Модель бкг как модель стратегического анализа

Наверное, сложно привести пример более простого, наглядного и известного инструмента анализ в маркетинге, чем матрица БКГ. Данная диаграмма поделена на 4 сектора и имеет запоминающиеся оригинальные названия («Дохлые собаки», «Звезды», «Дойные коровы» и «Трудные дети»). Пожалуй, сегодня она известна любому менеджеру, маркетологу, студенту или преподавателю.

Матрица, которая была разработана Бостонской консалтинговой группой, моментально завоевала популярность. Это произошло за счет наглядности и простоты анализа товаров, компаний или подразделений, на основе 2 объективных факторов: темпа рыночного роста и доли на рынке. И в нынешний момент любой экономист должен знать, как построить матрицу БКГ.

Матрица БКГ создана Брюсом Хендерсоном, основателем консалтинговой группы в Бостоне. Это отличный инструмент, необходимый для стратегического планирования в маркетинге. Он нужен для анализа своевременности продуктов фирмы, исходя из их актуального положения на рынке в соответствии с ростом сбыта этой продукции, а также занимаемой доли на рынке, выбранной для анализа этой компанией.

Этот инструмент для планирования и стратегического анализа теоретически полностью обоснован.

На матрице БКГ (пример построения и анализа приведен в статье ниже) по осям отображаются доля на рынке (горизонтальная) и рост рынка (вертикальная). Сочетание оценок данных показателей позволяет классифицировать товар, при этом выделив 4 роли товара для продающей или производящей его компании.

Если рассмотреть пример построения и анализа матрицы БКГ, то станет ясно, что ее цель – выявление актуальности продуктов фирмы в зависимости от увеличения рынка этой продукции, а также занимаемой им доли. Она называется «Рост-доля рынка».

На матрице БКГ относительная доля на рынке продукции компании отображается на одной из координатных осей, вторая же используется для измерения скорости роста рынка данному продукта.

BCG Matrix – это матрицы 2х2. В ней области бизнеса демонстрируются окружностями, центры которых находятся на пересечении координат, которые образуются величинами примерной доли компании на соответствующем рынке и темпами роста.

На примере построения и анализа матрицы БКГ также будет интересно рассмотреть, что каждому из квадрантов в ней даются определенные названия: «Звезды», «Трудные дети», «Собаки», «Дойные коровы». Рассмотрим каждую из них.

Данные бизнес-области в растущих отраслях конкурируют, при этом занимают маленькую долю рынка. Это сочетание обстоятельств ведет к необходимости увеличения вложений для защиты собственной доли рынка, кроме того, гарантирования на нем выживания. Быстрые темпы роста рынка нуждаются в большой денежной наличности для того, чтобы этому росту соответствовать. Но такие бизнес-области генерируют доход организации с большим трудом из-за своей маленькой доли на рынке. Данные области в основном являются потребителями финансовой наличности, никак не ее генераторами, и ими остаются, пока их рыночная доля не изменится.

К ним, как правило, относятся новые бизнес-направления, занимающие большую долю активно растущего рынка, на котором операции приносят большие прибыли. Такие бизнес-области можно смело назвать лидерами отраслей. Организациям они приносят очень высокий доход. Но основная проблема связана с выявлением правильного баланса между инвестициями в данную область и доходом с тем, чтобы гарантировать в будущем возвратность последних. Они являются лидерами на стремительно растущем рынке. «Звезды» дают хорошую прибыль, правда для поддержания таких позиций им требуются инвестиции. Интересно, что в случае стабилизации рынка они с легкостью могут оказаться «Дойными коровами».

«Дойные коровы» в матрице БКГ – это бизнес-области, получившие в прошлом достаточно большую долю рынка. Но рост соответствующей отрасли со временем заметно замедлился. В основном, «Дойные коровы» в прошлом были «Звездами», которые обеспечивают организации в настоящее время достаточную прибыль, чтобы на рынке удерживать собственные конкурентные позиции. В этих позициях поток финансовой наличности хорошо сбалансирован, так как для инвестиций в подобную бизнес-область требуется совсем немного.

