Организационная диагностика как метод анализа организации

Диагностика организации – совокупность исследований для определения и уточнения целей функционирования хозяйственного объекта (предприятия, фирмы, компании), способов их достижения, выявления проблем и вариантов их решения.

Сущность диагностики деятельности организации состоит в установлении и изучении признаков, измерении основных характеристик, отражающих состояние хозяйствующего субъекта, для предсказания возможных отклонений от устойчивых, средних, стандартных значений и предотвращения нарушений нормального режима работы.

Цель диагностики деятельности организации – повышение эффективности ее деятельности на основе системного изучения и исследования функционирования и обобщения его результатов.

К основным задачам диагностики деятельности организации следует отнести следующие.

1. Идентификация реального состояния анализируемого объекта.
2. Исследование состава и свойств объекта, его сравнение с известными аналогами или базовыми характеристиками, нормативными величинами.
3. Выявление изменений в состоянии объекта в пространственно – временном аспекте.
4. Установление основных факторов, вызывавших изменения в состоянии объекта, и учет их влияния.
5. Прогноз основных тенденций деятельности.

Предметом диагностики деятельности организации является анализ производственных и экономических результатов, системы менеджмента, финансового состояния, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов, состояния и использования основных фондов, затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), оценка эффективности.

Объектом диагностики деятельности организации является деятельность организации (предприятия, фирмы, компании) в целом и его структурных подразделений (цехов, бригад, участков).

Субъектом диагностики деятельности организации могут выступать органы государственной власти, научно-исследовательские институты, фонды, центры, общественные организации, средства массовой информации, аналитические службы хозяйственных организаций, консалтинговые фирмы.

Диагностика деятельности предприятия основана на комплексном изучении процессов и результатов экономического развития предприятия и выявление основных причинно-следственных связей. Она включает:

• исследование совокупности технологических, социально-экономических, правовых, экологических и иных процессов формирования, построения и функционирования систем управления;
• выявление принципов организационных структур управления предприятия;
• оценку эффективного, материально-технического и кадрового обеспечения.

Диагностика деятельности предприятия включает ряд основных направлений:

• изложение методик анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности, коммерческой деятельности предприятия;
• выявление основных приемов анализа состояния и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
• установление путей повышения эффективности хозяйствующего субъекта на основе комплексного технико-экономического и организационно-управленческого анализа;
• оценка финансового состояния и банкротства, оценка финансового риска;
• оценка экономических результатов работы предприятия с позиции конкурентоспособности продукции (работ, услуг), уровня рейтинга предприятия, деловой активности и деловой репутации;
• оценка производственных результатов работы предприятия;
• оценка затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), использования материальных ресурсов и состояния и использования основных фондов;
• оценка экологических последствий деятельности предприятия;
• оценка использования трудовых ресурсов и результатов социального развития предприятия;
• оценка эффективности работы предприятия и основных факторов, ее определяющих.

В диагностике, как в комплексном исследовательском направлении, выделяют достаточно широкий спектр видов (см. рис. 1).

Рис. 1 Классификация видов диагностики

Структурная диагностика основана на декомпозиции изучаемого объекта и изучении структурных характеристик его элементов.

Функциональная диагностика исследует процесс функционирования (деятельности) предприятия.

Организационная диагностика является технологией анализа состояния предприятия и помогает:

• установить особенности социально-психологического климата в коллективе, стиль и методы руководства;
• выявить проблемные моменты в рабочем процессе;
• подготовить рекомендации по оптимизации деятельности компании.

Управленческая диагностика – это комплекс исследований, включающий в свой состав анализ и оценку системы менеджмента организации.

Основной смысл и принцип управленческой диагностики состоит в том, что без оценки состояния (статика на момент анализа – последний завершившейся и отчетный оформленный год) и динамики развития (хотя бы за последние 3 года) производственно-хозяйственной системы (фирмы, организации, учреждения) невозможно ни оценить, ни понять проблематики любой отдельной стороны хозяйственной жизни объекта исследования. Принцип всякой живой целостной системы – хочешь понять часть, смотри на всю систему в целом.

Рис. 2 Этапы процесса диагностики предприятия

Систематическая диагностика предполагает постоянное исследование изменения технико-экономического состояния предприятия.

Эпизодическая (точечная) диагностика основана на разовых специальных исследованиях изменения технико-экономического состояния предприятия.

Количественная диагностика исходит из необходимости определения количественных характеристик технико-экономического состояния предприятия. Цель данного вида диагностики состоит в измерении, сравнении результатов производства, уровня затрат, установлении количественной меры влияния различных факторов.

Качественная диагностика основана на качественных сравнительных оценках, характеристиках технико-экономического состояния предприятия. Ее целью является выявление особенностей данного состояния и его внутренних взаимозависимостей.

Статистическая диагностика основана на исследовании характерных особенностей и закономерностей развития путем применения математико-статистических и экономико-статистических методов. Завершается интерпретацией полученных результатов, формулировкой теоретических и практических выводов и предложений.

Факторная диагностика основана на определении и детальной оценке каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений фактических результатов деятельности предприятия от плановых. Основана на применении метода факторного анализа.

Экспертная диагностика основана на исследовании характерных особенностей и закономерностей развития путем применения комплекса логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов (экспертов) информации, ее анализ и обобщение.

Этапы процесса диагностики предприятия представлены на рис. 2.

источник

Универсальных методов организационной диагностики не существует. Выбор метода зависит от задачи диагностического исследования и от имеющихся возможностей. Как правило, используется целый арсенал методов. Кроме того, хотя диагностика не включает в себя решение обнаруженной проблемы организации, однако во многих случаях она помогает найти путь, выработать стратегию ее решения.

Диагностика организации предполагает, как правило, использование различных методов исследования.

Вообще для получения объективной информации в ходе диагностического исследования должно быть использовано не менее двух различных методик, так как это компенсирует возможные ошибки и помехи, связанные с одним конкретным методом (например, из-за искажения результатов фактором социальной желательности).

Кроме того, различные методы дают либо разные типы данных (качественные или количественные), что обогащает результаты, либо данные взаимно подтверждают друг друга, что используется для проверки различной информации и избегания неправильной интерпретации результатов.

Используемые методы и их результаты (данные) должны быть приняты людьми, заказавшими диагностику, и должны подходить для их организации. Таким образом, в некоторой степени методы исследования, используемые в диагностике, будут зависеть от уникальных черт конкретной организации. Возможно, в связи с тем что замысел исследования может быть уникальным для каждой ситуации, ограничения проектируемого исследования определяют, какие техники могут быть наиболее эффективными для сбора данных в организационном диагнозе.

