Меню Рубрики

На какой ступени происходит swot анализ

Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа — оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
— как хорошо работает используемая ныне стратегия?
— что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
— может ли компания конкурировать по стоимости?
— насколько сильны конкурентные позиции компании?
— какие стратегические действия создают лицо компании?

Содержание стратегии компании одиночного бизнеса отражено на рис.4. Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
— низкоценового лидерства,
— отличий от соперников,
— фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.

Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
— увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,
— растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,
— каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата ин вестиций,
— какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. В табл. 6.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости(W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
— уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
— создают конкурентные преимущества на рынке,
— потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

— использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

— являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

— какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

— Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании — ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:
— разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.
— разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
— разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.
— разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
— разницей в транспортных расходах,
— разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (табл.6.2). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью востановления конкурентоспособности.

Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:
— добиваться более благоприятных цен у поставщиков,
— работать с поставщиками с целью снижения их издержек,
— предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,
— попытаться использовать более дешевые заменители,
— найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,
— попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:
— использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,
— изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,
— попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:
— ревизия внутренних статей бюджета;
— попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
— исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
— инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
— рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
— модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
— балансировка больших внутрених издержек экономией в передней и задней частях цепи.

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:
— насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?
— какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?
— каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?
— каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?
— какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл.6.3. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников (табл. 6.4).

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.

В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.

Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Важные отличительные преимущества

Отсутствие реальных отличительных преимуществ

Большая доля рынка (или лидер на рынке)

Потери на рынке относительно главных соперников

Последовательная или отличительная стратегия

Отсутствие четкой стратегии

Рост базы потребителей и их лояльности

Падающая репутация у потребителей

Нахождение в фаворитной стратегической группе

Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции

Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах

Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом

Производитель товаров с высокой себестоимостью

Рост доходов ниже среднего

Маркетинговое искусство выше среднего

Мало главных факторов рыночного успеха

Технологические и инновационные способности выше среднего

Последователь в разработке продуктов, их слабое качество

Инициативный , предпринимательский подход к опасностям

Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам

Позиция накопления благоприятных возможностей

Потери относительно главных соперников

Пример взвешенной оценки стратегической силы компании
относительно соперников
(шкала рейтинга: слабейший — 1, сильнейший — 10,
в скобках — произведение веса на рейтинговую оценку)

источник

Стратегический менеджмент. Тема 4. Стратегический анализ факторов внутренней среды. Тест для самопроверки

Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов.

Закажите консультацию за 470 рублей и тест онлайн будет сдан успешно.

1. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам … ранга.
высокого
низкого
среднего

2. Конкуренция между городами возникает по поводу …
привлечения квалифицированных кадров
привлечения капиталов
привлечения капиталов и кадров
продажи продукции, производимой на территории данных городов

3. Центральная компетенция — это …
компетенция чиновников центральных министерств и ведомств
компетенция управленческого персонала фирмы
компетенция организации в целом в области производства и реализации продукции
уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим способом

4. К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы?
сильные стороны
слабые стороны
возможности
угрозы

5. Процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем – это …
SТEP – анализ
SWOT- анализ
управленческий анализ»
проблемный анализ

6. SWOT-анализ происходит на … ступени ситуационного анализа.
1-й
2-й
3-й
4-й
5-й

7. Форма представления результатов ситуационного анализа включает:
мнения специалистов
анализ конкурентной силы
таблица профиля среды организации
главные стратегические действия (проблемы), которые компания должна учесть
индикаторы стратегической деятельности
публикации по проблемам организации
заключение относительно конкурентной позиции +
матрица «Внутренние сильные стороны – внутренние слабости, внешние благоприятные возможности – внешние угрозы»

8. Принцип, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой
«Бритва Якокка»
«Бритва Оттава»
«Бритва Оккама»
«Бритва Джилетт»

9. Основные виды деятельности в цепочке ценностей:
материально-техническое обеспечение
продажи
закупки
управление людскими ресурсами
производство
коммуникации
анализ конкурентоспособности

10. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации
уровень специализации поставщика
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами
темпы инфляции и нормы налогообложения
последовательность в разработке продуктов
рост доходов ниже среднего