Это области в неспешно развивающихся отраслях с достаточно небольшой долей на рынке. В этом месте поток финансовой наличности в основном очень незначительный, даже чаще отрицательный. При этом каждый шаг организации, направленный к получению большей доли рынка, немедленно контратакуется конкурентами, доминирующими в данной отрасли.

Пересечение осей, в которых горизонтальная равна доле рынка, это и является матрицей БКГ. Пример построения и анализа, показанный ниже, демонстрирует, что она рассчитывается отношение своих продаж к продажам самого сильного конкурента или 3 конкурентов, что зависит от уровня концентрации на рынке.

Вертикальная ось говорит о темпе роста. Матрица БКГ, следовательно, образует 4 квадранта. При этом в каждом из них имеются различные товары.

В основе матрицы находится модель жизненного цикла товара, которая строится на основе 2 предположений:

1. Участие на растущем рынке говорит о повышенной потребности в материальных средствах для собственного развития, а именно – расширения и обновления производства, проведения рекламы и пр. В случае, если темп роста невелик, то товар в значительном финансировании не нуждается.
2. Бизнес, который имеет значительную долю рынка, получает в результате действия опыта конкурентное преимущество касательно издержек производства.

Следует учитывать при анализе положения определенных товаров или товарных групп на рынке, что при некоторых условиях «трудные дети» могут оказаться «звездами», в то время как «звезды» превратятся с приходом зрелости в «дойных коров», после чего и в «собак». Таким образом, опираясь на эти данные, можно выбрать основные варианты стратегий компании:

• увеличение и рост доли рынка — превращение в «звезду» «знака вопроса»;
• сохранение своей доли рынка — это стратегия, которая подходит для «дойных коров», чьи доходы важны для финансовых инноваций и растущих видов продуктов;
• «сбор урожая», другими словами, получение быстрой прибыли в возможных размерах, в том числе за счет уменьшения доли рынка — это стратегия для «дойных коров», которые лишены будущего, а также неудачливых «собак» и «знаков вопроса»;
• ликвидация бизнеса — стратегия для «знаков вопроса» и «собак», не имеющих возможностей инвестировать с целью улучшения собственных позиций.

Матрица может быть применена:

• для формирования и оптимизации делового портфеля компании;
• для определения дальнейших перспектив некоторых видов товаров или услуг, подразделений или направлений деятельности предприятия, а также принятия по ним решений;
• для переговоров между руководителями подразделений и высшими руководителями предприятия и принятия каких-либо решений о точных размерах инвестиций в определенную область;
• для обоснования решений о перераспределении или распределении ресурсов компании, которые направляются на разные виды деятельности.

К преимуществам матрицы БКГ в плане ее использования как инструмента анализа внутренней среды компании можно отнести:

• позволяет наглядно представить и проанализировать итоги применения принятых маркетинговых стратегий компании, положение на рынке, кроме того, вклад каждого конкретного вида деятельности (продукта) в итоги результата деятельности фирмы;
• заостряет внимание именно на потребителе, а также ключевых результатах работы компании – продуктовой корзине предприятия (продукте), объемах производства, доходности и продаж, отталкиваясь от чего можно проанализировать предпринимаемые внутри организации для этого шаги;
• дает обобщающую определенную картину о конкурентоспособности и спросе продукции компании;
• показывает на приоритеты при подборе вариантов финансовых, производственных и маркетинговых решений по нескольким видам деятельности, созданию делового портфеля компании, стратегиям конкуренции;
• представляет собой доступный для использования и понимания, простой подход к анализу продуктовой корзины компании;
• помогает обосновать варианты различных маркетинговых стратегий.

К главным недостаткам матрицы можно отнести:

• ориентирована в большей мере на компании – стремящихся к лидерству или лидеров;
• основана на констатации и анализе достигнутого и без новых исследований не может дать подобную картину для будущего, при этом учесть влияние перемен во внутренней и внешней среде компании;
• не дает точного ответа о потенциале, эффективности использования ресурсов предприятия и его возможностях (это важнейшее направление анализа остается за пределами возможностей матрицы);
• при многономенклатурном производстве утрачивает такое свое достоинство, как наглядность, кроме того, требует раздельного рассмотрения товарных групп;
• при ее подготовке могут появляться сложности с поиском необходимой информации по товарам конкурентов, например, их себестоимости, что в статистическую отчетность не включается, как и в годовые отчеты и балансы предприятий;
• не дает понимания, что станет с «трудными детьми»: станут ли они неудачниками или лидерами, насколько долго «звезды» будут гореть, а «коровы» давать высокие удои;
• характер рынка, количество конкурентов и прочие рыночные факторы не учитывает, что может привести к неверным стратегическим действиям;
• матрица полностью сосредоточена на продуктовых стратегиях и финансовых потоках компании, при этом для нее являются не менее важными стратегии и в остальных областях: в технологиях, производстве, управлении, кадрах, инвестициях и пр.

У практики применения этой матрицы существуют свои минусы, плюсы, а также определенные границы её использования. К существенным ограничениям относится следующее:

1. Высокая доля, которой получилось достичь на рынке, является не единственным показателем успеха, и высокий уровень доходности при этом необязателен.
2. Стратегические перспективы каждого из портфелей компании должны быть приравнены к показателям темпов роста. Стоит учитывать, что для этого нужно, чтобы при этом соответствующие продукты в стратегической рассматриваемой перспективе пребывали в стабильных фазах жизненного цикла товара.
3. Периодически «Собаки» могут давать даже больше чистой прибыли, нежели «Дойные коровы». Следовательно, квадрант матрицы дает относительную правдивость.
4. Для определения будущей позиции организации на рынке и развития конкуренции достаточно понимать значение относительной доли рынка по методике BCG.
5. При тяжелых условиях конкуренции требуются другие инструменты анализа, другими словами, иной способ построения стратегии компании.

При применении матрицы БКГ необходимо правильно измерить относительную долю организации и скорость роста рынка.

Рассмотрим пример построение матрицы предприятия:

1. Составляем список элементов, которые необходимо проанализировать. Например, ассортиментные группы, товары, предприятия или филиалы компаний. Для каждого из них необходимо указать объем прибыли (продаж), аналогичные данные у ряда конкурентов (ключевого конкурента). Данные вносятся далее в таблицу.
2. Теперь необходимо вычислить, насколько уменьшились/увеличились объемы продаж в соответствии с предыдущим периодом.
3. Расчет доли рынка. Необходимо посчитать для каждого из товаров относительную долю на рынке по отношению к такому же товару у конкурента. Это можно сделать делением объема продаж определенного продукта компании на объем продаж того же продукта конкурента.

Лучше всего в Excel для таких целей пузырьковая диаграмма.

В ней по горизонтальной оси отображена относительная доля рынка. Темп рыночного роста – по вертикальной. Область диаграммы при этом поделена на 4 равных квадранта.

Для темпа роста центральное значение – 90 %. Для доли рынка – 1,00. Учитывая данные, следует распределить товарные категории.

1. «Звезды» – 2 и 3 товар. В компании имеются такие категории – и это достоинство. На этом этапе нужна только поддержка.
2. «Проблемы», «Трудные дети» – 1 и 4 товар. Для развития данных наименований требуются инвестиции. Схема возможного развития: создание преимущества – поддержка – распространение.
3. «Мертвый груз» («Собаки») – нет.
4. «Дойные коровы» – 5 товар. Приносит хорошую прибыль, которую можно применять для финансирования остальных продуктов.

источник

Пожалуй, трудно привести пример более известного, наглядного и простого инструмента портфельного анализа, чем матрица БКГ. Диаграмма, разделенная на четыре сектора, с оригинальными запоминающимися названиями («Звезды», «Дохлые собаки», «Трудные дети» и «Дойные коровы») известна сегодня любому маркетологу, менеджеру, преподавателю или студенту.

Матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (США) быстро завоевала популярность, благодаря простоте и наглядности анализа товаров, подразделений или компаний, на основе двух объективных факторов: их доли на рынке и темпе рыночного роста. И сегодня, матрица БКГ входит в число той минимальной суммы знаний, которую должен усвоить любой экономист.

Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.

Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы («Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:

1. Сбор исходных данных.

Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ.
Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов).

Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.

2. Вычисление темпа роста рынка за год.

На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение.

В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.

3. Вычисление относительной доли рынка.

Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента.

Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).