Набор общих диагностических методик включает в себя следующие:

• 1. Здравый смысл и опыт менеджера. Методика базируется на сбалансированном мышлении, здравомыслии.
• 2. Наблюдение за работой — методика, связанная с умением открыто или скрыто наблюдать за фактическим ходом определенных работ и процессов, а также с умением вести хронометраж и проводить интервьюирование работников на местах.
• 3. Дистанционный надзор — набор методов формального регулярного сбора информации о состоянии организации.
• 4. SWOT-анализ и SoWhat-анализ — широко распространенные методики анализа организации по ее сильным и слабым качествам, новым возможностям и препятствиям на пути к ним. По существу, это методики анализа рисков, освоение которых требует умения организовать коллективную работу самих сотрудников анализируемой организации.
• 5. PEST-анализ — методика анализа внешней среды организации и тенденций ее развития. Использование этой методики требует такой же подготовки, как методики SWOT.
• 6. Аналоги и образцы («маяки» и «бенчмаркинг») — методология сравнения с практически успешными образцами. По мере развития коммерческих услуг по поиску информации и составлению рейтинга фирм этот подход становится все продуктивнее. Например, обращение к ежегодным отраслевым справочникам, рейтингам практически по любому направлению работы множества фирм и т.д.
• 7. Оценка и анализ динамики стоимости фирмы — методики, исходящие из того, что главная цель риск-менеджмента состоит в защите рыночной стоимости фирмы на длительную перспективу. Подходы к оценке стоимости фирмы многочисленны, каждый из них дает свой взгляд на риски одной и той же фирмы.
• 8. Графические методы представления структур и процессов — большой набор наглядного представления информации о фирме и ее рисках в форме двухи трехмерных моделей.
• 9. Экспертные оценки — стандартные методы сбора и усреднения мнения различных групп специалистов. Метод широко применяется на этапах первичной диагностики рисков организации.
• 10. Матрицы Бостонской консультативной группы и фирмы «Дженерал Электрик» — классические методики, восходящие к 1950-м гг., опирающиеся на глубокие научные исследования, специально проведенные для выработки способов анализа рыночных позиций фирмы в целом и отдельных ее центров прибыли. Эти методики позволяют не только обнаруживать риски и анализировать их, но и интегрировать рисковые спектры организаций.
• 11. Жизненные циклы различных элементов организации — группа методик, с помощью которых можно позиционировать фирму и ее продукты в рыночной нише в зависимости от того, на каком этапе своего собственного жизненного цикла находится каждый из этих элементов и каковы тенденции движения по каждому из этих циклов.
• 12. Анализ структурной гармоничности организации — методика, с помощью которой анализируются полнота и адекватность организационных структур фирмы и ее подразделений. В приложении к риск-менеджменту они исходят из того, что фирма или подразделение, где отсутствуют или гипертрофированы отдельные структурные компоненты, становится источником рисков, которые могут быть устранены достаточно простыми структурными усовершенствованиями.
• 13. Собственная история фирмы и исследование архивных материалов являются источником информации о прошлых катастрофах, технологических переходах и других кризисах, пережитых фирмой. При устойчивой корпоративной культуре такая информация поможет в выработке решений о рисках по аналогии с прошлым.
• 14. Финансовый коэффициентный анализ фирмы и ее подразделений в последние десятилетия был существенно доработан под потребности риск-менеджмента. На основе прогнозов изменения финансовых коэффициентов можно строить сценарии развития рисков в фирме.
• 15. Ценности под риском (VaR, Value-at-Risk) — методика оценки финансового риска, предложенная международной группой экспертов G-30, при которой риск понижения стоимости портфеля выражается одним числовым показателем. Эта методика может применяться для количественного измерения рисков таких активов, как портфель ценных бумаг или сырьевой запас.
• 16. Денежные потоки под риском — методика, которая позволяет ответить на вопрос, как велико может быть отклонение реальных денежных потоков от их запланированных значений или значений, заложенных в бюджеты, вследствие изменения исходных факторов риска. Величина этих отклонений может быть оценена с определенной вероятностью на конкретный период времени. В различных отраслях бизнеса разные конфигурации денежных потоков. С точки зрения управления рисками устойчивость любого из многочисленных денежных потоков способна повлиять на общую устойчивость фирмы.
• 17. Доходы под риском — методика, которая основывается на амортизации капитала. Основной упор делается на учет прибылей и убытков. Например, компания может определить величину отклонения между вероятной и запланированной годовой прибылью с вероятностью 95%.
• 18. Стандартизированные тесты и общая симптоматика раннего оповещения о проблемах впервые были разработаны по заказу American Bankers’ Association в середине 1970-х гг.
• 19. Анализ конкурентной позиции фирмы — это набор методик, разработанных на протяжении более века, в каждой из которых рисковая позиция фирмы сравнивается с рисковой позицией ее ближайших конкурентов по самым разным параметрам.
• 20. Расчет дюрации активов и пассивов фирмы — методика, позволяющая прогнозировать тенденцию финансовой устойчивости организации на основе сравнения средней длительности ее активов и пассивов. Если дюрация пассивов больше, чем дюрация активов, то организация устойчива.
• 21. Стандартизированные отраслевые и фирменные системы рейтинга, которые разрабатываются разными рейтинговыми агентствами для оценки рискованности банков, проектов, страховых и других компаний.
• 22. Стресс-тестирование — моделирование рискового поведения организаций, при котором выясняется степень устойчивости организации при заданных условиях.
• 23. Компьютерные программы — математические модели рисков организаций, которые поддаются формализации и последующему анализу.
• 24. Сценарный анализ — метод анализа поведения организации при условии реализации определенного риска или группы рисков по определенному варианту развития событий — сценарию.
• 25. Финансовая инженерия включает проектирование, разработку и реализацию инновационных финансовых инструментов и процессов, а также творческий поиск новых подходов к решению проблем в области финансов, в частности в области финансовых рисков.
• 26. Анализ устойчивости и чувствительности критериев эффективности — метод анализа рисков изменения различных показателей финансовых отчетов и прогнозов, при котором задаются отклонения одних показателей и под них рассчитываются остальные показатели. Этот метод позволяет выявить наименее устойчивые финансовые параметры организации.
• 27. Портфели, инвестиционные горизонты и рычаги — группа методик анализа рискованности и диверсификации собственных и заемных средств фирмы. В риск-менеджменте они применяются довольно широко для анализа финансовой устойчивости и ожидаемой доходности инвестиционных проектов.
• 28. SWIFT (Structured What-if Technique) —структурированный анализ сценариев методом «что, если». Это один из методов мозгового штурма сценариев, при котором одна группа экспертов задает вопросы, а другая — ищет ответы.
• 29. FMEA (Failure Mode Effect Analysis) — анализ последствий возможных ошибок. Этот метод весьма похож на предыдущий с тем лишь различием, что первая группа выискивает возможные ошибки и сбои, а вторая — предсказывает последствия и предлагает методы преодоления последствий.
• 30. FRR (Facility Risk Review) — обзор рисков сетей и помещений: экспертная группа обходит все помещения фирмы и на месте методами мозгового штурма выявляет риски.
• 31. HIRA (Hazard >

Контрольные вопросы и задания

• 1. Какие методики включает в себя общий набор методик консультанта?
• 2. Разбейте приведенные методики на логические группы.
• 3. На что нацелены данные методики?
• 4. Определите место и роль управления риском в данном перечне методик.

источник

Исследователи выделяют несколько методологических подходов к социальной диагностике:

• Системный — анализ взаимоотношений между различными взаимосвязанными частями и элементами структуры предприятия и его организационной культуры;
• Нормативный — определение отклонений состояния объекта от эталонного (нормативного) по чётко обозначенным показателям;
• Ситуационный — процесс управления рассматривается как непрерывная цепь уникальных, неповторимых управленческих ситуаций, при этом состояние диагностируемого объекта должно соответствовать специфике ситуации;
• Проблемный — внимание фокусируется на управленческой ситуации как результате уникальной комбинации проблем, возникающих на разных уровнях организации. Диагностика выявляет прежде всего иерархию проблем.

У каждого из подходов существуют свои преимущества и ограничения. Предпочтительным можно считать подход, обеспечивающий более точный прогноз, а также использующий минимальное число переменных для объяснения той области, которая интересует консультанта [3]

Считается, что организационная диагностика как исследовательская деятельность должна состоять из:

1. концептуальной модели объекта диагностики (интегральной или аспектно ориентированной);
2. диагностических методик (интервью, опросы, наблюдения и т. д.);
3. диагностического процесса.