11. Характеристики корневых компетенций фирмы:
они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя
их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам
они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках
это знания, умения и положение фирмы на рынке
это совокупность определенных ключевых факторов успеха
все перечисленные
правильных ответов нет

12. Элементы интегральной модели организации, по мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, не подходящие к формированию внутренней среды организации:
цели
бизнес-процессы
технология
люди
миссия
власть
стратегия
культура организации
структура

источник

Цель и этапы ситуационного анализа

Комплексный анализ внешней и внутренней среды. SWOT-анализ

Анализ внутренней среды фирмы

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Читайте также:  Медкнижка какие анализы сдавать 2017

И. Н. Герчикова выделяет два направления экономического анализа на фирме и соответственно две группы показателей:

1) показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

2) показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.

Очевидно, что при управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала фирмы, его сравнении с другими предприятиями, определении места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровнях. К числу таких показателей обычно относят активы фирмы, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал фирмы.

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма. Она может анализироваться по следующим направлениям 4 :

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

Цель ситуационного анализа ¾ оценить стратегическую ситуацию для конкретной организации и ответить на следующие вопросы:

· хорошо ли работает используемая ныне стратегия;

· что является для организации сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами;

· может ли организация конкурировать по стоимости;

· насколько сильны конкурентные позиции организации;

· какие стратегические действия создают лицо организации?

Ситуационный анализ включает пять ступеней.

1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

2. Проведение SWOT-анализа. Оценка основных блоков стратегии ¾ сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

3. Оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия / стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.

4. Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена организация относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где организация сильна, а где слаба.

5. Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации организации.

Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается организация: низкоценового лидерства, отличий от соперников, фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы. Дополнительно следует проанализировать последние действия организации, которые интегрируются в стратегию организации и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и (или) улучшить конкурентную позицию.Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:

· увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого организацией;

· растет или нет объем прибыли, получаемой организацией, и насколько она велика в сравнении с конкурентами;

· каковы тенденции чистой прибылифирмы и скорости возврата инвестиций;

· какой рост объема продаж организации, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.

SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

SWOT ¾ это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя ¾ в О и Т.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Матрица SWOT-анализа

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

ТЕМА: СТРАТЕГИИ ФИРМ, СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

источник

Несмотря на широкое различие во взглядах, большинство ученых признают, что основной целью управления является эффективное функционирование организации, ее социальная направленность в экономики. Именно для решения этой непростой задачи, которая актуальна в менеджменте и на сегодняшний день, нам требуется подробно рассмотреть тему данной курсовой работы: «SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента».

SWOT-анализ является одной из ступеней ситуационного анализа, цель которого состоит в оценке стратегического положения для конкретной организации и ответе на следующие вопросы: хорошо ли работает используемая на сегодняшний день стратегия; что является для организации сильными и слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами; может ли организация конкурировать по стоимости; насколько сильны конкурентные позиции организации; и какие стратегические действия создают лицо организации.[1]

Скажу несколько слов о структуре своей работы, в рамках которой я постаралась рассмотреть ряд наиболее важных моментов, составляющих процесс достижения эффективного управления и функционирования предприятия. Здесь отражены такие существенные элементы, как процесс формирования методологии SWOT-анализа, его содержание, анализ внешней и внутренней среды. Также будут рассмотрены слабые и сильные стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам и рынкам, будет определен необходимый ряд входных данных для проведения SWOT-анализа.

В конце работы приводится конкретное предприятие и ситуация, которые, позволяют проследить динамику эффективной деятельности компаний, в зависимости от изменений внешних и внутренних факторов.

Объектом исследования представленной работы является специфика организации, ее организационная структура. Предметом исследования – организационная среда, внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование самой стратегии.

Цель работы: научиться объективно оценивать стратегическую ситуацию для конкретной организации, обосновывать способы более эффективного управления организацией и правильно применять SWOT-анализ.

— провести стратегический анализ. Для этого необходимо: дать общее понятие, назначение SWOT-анализа и уяснить, какую роль он выполняет в процессе деятельности организации;

— провести комплексное исследование внешней окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия: поэтапно изучить процедуру составления SWOT-анализа;

— показать возможности более эффективного использования SWOT-анализа на примере российского предприятия.