4. Построение матрицы БКГ.

На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка).

Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка).

Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».

ДИКИЕ КОШКИ (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случае очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки».

ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ:

УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к «Темным лошадкам» с целью превратить их в «Звезд» — популярный и хорошо продаваемый товар.

СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для «Дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении «Собак», неперспективных «Трудных детей» и слабых «Дойных коров».

ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для «Собак» и «Трудных детей», которым, скорее всего, не суждено стать «Звездами».

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов: 1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
а) Звезды – сохранение лидирующих позиций;
б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие;
г) Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.

б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Вот таким должен быть сбалансированный портфель по матрице БКГ!

Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы. Перечислим некоторые из них.

Преимущества матрицы БКГ:

• продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства);
• объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
• простота построения;
• наглядность и понятность;
• большое внимание уделяется денежным потокам;

Недостатки матрицы БКГ:

• трудно четко определить долю рынка;
• оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
• не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
• не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
• почти не учитывается динамика показателей, тренды;
• матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.

Скачать готовый шаблон для матрицы БКГ в формате Excel

© Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

ГАЛЯУТДИНОВ
Руслан Рамилевич
старший преподаватель экономических дисциплин (маркетинг, логистика, рынок ценных бумаг). подробнее

Типы рыночных структур: совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия и монополия

источник

Начнем с определения. Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

Как построить матрицу БКГ? Что означают оси и элементы матрицы, как их рассчитать? Какая информация необходимая для проведения анализа? Как сделать правильные выводы и использовать матрицу максимально эффективно для бизнеса? Какие стратегии по матрице БКГ существуют? Ответы на все описанные вопросы содержатся в данной статье. Самое подробное, наглядное и простое описание модели БКГ с наглядным примером в Excel, а также с готовым шаблоном.

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

• лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Какие товары можно анализировать в модели БКГ?

• Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков
• Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.
• Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Читайте также: другие модели, позволяющие оценить перспективы бизнеса:

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Компания оперирует в двух сегментах : завтраки и приправы. В сегменте » завтраки» доля компании 40%, а доля ключевого конкурента 20%. В сегменте «приправы» доля компании составляет 10%, а доля ключевого конкурента 30%.

Относительная доля рынка компании в сегменте «завтраки» будет составлять 40%/20% = 2, что больше 1, а значит показатель высокий.

Относительная доля рынка в сегменте » приправы» будет составлять 10%/30%=0,33, что меньше единицы, а значит показатель низкий.

Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% — рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% — рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

• Исходная информация: 3 рыночный сегмента А, В, С.
• Средневзвешенный темп роста рынка А = (годовой темп роста рынка А в % * годовая емкость рынка А, руб)/ (Сумму емкостей рынка А+В+С, в руб)

Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

Рис.2 Пример заполненной матрицы БКГ предприятия:

Читайте готовый пошаговый пример построения матрицы БКГ в отдельной статье «Матрица БКГ на примере предприятия». Пример содержит четкие и понятные инструкции о том, как правильно рассчитать показатели, используемые в модели, а также как сделать правильные выводы на основе составленной матрицы. Пример также включает шаблон построения и анализа матрицы БКГ в формате Excel.

В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации.

Рис.3 Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках — товары не развиваются.

Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса — «звезд» или » вопросительных знаков».

В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

• Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса. (звезды и дойные коровы)
• Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки)

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

• Для «звезд» — сохранение лидерства
• Для «собак» — уход с рынка или снижение активности
• Для «знаков вопроса» — инвестирование или селективное развитие
• Для «дойных коров» — получение максимальной прибыли

2. Товары, попавшие в группу «собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

• Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента — входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.
• Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.
• Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка — результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.
• Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Видео-курс «Матрица БКГ» включает 2 лекции. В результате просмотра вы получите исчерпывающую информацию о технологии построения матрицы БКГ и о правилах анализа получившихся результатов.

Часть 1: Основные элементы матрицы БКГ

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

источник

Матричный метод был предложен в 50-х годах американским экономистом И. Ансоффом. Самая известная матрица БКГ, (Матрица Бостон Консалтинг Групп, Стратегическая матрица, Бостонская матрица, Матрица «роста-доли», Growth-Share Matrix), построена по двум факторам: темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой фирмой. С помощью этой матрицы можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т. п.

Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.

Матрица БКГ используется в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы БКГ через определенный период времени может быть полезным в процессе оперативного управления ассортиментом.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«трудный ребёнок»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар -«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Матрица БКГ представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве «темпы роста / доля рынка».

Горизонтальная ось на графике соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. При движении справа налево доля рынка убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя — минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение — это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объеме продаж компании.

Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части — высокая доля (правая часть диапазона) и низкая доля (левая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части — высокие темпы (верхняя часть диапазона) и низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной ниже.

Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта, и соответственно четыре типа продуктов:

«Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в правом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов. В модном бизнесе подобные товары требуют особого обращения: следует грамотно спрогнозировать время падения «звезды».

«Дойная корова» — продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов. На швейных предприятиях «дойными коровами» могут быть различные виды специальной одежды, изделия классического дизайна и т.д.

«Вопросительный знак» («Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Темная лошадка») — это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в левом верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.

«Собака» («Хромая утка») — продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов. На швейных предприятиях в числе таких товаров могут оказаться имиджевые товары, которые поддерживают продажи других товаров (аксессуары) или инновационные продукты, которые пока тестируются заказчиками. Специалисты предлагают выделять такие товары в отдельную инновационную группу.

В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия. Одна из возможных стратегий – постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в «проблемы» с тем, чтобы добиться их превращения в «звезды». По мере созревания рынка «звезды» становятся популярными «дойными коровами» и процесс повторяется. Графически матрица изображена на рис.8.1

Преимущества матрицы БКГ в её наглядности. Матрица позволяет на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

Недостатком матрицы является её условность. Сложно ответить на вопрос — в каком месте провести разделительную линию между «высокой» и «низкой» долями рынка, а также другой вопрос — какие темпы роста считать «высокими», а какие «низкими». От ответов на эти вопросы зависят положения границ квадрантов матрицы и, следовательно, отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Значит, полученные оценки являются в значительной степени субъективными.

Неясными выглядят и обоснования решений, принимаемых на основании метода. Предположим, что продукт определен как «Собака». Что из этого следует? Это зависит в значительной степени от того, каков прогноз сокращения рынка. Если рынок сокращается до нуля, то есть продукт такого типа вообще перестает пользоваться спросом, то решение должно быть в пользу снятия продукта. Если же рынок сожмется до естественного потребления (скажем, идет сокращение ажиотажного спроса, вызванного модой или престижем), а конкуренты снимут аналогичные продукты, то возможен вариант сокращения выпуска продукта до минимума.

Классическую матрицу БКГ трудно применять на отечественном рынке по следующим причинам:

— у нас нет достоверной информации о долях рынка конкурентов;

— у большинства отечественных фирм история насчитывает всего несколько лет, что не позволяет оперировать понятием среднегодового темпа роста;

— модные товары относятся к разряду не схожих, в результате чего необходимы данные не просто по какому-то виду изделия, а по конкретной его модели.

В результате понятие доли рынка теряет ту значимость, которую изначально придавали ей разработчики матрицы. Поэтому предлагается адаптированный вариант матрицы БКГ для отечественных предприятий.

С этой целью предлагается:

— выбрать показатели, наиболее полно характеризующие деятельность фирмы (выручка, прибыль, доход и т.д.);

— в качестве одного параметра следует использовать годовой (а не среднегодовой) темп прироста выбранного показателя, (для его расчета следует выбрать скользящий отрезок времени, равный 12 месяцам, предшествующим дате анализа, и с помощью метода наименьших квадратов рассчитать по 12 точкам годовой темп прироста);

— границу раздела по первому параметру целесообразно установить на уровне годового темпа инфляции по данному виду продукции (или усредненного показателя инфляции); * в качестве второго параметра следует использовать долю (в %) каждого продукта (объекта) в общем объеме реализации фирмы;

— границу раздела по второму параметру следует определить с помощью закона Парето (20 : 80). Для этого надо просуммировать доли продуктов, проранжированные по убыванию. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей превысит 80%.