Концептуальная модель необходима для определения направления исследовательской деятельности, так так включает в себя существенные для диагностики компоненты объекта и их взаимосвязи. Практическое применение концептуальной модели возможно после ее операционализации: необходимо сформировать эмпирические индикаторы, параметры которых могут быть измерены. Именно эмпирические индикаторы будут использоваться при диагностике состояния объекта и для интерпретации полученных данных. С. А. Липатов [4] классифицирует диагностические модели на ситуационные (contingency) и нормативные. Особенность ситуационных моделей заключается в том, что до постановки диагноза они не указывают направления организационных изменений, в них не заложено описание лучших (или наиболее эффективных) управленческих подходов, предпочитаемой модели поведения или организационной структуры. Согласно нормативному подходу наилучший путь организационных изменений существует, есть одно желаемое направление изменений — к наиболее эффективной модели организации.

Одной из важнейших особенностей оргдиагностики является то, она преследует, прежде всего, практические, а не научные, цели. Диагностика нацелена не на получение нового знания, а фиксирует по определённым параметрам текущее состояние и оценивает его в сравнении с имеющимися представлениями об «идеальном» состоянии или с точки зрения соответствия текущей ситуации и условиям внешней среды. Организационная диагностика как практическая деятельность сегодня достаточно широко распространена в сфере управленческого консультирования, являясь, по сути, первым этапом реализации любого проекта.

Предварительная диагностика помогает выяснить проблемы, определить узкие места предприятия, составить программу будущих изменений и должна отвечать на вопросы: можно ли решить выявленные проблемы, в какой последовательности их необходимо решать; с помощью каких инструментов это можно сделать и т. д. Текущая диагностика — это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию на предприятии в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя руководителю информацию о сильных и слабых сторонах управленческих процессов.

Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем и сильные стороны предприятия в целом. Частная диагностика концентрируется на каком-то одном конкретном комплексе проблем или вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить ее в перспективе.

1. Разработка концептуальной модели диагностики
2. Сбор информации о фактическом состоянии организации

Методы сбора данных:

• Интервью (неформализованное, фокусированное)
• Анкетирование
• Личностные тесты
• Фокус-группа
• Наблюдение
• Анализ документов

1. Анализ полученных данных

Целью обработки и анализа собранных данных является выявление причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Выводы во многом зависят от методологических принципов понимания организации и ее функционирования, на которых основано исследование.

• Сформирована общая картина существующего положения дел в организации;
• Определены основные проблемы и их дислокация в рамках организации;
• Выявлены возможные последствия существующих проблем, если не заниматься их решением;
• Выделены факторы, снижающие эффективность работы предприятия ;
• Оценены ресурсы развития и потенциал сопротивления изменениям.

На завершающих этапах организационной диагностики предприятия может быть построен план его организационного развития.

источник

Основные методы диагностики организаций включают [8, 16]:

анализ распорядительной документации;

диагностическое наблюдение за поведением в организации;

Диагностическое интервьюявляется главным инструментом получения высказываний сотрудников организации и может быть ознакомительным или развивающим.

На первой встрече с потенциальным клиентом (руководителем организации) консультант использует ознакомительноеинтервью. Оно представляет собой обычный перечень вопросов об особенностях организации: производственном профиле, финансовом положении, персонале, состоянии рынка, конкурентах, поставщиках, потребителях, причинах приглашения консультанта и т.п.

В процессе ознакомительного интервью потенциальный клиент также задает ряд вопросов консультанту: о профессии консультанта, его возможностях, способах работы, оплате и т.п.

В развивающеминтервью, в отличие от ознакомительного, консультант активно взаимодействует с респондентом (сотрудником организации), проблематизирует его суждения и полемизирует с ним в тех случаях, когда высказывания респондента выглядят поверхностными, непонятными. Все это направлено на выявление подлинных проблем организации.

Развивающее интервью начинается с представленияконсультанта респонденту, которое направлено на развитие у него интереса к консультированию, мотивацию на сотрудничество и налаживание контакта. Оговаривается конфиденциальность интервью, что является непременным условием процесса управленческого консультирования.

В процессе развивающего интервью консультанту не рекомендуется делать письменные пометки, а если какие-то записи неизбежны, необходимо спросить на это разрешения у респондента. Исключается использование магнитофона. От любого вида документирования в процессе общения консультанта с респондентом страдает полнота и достоверность информации. Только после проведения интервью консультант делает необходимые заметки.

Интервью по целям. Общая цель относится к главному признаку организации и по уровню ее понимания персоналом можно судить о состоянии управляемости организации.

В этой части диагностического развивающего интервью можно выяснить:

наличие у организации долгосрочных целей;

осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организации;

степень совпадения представлений о целях организации среди руководящего состава;

согласованность целей основных подразделений с общими целями организации;

способы формирования целей руководством организации.

Интервью по проблемам. Собственно выявление проблем начинается в процессе самодиагностики организации и на этапе интервью по целям. Но на данном этапе консультант обращается к анализу проблем специально и прямо. Для этого консультантом используются специфические приемы (некоторые из них описаны в [8]), помогающие респонденту сформулировать содержательную причинно-следственную формулировку проблемы.

Схема развития формулировок проблем имеет следующую последовательность: жалоба => конкретизация => причины => следствия. Работа с формулировкой проблем фактически подводит консультанта и клиента к ответу на вопрос, где искать решение.

Позиционный анализ организации. Внутренний мир коллектива организации разделен на многие интересы, «государства», «нации», «кланы» и т.д. Большое значение в организации имеет разделение на группы, базирующиеся на очевидных признаках – принадлежность к разным отделам, цехам и службам. Но разделение на группы может иметь и другую природу – «аборигены» и «пришельцы», «специалисты» и «карьеристы», «младшие» и «старшие» и т.д. То есть существуют определенные причины возникновения групп интересов в организации, которые в [8] определены как позиционные группы. Таких позиционных групп в организации может быть достаточно много, ибо позиционность формируется по множеству причин.

Позиционные группы относятся к главному источнику манипулирования руководителем организации. Манипулирование представляет собой незаметное для руководителя воздействие на него со стороны подчиненных в интересах последних. Позиционные группы инициируют заинтересованное редактирование информации, которая затем поступает к руководителю, готовят проекты приказов, направленные не столько на пользу дела, сколько на борьбу с противостоящими им интересами. В то же время существуют и группы, чьи интересы совпадают с интересами организации.

Для позиционного анализа консультант задает респонденту, например, следующие вопросы:

В каждой организации имеются свои линии размежевания между разными взглядами, целями и интересами. Между какими категориями работников в вашей организации эти различия особенно значимы?

Как вы думаете, чьи интересы в организации будут затронуты теми или иными нововведениями в положительном или отрицательном смысле? Кто больше выиграет, кто проиграет?

Позиционный анализ позволяет учесть отношение разных групп коллектива к предполагаемым изменениям, определить лиц, которых целесообразно вовлечь в реализацию новшеств, выявляет группы, которые будут оказывать сопротивление предстоящим изменениям.

Диагностическое развивающее интервью с руководителем организации проводится в последнюю очередь, когда консультант уже хорошо осведомлен о положении в организации.

В малых организациях проводится 15-17 диагностических развивающих интервью, в средних 20-25 интервью, а в крупных – свыше 30. Количество респондентов определяется числом заместителей и подразделений в организации и может быть ограничено после того, как очередные респонденты начнут повторять предыдущих.

Анализ распорядительной документации. Приказы, распоряжения, протоколы, планы, должностные инструкции и т.д. – все это результаты управленческого труда. По времени анализ документации проводится, как правило, до интервью. Это помогает консультанту лучше понять особенности организации, а также сформулировать вопросы для проведения интервью.

