический менеджмент – это процесс планирования, определения и осуществления деятельности фирмы в долгосрочной перспективе с учётом внешнего влияния.

В условиях рыночного отношения ни одна организация не может эффективно развиваться без анализа и учёта всех её изменений в будущем. Стратегический менеджмент разработан в индустриально развитых странах на базе «риск» менеджмента и инновационного менеджмента. Его теория и практика соединяют предвиденье будущего фирмы и реальный трезвый взгляд на сегодняшнее состояние.

В процессе становления и развития стратегического менеджмента были пройдены следующие этапы:

1.Бюджетирование и контроль. (20-30 –е. гг. 20 в.). Среда организации читалась стабильной, т.е. рассматривались проблемы, которые чётко поддаются расчёту и прогнозированию.

2.Долгосрочное планирование. (50-60 –е. гг. 20 в.). Основывалось на выявлении текущих изменений в фирме. Учитывались экономические, финансовые показатели, и их связь с факторами внешней среды. При этом выявились приблизительные направления развития в будущем. В России этот этап характеризуется пятилетним планированием всей экономики страны.

3.Стратегическое планирование. (60-70 –е. гг. 20 в.). Учитывались факторы внешней и внутренней среды обитания фирмы, определялись сильные и слабые стороны фирмы. Тем не менее, стратегическое планирование не делало выводы т.е не давало конкретных результатов.

4.Сам стратегический менеджмент. (70-80 –е. гг. 20 в.). Стали устанавливать ясные цели перед всеми подразделениями и пути эффективного достижения этих целей. Подробно изучаются элементы внешнего воздействия.

В стратегический менеджменте нет чётких схем, правил и графиков, но используется интуиция, мнение, иррациональные подходы ко многим проблемам.

Цели – результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка и контроль целей помогает отслеживать прогресс в деятельности организации.

В постановке целей участвуют все менеджеры компании и несут ответственность за их достижение.

Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, чтобы достичь глобальных целей компании.

Применяются два типа оценки работы – финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым. Для этогоопределяются:

Финансовые цели – это финансовые результаты и итоги деятельности: рост доходов, уровня окупаемости инвестиций, достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке: увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, инновационным разработкам, издержкам и т.д.

Финансовые и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели и задачи организации. К внутренней среде относят:

производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, местонахождение производства, техническая оснащенность и т.д.;

персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров и т.д.;

организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента; фирменная культура; престиж и имидж фирмы и т.д.;

маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта и т.д.;

Читайте также:  Медкнижка какие анализы сдавать 2017

финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность; собственные и заемные средства и их соотношение и т.д.;

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. К внешней среде относят:

экономические факторы – инфляция, налоговая ставка и т.д.;

политические факторы – нормативными актами местных органов власти и центрального правительства; уровнем развития правового регулирования экономики; кредитной политикой местных властей и т.д.;

рыночные – изменение демографических условий; уровень доходов населения и их распределение; жизненные циклы различных товаров и услуг; уровень конкуренции в отрасли и т.д.;

технологические – технология производства; в конструкционные материалы; в применении компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг и т.д.;

фактор конкуренции – предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов;

социальные – включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы;

международные – отслеживается ситуация, которая складывается на международном рынке, политика правительств других стран.

Управление включает такие функции, как анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организацию, учет, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов.

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Тема 2. Организация, как объект стратегического менеджмента

Слово «стратегия» происходит от греческого – искусство или наука быть полководцем. История свидетельствует, что талантливые и удачливые полководцы большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, решениям, когда вступать в битву, когда вступать в переговоры. Использование понятия стратегии не является прерогативой древних греков. В Древнем Китае в 480 до н. э. была написана книга под названием «Искусство стратегии». Стратегии придавался смысл нормы оптимального поведения. В настоящее время существует несколько определений термина «стратегия»:

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Дата добавления: 2018-02-28 ; просмотров: 206 ; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ

источник

Цель главы 6 — сформировать компетенции проведения стратегического анализа на основе знаний и умений использовать методический инструментарий для выявления несоответствий, разрывов, стратегических проблем организации, принятия и реализации стратегических и тактических решений организации в соответствии со стратегическими намерениями.

После изучения главы 6 студент должен:

  • • сущность, обьекты стратегического анализа;
  • • содержание основных стратегических инструментов проведения стратегического анализа;
  • • сущность и процедуры проведения управленческого анализа;
  • • перечень основных стратегических индикаторов развития организации;
  • • содержание основных стратегических инструментов проведения управленческого анализа;
  • • выявлять сильные и слабые стороны, возможности и угрозы организации, определять их влияние на результаты достижения стратегических целей;
  • • проводить сравнительный анализ цен и затрат организации и основных конкурентов;
  • • определять уровень конкурентоспособности организации;
  • • методическими инструментами стратегического и управленческого анализа;
  • • методом 5Ж)Г-анализа;
  • • методами построения конкурентного профиля организации;
  • • методическими инструментами выявления несоответствий, разрывов, стратегических проблем организации по основным бизнес-процессам.

Начальным этапом формирования стратегии является всестороннее изучение фирмы и ее окружения с целью выявления стратегических и тактических факторов, влияющих на пути формирования ее конкурентных преимуществ и конкурентоспособность.

Стратегический анализ позволяет выявить особенности фирмы (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) и ее окружения; прочность конкурентной позиции; реальную величину производственного и финансового потенциала, специфику реализуемой стратегии и тактики; характеристику основных потребителей, партнеров, конкурентов; позиции заинтересованных лиц (собственников, персонала, управленцев, местных и центральных властей и пр.).

При осуществлении стратегического системного анализа используются следующие основные методы.

1. Построение двух- и трехмерных стратегических матриц. Стратегическая матрица — это «пространственная модель, отражающая позицию фирмы, па рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов» [1] .

А. Матрицы приоритетов, позволяющие анализировать стратегические факторы с точки зрения вероятности их появления и важности для компании и по результатам принимать соответствующие решения (модели БКГ, Мак-Кинси, Хоффера — Шендела и т.п.).

Выбор стратегии на основа матрицы БКГ. Организация S производит и реализует мужскую одежду. Основные результаты производства и реализации продукции организации S за период 2012—2016 гг. и се основного конкурента приведены в табл. 6.1. Определим продуктовую стратегию организации S на основе построения матрицы БКГ.

Основные результаты производства и реализации продукции организации S

Объем реализованной продукции, тыс. руб.

1. Определим средние темпы роста рынка, характеризующиеся изменением объемов реализованной продукции, по следующей формуле:

где Y„, У, — значения объема реализации соответственно за п-й (текущий) и 1-й (базовый) годы.

Средние темпы роста рынка для каждого вида продукции:

2. Вычислим относительную долю рынка по каждому виду продукции как отношение доли организации S па рынке к доле основного конкурента:

3. Определим удельный вес каждого вида продукции организации S в общем объеме реализованной продукции за 2016 г. Общий объем реализованной продукции составляет 18 400 тыс. руб. Рассчитаем удельный вес каждого вида продукции организации S:

4. В системе координат «Индекс темпов роста рынка — Относительная доля рынка» построим матрицу БКГ (рис. 6.1). Изобразим удельный вес каждого вида продукции организации 5 в виде круга, диаметр которого пропорционален удельному весу каждого вида продукции организации S в общем объеме реализованной продукции организации. В результате построения матрицы можно сделать вывод: товарный портфель сбалансирован.

Рис. 6.1. Матрица БКГ компании S

Организация N специализируется на производстве и реализации обуви. Основные результаты производства и реализации продукции организации Д^за период 2013— 2016 гг. и ее основного конкурента приведены в табл. 6.2. Определите продуктовую стратегию организации iVHa основе построения матрицы БКГ.

Основные результаты производства и реализации продукции организации N

Объем реализованной продукции, тыс. руб.