Также предлагается «долю ранка» характеризовать долей, которую занимает в общих продажах (прибыли) компании данный продукт (ХКП):

Yо – суммарный объём сбыта в денежном исчислении за базовый период;

Yi – объём сбыта продуктов i-той группы товара за тот же период.

При этом при анализе отдельной модели следует брать её продажи по отношению в целом к данной ассортиментной группе, а не ко всему ассортименту в целом.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр «удельный вес группы продукта в темпе изменения объёмов сбыта предприятия» в течение базового периода времени по линейному тренду.

Линейный тренд функции сбыта предлагается .рассчитывать по уравнению:

Yо – расчётный объём сбыта;

Х — расчётный период (месяц);

Ао – расчётное изменение (приращение или спад) сбыта по сравнению с предыдущим расчётным периодом.

Деление продуктов (объектов) на группы матрицы БКГ не должно служить основанием для категоричных выводов. Для каждой группы должен быть разработан и взят под контроль план по дополнительному анализу и выработке мероприятий. Поскольку результаты анализа с помощью матрицы БКГ неизбежно заденут личные (карьерные) интересы конкретных людей, необходимо упредить попытки дискредитировать результаты и сам метод с их стороны.

Такое рассмотрение придает смысл динамике движения изображающих точек из квадранта в квадрант и позволяет намечать оптимальное поведение фирмы, опирающееся на понимание логики происходящих в ней естественных процессов.

Таким образом, используя матрицу БКГ на швейном предприятии, можно определить:

— ведущий вид продукции в сравнении с конкурентами;

В основе матрицы лежит предположение о том, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. Анализ полученного портфеля заказов показывает, насколько реально разработан план маркетинга. Такая последовательность этапов позволяет предприятию-производителю новой продукции ускорить продвижение товара от первого этапа жизненного цикла до последнего и сформировать оптимальную структуру ассортимента.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. 8903 — | 7579 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

источник

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Методы и модели стратегического анализа

Санкт-Петербург

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО МОРСКОГО И РЕЧНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Государственный университет морского и речного флота им. адмирала С.О Макарова »

_____________________________________________________________________________

Кафедра Менеджмента на транспорте

Санкт-Петербург

доктор экономических наук, профессор

доктор экономических наук, профессор

Булов А.А. «Методы и модели стратегического анализа »

Учебное пособие СПб.: СПГУВК 2012-257с.

В учебном пособии в систематизированном виде рассмотрены наиболее важные аспекты стратегического анализа, используемого в стратегическом менеджменте и маркетинге. Большое внимание уделено методам и моделям, кторые являются важнейшей составной частью стратегического анализа.

Учебное пособие предназначено для студентов по напрвлению 080200.62 «Менеджмент» при изучении дисциплин «Стратегический менеджмент» и « Методы и модели стратегического анализа», а также для студентов — магистрантов очной и заочной форм обучения по направлению подготовки: 080200.68 «Менеджмент» при изучении дисциплины « Методы и модели стратегического анализа».

@ Санкт Петербургский государственный

университет водных коммуникаций

Методы и модели стратегического анализа являются важнейшей составной частью стратегического анализа, который обеспечивает эффектную разработку и реализацию стратегий в составе стратегического менеджмента. Они позволяют осуществить исследование и установление причинно-следственных связей, прогнозирование и обоснование стратегических планов на основе оценки их ожидаемого выполнения.

Методы и модели стратегического анализа являются инструментами, с помощью которых обеспечивается анализ внутренней и внешней среды функционирования предприятия и определение оценки позиционирования. То есть сравнительного положения компании по отношению к конкурентам. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках сформулированной миссии и поставленных целей.

Представленные методы стратегического анализа обеспечивают исследования на всех этапах разработкуи и реализации стратегии. При этом анализ внутренней среды фирмы осуществляется по функциям управления, анализ товаров и услуг фирмы, портфельный анализ. Последний включает SWOT- Анализ, анализ ассортимента товаров и анализ жизненного цикла товаров. Важнейшей целью портфельного анализа является согласование финансовых ресурсов и бизнес-стратегий между фирмами в составе корпораций или в составе фирмы между хозяйственными подразделениями.