Анализируя документацию, консультант-«универсал» может извлечь новую и ценную информацию о практике управления консультируемой организации, в частности представляется возможным:

измерить управляемость организации;

оценить стиль управления руководителя организации.

Измерение управляемости организацийпроизводится по критериюосуществляемости (выполнению) управленческих решений, которая определяется как отношение количества выполненных решений к общему количеству принятых. В качестве документов, фиксирующих решения, используются тексты приказов, распоряжений и т.д., принятых на уровне всей организации за определенный промежуток времени (полгода, год и т.д.). При этом принимаются во внимание только те решения, которые связаны с личным вкладом руководителя. Решения группируются по следующим признакам:

1. Сфера действия решения (сфера управления):

производство – задания относительно производственной деятельности;

снабжение – задания по снабжению, хранению, транспортировке материалов и оборудования;

сбыт – задания по складированию, хранению продукции;

ремонт — задания по работам, связанным с ремонтом оборудования, техникой безопасности и предупреждением загрязнения окружающей среды;

кадры – задания по подготовке и переподготовке кадров;

коммуникации – задания по вопросам транспорта, связи и информации;

организация – задания по изменению или введению новых правил работы, отчетности, делопроизводству и т.п.;

2. Авторство документа: фамилия и должность сотрудника, который разработал проект приказа или распоряжения.

3. Степень выполнения решения: выполнено – не выполнено (выполненными считаются те решения, которые осуществлены не позднее указанного срока).

4. Причины невыполнения: непредвиденные обстоятельства, порок решения, низкая исполнительская дисциплина.

Для проведения экспертизы степени осуществляемости (выполнения) и причин невыполнения управленческих решений создается небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих в консультируемой организации, проинструктированных и обученных консультантом. Оценка выполнения решений основывается на непосредственном ознакомлении с результатами выполнения задания (визуальной оценке документов и бесед с рядовыми исполнителями).

Для наглядности полученные данные представляются в табличном виде. В результате анализа представляется возможным расставить акценты на факторах, которые, в первую очередь, необходимо устранить для повышения управляемости организации в каждой сфере деятельности. Особое внимание при этом уделяется соотношению причин невыполнения заданий (по непредвиденным обстоятельствам, порокам решений, низкой исполнительской дисциплине). При значительной доле невыполнения заданий из-за пороков решений, обращается внимание на их авторство, техническую обоснованность, экономическую целесообразность, продуманность, согласованность с исполнителями и смысловую завершенность текста приказа или распоряжения.

Оценка стиля управления руководителя организации. Стиль управления определяется психологическими и культурными особенностями руководителя, его характером и способностями.

Для оценки стиля управления приказы руководителя организации группируются по следующим признакам:

1. Предопределенные приказы, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются или сказываются незначительно, т.е. принятые:

— во исполнение решений вышестоящих органов управления или в развитие

— как стандартизированные, рутинные (выдача очередной заработной платы,

увольнение работника через месяц после подачи заявления, выплата пособий и

2. Инициативные приказы, содержание которых предполагает индивидуальный вклад руководителя:

— поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный порядок;

— инновационные, реорганизационные, т.е. направленные на какое-либо

изменение организации (перераспределение ресурсов, разработка новых задач,

изменение организационной структуры и пр.);

— разовые, ситуационные (поощрения, наказания, назначения и т.д.).

— заместители руководителя (второй уровень после руководителя);

— начальники основных служб (третий уровень после руководителя);

— начальники подразделений (четвертый уровень после руководителя) и т.д.

Стиль управления руководителя определяется по нескольким характеристикам.

Характеристика первая. Соотношение предопределенных и инициативных приказов позволяет оценить управленческую активность руководителя.

Характеристика вторая. Соотношение приказов в инициативной группе показывает степень инновационности организации.

Низкий удельный вес «укрепляющих» приказов (т.е. поощряющих соблюдение порядка) и высокий удельный вес «дублирующих» приказов (т.е. повторяющих статьи положений о подразделениях, должностных и технических инструкций и т.п.) свидетельствует о несовершенстве стиля управления руководителя. Такой стиль расшатывает организационный порядок, снижает авторитет руководства организации и побуждает работников выполнять свои обязанности только под нажимом.

Характеристика третья. Основной объем воздействий руководителя должен приходиться на второй организационный уровень, несколько меньший – на третий и в исключительных случаях – на четвертый и следующие уровни. В противном случае имеет место явно излишняя централизация управления.

Кроме того, если руководители низших уровней прибегают к авторитету руководителя организации и сознательно уходят от ответственности, то в организации складывается «самоцентристский» стиль управления. Через подготовку проектов приказов и распоряжений подчиненные стремятся манипулировать руководителем, либо сводя между собой счеты с помощью распорядительных документов, либо навязывая выгодные им решения.

Характеристика четвертая. Управляемость коллектива руководитель может повышать, используя различные варианты тактики поведения с подчиненными. С этой точки зрения колебания в стиле должностного поведения руководителя чаще всего измеряются шкалой, на одном полюсе которой расположен «демократический» стиль руководства, на другом «авторитарный», а промежутке – различные сочетания элементов того и другого.

Различия между двумя стилями обнаруживается в методах воздействия: если в первом случае используется главным образом убеждение и стимулы, то во втором – преимущественно указания и санкции.

Признаком «авторитарного» или демотивирующего стиля руководства является преобладание количества взысканий над поощрениями персонала организации в разовых (ситуационных) приказах.

Диагностическое наблюдение за поведением в организацииможет быть трех видов:

активное диагностическое наблюдение;

диагностика по слабым сигналам.

Активное диагностическое наблюдениеназывается так потому, что консультант включается в те или иные процессы в консультируемой организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы.

Включенное наблюдение. Например, консультант конфиденциально поступает на работу в консультируемую организацию и наблюдает ее изнутри.

Российский консультант А.И. Пригожин [8] приобрел пластиковую карточку консультируемого коммерческого банка и собственный негативный и позитивный опыт использования пластиковой карточки затем описал клиенту в своем отчете.

Участвующее наблюдение. В этом случае консультант не скрывает своей роли. Персонал в организации воспринимает его в подлинном качестве. Консультант выполняет определенную работу, чтобы лучше понять ее специфику, например, стоит за прилавком в качестве продавца, играет роль торгового агента в переговорах с дилером и т.д.

Проблематизирующее наблюдение. Консультант намеренно создает трудные ситуации для работника консультируемой организации, с тем, чтобы проследить за его реакцией. При этом создается такая ситуация, чтобы реакция работника была не столько индивидуальной, сколько системной, т.е. выражающей не личные способности, а клиентную ориентацию организации. Например, в магазине продается набор взаимосвязанных между собой изделий, а консультант просит продать только одно из изделий. Или консультант возвращает в магазин клиента недавно приобретенное изделие.

Наблюдение за совещаниями. На совещаниях анализируется взаимодействие руководителей и подчиненных в реальных условиях. Консультант в проведении совещаний не участвует, а лишь наблюдает за их ходом.

Такие наблюдения позволяют выявить:

наличие в организации управленческой команды;

инициативу, степень и характер участия подчиненных в принятии решений руководителем.

В наблюдениях за совещаниями может фиксироваться и подсчитываться количество используемых терминов и выражений. Это позволяет определить соотношение позитивных и негативных высказываний.

Наблюдения за конкурентами. С этой целью консультант посещает выставки, офисы и сбытовые подразделения конкурентов. В результате подбирается информационный материал по сравнительной характеристике клиентной ориентации консультируемой организации и ее конкурентным преимуществам.

Диагностика по слабым сигналам. Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда, информационная перегрузка вынуждают их отвлекаться от второстепенных, слабых сигналов, акцентировать внимание только на сильные и актуальные факты и события. Кроме того, руководители организации ограждены от периферии промежуточными структурными уровнями, руководителями среднего и низового звеньев. Поступающая к ним информация, как правило, ограничена и неточна. Сообщения о событиях в подразделениях, если и доходят, то с наложением личного и группового интересов на содержание и сроки прохождения информации.

По этим причинам любой руководитель в той или иной степени заблуждается насчет того, что именно происходит в организации.

Слабые сигналы — это такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления.

О слабых сигналах говорят, когда они стали уже сильными: «Это можно было предвидеть!», «Были же признаки!» и т.д.

Неспособность руководителя своевременно оценить слабые сигналы является во многих случаях причиной кризиса в бизнесе.

Профессионализм консультанта состоит в способности обнаружить слабые сигналы и довести их до руководителя. Слабые сигналы поступают от клиентов, конкурентов, поставщиков, сотрудников. Они обнаруживаются в процессе наблюдения, содержатся в высказываниях персонала, распорядительной документации, рекламных материалах, на совещаниях и т.д.

К типичным слабым сигналам относится: недооценка качества рекламных материалов, скрытие информации о жалобах работников и клиентов, неточное информирование о причинах недостаточно высокого качества продукции и т.д.

Анкетирование. Этот метод предназначен для выявления конкретных фактов путем анонимного опроса персонала консультируемой организации с помощью анкет (тестов).

В настоящее время тесты используются в психиатрии, педагогике, управленческом консультировании [17 -19].

По мнению многих специалистов, психологические тесты, даже если и не претендуют на абсолютную достоверность, могут свести к минимуму конфликты между людьми и обеспечить относительное спокойствие в рамках семьи или персонала организации. В настоящее время работодатели все чаще начинают предлагать своим потенциальным сотрудникам тесты в качестве основного способа проверки их знаний и особенностей характера с целью обеспечения максимально возможного психологического комфорта и возможностей для выполнения работы.

Результаты тестов, практически всегда неожиданные, способны вызывать у людей самые разнообразные эмоции: от приятного удивления до гневного отрицания, как от результата самого теста, так и вообще тестирования в качестве способа изучения человеческих способностей. В Германии основано общество, членами которого стали противники всевозможного тестирования, уверенные в том, что правду с помощью такого метода установить все равно не удастся, а полученная информация в какой-то мере претендует на разглашение интимных подробностей жизни человека. Впрочем, этой точки зрения придерживаются только немногие, в то время как остальные с уверенностью вверяют свою личную жизнь и свою карьеру результатам тестирования.

Существует несколько разновидностей тестов: профессиональные, личностные и интеллектуальные. Кроме того, тесты подразделяются в зависимости от способа подачи информации на вербальные (словесные) и графические (рисунки), но чаще всего используется самый обыкновенный опросник, предполагающий наличие нескольких вариантов ответа, один из которых является правильным, а остальные полностью или частично не подпадают под эту категорию. Графические тесты, как правило, используются при проверке наблюдательности и внимания, а также в тестах на исследование интеллекта.

Требования к тестам. Тест представляет собой стандартизированное и объективное измерение образов (или проб) поведения респондента. Тестирование проводится на ограниченной выборке тщательно отобранных образцов поведения человека. Ценность каждого теста доказывается эмпирически (на основе опыта, то есть экспериментально) путем установления соответствия между характеристиками деятельности человека в ситуации тестирования и в обычной жизненной ситуации [17 — 19].

Стандартизацияподразумевает единообразие проведения и оценки выполнения теста. Для того чтобы показатели тестирования, полученные разными консультантами, были сравнимыми, условия тестирования должны быть одинаковыми для всех. При тестировании единственной независимой переменной составляющей должен быть только обследуемый.

Чтобы обеспечить единообразие условий тестирования, разработчик теста приводит подробные указания по проведению каждого вновь разработанного теста. Формулирование таких указаний – важная часть стандартизации нового теста. Они включают точные указания относительно используемого материала, временные ограничения, устные инструкции испытуемому, пробные образцы заданий, допустимые ответы на вопросы и другие тонкости проведения теста.

Другой важный этап в стандартизации теста – установление норм. Тесты не имеют заранее определенных стандартов их успешного или неуспешного выполнения. Критерии выполнения устанавливаются на основе эмпирических данных. В большинстве случаев тестовый показатель индивидуума интерпретируется на основе сравнения с оценками, полученными по данному тесту другими людьми. Как следует из самого этого термина, норма – это обычный или средний уровень выполнения теста.

Процесс стандартизации теста стремятся провести, по возможности, на достаточно большой выборке лиц определенного типа, для работы с которыми он предназначен. Эта группа, называемая выборкой стандартизации, как раз и служит для установления норм. Нормы показывают не только средний уровень выполнения теста, но и относительное отклонение от среднего уровня.

Объективное измерение образов. Процедуры тестирования, вычисления первичных оценок по тесту и их интерпретация объективны в той мере, насколько они независимы от суждений специалиста (консультанта), проводящего тестирование. Теоретически у любого человека оценка по тесту должна быть одной и той же независимо от того, кто проводит с ним данный тест. На самом деле полная стандартизация и абсолютная объективность практически недостижимы. Но, по крайней мере, стремление к такой объективности составляет одну из целей при конструировании теста, и приемлемый уровень объективности достигнут в большинстве известных тестов.

Надежность. Термин «надежность» по существу означает согласованность. Надежность теста есть согласованность оценок у обследуемых лиц при их повторном тестировании тем же самым тестом или его эквивалентной формой. Если измерение по тесту интеллекта (IQ) респондента в понедельник дает коэффициент интеллекта, равный 110, а в пятницу, при повторном тестировании, равный 80, то очевидно, что ни к одной из этих оценок нельзя отнестись с доверием. Нельзя доверять и результатам тестирования, если получены разноречивые ответы на идентичные, но по-разному сформулированные вопросы.

Надежность может проверяться путем сравнения результатов теста, получаемых при его проведении на одних и тех же людях в различное время, с использованием разных наборов заданий, при смене лиц, проводящих или оценивающих его выполнение, а также при варьировании других условий тестирования.

Валидность теста– понятие, относящееся к тому,чтотест измеряет инасколько хорошоон это делает.

К самым истокам тестирования восходит применение тестов для оценки знаний. В наши дни это применение тестов представлено экзаменами в учебных заведениях, тестами для получения водительских прав и тестами на право занимать ту или иную должность. Этот тип теста, определяемый как тест достижения, принято оценивать путем сравнения его содержания с содержанием той области знаний, для которой он предназначается.

В тестах оценки личности основной целью является предсказание. Как разные люди будут реагировать на данную ситуацию? Какой будет эта индивидуальная реакция в разных точно установленных ситуациях? Действие в той ситуации, для которой хотели предсказать поведение, стали называть критерием. Соответственно, валидность вычисляется в виде коэффициента корреляции между показателем теста и мерой критерия.

Корреляция – (от познелат. correlation – соотношение) взаимозависимость, вероятностная зависимость. Например, при коэффициенте корреляции, равном 1, взаимозависимость не случайна и однозначна. То есть при валидности теста, равной 1, реакция человека в данной ситуации полностью прогнозируема с помощью теста.

При коэффициенте корреляции, равном 0, взаимозависимость отсутствует. То есть при валидности теста, равной 0, с помощью теста прогнозировать реакцию человека в данной ситуации в принципе невозможно.

Валидность приводится в руководстве к тестам и характеризуется единственным числом, которое лежит в пределах между 0 и 1. Чем ближе валидность к 1, тем качественнее тест.