Таким образом, верное и качественное использование знаний в системе стратегического менеджмента – одна из форм эффективной работы организации (предприятия). Тем не менее, при всем обилии информации на данную тему, управляющие знают об этом поверхностно. Так как этот вопрос чрезвычайно актуален и на данный момент и будет иметь глубокое развитие в будущем, мы уделим ему особое внимание и подробно рассмотрим в данной курсовой работе.

1. Содержание и назначение SWOT-анализа.

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще своего полного отражения. Поэтому необходимо раскрыть данный метод более подробно. SWOT-анализ произошел от сокращения первых букв слов: strength – сила, weakness – слабости, opportunity – возможность, threat – угроза. Он комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам[2] .

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

Существует простейшая форма представления результатов SWOT-анализа, где перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (рис.1.1).Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Также пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, которые она в силах контролировать. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только преимущества и слабости, относящиеся к делу. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Читайте также:  Как сделать анализ анкетирования пример

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ (рис.1.2). Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

Рис. 1.2. Пример плохого SWOT-анализа.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны.

1) Маркетинг. Он включает в себя продукт, ценообразование, продвижение, маркетинговая информация, сервис, распределение, торговые марки, персонал и позиционирование.

2) Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3) Оперативная деятельность. Это производство, инжиниринг, сбыт и маркетинг, обработка заказов, сделки.

4) Персонал. К персоналу относят исследования и разработки, дистрибьюторов, сбыт, послепродажное обслуживание, сервис покупателей.

5) Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления люди, напрямую определяют успех внедрения стратегии.

6) Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

источник

Метод сетевого планирования

Формализованное представления систем управления в методе сетевого планирования основывается на построении сетевой модели для решения комплексной задачи управления. Основой сетевого планирования является информационная динамическая сетевая модель, в которой весь комплекс разбивается на отдельные, четко определенные операции (работы), располагаемые в строгой технологической последовательности их выполнения в процессе достижения цели. При анализе сетевой модели производится количественная, временная и стоимостная оценка выполняемых работ. Параметры задаются для каждой входящей в сеть работы их исполнителем на основе нормативных данных либо своего производственного опыта.

На основе сетевого графика с использованием специализированного ППО возможно произвести анализ состояния процесса в каждый заданный момент времени, определить последовательности работ, которые могут задержать выполнение плана к намеченному сроку (критический путь), и, таким образом, рекомендовать лицу принимающему решения (ЛПР) оперативно предпринять необходимые меры. Такова система сетевого планирования и управления, ориентированная на критерий времени.

Наряду с этим, существуют сетевые графики, которые ориентированы на сокращение стоимости работ.

Сетевая модель может быть представлена данными, которые являются детерминированными, или данными, отражающими неопределенность тех или иных параметров. Соответственно, различают системы сетевого планирования и управления с детерминированными и вероятностными моделями. В зависимости от числа технологически не связанных комплексов работ, отражаемых в модели, различают односетевые и многосетевые модели. В зависимости от характера и числа целей системы делят на одноцелевые и многоцелевые.

Блок-схема алгоритма сетевого планирования в «работах» представлена в приложении 6.

SWOT (CBOT) — метод — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S)(достоинства, выделяющие фирму среди конкурентов): Потенциальные внутренние слабости (W) (слабые стороны, подлежащие исправлению, чтобы конкуренты не могли обратить их в свои преимущества):
1. Высококвалифицированный персонал 2. Накопленный опыт 3.Новейшее производственное оборудование 4. Гибкое ценообразование 5. Высокое качество продукции и услуг 6. Четко сформулированная стратегия 1. Недостаточные маркетинговые исследования 2.Неразвитая система продвижения товара на рынок 3. Слабое прогнозирование 4. Недисциплинированность вспомогательных рабочих
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т):
1. Рост платежеспособного спроса 2. Уход с рынка мелких конкурентов 3. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей 4. Благоприятный сдвиг в курсах валют 5. Ослабление нестабильности бизнеса 6. Расширение диапазона возможных услуг 1. Нестабильный спрос вследствие нестабильной финансовой ситуации 2. Неплатежеспособность физических и юридических лиц в регионах РФ 3. Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения 4. Изменение вкусов и потребностей покупателей 5. Ожесточение конкуренции

Примечание. Списки возможностей, сильных сторон, угроз и слабых сторон целесообразно составить, используя метод «мозгового штурма» или метод 635. Для упорядочения списков желательно провести ABC-анализ. Затем, распределив конкретные возможности, сильные и слабые стороны, а также угрозы по функциональным подразделениям предприятия, необходимо провести АВС — анализ задач.