Метод GAP- Анализ дополняет портфельный анализ, обеспечивая исследования для предотвращения разрывов в постановке стратегических целей и исследований путей их достижения. Этот метод может включать экспертные или математические прогнозные методы.

Метод CVP- Анализ обеспечивает детальное согласование финансовых ресурсов и принимаемых решений по достижению стратегических целей. Именно этот анализ включает исследования взаимодействия затрат, объема и прибыли, которое должно обеспечить стратегический успех фирмы.

Метод функционально-стоимостной анализ(Activity Based Costing) дополняет CVP- Анализ, поскольку его основная цель состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или услуг по прямым или косвенным затратам.

Это позволяет наиболее реалистично оценить затраты компании по отдельным бизнес-процессам в соответствии с запланированной их доходностью. Используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли ожидаемой от производства того или иного товара или услуги.

Диаграмма Ишикавы или метод структурного анализа причинно-следственных связей является графическим методом, позволяющим наглядно представить взаимодействие следствий и причин их вызвавших. Именно этот метод позволяет осуществить анализ эффективности бизнес процессов и факторов влияющих на качество оказываемых услуг.

Метод АВС – Анализ обеспечивает классификацию объектов фирмы выделяя, наиболее ценные (А), промежуточные (В) и наименее ценные (С). Именно этот метод обеспечивает выделение проблем или необходимости ресурсов подлежащих первоочередному решению, путем выделения их приоритета. Этот метод анализа дополняет диаграмму Ишикавы, так как он из совокупности факторов, влияющих на конечный результат, позволяет отобрать наиболее ценные. Экономический смысл исследований в рамках этого метода сводится к тому, что максимальный эффект достигается при выборе факторов относящихся к группе А.

Метод PEST–Анализ рассматривает описание внешней среды (внешнее макроокружение). Учитывая описательный характер исследования, этот метод рассматривается отдельными авторами и как модель по аналогии со SWOT- Анализом и GAP- Анализом. Поэтому эти два метода, как и модель «Пять сил» Майкла Портера, можно отнести к моделям стратегического анализа.

Модели стратегического анализа позволяют осуществить: оценку конкурентоспособности отдельных видов бизнеса стратегических позиций и кокурентных преимуществ, а также структуризацию микросреды фирмы, ее отрасли на стратегические зоны хозяйствования, выбрать вариант решения внутренней среды, ресурсов, капиталовложений, технологий, идентификации стратегий в стратегической зоне хозяйствования. На этапе анализа миссии и целей, важное место отводится моделям производственно-хозяйственной системе и системе стратегического управления.

. Модель SWOT- Анализ обеспечивает аналих фактического и нормативного стратегического потенциала при сравнении с конкурентами или определения конкурентных преимуществ. Эта модель выявляет картинку сильных и слабых сторон предприятия. При этом сильные стороны определяют ключевые факторы успеха, как средства, с помощью которых фирма побеждает в конкуренции.

Следует отметить, что понятия внутренней среды необходимо рассматривать одновременно с позиций менеджера и маркетолога. При таком подходе модель SWOT- Анализа раздвигает свои рамки, определяя сильные и слабые стороны и возможности не только в микросреде, но и макросреде (фирма и рынок). Именно от организации, маркетинга, логистики и сбыта зависит эффективное функционирование фирмы, как открытой системы.

При таком подходе Модель «Пять сил» Майкла Портера является также важнейшим инструментом исследования внутренней среды.

Модель БКГ(Бостонской консалтинговой группы) помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических ресурсов между различными зонами хозяйствования в будущем. Так как в основе этой матрицы лежит модель жизненного цикла товара, все анализируемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла. Это однофакторная модель (размерность матрицы 2х2).

Модель И. Ансофа и Д. Абеля (развитие товарного рынка) описывает возможные стратегии фирмы в условиях растущего рынка, которые может осуществить фирма и принять решение по их реализации. При этом поле возможных стратегий лежит в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей, потребности покупателей и технология, используемая при разработке и производстве товара или услуги.

Модель «Дженерал Электрик-Мак Кинзе (GE Mckinsey) являбтся развитием модели БКГ. Эта двухфакторная модель применима на всех фазах жизненного цикла товаров. Увеличение размерности матрицы (3х3) позволяет иметь более детальную классификацию анализируемых бизнесов.