5. Туфли без застежек и шнурков

Производственный эффект масштаба означает снижение удельных затрат при определенном росте выпуска продукции; маркетинговый — удельных затрат на продвижение и сбыт (затем те и другие снова начинают расти).

Зависимость, отражаемая кривой обучения (опыта), в большей мере характерна для крупных фирм при массовом выпуске стандартизованной дешевой продукции с коротким жизненным циклом, при отлаженных каналах сбыта, эластичном спросе, преобладании ценовой конкуренции, незначительных различиях в марках выпускаемых товаров.

  • 3. Различные древовидные модели, например дерево целей, дерево проблем, дерево стратегий. Перечисленные модели представляют последовательную ступенчатую декомпозицию влияния соответствующих факторов. Другой вариант древовидных моделей отражает цепочки генетических связей. Например, модель МСС (миссия — основные возможности) изображается в виде дерева, «корни» которого символизируют основные возможности (ресурсы) фирмы, «ствол» — порождаемые ими бизнес-процессы, «ветви» — стратегические подразделения, в рамках которых эти бизнес-процессы реализуются, «плоды» — их продукты. С помощью модели можно анализировать систему распределения стратегических ресурсов компании.
  • 4. Модель ЛВС, дающая возможность классифицировать стратегические задачи, факторы, проблемы, их отдельные элементы и т.п. по степени важности (Л, В и С) для компании и концентрироваться на тех из них, которые играют наиболее важную роль в достижении ее целей.

Сущность метода ЛВС-анализа заключается в разделении рассматриваемой совокупности обьектов на три группы: Л, В и С (75 : 20 : 5), чем и обусловлено название метода В основу метода положен принцип Парето, означающий, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата.

Пошаговые действия метода можно представить в следующей последовательности.

  • 1. Формулирование целей ЛВС-анализа.
  • 2. Определение объектов анализа.
  • 3. Выделение групп объектов (Л, В, С) анализа.
  • 4. Определение доли каждой группы Л, В и С.
  • 5. Обработка результатов ЛВС-анализа и подготовка выводов.

Наиболее распространенным является разделение на группы ЛВС, представленное в табл. 6.3.

Разбиение объектов анализа на группы

15% объектов позволяют получить 75% результата

35% объектов позволяют получить 20% результата

50% объектов позволяют получить 5% результата

Выполните однофакторный АВС-анализ годового ассортимента продукции магазина «Канцелярские товары» в зависимости от фактора объема продаж, используя данные табл. 6.4.

Ассортимент продукции магазина «Канцелярские товары»

Результаты анализа впишите в таблицу:

Постройте ABC-матрицу на основе выполнения ABC-анализа годового ассортимента продукции в зависимости от двух факторов: годового объема реализованной продукции в натуральном и стоимостном выражениях, используя данные табл. 6.5.

Годовой ассортимент продукции

Годовой объем реализованной продукции в натуральном выражении, кг

Годовой объем реализованной продукции в стоимостном выражении, тыс. руб.

Годовой объем реализованной продукции в натуральном выражении, кг

Годовой объем реализованной продукции в стоимостном выражении, тыс. руб.

1. Распределите продукцию на группы А, В, С по объему реализации в натуральном выражении и внесите результаты в таблицу

Годовой объем реализованной продукции в натуральном выражении, кг

2. Распределите продукцию на группы А, В, С по объему реализации в стоимостном выражении и внесите результаты в таблицу

Годовой объем реализованной продукции в стоимостном выражении, гыс. руб

  • 3. Постройте ЛЙС’-матрицу на основе выполнения двухфакторного АВС-анализа годового ассортимента продукции.
  • 5. Функционально-стоимостной анализ, который предназначен для оптимизации соотношения между полезным эффектом и затратами. При его проведении выявляются основные и вспомогательные, ненужные, вредные, сходные функции и т.п., оценивается их целесообразность, необходимость и устраняются излишние.
  • 6. СЛР-анализ, базирующийся на экстраполяции основных параметров деятельности компании и имеющий целью определить методы разработки стратегии в соответствии с уровнем притязаний фирмы, включает следующие шаги:
    • • анализ альтернатив ее возможного развития и предварительную формулировку стратегических целей деятельности (на срок до пяти лет);
    • • выявление разрыва между целями и прогнозами и определение вариантов инвестиционной стратегии, необходимых для его преодоления;
    • • изучение соответствия целей и стратегий каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;
  • • анализ и уточнение профиля возможных приобретений и строительства новых предприятий;
  • • определение необходимых для этого ресурсов и разработка стратегии их привлечения.
  • 7. Р/М5-анализ ), выявляющий количественные закономерности комплексного влияния 37 факторов производства и рынка, которые на 80% обусловливают различия в эффективности организаций независимо от их принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, на перспективную прибыльность. К основным таким факторам относятся капиталоемкость; относительное качество продукта; относительная доля компании на рынке; конкурентная позиция; затраты на единицу продукции; производительность труда.
  • 8. Ситуационный стратегический анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы; конкурентные позиции и конкурентоспособность; эффективность реализуемой стратегии; необходимые стратегические действия в будущем.

Элементами ситуационного анализа являются анализ эффективности используемой стратегии; SWOT-анализ; анализ стоимостной позиции компании (различия в издержках и факторы, их обусловливающие; необходимые действия в каждом звене стоимостной цепочки); анализ прочности конкурентной позиции фирмы и ее конкурентной силы.

  • 9. Анализ стратегической неопределенности, который позволяет определить методы дальнейшей деятельности в случае, когда непонятны причины отсутствия продвижения вперед; применяемые методы не устраивают исполнителей; вводятся новые технологии; коренным образом изменяется направление деятельности; результаты деятельности организации хуже ожидаемых и пр.
  • 10. Анализ поля сил, который предполагает выделение двух групп факторов, детерминирующих динамику организации (стимулирующих изменения и препятствующих им).
  • 11. Системный анализ — описание состояния организационной среды: на кого и на что она влияет; кто и что влияет на нее.
  • 12. Модель Маккинси 75, которая представляет собой способ осмысления стратегических проблем, связанных с развитием или перестройкой компании.

На первом этапе формулируется стратегия (strategy), определяющая, на чем компания должна концентрировать интеллектуальные ресурсы и практические усилия, чтобы добиться конкурентных преимуществ.

На втором этапе рассматриваются ее сильные стороны и навыки (skill), формирующие новый облик компании и влияющие на другие стороны ее деятельности, которые нужно развить или приобрести, чтобы стратегия была воплощена в жизнь (реально — не более трех).

На третьем этапе выясняется, что необходимо изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все изменения дали положительный результат. Речь идет о структурах (structure) — взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса, подразделениями компании; кадрах (staff)] стиле руководства (still); системах (systems) — заведенном порядке, процессах, выполнении различных видах работ; ценностях (shared values) — факторах, которые имеют решающее значение для выживания организации.

источник

Великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин

Сущность, цели и этапы стратегического анализа

Внешняя среда, ее составляющие. Методы реагирования на изменения внешней среды

Методы анализа внешней среды.

Сущность, цели и этапы стратегического анализа

Стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании. Грамотно проведенный стратегический анализ становится значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения ситуации в отрасли. Существенным качеством стратегического анализа является его долгосрочная перспектива. Стратегический анализ позволяет нам заглянуть в будущее компании через её настоящее и прошлое. Тем самым он являет нашему взору глубинные причины, порождающие неудачи компании, или указывает на перспективные направления её роста. Проще говоря, именно на основе информации, полученной благодаря стратегическому анализу, и должен происходить рациональный выбор стратегии из возможного множества альтернатив. Итак, стратегический анализ ответит на следующие вопросы:

Каков уровень конкурентоспособности компании сегодня? Какие наиболее важные проблемы компании? Каковы макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании? Каковы тенденции развития рынка, на котором работает компания, и их влияние на будущее компании? Каковы возможности для роста компании с учетом тенденций развития внешней среды? Какие ограничения и риски являются препятствием для развития компании, и какова вероятность ее успешного развития, с учетом имеющихся в области предпосылок и тенденций? Какие стратегические цели компании могут быть сформированы с учетом различных сценариев развития? Какие стратегические цели и пути их достижения возможны? Какова должна быть структура компании?