Вырабатывая стратегии по получению отдачи от возможностей во внешней среде, преодолению в организации слабостей, использования силы организации для устранения угрозы, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Общая схема проведения SWOT-АНАЛИЗА

1) Создание рабочей группы и формирование плана работ.

Для проведения работ по стратегическому анализу и выбору направлений реструктуризации бизнеса создается рабочая группа. В состав группы входят ведущие менеджеры. Рабочей группой определяется горизонт планирования — предполагаемый срок реализации новой модели деятельности предприятия (фирмы).

2) Согласование представлений ведущих менеджеров о рыночных возможностях фирмы (в формате SWOT).

Рабочая группа указывает в формате SWOT факторы внешней среды и внутреннего потенциала фирмы, влияющие на успешную конкуренцию на рынке. Далее руководителем группы составляется полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны фирмы. Членами группы обсуждается список факторов по каждой позиции SWOT с применением ABC-анализа для определения значимости каждого их факторов по выбранному критерию оценки. Руководитель группы усредняет предлагаемые группой значения каждого из факторов и выполняет окончательное ранжирование факторов.

3) Определение приоритетов развития фирмы и объектов реформирования на планируемый период.

Сопоставляются возможности внешней среды с сильными и слабыми сторонами фирмы посредством последовательного анализа факторов возможностей и устанавливаются (или не устанавливаются) связи с сильными и слабыми сторонами фирмы. Формируется промежуточный отчет. Менеджер, подтверждающий связь (влияние фактора) дает обоснование своему решению в виде комментария или меморандума. Формируется «Отчет о результатах стратегического SWOT-анализа».

SWOT-анализ должен быть адаптирован к изменяющимся ситуациям и проводится совместно с ситуационным анализом в синхронном режиме.

В свою очередь изменение ситуаций на предприятии и во внешней среде при взаимодействии сильных и слабых сторон с вновь открывающимися возможностями и новыми угрозами требует постоянной и серьезной работы по SWOT-анализу. Поэтому целесообразно проводить углубленный SWOT-анализ, делегируя полномочия на уровень среднего звена управления, где сильные и слабые стороны могут подвергаться Парето- причинно-следственному анализу и выработке «сильных» решений, связанных в альтернативным выбором стратегий развития предприятия (фирмы).

Дата добавления: 2014-01-07 ; Просмотров: 1187 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник

Эффективное управление бизнесом, развитие проекта начинается с базового алгоритма изучения ситуации, который получил название SWOT анализ. Что это такое? SWOT – это комплекс маркетинговых и других исследований сильных и слабых сторон предприятия или конкретного объекта. Он включает в себя четыре фактора, о которых расскажем в этой статье.

Отметим, что до внедрения этого алгоритма, для определения перспектив бизнеса учитывали только сильные и слабые стороны компании. Например, сравнивали преимущества и недостатки, из их соотношения делали вывод о дальнейшем развитии. Кеннет Эндрюс расширил формулу двумя составляющими – факторами влияния извне и внутри, чем превратил анализ сильных и слабых качеств в одну из популярных моделей оценки бизнеса.

Основная задача заключается в разработке бизнес-стратегии развития предприятия или объекта, удостоверившись в том, что были учтены все главные факторы – движущие силы для успешного роста. А также рассмотрены возможности внутри компании и внешние факторы.

SWOT-анализ подходит для проектирования стратегии нового предприятия, фирмы, услуги, товара. Нередко алгоритм применяют и для самоанализа личностного, профессионального роста. Его также используют для конкурентной разведки в нише. Например, анализ помогает сегментировать имеющиеся предложения на рынке по степени их востребованности у ЦА.