Структура тестов, применяемых в управленческом консультировании. Тестирование (анкетирование) персонала в рамках управленческого консультирования направлено на выявление проблем, касающихся работы отдельного человека, команды, организации в целом [19].

Постановка вопросов и утверждений. В процессе разработки теста целесообразно начинать не с формулирования частных вопросов (утверждений), а с предварительной группировки вопросов по категориям (группам). Чтобы раскрыть категорию достаточно трех-четырех вопросов. Вопросы и утверждения должны быть простыми и легкими для понимания. Это позволяет получить непротиворечивую и надежную информацию [17, 18].

Допустим, поставлена задача по оценке состояния респондента по следующим параметрам:

Вопросы на оценку самочувствия: самочувствие хорошее, чувствую себя сильным,

работоспособным, полным сил, отдохнувшим, свежим и т.д.

Вопросы на оценку активности: пассивный, малоподвижный, медлительный, бездеятельный, безучастный, равнодушный.

Вопросы на оценку настроения: веселый, хорошее настроение, счастливый, жизнерадостный, восторженный, радостный.

В процессе группировки вопросов по отдельным категориям консультант интуитивно должен чувствовать по вариантам ответов степень взаимосвязи этих вопросов.

Расстановка вопросов в анкете. Недопустимо в анкете размещать подряд вопросы, которые относятся к одной категории. Например, вопросы с первого по четвертый проясняют, самочувствие тестируемого, с пятого по восьмой – активность тестируемого, а с девятого по двенадцатый – настроение тестируемого.

Нельзя также указывать к какой категории относится вопрос, это противоречит целям последующего анализа.

Формат анкеты и инструкция. Важно правильно выбрать формат анкеты, чтобы у респондента не возникало ни малейших сомнений в правильности своих действий. Необходимо исключить ошибки респондентов (типа — «крестик или галочку ставят не в ту клетку») за счет четкого разграничения соседних вопросов.

В начале анкеты приводится краткая и понятная инструкция. В ней должен быть определен порядок заполнения анкеты и правила подсчета баллов.

Шкала оценок. При разработке анкеты выбирается наиболее удобная форма ответа от респондента. Возможно применение нескольких вариантов шкал оценок, в которых отражены различные градации: согласие с тем или иным утверждением, а также такие понятия, как частота, интенсивность, длительность, потребность в кардинальных изменениях.

Следует отметить, что данные анкет нельзя считать «абсолютно достоверными». Они не выявляют, а лишь предполагают наличие определенных признаков применительно к конкретному человеку, команде или организации.

Коррекция анкет. После разработки анкет выявляются и исправляются неточности и ошибки в анкете, путем проверки эффективность составленного образца на группе, которая будет аналогична выборке сотрудников исследуемой организации. Это позволяет решить сразу несколько задач:

выяснить, насколько ясно сформулированы предлагаемые вопросы;

осуществить проверку правильности группировки вопросов по категориям;

получить статистические данные, на основании которых можно будет достаточно уверенно предположить, насколько надежными будут результаты исследования;

отработать процесс распространения анкет и получения данных с последующей их обработкой.

Сбор данных. Чтобы достичь высокой эффективности анкетирования персонала (в данном случае эффективность оценивается по проценту заполненных анкет), необходимо привлечь наибольшее количество сотрудников в рамках намеченной выборки. Желательно достичь получения 80-90% должным образом заполненных анкет, тогда как высокая активность персонала (потенциальных респондентов) не возникает сама по себе. Тем не менее, зарубежная практика показывает, что можно добиться и 97% участия персонала, если провести соответствующую подготовку. Во-первых, необходимо убедить персонал в том, что данное исследование является неотъемлемой частью хорошо организованных и прозрачных мероприятий. Во-вторых, необходимо мотивировать персонал организации в участии в опросе, влияя на него через руководство подразделений. В-третьих, необходимо в обязательном порядке провести собрание с целью гласного принятия сотрудниками консультируемой организации решения об участии в анкетировании.

Анализ результатов исследований. В процессе анализа необходимо оценить надежность и валидность результатов исследований.

Перед анализом результатов обосновываются критерии, которые позволяют отнести подсчитанные баллы за ответы к установленному заранее выводу или отклонению от принятых стандартов. Критерии выявляются на основе статистической обработки ответов на аналогичные вопросы в других коллективах.

Эффективность результатов исследований по анкетам зависит от искусства и опыта консультанта четко и понятно сформулировать вопросы, а затем умело сформулировать правильные выводы.

1. В анкете №1 [19], реализованы принципы SWOTанализа. Эта анкета предлагает ряд вопросов и указаний, которые призваны помочь клиенту осуществить этот анализ, а также выявить стратегическое положение организации. Единожды установив точку отсчета («стратегический срез»), клиент с помощью консультанта по управлению через некоторое время (к началу следующего планового периода) сможет воспользоваться полученными данными в отношении всего бизнеса или отдельного подразделения. Это позволит как упростить оценку внутренних позитивных сдвигов, так и оценить внешние изменения. В зависимости от того, в какой отрасли работает клиент, смысл каждого вопроса будет несколько отличаться. Имея точку отсчета и располагая эффективным средством для выявления и определения количественной оценки изменений, клиент упрощает задачу планирования.

источник

1. Виды и этапы диагностики.
2. Проблемное поле диагностики. Внешние и внутренние проблемы организации. Свертывание проблемного поля и фокусировка на ключевых проблемах.
3. Анализ ресурсов развития. Оценка силы сопротивления.
4. Методы стандартизированной (структурной диагностики). Сбор, анализ, интерпретация, и представление данных.

1. Виды и этапы диагностики. Проблемное поле диагностики.

Организационная диагностика — сбор и анализ информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий ее членов и т.д. Уровни диагностики: личность, группа, межличностные отношения, межгрупповое взаимодействие, организация в целом.

Наибольшее развитие организационная диагностика получила в практике управленческого консультирования. Здесь она предполагает комплексное обследование состояния дел в организации с целью оценки ее «болевых точек». К ним относятся: противоречия в управленческой структуре (по «горизонтали» и по «вертикали»), организационные противоречия в отношениях с внешней средой (отраслью, городом и т. д.), различные трудности (помехи) в достижении организационных целей, межличностные конфликты, неопределенности в целях, связях, нормах и мн. др. Из методов организационной диагностики можно назвать позиционный анализ, означающий выявление различий в целях, интересах, представлениях о ситуации различных групп, их приверженности разным точкам зрения как о положении дел в организации, так и в отношении друг к другу. Используются также игровые методы, психодиагностические методики и др.

Суть консультационных работ по диагностике ситуации в компании заключается в том, чтобы провести в сжатые сроки укрупненный анализ, составить целостную картину предприятия, позволяющую выявить основные проблемы, понять их взаимосвязь и найти наиболее актуальные ресурсы развития бизнеса.

Проведение диагностики силами специалистов компании может быть неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной деятельности. Кроме того, процесс может существенно затянуться из-за необходимости исполнения повседневных обязанностей. По результатам диагностики вырабатывается план первоочередных мероприятий по оптимизации деятельности компании. Организационная диагностика включает в себя
методы выявления проблем организации, ее сильных и слабых сторон. Многие консультанты выявляют не только проблемы, но и преимущества организации, либо в сравнении с другими, либо в сравнении с предшествующим периодом для того, чтобы опираться на эти преимущества, ввести положительное начало в управленческое консультирование. Хотя главный объект консультационной диагностики всегда составляют проблемы, а это значит, трудности, препятствия, неудачи и т.д.

Первым этапом любого консультативного процесса является организационная диагностика. Она должна присутствовать даже в очень небольших проектах, например при проведении тренинга в организации. Если консультанты предлагают стандартный тренинг и не проводят предварительно диагностику. можно говорить о недостаточно профессиональном подходе. Организационная диагностика позволяет провести анализ текущего состояния организации

В ходе организационной диагностики консультант отвечает на следующие основные вопросы;

1) На каком этапе развития находится организация;

2) каковы сильные и слабые стороны организации ;

3) в чем состоят основные проблемы организации и как они соотносятся друг с другом;

4) какой стратегии в настоящий момент придерживается организация:

5) какова реальная структура организации, есть ли дублирование функций или какие-либо функции «провисают»;

6) каково состояние основных систем в организации — системы управления (включая систему принятия решений и контроль), маркетинга. системы управления персоналом (включая систему стимулирования), система внутреннего информирования;

7) какая в организации сложилась организационная культура;

8) какова неформальная структура организации;

9) кто является ключевыми сотрудниками, основные плюсы и минусы, сотрудников и другие вопросы.

Как правило, при приглашении консультантов руководитель знает, какая сфера деятельности организации волнует его больше всего. Поэтому определяется, какую область необходимо при организационной диагностике изучить более подробно.

Организационная диагностика бывает общая и частная.

Общая организационная диагностика дает знания о структуре проблем и о сильных сторонах организации. А частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс этих проблем и даже на одну из них, выявляя ее истоки, состояния, возможности решения. Но в обоих случаях существуют две возможности осуществления оргдиагностики, имея в ввиду источники получения диагностической информации.

Первый источник получения диагностической информации — это высказывания, то есть информация, которая складывается со слов, суждений работников этой организации или лиц, к ней причастных.

Второй источник получения этой информации — это консультационный анализ деятельности или функционирования этой организации по объективным источникам. Например, по таким материалам, как приказы, распоряжения, планы организационно-технических мероприятий, протоколы заседаний и совещаний и наблюдения, которые консультант делает самостоятельно,

Оба эти источника получения диагностической информации взаимодополняют друг друга. Они обязательно требуют сочетания, ибо если мы будем опираться в своей оргдиагностике только на высказывания, на суждения работников этой организации, то мы можем попасть в ловушку мифов, заблуждений, а иногда сознательного ограничения информации и даже ее искажения.

С другой стороны, когда мы пытаемся анализировать поведение работников только объективными методами, у нас обязательно возникает неполная картина, поскольку все это требует интерпретации и пояснений. И без обращения к таким пояснениям, мнениям работников организации тоже невозможно получить достаточный объем диагностической информации.

1. Проблемное поле диагностики. Внешние и внутренние проблемы организации. Свертывание проблемного поля и фокусировка на ключевых проблемах.

Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле организации. Для того, чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагностического интервью. Потом отбирается небольшой контингент так называемых экспертов, в число которых входит несколько работников этой организации из разных позиционных групп.

Что же требуется от экспертов? Они могут работать как порознь, так и в группе. Прежде всего экспертам предлагается распределить весь комплекс проблем по степени важности с тем, чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных.

Во-вторых, экспертам может быть предложено, агрегировать эти проблемы, то есть объединитьнекоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Таким образом, количество проблем в общем, списке значительно уменьшается.

Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по любым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основаниям им группировать эти проблемы. Разумеется, эксперты сначала начинают группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким, например, как проблемы управленческие, проблемы экономические, проблемы социальные, кадровые и т.д. Задача консультанта помочь экспертам выявить более содержательные, более работающие признаки.

Предположим, что эксперты нашли значимые, работающие признаки, по которым можно сгруппировать проблемы, скажем, в 3 или 4 группы. Тогда экспертам предлагается найти какое-нибудь название этим группам проблем. Скажем, кто-то из экспертов может сказать, что есть проблемы технологического типа, или проблемы, связанные со стилем руководства и тд. Каждая из групп проблем, таким образом, получает свое наименование, отражающее особенности этой группы, и какой-то порядковый номер.

На следующем этапе консультант предлагает экспертам выявить характер взаимосвязи между двумя этими группами проблем. Например, могут быть два основания выделения причинно-следственной зависимости между разными группами проблем. Во-вторых, это могут быть зависимости вызывающие, то есть наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой проблемы, вызывает ее появление. А, во-вторых, обостряющие, что означает, что если снять какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы снимется.

Итак, вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Например, если решить какую-то проблему, связанную с качеством сырья, то какие-то проблемы, связанные с качеством выпускаемой продукции снимутся. Если же снять обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется. Например, наличие оружия у населения не есть причина межнациональных конфликтов, но, безусловно, это фактор, обостряющий эти конфликты.

Почему важно такое разведение? Потому что иногда мы не в состоянии снять или разрешить вызывающую проблему, но зато оказывается возможным разрешить проблему, обостряющую и тем самым снизить остроту ситуации и улучшить положение в организации. На практике разведение этих двух причин иногда оказывается довольно затруднительным, и у консультантов поиски разведения этих двух разновидностей причинно-следственных связей могут быть удачными и неудачными. Иногда эти различия спорны, а иногда они просто неразличимы. Но замечено, что когда консультанты предлагают клиентуре искать такого рода причинно-следственные зависимости, выделять вызывающие или обостряющие связи между проблемами, то они склонны не разделять, а рассматривают как общую причинно-следственную связь.

Таким образом, консультант может предложить клиентуре выявить такого рода причинно-следственные связи, сопоставляя два варианта причинно-следственных связей, между этими группами.Причем одна группа оказывается определяющей по отношению к другим, от нее вдет больше этих зависимостей. Далее консультант предлагает экспертам рассмотреть эту первую группу проблем как самостоятельную и выявить такого же типа связи, но внутри этой группы.Произведя такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации.

3.Анализ ресурсов развития. Оценка силы сопротивления.

Любая организация имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. Внешняя среда характеризуется как совокупностью переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного взаимодействия со стороны его менеджмента. Это прежде всего, все те организации, а также люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, общества потребителей, правительственные организации и др. Кроме того, существует как бы второй ряд переменных внешней среды — социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. Важнейшая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным. Внешнее окружение диктует стратегию организации.

Внутренняя среда каждой организации диктуется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.

Ресурсы любая организация получает из внешней среды в виде так называемых «входов». Помимо трудовых, материальных и денежных в них нередко большое место занимают так называемые «неосязаемые» ресурсы, например, особые знания или умения, общественная поддержка программ и политики предприятия.

Анализ ресурсов развития организации осуществляется в ходе стратегического управления организацией. Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления: 1.потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем; со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» — из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.

2.внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации составляют:

n технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

n оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

n уровень организации производства;

n структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

n организационные задачи отдельных групп и лиц;

n внутренние коммуникации и процедуры;

n организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

— профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

-умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

-умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

— мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Анализ среды — исходный процесс в стратегическом менеджменте, т.к. он создает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегии развития.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

1. служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности;

2. позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей;

3. позволяет разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств;

4. позволяет разработать стратегию.

Основные направления анализа — области внешнего окружения, в которых могут проявляться угрозы и возможности. Исследование этих областей позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

А) экономические: темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс страны, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий в отрасли;

Б) политические (правовые, нормативные): соглашения по тарифам и торговле с различными странами, протекционистская таможенная политика государства, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к антимонопольному законодательству, кредитная политика местных властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы;

В) рыночные: включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменения демографических условий уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством;

Г) технологические: изменения в технологии производства (создание новых технологий), в конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи;

Д) факторы конкуренции: будущие цели конкурентов, их ведущая стратегия, сильные и слабые стороны, перспективы развития у конкурентов и отрасли в целом;

Е) социальные: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания, нравы;

Ж) международные: политика правительств стран, включающая защиту или либерализацию национального рынка, отдельных отраслей, изменения валютного курса.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия.

Внешняя среда предприятия и оценка инновационного климата

В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.

Анализ макросреды. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом — их влияние на инновационные цели и стратегии, т.е. определение инновационного макроклимата. Состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно — на внутреннюю среду организации.

Внешняя макросреда включает следующие стратегические сферы: экономическую и финансовую, научно-техническую и технологическую, социально-политическую, природно-географическую и коммуникационную, организационно-управленческую, нормативно- правовую.

Внешняя микросреда включает следующие стратегические зоны: хозяйствования, капиталовложений, технологий и информационных ресурсов, трудовых ресурсов, группы стратегического влияния.

Внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на организацию. Это влияние передается через внешнюю микросреду, которая прямо, непосредственно влияет на организацию. Качество оценки зависит от состава учитываемых факторов, от точности моделирования связи фактора (параметра внешней макросреды) с объектом оценки (параметрами организации), от качества прогнозирования динамики их изменения.

Оценка состояния и влияния макросреды проходит три стадии: на первой оценивается состояние и влияние отдельных факторов сферы; на второй — влияние сферы в целом; на третьей подводится итог влиянию всей внешней макросреды.

Анализ микросреды.Объект анализа зоны микросреды. Предмет — их влияния на инновационные цели и стратегии через влияние на инновационный потенциал, т.е. определение инновационного микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения организации и прямого на нее влияния, т.е. микросреда, представляется совокупностью следующих стратегических зон:

стратегические хозяйствования (отрасли, рынки, потребители, конкуренты);

стратегические зоны капиталовложений;

стратегические зоны технологий и информационных ресурсов;

стратегические зоны сырьевых и материально-технических ресурсов;

стратегические зоны трудовых ресурсов;

группы стратегического влияния.

Значение анализа: проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает условия для их жизнедеятельности.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации. В обследование рекомендуется включить пять функциональных зон — маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационную культуру, имидж организации.

1. Производство: методика анализа отличается направленностью на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Анализируются объем, структура, темпы производства, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запаса, система контроля запасов, резервные мощности, техническая эффективность мощностей, место нахождение производства и наличие инфраструктуры, экология производства, патенты, торговые марки, издержки и качество технологий и т.п.

2. Персонал: анализируется структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

3. Организационная культура и имидж организации: культура проявляется через поведение. Многие модели поведения составляющие культуру усваиваются через стратегии, планы и процедуры. Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнение в целом. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

4. Финансы: детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Анализируется финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность и рентабельность, собственные и заемные средства и их соотношение, эффективная система учета, формирование бюджета, планирование прибыли.

5. Маркетинг: анализируется семь важнейших элементов :

n доля рынка и конкурентоспособность;

n разнообразие и качество ассортимента;

n рыночные исследования и разработки;

n препродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

n сбыт, реклама, продвижение товара;

Основные подходы к оценке инновационного потенциала

Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится редко, в основном на стадии обоснования инновационного проекта. Схема оценки инновационного потенциала предприятия при детальном анализе внутренней среды такова:

· описание проблемы развития предприятия;

· постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;

· описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя и внешняя среда, группы факторов влияния на инновационную деятельность);

· оценка ресурсного потенциала относительно поставленной инновационной задачи;

· оценка организационного потенциала;

· оценка способности достичь заданные результаты деятельности;

· интегральная оценка потенциала организации ее готовности решить поставленные задачи, формулировка общих выводов по анализу;

· определение основных направлений проекта подготовки предприятия для достижения требуемого потенциала, составление задания на разработку проекта.

Диагностический подход — реализуется в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Условия качественного проведения анализа:

1. должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

2. необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы, чтобы по состоянию диагностического параметра определить состояние всей системы либо ее части;

3. информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении количества параметров возрастает риск потерь из-за неточного диагноза состояния системы.

1. входные и выходные (относительно системы) показатели эффективности использования ресурсов. Входные: численность, количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и д.р. Выходные: продолжительность выполненных работ, уровень, качество продукции, услуг, проектов, затраты на выполнение работ, увольнения и перемещения сотрудников, объем выполненных работ.

2. интегральные параметры: производительность труда, себестоимость продукции. Это относительные показатели.

3. локальные параметры (указывают на один дефект системы): характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром. Комплексные параметры (указывают на ряд дефектов, недостатков).

4. зависимые параметры (когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров). Независимые параметры (достаточного одного диагностического параметра).

5. структурные параметры — описывают внутренние состояния системы.

А) ресурсные структурные параметры — характеризуют износ, остаточную мощность, запас ресурса и организационных средств.

Б) функциональные структурные параметры — характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, организационного потенциала и управляющему воздействию.

Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

· ведение каталога управляющих воздействий на организацию, а также каталога ситуаций и состояния внешней среды;

· ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления организации;

· ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;

· установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы организации;

· наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

· оценка структурных параметров;

· оценка состояния частных параметров организации и определение интегральной оценки ее потенциала.

Диагностический анализ инновационной среды организации по методу SWOT- анализа

Инновационная среда организации складывается из

-инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды;

-инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды.

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. SWOT-анализ является оперативным диагностическим анализом фирмы и ее среды, который осуществляется с целью:

выявления в ее потенциале силы (S);

выявления в ее потенциале слабости (W);

установления возможностей (O), предоставляемых организации ее внешней средой;

выявления угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие из состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO-«сила — возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2. Поле ST-«сила — угрозы».Фиксируются те слабые стороны потенциала, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT-«слабость — угрозы».Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4.Поле WO-«слабость — возможности».Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Оценка силы сопротивления организационным изменениям

Изменения в организациях — это решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, вызванные переменами во внешней или внутренней среде.

Виды изменений в организациях:

1. Изменение целей: для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля.

2. Структурные изменения: относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях.

3. Изменения в технологии: относятся к внедрению нового оборудования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы.

4. Изменения в персонале: подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения сотрудников организации. Могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, повышению качества трудовой жизни.

Сопротивление — это сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации. Носителями сопротивления являются люди. В организации это, в первую очередь, руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

n прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

n затягивание начала изменений;

n возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т.п.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Существует несколько причин сопротивления переменам:

1. Неопределенность — возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений;

2. Ощущение потерь — люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

3. Убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Для того, чтобы успешно провести стратегические изменения в организации необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное — перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

2. До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, разработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.

Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление:

n образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

n привлечение подчиненных к принятию решений. Дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к новшествам;

n облегчение и поддержка. Это средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

n материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников;

n кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств;

n маневрирование — выборочное использование информации, предоставляемой работникам, составление четкого графика мероприятий;

n поэтапность преобразований. Дает возможность постепенного привыкания к новым условиям;

n принуждение, т.е. угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

Модель управления организационными изменениями (6 этапов)

1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений под давлением таких внешних факторов, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых нормативных актов, или внутренних факторов, как-то: снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, большое количество жалоб работников;

2. Посредничество и переориентация внимания. Может возникнуть необходимость в посреднических услугах, которые должны привести к изменению ориентации внимания высшего руководства на внутренние проблемы;

3. Диагностика и осознание. Руководство собирает информацию, определяет причины возникновения проблем. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем;

4. Нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению;

5. Эксперимент и выявление. Обычно организация проводит испытания планируемых изменений, выявляя скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах;

6. Подкрепление и согласие. Основываясь на положительных результатах, организация принимает новые методы. Возникает необходимость мотивировать людей, чтобы они приняли изменения.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше. 9091 — | 7271 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

источник