Цели и задачи стратегического анализа

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа. В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Основные задачи стратегического анализа

Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент. Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем., то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения. Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования. Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании. Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании. Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования. Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа — на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Выделяют 4 этапа стратегического анализа.

Первые два этапа стратегического анализа – выявление миссии и цели, следующие три – изучение среды фирмы.Здесь практиков ожидает трудности методического характера. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа.

Инструментарий. Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения.

Характеристика этапов стратегического анализа на фирме

источник

Новости веб-сайта Издательской Группы «Дело и Сервис»

«Менеджмент в России и за рубежом»

Новые статьи в интернет-библиотеке

Центральная проблема стратегического планирования в новых условиях — создание соответствующего аналитического аппарата. Новые условия — это, в первую очередь, гиперконкуренция, вызванная явлениями глобализации рынков, развитием транспорта, науки, информационных технологий, финансовых систем, международного и национального законодательств в области гармонизации и интеграции экономико-политических систем.

Когда конкуренты неизвестны, или их число таково, что анализ конкуренции становится настолько громоздкой задачей, что само количество допущений при ее решении влечет высокую вариативность результата, ставящую под сомнение возможности его практического использования, становится бессмысленно искать конкурентное преимущество лишь в особой стратегической позиции на рынке. Ведь положение на рынке всегда относительно, и когда точкой отсчета выбраны конкуренты, то при гиперконкуренции стратегическая позиция не поддается точному определению и конкурентное преимущество теряет устойчивость.

В новых условиях стратегическое позиционирование целесообразно считать способом получения, но не источником конкурентного преимущества, производной от внутренних параметров организации. Это совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, определяющих ресурсы, способности и компетенции организации. Содержание и комбинация последних, в свою очередь, и являются источником устойчивого конкурентного преимущества в современных условиях.

В настоящей статье внутренние условия организации рассматриваются в разрезе создания потребительной стоимости, максимизация которой формирует устойчивое конкурентное преимущество. Представлена методика анализа компетенций организации и результаты ее практического использования, намечены подходы к формированию стратегического плана на основе результатов анализа по этой методике.

С каждым годом внедрение технологий бюджетирования на предприятиях происходит все более интенсивно. Многие руководители уже осознали ценность данного инструмента для эффективного управления предприятием, однако немногие могут построить систему бюджетирования таким образом, чтобы она приносила реальные результаты. Особенно сложно внедрить процессы бюджетирования в крупной компании, имеющей сложную производственную и финансовую структуру. Авторы имеют опыт в построении системы бюджетирования в крупных и средних по размеру компаниях, с которым и знакомят читателей в данной статье.

Семинар предназначен для владельцев компаний, топ-менеджеров, руководителей PR-отдела.

На семинаре пойдет речь о правильном определении своей целевой аудитории, правильном построении медиапланирования и отношений с рекламными агентствами, о шоковом маркетинге как средстве достичь успеха, вкладывая не очень крупные средства.

Организатор: КГ «Системы Эффективных Технологий»
Дата проведения: 14-15 августа 2003 года
Место проведения: Москва
Подробнее: http://www.dis.ru/im/useful/us/cgset_2.html?rdismanag

Редакция журнала «Менеджмент в России и за рубежом» 12 сентября 2003 года с 10.00 до 13.00 проводит «круглый стол» по двум темам:

  1. Почему управление — главный локомотив современного развития экономики на всех уровнях? Что даст создание национальных моделей корпоративного управления российской экономике?
  2. Почему развитие знаний и навыков руководителя в области менеджмента — главное условие стабильного, опережающего развития предприятий. Какие формы этого развития соответствуют росийским условиям в наибольшей степени?
Новые книги и CD

В книге подробно излагаются вопросы разработки, введения (внедрения) пересмотра и применения норм труда, которые являются основой не только рациональной организации производства и труда, но и определения необходимой численности работников по количеству и уровню их квалификации.

В данном пособии на многочисленных фактических примерах рассматриваются: виды и особенности режимов рабочего времени и времени отдыха отдельных категорий работников (водителей, работников эксплутационных организаций связи, членов экипажей воздушных судов гражданской авиации, работников организаций по контролю за воздушным движением, работников плавающего состава судов морского и речного флотов, в т.ч. судов обеспечения ВС РФ, спасателей МЧС, работников добывающих отраслей, работников электроэнергетического комплекса, работников образовательных учреждений и угольной промышленности, инкассаторов).

Рабочее время, как основа нормирования труда
Автор Гейц И.В. Обьем — 208 с.
Цена: 113р. Подробнее о книге: http://www.dis.ru/books/katalog/0212_6.html?rdismanag
Заказать >>>
Читайте также:  Как делать анализ на английском

Эти книги можно приобрести в интернет-магазине деловой книги
5B.RU >>

В данный момент обсуждаются темы:

  • Управление качеством услуг(«. одна из особенностей, которую часто упоминают в учебниках — это то, что покупатель участвует в процессе оказания услуги. «)
  • Моделирование бизнес-процессов («. Если же речь идет об управленческом консалтинге (я так понимаю, что именно о нем?), то в любой нотации есть модель верхнего уровня (Д-Т-Д). «)
  • Как убедить сотрудника работать эффективно («. Да, классовый подход рано похоронили. К работодателю еще относятся как к эксплуататору, а не благодетелю. «)

источник

История развития экономических систем знала несколько революций, и мы сейчас вступаем в одну из них. Новую эру называют по-разному, говорят о новых технологиях и методах хозяйствования. Никогда раньше задача поиска конкурентного преимущества не стояла так остро — о возрастании динамизма конкурентных отношений говорит само понятие гиперконкуренции. Стало понятно, что конкурентное преимущество ближайшего будущего — это знания и информация. Но как идентифицировать этот ресурс, как его развивать и использовать? Как меняется система стратегического планирования и управления? Насколько применимы существующие методики анализа, какие могут быть определены подходы к развитию их и формированию новых?

Экономисты привыкли мыслить такими категориями, как хозяйственная деятельность и хозяйствующий субъект, понимая под последним организацию, то есть форму коллективной целесообразной деятельности индивидуумов. В то же время, мы традиционно признаем за организацией наличие своеобразного «нового качества», выражающегося в разотождествлении самой организации от людей, ее составляющих, и осознании ее как новой самостоятельной сущности, природа которой кроется в понимании сущности синергии элементов построенной структуры.

Важнейшими целями существования любой организации являются непрерывность (непрекращение) деятельности и поступательное развитие. Для коммерческой организации третьей важнейшей целью становится получение экономической выгоды или коммерческого эффекта. Понимая стратегию как «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале» [28], коммерческая организация, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, эксплуатация которого будет являться залогом долгосрочного и результативного существования и развития организации.

Именно задача поиска основы такого конкурентного преимущества определила выделение стратегического управления из общей науки управления, которое относят к середине 50-х годов прошлого века.

Сравнительно невысокие темпы изменения среды, ограниченная информация и доступ к дискретно распределенным факторам — природным ресурсам, новым потребностям и рынкам, дешевой рабочей силе и капиталу, новым технологиям и т.п. — ставили среди важнейших задач максимально полный анализ внешней среды, прогнозирование ее изменения и проектирование организации в наилучшем (с точки зрения эффективности) с ней соответствии.

В этих условиях развилась, так называемая, «школа планирования» [см. 2, 3, 4, 1, 12]. Она использовала сложный расчетно-аналитический аппарат долгосрочного прогнозирования и планирования в целях разработки такой стратегии, которая позволила бы компании достичь максимального соответствия внутренних параметров переменным внешней среды и, таким образом, получить конкурентное преимущество. Это — так называемый «предписательный» подход к формированию долгосрочного стратегического плана, в большой степени зависящий от репрезентативности, последовательности, однородности, сравнимости и точности используемых при расчетах данных.

Расширение организаций в 60-х годах вело к усилению давления на организации со стороны внешней среды. Изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменений первоначального плана просто неэффективна. Тогда было отмечено, что множество «малых» решений, которые постоянно принимает организация в соответствии с внешними и внутренними условиями, формируют рефлексивным методом «проб и ошибок» определенный образ действий, который и есть стратегия. Такой подход был назван «логическим инкрементализмом» [15, 16, 21]. Среди основных критических замечаний — недостаточное внимание рациональному целеполаганию менеджерами, возможное отставание темпов «обучения» организации от динамики изменений внешней среды, слишком большая цена метода «проб и ошибок».

Дальнейший рост организаций на основе диверсификации, капитализации экономии на масштабе в условиях массового маркетинга и глобального спроса строился на моделях портфельного планирования. Однако, макроэкономическая нестабильность 70-х годов (нефтяной кризис, рост процентных ставок, др.), вскрывшая несовершенство существовавших методик долгосрочного прогнозирования и их неприемлемость в условиях нестабильной среды, способствовала дискредитации этих моделей.

Дальнейшее развитие моделей стратегического анализа базировалось не на долгосрочном прогнозировании, а на анализе конкуренции и стратегическом позиционировании [18, 19]. Процесс формирования стратегии теперь направляли факторы, ранее вообще не учитывавшиеся в стратегическом анализе, такие как, например, размер компании и количество конкурентов. Это позволило теоретически обосновать получение и использование конкурентного преимущества вследствие правильного позиционирования компании в привлекательной отрасли. В числе недостатков этих подходов отмечались статичность анализа, излишнее внимание к среде организации, а не к ее внутренним способностям; к конкуренции, но не сотрудничеству [26].

Таким образом, можно заметить, что развитие школ стратегического управления следовало за изменениями, происходившими в окружающей среде, которые затрагивали как производительные силы общества и, следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений — то есть само такое развитие происходило в соответствии с «рефлексивной» моделью.

Поэтому сегодня актуальность нового взгляда на стратегический анализ особенно обозначилась в результате новых фундаментальных изменений в окружающей среде, влекущих за собой смену всей философии бизнеса, одно из названий которых — глобализация.

Широкая доступность ресурсов сделала невозможным получение конкурентного преимущества в эксплуатации внешних условий бизнеса. Усиление взаимопроникновения и взаимозависимости экономик развитых и развивающихся стран (в любой комбинации) невооруженным глазом заметно не только в торговых, но и, что важнее, платежных балансах в целом — международными стали рынки не только товаров, но и факторов производства. Международная специализация труда и распределение производственно-технологических цепочек и, как следствие, создание глобального механизма формирования потребительной стоимости способствуют дальнейшему объединению бизнеса и политики.

Единый глобальный рынок капитала, ставший результатом постепенного объединения национальных торговых площадок, в котором остается все меньше возможности для прямого арбитража, делает каждого заложником событий на другой стороне земного шара. Таким образом, задача мониторинга среды, необходимая для составления стратегических планов на основе методологий предписания, рефлексии и стратегического позиционирования, значительно усложнилась — все компании в мире, работающие на аналогичных, смежных и даже на различных рынках, имеющие или не имеющие схожий опыт, могут и должны рассматриваться в качестве потенциальных конкурентов. Открытие национальных рынков позволяет им вступить в непосредственное конкурентное взаимодействие в любой момент времени.

Также доступен и весь спектр глобальных возможностей, однако в условиях изменчивой окружающей среды организациям негде «бросить якорь». Идеология анализа окружающей среды, конкурентов, прогнозирования ее изменения и динамики конъюнктуры и на основе полученных данных построения организации для извлечения коммерческого эффекта от использования возможностей окончательно теряет свою актуальность. Поэтому все чаще в поисках конкурентного преимущества организации обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство [28]. Модели такого анализа и планирования уже более 10 лет развиваются школой ресурсов, способностей и компетенций.

Актуальность самой постановки подобной задачи уже обусловлена тем, что классические школы стратегического планирования не способны объяснить существование некоторых феноменов бизнеса 90-х годов. Например, компания Wal-Mart на протяжении последних двадцати лет демонстрировала в два раза большую рентабельность, чем ее конкуренты; прибыль американской авиакомпании Soutwest Airlines показывала стойкую тенденцию к росту, в то время как убытки всей отрасли в целом составили порядка 10 млрд. долл. США (с 1990 по 1993 гг.); акции компании Nucor Steel устойчиво росли в цене на протяжении 80-х и 90-х годов, в то время как стоимости большинства производителей стали либо стабилизировались, либо падали [5]. Все три перечисленные компании работают в традиционных отраслях экономики на зрелом рынке и в то же время смогли, видимо, за счет развития внутренних факторов занять лидирующие позиции. Задачи идентификации и использования подобных факторов и нашли отражение в развитии ресурсноориентированного стратегического анализа и управления, ставших инкубатором идей о компетенциях и способностях.

Отмечают, что недостатком новой школы стратегии — всеобъемлющим, но устранимым, является сравнительно молодой возраст, что выступает причиной недостаточной развитости аналитических моделей [6]. Как будет продемонстрировано далее, современные дискуссии между ее последователями не идут далее понятийно-терминологического аппарата и общих концепций, а также лишь подходов к формированию методологии анализа. Верится, что дальнейшее развитие новой школы стратегии разрешит эту проблему, в частности, ниже будет предпринята попытка представить некоторые идеи по заполнению методологического вакуума.

Далее, часто отмечают, что при анализе внутренних параметров организации недооценивается важность окружающей среды в формировании конкурентного преимущества. Ниже будет продемонстрирована несостоятельность подобных замечаний, по крайней мере, в отношении некоторых работ в этой области.

Перед тем, как будет представлена история развития этого направления стратегического анализа и управления, важно упомянуть о том, что некоторые авторы отмечают появление пятой школы [26]. Обусловленная новыми реалиями постиндустриализма в промышленно развитых странах, эта школа делает ставку не на конкуренцию, а на сотрудничество как основу существования, развития и процветания бизнеса. При этом, наиболее эффективная организация подобного сотрудничества между конкурентами строится именно на взаимодополнении способностей и компетенций участвующих организаций. Поэтому особенно важно научиться определять компетенции и способности, с тем чтобы добиться оптимальной их конфигурации в рамках создаваемого партнерства или альянса.

Исторически сложилось, что в литературе различные термины равнозначно используются для обозначения схожих понятий — сильные стороны, умения, компетенции, способности, организационное знание, невидимые активы. Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews), например, использует термин «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором организация проявляет себя наилучшим образом [1]. Праалад и Хэмэл (Prahalad and Hamel) в ставшей основополагающей работе, в преобладающей степени определившей дальнейшее развитие этой школы стратегического управления, приводят термин «ключевая компетенция» для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции [20]. В некоторых работах с целью особо подчеркнуть важность «коллективного обучения компании» используется термин «способность» или «ключевая способность» для обозначения особой динамики процессов обучения. Все эти термины схожи в том, что они обозначают уникальные способности, знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые являются потенциальным источником ее конкурентного преимущества.

Собственно, идея, что внутренние способности организации являются важным компонентом конкурентного преимущества, сама по себе не нова и может быть найдена еще в ранних работах «предписательной» школы.

В 1957 году, написав книгу «Лидерство в управлении» (Leadership in administration), Селзник (Selznick) стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют вероятность успеха в реализации выработанной политики. Утверждая, что в бизнесе прошлое определяет настоящее, а именно, что в ходе своего развития организация вырабатывает определенный «характер», который он назвал «отличительной компетенцией», проявляющийся через ряд «особых способностей и ограничений», содержащихся в «формирующейся со временем институциональной системе, влияющей на компетенцию организации формировать и придерживаться определенных стратегий». При этом, подобная отличительная компетенция, которую можно использовать в одном виде деятельности, может играть сдерживающую роль и становиться «отличительной некомпетенцией» в другом, искусство управления, по мнению автора, заключается именно в умении составить верное мнение относительно соответствия организации своей задаче и стратегии. В качестве примера рассматривается компания-мастерская по индивидуальному производству лодок и яхт, менеджмент которой принимает решение начать массовое производство низкозатратных скоростных лодок. Предприятие провалилось, поскольку история и культура организации не соответствовали новым задачам. Таким образом, заключает Селзник, влияние внутренних социальных факторов компании не менее, если не более важно, чем состояние рынка [23].

Такое заключение оказало в те годы серьезное влияние на многие работы по бизнес-стратегии, в которых стали особо подчеркивать, что разработка стратегии и поиск новых возможностей немыслимы без наличия внутренних способностей реализовать принятые решения, или, по крайней мере, вероятности их приобретения. Так, в своей книге «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy) Ансофф (Ansoff) предлагает шаблонный список умений и ресурсов, так называемую «сетку компетенций», которая должна регулярно составляться как для самой компании, так и для конкурентов с целью проведения сравнительного анализа и выявления относительной силы конкурентов на данном рынке. Эта аналитическая модель позволяла обосновать стратегические решения, в особенности, относительно диверсификации бизнеса [2].

Более глубокий поиск возможностей увязать способности организации и внешние факторы среды реализовался в концепции извлечения конкурентного преимущества из соотнесения отличительных компетенций и существующих возможностей, описанной в работах таких известных авторов Гарвардской Школы Бизнеса, как Лернд, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Learned, Christensen, Andrews and Guth) в 1960-х годах. Ряд их публикаций привел к появлению широко известной модели стратегического анализа сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз [напр. 12, 1].

В начале 1970-х годов разработки в этой области стратегического управления заметно замедлились. Одной из причин тому стала сложность практической оценки сильных и слабых сторон компании. В своем исследовании способностей компаний Стивенсон (Stevenson) приходит к выводу, что среди менеджеров одной и той же компании редко бывает единое мнение относительно собственных сильных и слабых сторон, в частности, менеджеры более высокого уровня иерархии склонны переоценивать сильные стороны, в то время как менеджеры среднего и низшего звена часто более пессимистичны [25], а редкие методики определения сильных и слабых сторон основаны на экспертной оценке.

С другой стороны, подвергались сомнению сами основы стратегического планирования. В 1985 году в Гарвард Бизнес Ревью (Harvard Business Review) вышла публикация Роберта Хайеса (Robert Hayes), в которой автор подверг жесткой критике существовавшую в то время практику разработки стратегии, начинавшуюся с целеполагания, и лишь затем решавшую задачу определения способов достижения поставленных целей. «Не следует разрабатывать планы, чтобы затем искать способы их осуществления; вместо этого необходимо создавать способности и способствовать составлению планов по их использованию» [8, с. 115].

Далее, в своей книге «Использование невидимых активов» («Mobilizing Invisible Assets») Хироюко Итами (Hiroyuko Itami) также подчеркнул необходимость основываться на сильных сторонах компании или так называемых «невидимых активах», которые были определены как атрибуты компании, имеющие потенциал создания прибыли, но не отображаемые в балансовом отчете, такие как: репутация, товарная марка, технические знания и опыт, лояльность покупателей. Автор особо подчеркивал долговечный характер источника конкурентного преимущества, формируемого невидимыми активами.

Таким образом, для этих авторов стратегический анализ неизбежно начинался с рассмотрения внутренних способностей и ресурсов компании. Такой подход нашел более полное отражение в развитии ресурсной школы стратегического планирования и управления, начавшемся в 80-х годах.

Центральной теоретической предпосылкой для этой группы авторов стала концепция организации как взаимосвязи специализированных ресурсов, которые используются для достижения привилегированного положения на рынке, то есть устойчивого конкурентного преимущества. Развитие компании, в таком случае, есть непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей, и поскольку ход развития каждой компании строго индивидуален, имеющиеся в распоряжении у компаний ресурсы различны. Стратегия каждой компании, следовательно, формируется с целью использования именно того набора ресурсов, который имеется. Таким образом, история организации, накопленный опыт, характер и культура, сильные стороны и способности — все являются факторами, влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех.

Эта концепция применима как на уровне стратегических единиц бизнеса, так и на уровне корпоративного управления. На уровне отдельных бизнес-единиц конкурентное преимущество является производным от уникальных ресурсов и способностей, присущих компании, которые не могут быть с легкостью скопированы или приобретены конкурентами. На уровне корпорации связки ресурсов и способностей могут быть использованы в различных видах деятельности для производства ряда конечных продуктов. Так, успех корпоративной стратегии основывается на накоплении ресурсов и способностей и эксплуатации их в соответствии с конъюнктурой рынка в режиме создания единиц бизнеса.

В результате атрибуты компании, ее способности и ресурсы становятся более надежным якорем как для бизнес-, так и для корпоративной стратегии, нежели изменчивые переменные внешней среды и запросы рынка.

Вообще стратегия развития организации должна следовать в русле развития бизнеса «как способа целесообразной деятельности человека, направленной на получение определенной коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребоваемых обществом потребительных стоимостей» [28]. Поскольку системной функцией бизнеса является преобразование существующих в окружении возможностей для удовлетворения общественных потребностей с целью получения коммерческого эффекта, то развитие организации должно основываться на реализации возможностей формирования ее функциональной полезности в макромире.

Само существование организации обусловлено востребованностью ее функции в макромире. Однако понять и оценить эту функцию можно только представив организацию элементом макросистемы. С этих позиций тектоцентрическая парадигма классических теорий стратегического планирования, утверждающая важность сохранения организации как формы целесообразной коллективной деятельности людей, перестает отвечать задачам, стоящим перед современными теоретиками и практиками управления.

Несмотря на сложность внутреннего строения современной организации, ее выживание связано не с сохранением установленного порядка, а с выполнением и развитием системной функции, поскольку «не всякий порядок созидателен, а лишь тот, который целесообразен» [28]. Для отделения стратегических вопросов существования и развития организации целесообразно введение понятия бизнес-системы, которая представляется особой «системой отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке». Введение понятия бизнес-системы и использование его наряду с понятием экономической системы заставляет смещать аналитические акценты. Если целью и критерием эффективности функционирования экономической системы является удовлетворение общественных потребностей через процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ, то целью бизнес-системы является получение коммерческого эффекта. А удовлетворение общественных потребностей является лишь средством, но не целью, и именно с этих позиций в бизнес-системе рассматриваются те же процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ.

Вообще говоря, бизнес-система может объединять и несколько организаций, постольку, поскольку деятельность каждой отдельной организации будет вписываться в логику выполнения и являться элементом системной функции всего бизнеса в контексте бизнес-системы. Становится понятно, что в таком случае анализировать окружающую среду каждой отдельной организации становится нецелесообразно, потому, что акцент смещается в сторону окружения всей бизнес-системы в целом, то есть бизнес-пространства. Модель бизнес-пространства представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель бизнес-пространства

Для целей дальнейшего развития методологии в настоящей статье примем, что границы бизнес-системы совпадают с границами организации, то есть, что отдельная организация является носителем системной функции бизнеса. Вопросы межорганизационного сотрудничества в рамках бизнес-системы, проблемы интеграции цепочек создания потребительной стоимости выносятся за рамки не случайно: базовыми тонами будет заложена основа функционального анализа бизнес-системы, который по мере ее усложнения будет лишь обретать новые проекции, обрастая аналитическими моделями, правила построения которых и предлагаются ниже.

Содержание функции организации и эффективность ее выполнения закладывается во внутренних условиях организации, которые представляют собой совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий. Моделирование внутренних условий закладывает принципиальную основу для дальнейшего анализа. Совместно с внешними условиями (экономическими, политико-правовыми, социокультурными, технологическими) они определяют набор ресурсов, доступных организации, а также форму и содержание ее бизнес-процессов, в результате которых появляется продукт, удовлетворяющий общественные потребности (см. рис. 2).

Рис. 2. Внутренние условия организации

Классификация ресурсов проходит по качественному признаку. Выделяют финансовые, физические, человеческие и организационные ресурсы. К финансовым ресурсам относят собственный и заемный капитал, нераспределенную прибыль; физические ресурсы включают в себя основные фонды: движимое и недвижимое имущество, здания и сооружения, машины и оборудование; человеческие ресурсы складываются из знаний, опыта, квалификации, способности вырабатывать суждения и принимать риски; организационные ресурсы — это не только история, репутация, установленные взаимоотношения, доверие, но и внутренняя организационная культура.

Для обозначения бизнес-процессов мы предлагаем также использовать термин «способности». Моделирование бизнес-процессов — самостоятельная отрасль науки управления, методики которой во многом заимствованы из систем проектирования производственных установок. Наглядно бизнес-процесс можно представить как некую процедуру, организация и управление которой с привлечением необходимых ресурсов позволяет получить из исходного объекта определенный результат (см., например, рис. 3).

Бизнес-процесс, в структурном представлении, может иметь неограниченное количество вложений. Несложно заметить, что на самом высоком уровне абстракции эта модель отображает системную функцию бизнес-системы в целом. Повышение детализации логически приводит к элементарным неделимым работам. «Способностью» может быть назван бизнес-процесс любого уровня. Семантическое наполнение понятия «способности», сложившееся в школах стратегического планирования, не противоречит пониманию ее как бизнес-процесса. В то же время предлагаемое отождествление позволяет привлечь для целей настоящего анализа широчайший набор существующих средств моделирования организации и бизнес-процессов.

Рис. 3. Информационное представление бизнес-процесса

Организация, таким образом, обладает большим количеством способностей, классификация которых становится отдельной задачей. Для упрощения этой задачи можно использовать модель классификации бизнес-процессов, предложенную Американской ассоциацией качества (см. рис. 4). В соответствии с этой классификацией все бизнес-процессы являются либо функциональными, то есть непосредственно формирующими содержание бизнес-системы и процедуры выполнения своей функции, либо структурными, то есть направленными на поддержание и развитие инфраструктуры бизнес-системы, обеспечивающими собственно существование ее как таковой.

В результате последовательно-параллельного выполнения бизнес-процессов (способностей), составляющих определенным образом построенную бизнес-систему, возможности, существующие в бизнес-пространстве, используются для удовлетворения существующих потребностей. Именно знания того, как развертывать, организовывать и управлять такой системой и ее элементами, составляют «компетенции» (рис. 2).

Рис. 4. Классификация бизнес-процессов

Вообще, понятие «компетенция» может иметь два значения: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу, и 2) знания, опыт в той или иной области. На основе второго базового значения мы даем определение, что «компетенция» — это особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники. Компетенциям тоже присуща иерархия в соответствии с иерархией способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под их «управлением».

Читайте также:  Какие анализы нужно принести гастроэнтерологу

Использование способностей организации приводит к добавлению определенной доли потребительной стоимости конечному продукту, который появляется в результате их организованного взаимодействия. Вообще бизнес в целом можно представить как процесс производства потребительных стоимостей, как последовательность потребления одних потребительных стоимостей, приобретенных на рынке поставщиков, их трансформации и добавления новой потребительной стоимости с последующей реализацией в обществе конечной потребительной стоимости, облеченной в оболочку продукта. Именно «интерфейс» продукта позволяет внутренним способностям бизнес-системы быть воспринятыми потребителем (см. рис 5).

Рис. 5. Структура продукта как рыночного предложения компании

Компетенции, в свою очередь, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя, как, впрочем, по результатам исследований [25], и самих менеджеров. Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Именно дополнительность создаваемой ключевой компетенцией потребительной стоимости раскрывает ее синергетическую природу (см. рис. 6). В то же время, существуя практически вне измерений способностей и продуктов, ключевая компетенция не является производной от потребности рынка — будучи в некоторой степени универсальной, она способна обеспечить доступ (быть «ключом») к целому ряду рынков, могущих сильно отличаться друг от друга.

Такие свойства ключевой компетенции отмечаются еще Прааладом и Хэмэлом. Буквально, они писали, что «ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами. во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента». Различными авторами предлагались и другие характеристики ключевой компетенции. К настоящему времени идентифицированы восемь важнейших свойств.

Рис. 6. Модель ключевой компетенции

Прежде всего, ключевой компетенции присуща сложность. Она является производной от совокупности ресурсов и способностей, ее достаточно трудно идентифицировать, она невидима. Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению). И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.

Ключевая компетенция лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, это то знание, от использования которого зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Именно увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества. Более высокая потребительная стоимость продукта может быть использована для реализации двух базовых типов стратегий — дифференциации и лидерства по затратам. Это наталкивает на мысль, что ключевая компетенция дает возможности получения в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансовому положению. Далее это возвращает к выводу, озвученному ранее, об универсальном характере ключевой компетенции, дающем возможности к ее проявлению на потребительском и на промышленном рынке.

Отложив это заключение для более позднего рассмотрения, отметим, что в таком случае и анализ компетенций должен охватывать качественную и количественную стороны, то есть оценивать не только потребительские и рыночные преимущества, но и финансовые параметры развития по пути ключевой компетенции, т.е. в первом приближении доли дополнительных расходов и прибыли.

Цель стратегического анализа ключевой компетенции — предложить новую базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества, а также оценить потенциал этого плана с позиций финансового состояния и возможностей организации или бизнес-системы в целом.

Поставленная цель разбивается на несколько задач. Прежде всего, необходимо смоделировать внутреннюю структуру взаимосвязей и взаимозависимостей между существующими ресурсами, способностями и компетенциями, присущими бизнес-системе. В целом это осуществляется следующим образом.

В процессе моделирования бизнес-процессов организации выявляются способности и ресурсы, задействованные в создании продукта, и их вклад в его конечную потребительную стоимость. Качественная структура потребительной стоимости в разрезе важности и приоритетности для потребителя воспринимаемых им свойств продукта и сопутствующей продаже услуги определяются в процессе непосредственного опроса. Первоначальное выявление набора компетенций происходит в процессе ознакомления с функционированием бизнес-системы и строится методом экспертной оценки в сотрудничестве с управляющим персоналом.

Важно определить, какие бизнес-процессы (способности) создают максимальную долю приоритетной для покупателя части потребительной стоимости и какие ресурсы в этом задействованы. Из ранжированных таким образом рядов операционно и рыночно увязанных комбинаций способностей и ресурсов опосредованно выделяется иерархия существующих компетенций и, соответственно, выявляется ключевая компетенция как организующая и управляющая созданием максимальной доли «качественной» потребительной стоимости, соответствующей большей части потребностей.

В том случае, когда продукт не занимает ведущего положения на рынке, и стоит задача не точного выявления существующей ключевой компетенции, а, скорее, определения целевой компетенции, которую необходимо приобрести извне или развить внутри бизнес-системы, то по результатам анализа спектра существующих предложений конкурирующих рыночных предложений различных компаний, а также потребительских предпочтений, выстраивается гипотетическая структура и иерархия ресурсов и способностей, требуемая для удовлетворения целевого рынка (для снижения затрат и времени на адаптацию максимально базирующаяся на существующей структуре), и определяются целевые компетенции и ключевая компетенция.

Технически задача выполнения такого рода «встречного» анализа решается посредством последовательного заполнения набора реляционных матриц вторичными данными, полученными в результате анализа первичной информации и получения результатов на синтетических матрицах. Поэтому для проведения этого этапа работ необходима соответствующая материально-техническая база средств информатизации, состоящая из стандартных аппаратных средств и оригинального программного продукта. В ячейках матриц последовательно проставляются степени зависимости или силы управляющих векторов между способностями, ресурсами и компетенциями организации, поэтому ключом к построению программного средства является математический аппарат пересчета соответствующих аналитических коэффициентов в интегральные синтетические показатели.

Результатами этой стадии анализа является опорная иерархия компетенций (существующих и целевых) с указанием для каждой необходимой степени развития и вовлечения в управленческий процесс.

На основе этой информации, уже на втором этапе, непосредственно формируется план действий, финансовые параметры которого просчитываются исходя из необходимых затрат на формирование или реорганизацию базы компетенций, способностей и ресурсов и увеличения входящих финансовых потоков, прогнозируемых в результате расширения доли рынка на величину целевого сегмента, имеющего набор потребностей, определенных на ранних стадиях анализа. Эта стадия формирования стратегического плана осуществляется общими методами, широко освещенными в литературе, и поэтому не входит в проблемную область настоящей статьи.

Последовательность стратегического планирования на основе ключевых компетенций организации, описанная ранее, укрупненно представлена на рис. 7.

Рис. 7. Общая схема анализа ключевых компетенций

Стратегическое планирование основывается на результатах ранжирования компетенций организации, проведенного в соответствии с внешними и внутренними условиями бизнес-системы. То есть стратегическое целеполагание в соответствии с логикой школы компетенций становится производным от имеющихся компетенций.

Принимая за основу определения «ключевой компетенции» организации харатеристику, данную этому феномену Прааладом и Хэмэлом, можно прийти к выводу, что к ключевым следует относить те компетенции, на которые замыкается большинство свойств товаров и услуг, производимых организацией (см. рис. 8).

Рис. 8 Ключевые компетенции как источник наибольшего числа и разнообразия свойств товаров и услуг

Поэтому среди всего рассматриваемого множества компетенций организации ключевые будут отличаться от неключевых именно степенью (то есть количеством и силой) замыкания на них свойств товаров и услуг.

Компетенции являются производными от способностей организации. Способности опосредуются ресурсами, находящимися в распоряжении организации. Необходимые ресурсы определяются потребительскими свойствами товаров и услуг.

Таким образом, выстраивается аналитическая цепочка, представленная на рис. 9:

Рис. 9. Последовательность анализа ключевых компетенций

В качестве примера анализ ключевых компетенций был выполнен для компании «Форте-АйТи», занимающейся разработкой и внедрением систем компьютерной телефонии на основе аппаратного обеспечения Dialogic.

В целом системы компьютерной телефонии можно охарактеризовать как сервисные приложения на основе интеграции телефонной линии и компьютера, позволяющие определенным образом с помощью компьютера обрабатывать поступающие телефонные вызовы. На основе технологий компьютерной телефонии могут создаваться такие продукты, как информационные системы, голосовая почта, переадресация вызова, автосекретарь, системы оповещения, удаленного голосования, телелотерей, автоматизации выставления счетов за пользование каналом связи и т.п.

Компания предлагает широкий спектр решений как для операторов связи, так и для корпоративных клиентов. Продуктом является программно-аппаратный комплекс, который, как правило, формируется «под ключ» и либо передается клиенту (в случае корпоративного заказа, малых и средних систем), либо оказываются услуги по установке специалистами компании у клиента (оператора связи, крупные проекты) как в обособленной форме, так и в интеграции с другими существующими системами.

После поставки клиенту оказываются услуги по послепродажному обслуживанию системы в течение гарантийного срока, а также, уже на договорной основе, предоставляются услуги по масштабированию и расширению функциональных возможностей систем.

Сразу необходимо оговориться, что системы для корпоративных клиентов обладают низкой добавленной стоимостью и большими удельными транзакционными издержками. Такие системы рассматриваются в качестве необходимого продукта для присутствия на этом рынке, однако этот сегмент не является для компании целевым. Таким образом, задача анализа была сфокусирована на определении ключевых компетенций компании «Форте-АйТи» как основы для стратегического планирования уже существующего бизнеса по производству и реализации систем компьютерной телефонии для операторов связи.

В настоящее время для операторов связи разработана следующая продуктовая линия, представленная в табл. 1.

Для полноты информации о продуктовой линии компании стоит отметить, что все системы корпоративных клиентов строятся на платформе IntelleScript, где можно в соответствии с требованиями клиента о функциональности сформировать любое приложение компьютерной телефонии: из уже существующих функциональных блоков складывается интересующее клиента решение.

Таблица 1
Продуктовая линия для операторов связи

Вообще, для каждого вида приложений существует, принципиально, два решения — чисто аппаратное и программно-аппаратное. На рынке аппаратных решений присутствуют такие гиганты, как AT&T, Ericsson, Motorola, др. Это, можно сказать, традиционные решения — системы закрытой архитектуры и высокой стоимости, в несколько раз, иногда более чем на несколько порядков, превышающей стоимость программно-аппаратных систем.

Последние — достижения современных компьютерных технологий — существуют в форме IBM-совместимого компьютера («обычной» или промышленной комплектации), платы компьютерной телефонии Dialogic и программного обеспечения. Стоимость таких систем значительно ниже, снижены сроки внедрения, за счет использования плат одного производителя происходит унификация стандартов, в то же время, вследствие использования комплекса программного обеспечения, повышенные требования предъявляются к отказоустойчивости систем, особенно на участках операторов связи по предоставлению платных услуг.

В ходе ряда интервью как с работниками компании, так и с представителями ее клиентов были выявлены основные первичные требования к свойствам продуктов компании и произведена их двухуровневая детализация. Результаты представлены в табл. 2. В дальнейшем эта детальная структура потребительной стоимости коммерческого предложения компании позволяет понять, из каких внутренних составляющих и в каких пропорциях складывается конечное свойство товара, воспринимаемое потребителем, какие способности, ресурсы и компетенции и в какой мере задействованы в производстве этих составляющих, что поможет более точно сфокусировать мероприятия стратегического плана.

Таблица 2
Выявление потребительских свойств продуктов и структуры потребительной стоимости

Методом многофакторного сравнительного анализа первичные свойства были ранжированы по степени важности для операторов связи. Этот метод позволяет ранжировать набор факторов, каждый из которых не может получить прямую количественную оценку. Человеческий мозг, как правило, не способен сделать однозначный вывод о сравнительной важности более чем трех-четырех неколичественных факторов единовременно. Поэтому для решения такой задачи используется метод, основанный на оценке полного набора комбинаций из двух факторов (см. рис. 10).

В матрице для сравнения комбинаций двух факторов (рис.10) помечается более важный (оценка производится экспертным методом), затем подсчитывается, сколько «баллов» набрал каждый фактор и, в соответствии с полученными оценками, формируется иерархия факторов по степени важности: чем выше балл, тем важнее свойство. Если несколько факторов набирают одинаковое количество баллов, то их ранжирование производится в соответствии с первоначальным экспертным заключением о их важности, помеченным в матрице.

Результаты подобного ранжирования свойств продуктов «Форте-АйТи» представлены на рис. 11.

Одновременно была проведена работа по анализу внутренних условий бизнеса, выявлению ресурсов компании, способностей и компетенций (см. перечень и описание на рис. 12). Оценка взаимосвязей между ними проводилась по трем группам парных отношений:

  • 1 группа — отношения ;
  • 2 группа — отношения ;
  • 3 группа — отношения .

Если через X = обозначить множество свойств товаров и услуг, через Y = — множество ресурсов, через Z = — множество способностей, а через C = — множество компетенций, то установленные группы отношений могут быть заданы матрицами, соответственно, , , .

Для рассматриваемого примера с компанией «Форте-АйТи» конкретные отношения будут задаваться матрицами, представленными на рис.13 (стрелками показаны векторы влияния, в ячейках матрицы проставлены количественные оценки степени влияния по пятибалльной шкале). В части матрицы проставлена степень задействования ресурса в исполнении процесса и, соответственно, зависимость уровня качества способности от конкретного ресурса. Аналогично в нижней части матрицы проставлена степень зависимости («управляемости») способностей от каждой выявленной экспертным методом компетенции. Отношением показывается степень «внедрения» каждого ресурса в отдельных свойствах продукта, и, соответственно, степень зависимости свойств от качества соответствующих ресурсов.

Рис. 10. Форма для проведения многофакторного сравнительного анализа

Чтобы определить, как связаны свойства товаров и услуг компании «Форте-АйТи» с ее компетенциями, т.е. чтобы получить отношение , будем осуществлять последовательное замыкание отношения на отношение , используя простое композиционное правило. Но прежде, чем мы его сформулируем, заметим, что каждый элемент z определяется одним и тем же элементом x по-разному, в зависимости от того, как себя при этом ведет элемент y. Иными словами, строя отношения на основании отношений и , необходимо сопоставлять, как свойства товаров и услуг определяются различными ресурсами, а ресурсы, в свою очередь, участвуют в реализации способностей компании. Таким образом, наиболее точная количественная оценка эффективности влияния конкретной способности на формирование каждого свойства продукта может быть получена в результате расчета средневзвешенного значения степени задействования ресурсов в реализации этой способности, взвешенной по степени «внедрения» этих ресурсов в каждом конкретном свойстве продукта.

То есть композиционное правило выглядит следующим образом:

Полученное с применением этого композиционного правила отношение характеризуется соответствующей матрицей (рис. 14, значения округлены до целых чисел).

Композиционное правило (1) аналогичным образом применяется для нахождения замыкания только что полученного отношения на отношение и определения отношения (рис. 15, значения округлены до целых чисел).

Таким образом, на данном этапе анализа получены данные о том, насколько свойства продукта зависят от качества знаний, умений и опыта, коллективно или индивидуально имеющихся у работников компании, то есть от компетенций. Как было определено ранее, ключевыми являются компетенции наиболее высокого порядка, в наивысшей степени участвующие в формировании потребительной стоимости товаров и услуг, предлагаемых компанией.

Рис. 11. Ранжирование свойств продуктов по степени важности

При этом необходимо учесть, что каждое свойство товара (элемент структуры потребительной стоимости) несет разный вес для конечного потребителя. То есть, для построения иерархии компетенций надо найти средневзвешенные значения в столбцах матрицы отношения , взвешенные по иерархии требований к свойствам продукта, обозначенной на рис. 11, где более низкая интегральная оценка соответствует снижению уровня иерархии компетенций (результат см. рис. 16).

Рис. 12. Ресурсы, способности и компетенции компании

Рис. 13. Три группы отношений между внутренними условиями бизнеса

Эта последняя матрица и позволяет сделать однозначный вывод о ключевых компетенциях организации, при понимании потребительной стоимости продукта как совокупности предъявляемых к нему иерархии требований. Этими компетенциями являются, в порядке уменьшения значимости: «умение организовать», «умение работать с людьми» и «специальное программирование».

Полученные данные после обстоятельного ознакомления с деятельностью компании и особенностями рынка систем компьютерной телефонии не вызывают удивления. Сложно поспорить, что умение организовать является ключевым в бизнесе вообще, и что без определенных знаний и опыта в этой области само появление продукта находится под вопросом. Для «Форте-АйТи» вопрос организации производственного процесса стоит особенно остро — создание продукта требует навыков как общего, так и специального программирования, отдельные программисты специализируются на конкретных блоках создаваемого продукта, часть из них не находятся на постоянной работе, а привлекаются по мере необходимости в исполнении определенных функций. От умения организовать зависит выполнение практически всех способностей компании.

Рис. 14. Влияние способностей на формирование свойств продукта

Рис. 15. Влияние компетенций на формирование свойств продукта

Рис. 16. Иерархия компетенций

Умение работать с людьми, вторая по важности компетенция, относится не только к формированию эффективной команды. Эта компетенция проявляется и в подготовке профессиональных кадров, развитии собственной базы компетенций производственного назначения, обмене опытом и повышении квалификации. Способность заключать выгодные контракты целиком полагается на эту компетенцию. Ведь особенность рынка систем компьютерной телефонии заключается в практически полном отсутствии отраслевых или среднерыночных показателей цены. Одна и та же функциональность может быть получена оператором связи, как уже отмечалось выше, по крайней мере двумя способами — аппаратным решением и программно-аппаратным, более того, в разряде программно-аппаратных решений могут находиться предложения десятка компаний, различия в цене между которыми могут доходить до одного порядка. При этом слишком низкая цена не всегда будет отражать более низкое качество исполнения, а, зачастую, размер амбиций руководства компаний. Поэтому важно уметь предугадать разброс цен, нижний предел которого не отпугнет покупателя дешевизной, верхний предел не будет выше определенного покупателем бюджета на внедрение у себя новой услуги.

Перечисленные выше две компетенции вполне можно назвать ключевыми. Именно эти компетенции отличают «Форте-АйТи» от конкурентов, именно от степени их развития безусловно зависит конкурентное преимущество компании.

Наконец, только на третьей позиции находится компетенция в специальном программировании. И действительно, это, по-своему, «переходная» компетенция. С одной стороны, от нее напрямую зависит максимальное количество функциональных возможностей продуктов, что на рынке промышленных потребителей является основой для предпочтения одного продукта другому. Однако по этой компетенции уровень конкуренции снижен, поскольку любая компания в той или иной степени может получить (развить или приобрести) навыки специального программирования плат компьютерной телефонии. Уникальность этой компетенции уже несколько ограничена упоминавшейся выше унификацией стандартов на базе плат Dialogic. Поэтому, хотя специалисты в этой области программирования и встречаются на рынке труда реже, чем специалисты в общем программировании, они не являются носителями уникального знания. Справедливости ради надо отметить, что действительно опытных программистов плат компьютерной телефонии не так много и все они имеют работу по специальности. Поэтому новичку на этом рынке придется либо тратить время на подготовку собственной команды программистов, либо заниматься перекупкой специалистов из других компаний.

Может вызвать удивление тот факт, что знание рынка не является важной компетенцией. В этом проявляется специфика этого рынка, а именно, практическое отсутствие каких-либо аналитических материалов, обобщенной информации, статистики и т.п. Знание рынка сводится к информации о деятельности конкурентов и новых услугах операторов связи в России и за рубежем, которые распространяются в ходе личных контактов. Поэтому «умение работать с людьми» здесь важнее знания рынка как такового. И, наконец, знания экономики, финансов и законодательства настолько общие для всей отрасли, что даже не могут быть включены в категорию источников конкурентных преимуществ.

При получении данных анализа, формировании стратегического плана основываются на принципе обратной логики: находятся носители ключевой и важнейших компетенций, идентифицируются способности (бизнес-процессы) и ресурсы, которыми они управляют, и дальнейшее развитие бизнеса строится с целью поддержания и развития именно этих и непосредственно связанных с ними элементов.

Полученная картина однозначно отражает важность каждой компетенции, а значит конкретных управленцев, которые являются носителями этого знания, исполнителей, занятых в реализации соответствующих способностей, и ресурсов, преобразуемых в элементы потребительной стоимости и внедряемых в новом качестве в конечный продукт.

Результатом анализа, таким образом, является не только вывод об эффективности текущей конфигурации бизнес-системы с точки зрения создания потребительной стоимости, но и однозначное определение точки максимально эффективного приложения усилий и ресурсов, структурирование и ранжирование остального поля.

источник