Для любого бизнеса важно реально видеть те рычаги, которыми он может управлять – внутренние ресурсы компании, а также понимать факторы, находящиеся вне зоны воздействия – внешние угрозы. Простое понимание этих моментов уже экономит бюджет и время.

SWOT-анализ предполагает, что для успешного развития коммерческого проекта необходимо учитывать следующие характеристики:

  • S (strengths) – сильные стороны. Это преимущества, ценности, уникальные навыки. За счет этого фирма увеличивает продажи, присутствие на рынке, чувствует уверенность в конкурентной борьбе.
  • W (weaknesses) – слабые стороны. Недостатки, где и в чем вы проигрываете конкурентам. Эти характеристики тормозят рост прибыли, мешают развитию, тянут назад.
  • O (opportunities) – возможности. Это рычаги, которые находятся в руках бизнеса и поддаются прямому воздействию. Например, повышение квалификации сотрудников и прочее;
  • T (treats) – угрозы. Трудности, внешние факторы, которые не зависят от принимаемых вами решений.

На три характеристики бизнес может повлиять. Например, устранить недостатки (слабые стороны) за счет внедрения новых технологий, решений (возможности) и усилить свои конкурентные преимущества (сильные стороны). SWOT-анализ учитывает также категорию внешних причин – угроз для роста. Это — природные катаклизмы, климат региона, курс валют, принятие новых законов, политическая ситуация в стране, демография и ряд других факторов.

Составляя SWOT-анализ, рекомендуется придерживаться следующих правил:

  1. Фокусировка на конкретном направлении бизнеса. Следует отбросить всё, что не относится напрямую к сфере деятельности компании.
  2. Выявление «своих» сильных и слабых сторон.
  3. Определение возможностей. Нужно ориентироваться на внутренние факторы, ими компания может управлять.
  4. SWOT-анализ предприятия проводит группа людей, чтобы получить объективные результаты. Доверьте работу маркетинговому отделу.
  5. Используйте точные формулировки характеристик, избегайте пространных, двусмысленных определений. Чем конкретнее цель, тем понятнее пути её достижения.

На практике используют три варианта:

  • Экспресс – применяется повсеместно в бизнесе для выявления сильных сторон. Упор в этом виде делается на существующих преимуществах и возможностях улучшения внутренних факторов, которые будут успешно противостоять воздействию извне. Главный плюс, который дает экспресс-SWOT-анализ заключается в наглядности бизнес-характеристик.
  • Сводный – оперирует основными показателями деятельности компании на конкретный момент времени и на будущий период. Он позволяет получить более точные количественные значения факторов стратегического анализа. Достоинство этого вида в незамедлительном переходе от исследований к разработке стратегии развития бизнеса. Недостаток – сложность проведения.
  • Смешанный SWOT-анализ – это вариант, в котором используются характеристики экспресс и сводного типа. Алгоритм предполагает проведение как минимум трёх стратегических исследований. Количественная оценка не выполняется. Все данные сводятся в таблицу для перекрестного анализа. Плюс в глубине проработки.

SWOT-анализ обладает следующими достоинствами:

  • Определение силы и слабости бизнеса, выявление факторов роста и внешних угроз.
  • Простота проведения и эффективность для любых форм коммерческой деятельности. Экспресс-анализ может провести любой предприниматель или группа сотрудников без помощи профессионалов.
  • Выявление возможностей компании, которые влияют на работу с реальными проблемами бизнеса.
  • Определение связей между недостатками и сильными сторонам в разрезе возможностей роста с учетом внешних рисков. Это одна из главных задач, которую решает SWOT-анализ – найти рычаги воздействия на недостатки и стать лучше.
  • Не нужно собирать массивы информации для проведения расчетов. Довольно часто все данные уже под рукой, нужно их только систематизировать.
  • Проектирование перспектив компании, предприятия.
  • Количественный расчет факторов, вариантов эффективного развития с учетом всех реалий рынка. Сводный или смешанный алгоритм расчета позволяет глубоко проработать характеристики роста.
  • Оценка рентабельности проекта в существующих реалиях.
  • Укрепление конкурентных преимуществ, разведка ситуации на рынке.
  • Оценка внутреннего потенциала компании, ресурсов предприятия, определение возможных проблем и разработка мероприятий по их нивелированию.
  • Выявить угрозы, которые являются наиболее критичными в существующем положении, принять меры для эффективной защиты.
  • SWOT-анализ представляет собой аналитический инструмент, который не дает четких числовых показателей или руководств к действию. В первую очередь – это наглядная, структурированная информация. Качественную работу аналитиков никто не отменял.
  • Отсутствует временная динамика. Если ситуация на рынке изменяется или происходят перемены внутри компании, то расчеты следует делать заново.
  • СВОТ оперирует субъективными показателями, что усложняет работу.
Читайте также:  Какие анализы сдавать для уролога

Перед любой фирмой стоит вопрос: делать расчет сильных и слабых стороны, рисков и возможностей или нет. Рекомендации такие.

«ЗА» — существует необходимость быстро получить информацию о перспективах бизнеса не привязанную к изменениям во времени.

«НЕТ» — необходимы данные о развитие проекта с учетом динамики рынка. В этом случае СВОТ – это пустая трата времени. Точной картины не получить из-за работы с примитивными характеристиками.

Рассмотрим пошаговый алгоритм проведения исследования.

Шаг 1. Выписываем основные цели, задачи компании или проекта. Выясняем, какие мотивы – зачем нужно развивать дело вам лично или для фирмы.

Шаг 2. Заносим в список сильные и слабые стороны. Можно использовать следующие вопросы или аналогии к ним:

  • В чем сильны наши сотрудники?
  • Есть ли преимущества в технологиях, методиках работы перед конкурентами?
  • УТП нашего бренда?
  • Почему нас выбирают покупатели, клиенты?
  • Какие есть характеристики у продукции?
  • Что мы делаем лучше других на рынке?
  • Какие сферы мы освоили «на отлично», помимо основной деятельности?
  • В чем мы слабы по сравнению с конкурентами?
  • Что мешает внедрять инновации в работу, техническое оснащение?
  • Какие есть недостатки маркетинга, рекламы, корпоративной среды?
  • Что мешает развиваться по стратегическому плану?

Шаг 3. Группируем ответы в таблицу, даем им названия – сильные и слабые стороны. Обсуждение полученной информации с коллегами, партнерами.

Шаг 4. Выписываем возможности компании, предприятия. Смотрим на преимущества. Определяем, какие внутренние ресурсы помогут устранить недостатки.

Шаг 5. Определяем риски, которые могут повлиять на стратегию развития. Это внешние факторы – противодействие конкурентов, изменение законов, природные катаклизмы, политические санкции и прочее. Выясняем всё к чему нужно быть готовым на рынке.

Шаг 6. Заносим возможности и риски в таблицу. Анализируем, как можно использовать «силу» для преодоления «слабости» и эффективной защиты от неконтролируемых факторов.

Шаг 7. Проектируем стратегию развития на основе полученных данных.

Рассмотрим SWOT-анализ пример: новая сеть закусочных быстрой еды в городе с населением 500 000 человек.

Сильные стороны – быстрое приготовление пищи, партнерство с местными пекарнями и поставщиками продуктов, обслуживание всех групп ЦА (дети, подростки, студенты, работники, пенсионеры), продукты от частников (качество).

Слабые стороны – слабая узнаваемость бренда, конкуренция с Макдональдс, большие затраты на рекламу.

Возможности – задействовать активных клиентов среди молодежи в качестве промоутеров для бюджетной рекламы в вузах и школах. Доставка еды на дом и в офис. Добавить в меню полезные продукты.

Угрозы – конкуренция с Макдональдс и Бургер Кинг. Противодействие сторонников здорового питания.

Выводы по SWOT-анализу делают на основе двух методик: быстрый просмотр и составление матрицы. Первый вариант занимает 20-30 минут и заключается в том, чтобы откинуть все лишнее и сконцентрироваться на приоритетных задачах. Например, усилить конкретный продукт или услугу за счет имеющихся возможностей.

Составление матрицы подразумевает разбивку информации по группам:

  • S-O – линия силы, то есть изучаются сильные стороны и возможности для того, чтобы стать ещё лучше.
  • W-O – линия улучшения. Как использовать возможности для нивелирования недостатков.
  • S-T – линия защиты. Как преимущества защитят от неконтролируемых внешних факторов. Устоит ли компания под санкциями, при снижении спроса, повышении НДС и прочее.
  • W-T – линия предупреждения. Какие мероприятия запустить, чтобы предупредить будущие риски.

Часто эти два метода используют вместе. Сначала делают быстрый просмотр результатов с выявлением приоритетных направлений. Следующим шагом выстраивают матрицу по стратегическим линиям.

Мы изучили, что такое SWOT-анализ. Узнали, какие виды существуют, как его составлять и анализировать результаты. Что нужно запомнить? Этот алгоритм позволяет оценить положение компании на рынке и определить пути развития. Он не дает указаний что делать, но является стимулом для размышлений – как эффективно развивать проект в имеющейся ситуации.

источник

Несмотря на широкое различие во взглядах, большинство ученых признают, что основной целью управления является эффективное функционирование организации, ее социальная направленность в экономики. Именно для решения этой непростой задачи, которая актуальна в менеджменте и на сегодняшний день, нам требуется подробно рассмотреть тему данной курсовой работы: «SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента».

SWOT-анализ является одной из ступеней ситуационного анализа, цель которого состоит в оценке стратегического положения для конкретной организации и ответе на следующие вопросы: хорошо ли работает используемая на сегодняшний день стратегия; что является для организации сильными и слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами; может ли организация конкурировать по стоимости; насколько сильны конкурентные позиции организации; и какие стратегические действия создают лицо организации.[1]

Скажу несколько слов о структуре своей работы, в рамках которой я постаралась рассмотреть ряд наиболее важных моментов, составляющих процесс достижения эффективного управления и функционирования предприятия. Здесь отражены такие существенные элементы, как процесс формирования методологии SWOT-анализа, его содержание, анализ внешней и внутренней среды. Также будут рассмотрены слабые и сильные стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам и рынкам, будет определен необходимый ряд входных данных для проведения SWOT-анализа.

В конце работы приводится конкретное предприятие и ситуация, которые, позволяют проследить динамику эффективной деятельности компаний, в зависимости от изменений внешних и внутренних факторов.

Объектом исследования представленной работы является специфика организации, ее организационная структура. Предметом исследования – организационная среда, внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование самой стратегии.

Цель работы: научиться объективно оценивать стратегическую ситуацию для конкретной организации, обосновывать способы более эффективного управления организацией и правильно применять SWOT-анализ.

— провести стратегический анализ. Для этого необходимо: дать общее понятие, назначение SWOT-анализа и уяснить, какую роль он выполняет в процессе деятельности организации;

— провести комплексное исследование внешней окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия: поэтапно изучить процедуру составления SWOT-анализа;

— показать возможности более эффективного использования SWOT-анализа на примере российского предприятия.

Таким образом, верное и качественное использование знаний в системе стратегического менеджмента – одна из форм эффективной работы организации (предприятия). Тем не менее, при всем обилии информации на данную тему, управляющие знают об этом поверхностно. Так как этот вопрос чрезвычайно актуален и на данный момент и будет иметь глубокое развитие в будущем, мы уделим ему особое внимание и подробно рассмотрим в данной курсовой работе.

1. Содержание и назначение SWOT-анализа.

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще своего полного отражения. Поэтому необходимо раскрыть данный метод более подробно. SWOT-анализ произошел от сокращения первых букв слов: strength – сила, weakness – слабости, opportunity – возможность, threat – угроза. Он комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам[2] .

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

Существует простейшая форма представления результатов SWOT-анализа, где перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (рис.1.1).Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Также пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, которые она в силах контролировать. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только преимущества и слабости, относящиеся к делу. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ (рис.1.2). Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

Рис. 1.2. Пример плохого SWOT-анализа.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны.

1) Маркетинг. Он включает в себя продукт, ценообразование, продвижение, маркетинговая информация, сервис, распределение, торговые марки, персонал и позиционирование.

2) Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3) Оперативная деятельность. Это производство, инжиниринг, сбыт и маркетинг, обработка заказов, сделки.

4) Персонал. К персоналу относят исследования и разработки, дистрибьюторов, сбыт, послепродажное обслуживание, сервис покупателей.

5) Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления люди, напрямую определяют успех внедрения стратегии.

6) Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

источник