Модель Shell/DPM (матрица направленной политики) направлена на выбор долгосрочной инвестиционной стратегии (внешне похожа на модель GE Mckinsey) базируеися на множетственных оценках качественных и количественных параметров бизнеса. В этой Модели по сравнению с GE Mckinsey, сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в Модели БКГ основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Fiow), как показатель в Модели GE Mckinsey – на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), как показатель долгосрочного пранирования, то Модель Shell/DPM использует одновременно оба этих показателя. Таки образом, эта модель является инструментом многопараметрического стратегического анализа используемого в капиталоемких отраслях промышленности (химическая, нефтепереработка, металлургия). Эта Модель объединяет качественные и количественные переменные в единую параметрическую систему. В отличии от матрицы БКГ, она не зависит от статистической связи между долей рынка и прибыльностью бизнеса.

Модель ADL/LC учитывает стадии жизненного цикла и положение бизнеса на рынке. Анализ любого бизнеса осуществляется с учетом этих стадий. Сочетание двух параметров (стадия жизненного цикла – 4-е позиции и 5 конкурентных позиций создает матрицу 4х5).

В зависимости от положения вида бизнеса на матрице дается набор стратегических решений. Базовая концепция Модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением должен быть сбалансированным. Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса, Модель ADL показывает его финансовый вклад в корпоративный портфель, Модель используется для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и эффективность вида бизнеса (показатель RONA), а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения). Модель Hofer/Schendel опиpается на четкое pазгpаничение pазличных уpовней стpатегического планиpования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уpовня фоpмулиpования стpатегии: коpпоpативный, бизнес-уpовень и функциональный уpовень. Модель HOFFER/SCHENDEL предназначена для балансирования корпоративного портфеля бизнес-стратегий. Она рассматривает разграничение набора стратегий по 3-м уровням (группам): корпоративные стратегии; бизнес-стратегии и функциональные. При этом процесс стратегического планирования разделяется на два уровня – корпоративный и бизнес-уровень. Послке установления желаемого типа корпоративного портфеля бизнесов, формируются конкретные бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого, любые расхождения корпоративных стратегий и бизнес-стратегий устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней. В этой Модели (матрица 4х4) основными параметрами являются стадии развития рынка и относительная конкурентная позиция вида бизнеса.

В зависимости от положения вида бизнеса выводятся стратегии развития бизнеса и конкуренции, опираясь на переменные сильных сторон бизнеса и стадий жизненного цикла соответствующего рынка.

Модель является развитием подхода сверху-вниз, применяемого для стратегического анализа многоотраслевых фирм. На корпоративном уровне с помощью этой модели используются направления развития корпораций конкурентов, их уязвимые места и возможности. Модель может использоваться для анализа конкурентов,как на корпоративном, так и на бизнес-уровне.

Альтернативные модели стратегического анализа исследуют рынок и определяют наиболее выгодное позицирование бизнеса компании на основе ее конкурентной позиции с учетом различных параметров.

Модель EVA (анализ добавленной экономической стоимости) обеспечивает определение ключевых факторов стоимости (взаимоувязанных показателей финансовых и не финансовых), которые позволяют дать стоимостную оценку бизнеса и обеспечить управление эффективностью его развития.

Добавленная экономическая стоимость EVA (Economic Vaiue Added) является универсальным стоимостным показателем эффектиносмти бизнеса.

Модель стратегических карт (Balanced Scorecarel) является системой разработки сбалансированной стратегии компании и перевода стратегии на операционный уровень деятельности. Эта Модель обеспечивает сбалансированную реализацию Модели EVA.

Именно Модель стратегических карт обеспечивает управление эффективностью бизнеса. Ключевые показатели эффективности, представленные в последнем разделе, являются заключительнм этапом системы управления эффективности бизнеса, которая опирается на методы и модели стоимостного анализа и модель стратегических карт — ключевые факторы успеха. Ключевые показатели эффективности тесным образом связаны с факторами, определяющими стоимость компании.

Глава 1. Основы стратегического анализа.

Дата добавления: 2014-11-29 ; Просмотров: 2603 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник