Меню Рубрики

Метод дельфи как метод анализа риска является

Метод Дельфи – такое название имеет многоэтапный метод, в котором предусмотрен принцип вынесения экспертами своих личных мнений и многократная их корректировка после ознакомления с мнениями других профессионалов и разбирающихся в деле людей, доколе не будет получен разброс, удовлетворяющий первоначально заданным параметрам. Полученные данным методом оценки могут носить как статическую, так и одиночную форму. Поэтому при качественном изменении ситуации необходимо повторное обращение к экспертам.

Считается, что надежность, которую даёт метод Дельфи, высока при прогнозировании как на несколько лет, так и на длительный отрезок времени. Для улучшения точности количество экспертов может меняться с 10 до 150. Такой качественный подход помогает определиться со спецификой каждой отдельной ситуации. Но на надежность может повлиять тот факт, что значительную важность имеет субъективный фактор, который может отдалить прогнозирование от реальности.

Дельфи — метод для прогнозирования и перспективного планирования, используемый в случаях, когда отсутствуют достоверные данные относительно изучаемой проблемы, возник вопрос, на который может быть дано несколько ответов, и ни один из них не является тем, в котором все полноценно уверены. Также он может быть использован в промышленности, если задача очень сильно упирается в фундаментальные науки, для избежания возможных проблем.

В качестве предпосылок могут выступать такие факторы:

  1. Новизна, а вместе с ней и сложность поставленной проблемы.
  2. Вероятностный характер предоставляемой информации о проблеме.
  3. Недостаточность или недостоверность информации, которая относится к проблеме.

Трудностей его применения и результирующей информации больше, чем предпосылок. Их насчитывают 5:

  1. Невозможность получить точный прогноз.
  2. Нереальность проведения экспертной проверки полученных данных ввиду того, что сам метод предусматривает участие экспертов.
  3. Присутствие факторов, которые не может проконтролировать сторона, выносящая окончательное решение.
  4. Вариативность выбора одного среди нескольких путей подхода к решению проблемы и необходимость выбрать только один.
  5. Неполнота информации, а также невозможность обработать её и перевести с качественного уровня в количественный.

Организация требует ответственного и взвешенного подхода, ведь от неё довольно сильно зависит длительность опроса, а также полученный результат. Опрос может быть организован как компанией, которая заинтересована в его результате, так и специализированной фирмой, занимающейся их организацией.

Организовывается экспертиза в 6 этапов:

  1. Определение задач и целей, которые будут стоять перед экспертами.
  2. Выбор типа процедуры проведения самой экспертизы.
  3. Отбор экспертов, которые будут принимать в ней участие.
  4. Организация непосредственно самой экспертизы.
  5. Получение и обработка информации.
  6. Принятие заключительного решения по результатам экспертизы.

Метод Дельфи подразумевает, что первоначально должна быть поставлена проблема, по которой эксперты смогут дать своё заключение. Для этого необходимо предоставить данные о её предыстории, рассмотреть необходимость её решения или прогнозирования по ней и провести начальные разговоры со всеми представителями заинтересованных в ней лиц. Главное, что происходит во время определения цели, – отсеивание второстепенных или даже мнимых проблем. Из-за такой особенности держать в сокрытии проблему не нужно, её необходимо предать гласности, пускай даже и в ограниченном кругу.

Когда проблема определена, нужно узнать её границы, а также внешние и внутренние факторы, которые могут на неё повлиять. Специально для этого выделенный ранее вопрос детализируют, создавая подвопросы. При этом следует ограничить темы подвопросов только так, чтобы они помогали ответить на главный вопрос. В отдельных случаях подвопросы задают только в случае невозможности получения без них ответа на главный. В этом случае необходимо учесть, что детализация – это палка о двух концах. С одной стороны, она помогает получить более конкретный и детализированный ответ. Но с другой – схожесть мнений экспертов при каждом шаге детализации уменьшается, и подвести их всех к каким-то общим ответам становится всё сложней.

Этот метод имеет два класса поставленных проблем:

  • К первому классу относят те, что имеют достаточный информационный потенциал для их решения. Явным преимуществом такого класса является то, что в его рамках может быть дан весьма конкретный ответ на поставленные проблемы и точность прогноза очень высока.
  • Во второй класс относят те проблемы, при решении которых экспертам не может быть предоставлено достаточно информации для их решения. Полученный результат такого класса экспертизы необходимо обрабатывать с повышенной осторожностью.

Организаторы выбирают и способы проведения самого опроса у экспертных лиц. Особенность индивидуального заключается в том, что интервью берутся отдельно у каждого эксперта. Такой подход позволяет использовать по максимуму все знания эксперта и ознакомиться индивидуально с его точкой зрения.

В таком виде опроса используется обмен и ознакомление с мнениями других экспертов. Во время группового опроса происходит корректировка всего сказанного, учитываются моменты, которые были упущены отдельными экспертами. При такой возможности опроса есть и недостатки: людям, даже образованным, публично трудно отказаться от выдвинутой группой ранее точки зрения по причине психологической слабости. Также может быть психологическая или индивидуальная непереносимость отдельных лиц, что не сулит ничего хорошего. Этот подход в методе Дельфи весьма редко используется для избежания его негативных свойств.

Черты, характеризующие проведение опроса, при котором используется метод Дельфи:

  1. Анонимность узнаваемых мнений у экспертов.
  2. Контролируемая обработка полученных данных, связь осуществляется группой аналитиков, но после каждого тура проведения опроса результаты предоставляются другим экспертам.
  3. Групповой ответ, который обобщает индивидуальное мнение каждого эксперта.

источник

На сегодняшний день существует масса инструментов, чтобы оценить эффективность решений в тех или иных процессах. Одним из наиболее ярких представителей является метод принятия решений Дельфи. Помимо того, что его активно применяют в профессиональных сферах деятельности, этот способ может успешно применяться и в личной жизни. Суть состоит в том, что метод Дельфи позволяет учесть мнение группы людей, имеющей отношение к тому или иному вопросу или ситуации, последовательно объединив их позиции и выводы, а затем, на основе проведенного анализа, прийти к оптимальному решению.

Его активной разработкой начали заниматься в США в середине прошлого века. В то время американский стратегический центр «RAND» получил задачу — разработать систему прогнозирования научных изысканий и их влияние на военную стратегию в будущем. Авторы метода, который впоследствии был внедрен в самые разные сферы жизни: Норман Дэлки, Николас Решер и Олаф Хэлмер. Название выработанная стратегия принятия решений позаимствовала у Дельфийского Оракула из мифов Древней Греции.

Если говорить кратко, то основными отличительными чертами этого способа являются анонимность, заочность и многоуровневость. Метод Дельфи предполагает обобщение всех индивидуальных экспертных оценок относительно одной ситуации с тем, чтобы получить максимально надежное и достоверное общее мнение. С помощью каких подходов реализуется процесс обобщения мнений? Это могут быть и мозговые штурмы, и опросы, и интервью. Смысл в том, что группа экспертов, не имеющих прямой заинтересованности в ситуации, сможет гораздо объективнее оценить ситуацию и предсказать ее развитие, нежели заинтересованная группа. В этом случае полностью исключаются человеческие факторы, связанные с совместной работой и заинтересованностью в продвижении определенной позиции. Местонахождение участников экспертной группы также не имеет принципиального значения.

Первую составляют эксперты, вторую — аналитики.

  1. Первый этап — предварительный. В рамках него производится набор группы экспертов. Количество человек неограниченно. Однако создатели метода рекомендовали использовать группу в 20 человек, как оптимальную.
  2. Второй этап — основной. Перед экспертами озвучивается проблема и задача. Экспертная группа разбивает одну большую задачу на несколько маленьких. Аналитики анализируют получившийся список и производят отбор наиболее часто встречающихся вопросов. Получившийся список снова отправляется к экспертам, которые, при необходимости, вносят в него корректировки. Получив обратную связь от экспертов, аналитики составляют еще один опросник, который проходит второй этап экспертной проверки. Теперь главной задачей группы экспертов является изучение наименее популярных вопросов, а также предоставление ответов на полученный способ. Аналитики компилируют наиболее частые ответы, объединяют их в группы. Процесс продолжается до тех пор, пока вся экспертная группа не придет к общему консенсусу. Это позволяет участникам метода не упустить из виду даже самую незначительную мелочь. В завершении данного этапа экспертная группа составляет список рекомендаций относительно обсуждаемой задачи.
  3. Третий этап — аналитический. В рамках него проверяют согласованность экспертных мнений, оцениваются возможные риски, анализируются выводы и формируется финальный список рекомендаций. Структура метода предполагает возможность некоторых модификаций. Например, зачастую метод применяется без указанной структуры. Как правило, такой подход используется в том случае, если проблема не может быть представлена в форме опросника.

Еще один вариант этого метода — его экспресс-форма. В этом случае обсуждение может занять не более нескольких часов, однако оно требует специального программного обеспечения. Впрочем, у экспресс-подхода есть и ряд противников, которые придерживаются позиции, что несколько часов — недостаточный промежуток времени, чтобы досконально обдумать поставленную задачу и максимально объективно оценить последствия предложенных решений и экспертных точек зрения.

  • Коллективное мнение не во всех 100% случаев является максимально объективным. Аналитическая группа может отбрасывать наиболее креативные методы решения проблемы, как непопулярные.
  • Экспертная группа может быть склонной присоединяться к мнению большинства.
  • Критики этого подхода предлагают следующее решение проблемы: уделять отдельное внимание даже самым непопулярным вариантам решения проблем, и всегда быть готовым перепроверить полученное решение через “второе мнение”.

Наиболее широкое распространение эта методика получила в западных странах. Компании, которые наиболее часто используют метод Дельфи, как правило, имеют отношение к техническим разработкам и управлению бизнес-процессами.

Помочь собственной команде достичь успеха можно, не только внедряя похожие методики, но и уделив внимание развитию когнитивных способностей сотрудников. Тренажеры и курсы Викиум могут стать отличными помощниками на пути команды к новым горизонтам!

источник

На сегодняшний день существует множество разных методов, позволяющих выбрать и оценить эффективность решений. Одним из наиболее известных и популярный является метод Дельфи, который по-другому еще называют дельфийским методом или методом дельфийского оракула. Его можно с успехом использовать не только в менеджменте или другой профессиональной сфере, но и в повседневной жизни. Давайте разберемся, что же он собой представляет и как можно его использовать.

Он представляет собой метод, позволяющий быстро находить решения той или иной задачи. Эти решения генерируются в процессе мозгового штурма, который проводится группой специалистов. Целью методики является выбор наилучших решений, которые впоследствии можно применить на практике. Отбор решений осуществляется методом экспертных оценок.

В ходе использования методики можно собрать индивидуальные оценки экспертов, обобщить и обработать их и в итоге получить надежное и достоверное общее мнение. Работа осуществляется путем проведения мозговой атаки, интервью и опросов. Считается, что независимые эксперты могут более эффективно оценить результат, нежели специально структурированная группа. Поскольку независимые эксперты, как правило, незнакомы друг с другом, риски личных влияний исключаются.

Метод Дельфи был разработан в середине прошлого века в США. Он создавался с целью прогнозирования влияния технологических достижений будущего на методы ведения войны. Метод был основан американским стратегическим исследовательским центром «RAND». Авторство приписывают главным его разработчикам – Олафу Хэлмеру, Норману Дэлки и Николасу Решеру. Название произошло от имени Дельфийского оракула.

Со временем этот метод широко распространился во многих западных странах. На его примере были разработаны и другие, не менее эффективные методики. Многие компании стали использовать дельфийский метод для проведения стратегического планирования. В России же он применяется довольно редко, потому что нет специалистов, которые могут внедрить его.

Для проведения методики необходимы две группы участников. Первая группа представляет собой экспертов, которые высказывают свое мнение по рассматриваемому вопросу. Вторая группа состоит из аналитиков, призванных изучить мнения экспертов и на основе их вычленить оптимальное решение задачи. Метод Дельфи проводится в несколько этапов. Рассмотрим каждый из них.

Первый этап – подготовительный

На этом этапе необходимо собрать экспертную группу. Количество участников может быть любое, однако специалисты рекомендуют приглашать в группу не более 20 человек. Это количество считается оптимальными.

Второй этап – основная работа

После того как экспертная группа сформирована, перед ней ставится задача, которую необходимо решить. Эксперты должны ознакомиться с основной задачей и разбить ее на несколько более мелких. Аналитикам необходимо провести отбор самых актуальных вопросов и на их основе составить опросник.

Готовый опросник снова передается экспертной группе. Изучив его, участники могут предложить добавить что-то еще, внести в него дополнительные данные. В результате должно получиться 20 подробных ответов (по числу участников экспертной группы). После этого аналитики должны составить другой опросник, который опять предоставляют экспертам.

Эксперты изучают новый опросник и предлагают варианты решения поставленной задачи. На этом этапе оценивается эффективность, наличие ресурсов для решения вопроса, способы решения. Изучив мнения экспертов, аналитикам необходимо вычленить основные и постараться найти их точки соприкосновения. Варианты, не вписывающиеся в общую концепцию, озвучиваются экспертам, после чего они могут пересмотреть свои мнения.

Читайте также:  Виды экономического анализа какой прогноз

Эти этапы повторяются до тех пор, пока эксперты не придут к единому мнению. Расхождения во мнения помогают аналитикам обнаружить некоторые нюансы в решении проблемы и учесть их. В конце аналитики должны вынести общую оценку и на ее основе предложить план решения поставленной изначально задачи.

Третий этап – аналитический

После того как основная работа выполнена, необходимо проверить согласованность мнений экспертов, исследовать и проанализировать полученную информацию и придумать наилучший способ решения проблемы.

Отличительными чертами дельфийского метода является то, что он проводится анонимно, заочно и является многоуровневым.

Анонимное и заочное проведение процедуры позволяет исключить влияние мнения наиболее авторитетных участников экспертной группы на мнение остальных ее членов. Опрос можно проводить экстерриториально, используя специальные опросники, которые можно отправить обычной или электронной почтой. Многоуровневые опросы обеспечивают объективность и высокую надежность результата.

Эффективное использование метода Дельфи предполагает обязательное выполнение некоторых условий:

  • вопросы в опроснике должны быть составлены таким образом, чтобы их нельзя было понять двояко; четкость и однозначность обязательна;
  • эксперты должны иметь возможность записывать ответы не только словами, но и в виде чисел;
  • участникам экспертной группы должна быть предоставлена вся необходимая информация, позволяющая им понять суть задачи;
  • каждый свой ответ эксперты должны обосновывать;
  • важна стабильность экспертной группы и оптимальная численность ее членов;
  • промежутки между этапами опросов не должны превышать одного месяца;
  • необходимо провести столько этапов опроса, сколько требуется для того, чтобы каждый эксперт смог вникнуть в суть проблемы и провести качественную оценку;
  • необходимо проводить систематический отбор экспертов;
  • важно иметь четкую формулу, по которой будет проводиться согласование оценок.

Как уже было сказано выше, в процедуре участвуют две группы – экспертная и аналитическая. Первая группа занимается генерацией идей, вторая – их анализом и критикой. Организаторы должны постараться сделать обсуждение более масштабным, чтобы добиться наилучшего результата. В ходе обсуждения разрешается любая критика.

Процесс обсуждения проходит под руководством ведущего. Ведущий должен располагать к себе членов группы. Важно, чтобы он относился ко всем участникам одинаково и непредвзято. Также он не должен склонять ход обсуждения в какую-то определенную сторону, не навязывать своего мнения, чтобы не вносить искажения. Основная цель – получить наиболее достоверные данные.

Несмотря на свою эффективность и множество достоинств дельфийский метод обладает рядом недостатков, которые должны учитываться желающими его провести. Сюда можно отнести следующие трудности:

  • Полномочия организаторов процедуры значительно превышают полномочия экспертов, что ставит их в неравное положение.
  • Групповое мнение далеко не во всех случаях является правильным.
  • Аналитики, как правило, отбрасывают нестандартные предложения по решению поставленной задачи, хотя зачатую именно такие решения позволяют достичь наилучшего результата.
  • Нет возможности провести краткий оперативный анализ, поскольку заключительный этап процедуры требует большого промежутка времени: каждый этап анализа обычно длится не более суток.
  • Участники экспертной группы будут неосознанно стремиться присоединиться к мнению большинства.
  • Организаторы могут влиять на экспертов, манипулируя ими.

Эти недостатки были подмечены сразу же после появления метода Дельфи. Специалисты предложили устранить их при помощи ряда действий:

  • в число организаторов должны входить люди, принадлежащие к разным слоям социума и сферам деятельности;
  • для того чтобы получить наиболее достоверные данные, необходимо провести мероприятие по решению одной и той же проблемы в нескольких группах;
  • не стоит отбрасывать нестандартные решения, их тоже нужно рассмотреть, хотя бы в качестве дополнительных вариантов.

Учитывая эти рекомендации, можно существенно повысить эффективность методики.

Дельфийский метод можно применять не только в прогнозировании или в принятии управленческих решений, но и в обычной жизни, для решения тех или иных проблем. Если вы хотите решить найти решение какого-либо вопроса и оценить его эффективность, можете попробовать воспользоваться предложенным методом.

источник

Метод Дельфи — это метод коллективной экспертной оценки, основанный на выявлении согласованной оценки экспертной группы путем их автономного опроса в несколько туров, предусматривающего сообщение экспертам результатов предыдущего тура с целью дополнительного обоснования оценки экспертов в последующем туре. Метод «Дельфи» наиболее целесообразен при количественных оценках отдельных рисков и всего проекта в целом – определении вероятности наступления рисковых событий, оценке величины потерь, вероятности попадания потерь в определен­ный интервал и т.п.

Организация работы экспертов по данному методу осуществляется в следующем порядке.

1. Формирование группы экспертов. Численность группы определяется на основе вышеприведенной методики и обычно составляет 7-9 человек, являющихся экспертами в проблемной области. При этом имя эксперта не указывается, чтобы кто-либо из участников экспертного опроса не мог «давить авторитетом» на других экспертов. Как правило, экспертам присваиваются определенные порядковые номера или псевдонимы (например, составленные из первых букв фамилия, имя, отчества)

2. Составление проблемной записки. Заинтересованная в прогнозе сторона (организация) не только формулирует вопрос, относящийся к будущему, но и предоставляет экспертам следующие сведения: состав причин возникновения проблемной ситуации; анализ причин и возможные последствия возникновения проблемной ситуации; формулировка проблемной ситуации в виде центрального вопроса с иерархией подвопросов.

3. Проведение тура голосования. Экспертам предлагается ответить на ряд вопросов и при этом объяснить свою точку зрения. Экспертам предлагается заполнить следующую таблицу.

Таблица 6 – Индивидуальные экспертные оценки

вопрос значение Объяснения (комментарии)

4. Систематизация прогнозных значений. Собранные ответы обобщаются и сводятся в наглядную сопоставимую таблицу по каждому вопросу, ранжируя ответы от самого оптимистического до самого пессимистического прогноза (см. табл. 7).

Таблица 7 – Обобщенные экспертные оценки

Вопрос
Эксперт значение Объяснения (факторы)

После того, как данные систематизированы в форме таблицы, обзор возвращается экспертам, из которого последние узнают мнение других экспертов, частоту появления того или иного прогноза, тенденции. В том случае, если наблюдается большое расхождение во взглядах, то заинтересованная организация может провести дополнительное исследование, о результатах которого также сообщает экспертам.

5. Проведение повторного тура голосования. Затем наступает следующий тур, в процессе которого эксперт может скорректировать свою точку зрения или же продолжать ее отстаивать. Такого рода игра в вопросы и ответы продолжается еще несколько туров. В конце концов, наступает логически объяснимый и, тем не менее, поразительный эффект: мнения, которые в начале очень сильно отличались, начинают постепенно сближаться. Полностью единого мнения, как правило, достичь не удается, но в результате получается прогноз гораздо более высокой степени надежности, чем мнение одного единственного человека.

Критерием окончания экспертного опроса служит то обстоятельство, что показатель дисперсии (или среднего квадратичного отклонения) не изменяется или изменяется не значительно.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась — это был конец пары: «Что-то тут концом пахнет». 8477 — | 8069 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

источник

Экспертные (от лат. expertus — опытный) методы оценки и анализа риска целесообразно использовать в тех случаях, когда отсутствуют не только статистические данные по аварийности объекта, но и математические модели (задача является сложноформализуемой). Экспертные оценки могут использоваться и в тех случаях, когда формальные методы слишком сложны, а исходная база данных недостаточна для получения приемлемого аналитического решения. Методы могут быть индивидуальными и коллективными, когда работает группа экспертов. При использовании экспертных оценок обычно предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного эксперта. Однако в некоторых теоретических исследованиях отмечается, что это предположение не является очевидным.

При выработке рекомендаций эксперт (эксперты) полагаются обычно на свой опыт и профессиональную интуицию в большей степени, чем на существующие аналитические методы. При этом могут быть предложены не только решения, основанные на прошлом опыте, но и новые подходы для решения данной поставленной задачи. Чтобы свести к минимуму ошибки или просто неверные решения, применяются методы оценки квалификации экспертов, сравнение рекомендаций различных экспертов и другие способы, разрабатываемые теорией принятия решений.

Сущность экспертных методов оценки показателей риска заключается в том, что экспертам предлагают ответить на вопросы о состоянии или будущем поведении объектов, характеризующихся неопределенными параметрами, неизученными свойствами или условиями нахождения объектов. Применение экспертных оценок требует анализа их объективности и надежности. С одной стороны, нет гарантий, что полученные оценки достоверны, а с другой — существуют значительные трудности при проведении опроса экспертов и обработке полученных данных. Эти трудности связаны:

  • ? с согласованностью мнений экспертов;
  • ? устойчивостью оценок;
  • ? недостаточной квалификацией экспертов или их заинтересованностью.

Основными целями использования индивидуальных экспертных оценок являются:

  • ? прогнозирование развития событий и явлений, а также оценка их значимости в текущем периоде;
  • ? анализ и обобщение результатов, представленных другими экспертами;
  • ? составление сценариев развития ситуации;
  • ? заключение о работе других специалистов или организаций (рецензии, отзывы, экспертизы и т.д.).

Вид опроса, по существу, определяет разновидность метода экспертной оценки (Expert assessments). Основными видами опроса являются: анкетирование, интервьюирование, мозговой штурм (мозговая атака), дискуссия, метод Делфи (Delphi technique). Выбор того или иного вида опроса определяется целями экспертизы, сущностью решаемой проблемы, полнотой и достоверностью исходной информации, располагаемым временем и затратами на проведение опросов.

Анкетирование представляет собой опрос экспертов в письменной форме с помощью анкет. В анкете содержатся вопросы, которые позволяют выяснить существо и аргументацию ответов. По типу основные вопросы классифицируются на открытые, закрытые и с веером ответов. Открытые вопросы предполагают ответ в произвольной форме. Закрытые вопросы — это такие, на которые ответ может быть дан в виде «да», «нет», «не знаю». Вопросы с веером ответов предполагают выбор экспертами одного из совокупности предполагаемых ответов. Открытые вопросы целесообразно применять в случае большой неопределенности проблемы. Этот тип вопросов позволяет широко охватить рассматриваемую проблему, выявить спектр мнений экспертов. Недостатком такого типа вопросов является возможное разнообразие и произвольная форма ответов, что существенно затрудняет обработку анкет. Закрытые вопросы применяются в случае рассмотрения четко определенных двух альтернативных вариантов, когда требуется определить степень большинства мнений по этим альтернативам. Обработка закрытых вопросов не вызывает каких-либо трудностей.

Вопросы с веером ответов целесообразно использовать при наличии нескольких достаточно определенных альтернативных вариантов. Если анкетирование проводится в несколько туров, то целесообразно при большой сложности и неопределенности проблемы вначале использовать открытые типы вопросов, а на последующих турах — с веером ответов и закрытые типы.

Интервьюирование — это устный опрос, проводимый в форме беседы-интервью. Интервьюирование целесообразно использовать для уточнения результатов, полученных другими видами экспертизы. Готовясь к беседе, опрашивающий разрабатывает вопросы к эксперту. Главным требованием к вопросам является возможность быстрого ответа на них, поскольку эксперт практически не имеет времени на обдумывание. Тематика интервью сообщается эксперту заранее, но конкретные вопросы ставятся непосредственно в процессе беседы. Целесообразно в связи с этим определить последовательность вопросов, начиная от простого, постепенно их углубляя и усложняя, но вместе с тем и конкретизируя. Достоинством этого метода является непосредственный контакт с экспертом, что позволяет путем прямых и уточняющих вопросов быстро получить необходимую информацию. Недостатками интервью являются: возможность существенного влияния опрашивающего лица на ответы экспертов, отсутствие времени для глубокого обдумывания ответов и большие затраты времени на опрос всего состава экспертов.

«Мозговой штурм» («мозговая атака») представляет собой групповое обсуждение в целях получения новых идей, вариантов решений проблемы. Сущность метода «мозгового штурма» состоит в актуализации потенциала специалистов при анализе проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструктурирование (разрушение, критику) этих идей с формулированием контридей. Характерной особенностью этого вида экспертизы является активный творческий поиск принципиально новых решений в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения оказываются непригодными. Для поддержания активности и творческой фантазии экспертов запрещается критика их высказываний. Свободные высказывания способствуют коллективной генерации идей. С помощью этого метода можно решать многие важные задачи безопасности, например:

  • ? задачи определения вариантов выбора систем защиты, один из которых является оптимальным;
  • ? задачи, решение которых требует параллельного или последовательного использования ряда разнообразных методов защиты;
  • ? задачи, решение которых требует выявления факторов, учитываемых при определении окончательного решения.

Дискуссия — всесторонний критический анализ поставленной задачи. Этот вид экспертизы широко применяется на практике для обсуждения проблем, путей их решения, анализа различных факторов и т. п. Группа управления проводит предварительный анализ проблем дискуссии в целях четкой формулировки задач, определения требований к экспертам, их подбора и методики проведения дискуссии. Сама дискуссия проводится как открытое коллективное обсуждение рассматриваемой проблемы, основной задачей которого является всесторонний анализ всех факторов, положительных и отрицательных последствий, выявление позиций и интересов участников.

Читайте также:  Внутричерепное давление какие анализы сдать

Рассмотренные виды опроса дополняют друг друга и в определенной мере являются взаимозаменяемыми.

Метод Делфи является одним из наилучших методов использования суждения экспертов, предусматривающий возможность проведения опросов в несколько туров. Он представляет собой процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим инкогнито по отношению друг к другу. Отказ от коллективных обсуждений делается здесь для того, чтобы уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично выраженного мнения, следование за мнением большинства. Процесс выработки экспертами своих суждений при этом управляется рабочей группой, проводящей опрос, через обратную связь.

Организационно последовательность условий при использовании метода Делфи выглядит следующим образом.

  • 1. Ведущий аналитик или другой участник рабочей группы подготавливают исходную информацию по проблеме, и происходит письменная или устная, а в необходимых случаях и та и другая «презентация» проблемы перед группой отобранных экспертов.
  • 2. Эксперты выносят свое суждение, оцениваемое либо ранжированием предложенных вариантов (если нет возможности для количественных оценок), либо, если существует возможность, оценивают количественно рассматриваемое явление, событие, процесс и т. п.
  • 3. При ведущей роли аналитика происходит сравнение полученных мнений отдельных экспертов и обсуждение комментариев каждого из них.
  • 4. Эксперты переоценивают свои первоначальные суждения, если для этого с их точки зрения есть предпосылки.

Группа экспертов может опрашиваться в несколько этапов, затем результат предыдущего этапа вместе с дополнительной информацией сообщается всем участникам. Во время третьего или четвертого этапа опрос концентрируется на тех аспектах, по которым пока не достигнуто никакого соглашения. В принципе данный метод является методом предсказаний, который также применяется для генерирования новых идей. Также известны примеры применения метода Делфи, связанные с постановкой вопросов, требующих в качестве ответов цифровой оценки параметров. При использовании данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

В процессе сравнения мнений экспертов часто возникает необходимость количественной оценки степени их согласованности. Такая процедура предусмотрена, например, при оценке безопасности плавучих буровых установок и морских стационарных платформ, установленной требованиями правил Российского морского регистра судоходства. Степень согласия группы экспертов при этом оценивается с помощью коэффициента конкордации

где п — число объектов ранжирования; х.. — ранг, присвоенный /-му фактору (объекту ранжирования)у-м экспертом; т — число экспертов.

При этом под ранжированием понимают расположение объектов в порядке возрастания или убывания какого-либо присущего им свойства, фактора. Ранжирование позволяет выбрать из исследуемой совокупности факторов наиболее существенный.

Коэффициент ^изменяется от 0 до 1. Если мнения экспертов полностью противоположны, W= 0, а при W= 1 все эксперты одинаково ранжируют объекты по данному признаку. Приемлемое значение коэффициента конкордации составляет величину W= 0,5 и более при доверительном уровне вероятности 0,995.

Процедура опроса с сообщением результатов обработки после каждого тура обеспечивает лучшее согласование мнений экспертов, поскольку эксперты, давшие существенно расходящиеся оценки, вынуждены критически осмыслить свои суждения и обстоятельно их аргументировать. Основным способом повышения точности ответов является итерационная процедура опроса с сообщением полученных результатов экспертам и указанием конкретного места оценки каждого эксперта. Повышение эффективности проведения экспертизы по методу Делфи возможно при автоматизированном процессе фиксации и обработки информации.

источник

Среди имеющихся на сегодняшний день инструментов, предназначенных для выбора и оценки эффективности решений, особое место занимается дельфийский метод или, как его ещё называют, метод Дельфи. Он является очень эффективным как в повседневной жизни, так и в профессиональной сфере деятельности, ведь он позволяет учитывать мнения всех людей, которые имеют отношение к какому-либо вопросу, посредством последовательного объединения соображений, предложений и выводов, а затем прийти к конкретному соглашению. Дельфийский метод удобен в применении, и использовать его может любой человек или группа людей, важно только знать, как это делается.

Метод Дельфи разрабатывался в 50-60-е годы XX века в США. Основной его задачей было прогнозирование воздействия научных разработок будущего на методы ведения военных действий. Разрабатывался метод американским стратегическим исследовательским центром «RAND», а его авторами принято считать Олафа Хэлмера, Нормана Дэлки и Николаса Решера. Кстати говоря, название произошло от имени Дельфийского Оракула.

Учитывая то, что метод Дельфи представляет собой метод экспертного оценивая, основными его особенностями являются анонимность, многоуровневость и заочность. Базовой предпосылкой служит идея о том, что если должным образом произвести обобщение и обработку индивидуальных оценок экспертов по поводу конкретной ситуации, можно получить общее мнение, которое будет обладать максимальной степенью надёжности и достоверности.

Смысл же метода состоит в том, чтобы при помощи комплекса определённых действий, таких как мозговые штурмы, интервью и опросы, найти способ определения верного решения. Зиждется метод том, что некоторая группа независимых экспертов гораздо лучше может оценить и предсказать результат, нежели структурированная группа людей. Беря во внимание и то, что независимые эксперты могут даже не знать друг о друге, можно исключить столкновение различных позиций, а также коллективное влияние, обусловленное совместной работой и конформизмом. Плюс к этому, метод может осуществляться где угодно, независимо от места нахождения участников.

В процессе использования Дельфийского метода принимают участие две группы людей:

  • Первая группа – это эксперты, представляющие свою точку зрения на исследуемую проблему
  • Вторая группа – это аналитики, приводящие мнения экспертов к единому знаменателю

Сам же метод Дельфи подразумевает несколько этапов.

Всего различают три этапа – это предварительный этап, основной этап и аналитический этап.

На первом этапе производится подбор экспертной группы. В неё может входить любое количество человек, однако рекомендуется формировать группу из 20 человек и не более.

На втором этапе выполняются следующие шаги:

  • Ставится проблема – эксперты получают основной вопрос, а их задачей является разбиение его не несколько более мелких. Аналитики производят отбор самых распространённых вопросов и составляют общий опросник.
  • Полученный опросник вновь представляется экспертам. Они должны сообщить, следует ли ещё что-то добавить, хватает ли данных, нет ли какой-то дополнительной информации по проблеме. Таким образом, получается 20 ответов (зависит от количества экспертов) с подробной информацией. Аналитики составляют ещё один опросник.
  • Новый опросник снова предоставляется экспертам. Теперь им нужно предложить свои способы решения проблемы и изучить альтернативные позиции остальных экспертов. Здесь производится оценка эффективности, наличия ресурсов, актуальности способов решения. Аналитики выделяют основные мнения экспертов и стараются их сблизить. Если чьи-то мнения идут в разрез с мнением большинства, эти мнения озвучиваются экспертам. В итоге, эксперты могут изменить свои позиции, после чего данный шаг снова повторяется.
  • Шаги повторяются снова и снова до тех пор, пока эксперты не придут к консенсусу, и не будет установлено единого мнения. А исследование аналитиками расхождений во мнениях членов экспертной группы может указать на незамеченные до этого тонкости проблемы. В конце концов, выносится общая оценка, и составляются практические рекомендации по решению проблемы.

И уже на третьем этапе проверяется согласованность мнений экспертов, анализируются полученные выводы и разрабатываются окончательные рекомендации.

Наряду с представленной структурой Дельфийского метода, существуют и другие модификации. Самая распространённая из них включает в себя бесструктурный этап. Используется данная модификация в том случае, если исследование направлено на поиск чего-либо конкретного, а организаторы исследования не способны сразу же представить проблему в форме специализированных вопросов. В этом случае уже на этапе формулировки проблемы привлекают экспертную группу.

Другая модификация метода Дельфи направлена на то, чтобы сократить время, которое будет затрачено на осуществление аналитического этапа – он называется «Экспресс-Дельфи». С учётом того, что традиционный метод со всеми его достоинствами является довольно трудозатратным и требует для своего применения значительного количества времени, экспресс-метод позволяет сохранить все основные элементы методики при том, что всю процедуру можно осуществить в течение нескольких часов, однако требуется специальная техническая база.

Каждый член экспертной группы на протяжении отведённого временного периода находится за компьютером. Все компьютеры объединены одной общей сетью, которая замыкается на руководителе мероприятия. После того как эксперты предлагают свои решения в ускоренном режиме, аналитики точно так же должны как можно быстрее произвести оценки. Огромную роль в этом процессе играет оперативность в обработке и систематизации материала.

Но у метода Эспресс-Дельф есть и один существенный недостаток: если сравнивать его с классическим методом, эксперты не имеют возможности надлежащим образом обдумать поставленную перед ними задачу, а также объективно оценить точки зрения и доводы других участников. Помимо этого, сложность состоит и в предоставлении специального оборудования. По этой причине, специалисты советуют прибегать к применению обычной вариации Дельфийского метода.

Несмотря на удобство применения метода Дельфи и его эффективность, следует отметить и некоторые его недостатки, не учитывать которые нельзя.

Во-первых, важно сказать о том, что уже с самого своего появления, т.е. с начала 60-х годов минувшего столетия, метод Дельфи был подвергнут довольно серьёзной критике. В частности, говорилось о том, что:

  • Организаторы мероприятия обладают чрезмерно большими полномочиями, по сравнению с экспертами, а значит, экспертов можно считать беззащитными в некотором смысле
  • Коллективное мнение далеко не во всех случаях является верным
  • Аналитики отбрасывают креативные решения, имеющие наименьшее количество сторонников, а эти решения могут быть самыми эффективными
  • Невозможен оперативный анализ, т.к. для осуществления последнего этапа требуется много времени: каждый этап анализа может занимать минимум до 24 часов
  • Эксперты склонны проявлять конформизм, испытывая желание и стремясь присоединиться к мнению большинства
  • Организаторы имеют возможность манипулировать экспертной группой

Представленные недостатки также предлагалось устранить при помощи следующих средств:

  • Организаторы должны подбираться из различных структур и относиться к разным социальным и научным направлениям
  • Одну и ту же проблем нужно прогонять через разные группы
  • Необходимо учитывать даже самые альтернативные и креативные варианты решения проблемы, хотя бы в качестве дополнения

Метод Дельфи получил широкое распространение на Западе – в своей деятельности его начали применять многие компании, в которых уделяется огромное внимание вопросам стратегического планирования. В частности, это компании, занятые преимущественно в области технологических разработок, бизнеса и футурологии. В России же метод применялся и применяется крайне редко, т.к. во-первых, в стране не существует такой традиции и специалистов по данному методу, нет независимых аналитических структур, а сама аналитическая деятельность на протяжении долгого времени носила централизованный характер, другими словами, эксперты стремились подстроиться под мнение большинства.

Однако это ни в коей мере не умаляет достоинств Дельфийского метода, и если вам в вашей жизни и деятельности необходимо узнать, при помощи какого способа можно решить какую-либо проблему и оценить эффективность этого способа, вы можете смело использовать метод Дельфи. Ко всему прочему, его можно считать не только эффективным, но и креативным подходом к решению любых проблем.

источник

Задать вопросы и получить на них ответы, записаться на консультацию или обучение Вы можете любым удобным для Вас способом:

  • по телефону: +7 988 5814100
  • по Skype: sin-ta77
  • по электронной почте: stat@best-stat.ru

Время работы — с понедельника по пятницу, с 10.00 до 18.00

Очные консультации и занятия проходят в городе Ростове-на-Дону.

Метод Дельфи – это процедура, предназначенная для получения согласованного мнения группы экспертов. В процессе риск-менеджмента может применяться для идентификации и оценки рисков, когда требуется обоснованная и согласованная экспертная оценка. Экспертная оценка – это не частное мнение профессионала в определенной области, а результат, полученный с применением формальной процедуры, позволяющей не только получить единое мнение целой группы экспертов, но и вычислить степень согласованности отдельных точек зрения. Метод Дельфи – самая распространенная и известная из таких процедур.

Несмотря на то, что данный термин в настоящее время часто применяется для обозначения любой формы «мозгового штурма» или экспертного оценивания, основной чертой метода Дельфи, согласно первоначальной формулировке, является то, что эксперты высказывают свое мнение индивидуально и анонимно, а в дальнейшем они имеют доступ к мнениям других членов группы. Изначально метод был разработан для оборонных целей в 1950-60 годах в США. Название происходит от Дельфийского Оракула, так как сначала метод предназначался для прогнозирования.

Главным предположением метода является возможность получения качественного достоверного результата, лишенного субъективности отдельных экспертных мнений, при качественном формализованном обобщении и обработке индивидуальных оценок каждого из экспертов.

Метод Дельфи может использоваться на любом этапе процесса риск-менеджмента или в любой фазе жизненного цикла системы, когда требуется согласованное мнение экспертов.

  • Заочный характер, что обеспечивает независимость мнений экспертов;
  • Многотуровая процедура, в результате которой достигается постепенное согласование индивидуальных мнений;
  • Анонимность дает возможность свободного высказывания точек зрения.
Читайте также:  Развитие как объект философского анализа

Набор мнений, по которым требуется достигнуть консенсуса.

Процесс реализации метода Дельфи

Группа экспертов опрашивается с использованием полуструктурированной анкеты. Эксперты не встречаются, что обеспечивает независимость их мнений.

Процедура заключается в следующем:

  • Формируется команда для проведения и мониторинга процедуры Дельфи;
  • Проводится отбор экспертов (может использоваться одна или более экспертных групп);
  • Разрабатывается анкета для первого тура опроса;
  • Проводится тестирование анкеты;
  • Анкета отсылается индивидуально каждому эксперту;
  • Информация, полученная в результате первого тура опроса, анализируется, обобщается и возвращается экспертам для ознакомления;
  • Эксперты отвечают и процесс повторяется, пока консенсус не будет достигнут.

Согласованное мнение по рассматриваемому вопросу. В случае применения для идентификации и оценки рисков: список рисков и, возможно, их оценки.

Достоинства и ограничения метода Дельфи

  • Так как мнения высказываются анонимно, повышается вероятность того, что непопулярные мнения также будут высказаны;
  • Все мнения имеют одинаковый вес, что исключает проблему доминирования одних экспертов над другими;
  • Сохранение авторства результатов;
  • Отсутствие необходимости собирать экспертов одновременно в одном месте.
  • Метод трудоемкий и занимает много времени;
  • Участники должны уметь понятно выражать свое мнение в письменной форме.

Процедура подбора экспертов представляет собой одно из «слабых мест» всех методов экспертного оценивания.

Очевидно, что эксперты должны быть специалистами в необходимой области. Одна из рекомендаций по формированию экспертной группы гласит, что каждый из экспертов может порекомендовать несколько других. В качестве недостатка отмечается возможность формирования группы изначально близких по взглядам профессионалов, что не позволит охватить все аспекты исследуемой проблемы.

При использовании метода Дельфи для идентификации рисков проблема подбора экспертов стоит особенно остро. За исключением ряда случаев, когда есть возможность привлечь специалистов в конкретной области (например, для идентификации производственных рисков, связанных с работой определенного оборудования, или инвестиционных рисков на некотором заданном рынке и т.д.), наиболее осведомленными оказываются руководители отдельных подразделений предприятия. Это усложняет обеспечение независимости мнений экспертов, а также ограничивает возможности увеличения их числа.

В ряде рекомендаций по использованию метода высказывается мнение, что экспертов чем больше, тем лучше. Это представляется обоснованным, так как метод нацелен на выявление согласованного мнения, которое со статистической точки зрения можно считать чем-то вроде математического ожидания. Следовательно, приближение к нему, согласно закону больших чисел, будет тем лучше, чем больше экспертов будет участвовать в процедуре. При таком подходе число задействованных экспертов является в некотором смысле аналогом необходимой численности выборки при проведении опросов.

Однако очевидно, что процедуры экспертных оценок отличаются в этом смысле от опросов, как минимум тем обстоятельством, что необходимого со статистической точки зрения числа экспертов может не оказаться не только в распоряжении исследователя, но и в принципе, особенно если речь идет о некоторой специфической области. Увеличить число экспертов теоретически возможно за счёт привлечения специалистов в смежных областях, однако это неизбежно повлияет на качестве высказываемых суждений. Поэтому слепо руководствоваться правилом «чем больше, тем лучше» нельзя.

Но и малое число экспертов тоже может привести к недостаточной достоверности полученного решения проблемы. Например, если к оценке рисков нового проекта привлечь в качестве экспертов группу руководителей и специалистов, которые его разрабатывали, можно получить заниженные оценки рисков в случае, если вся группа оптимистично настроена и/или мотивирована на реализацию проекта.

Тем не менее, рекомендуется, чтобы число экспертов было порядка 15-20 человек. Но необходимо отметить, что это число в существенной мере зависит от проблемы, для исследования которой проводится экспертный опрос. В некоторых случаях возможно получение качественного мнения и с меньшим числом экспертов, в некоторых – требуется привлечение большего их числа.

Несмотря на то, что метод Дельфи нацелен на получение согласованного мнения, обработке «особых мнений» или «выбросов», то есть ответов экспертов, существенно отличающихся от мнения остальной группы, следует уделять особое внимание. Это связано в частности с вышеизложенными проблемами численности и состава экспертной группы: необходимо выяснить, является ли «особое мнение» заблуждением или наоборот, новым подходом к проблеме идентифицируемых и оцениваемых рисков, которого по тем или иным причинам не видят другие эксперты. Особенно это важно при использовании метода для идентификации рисков, так как одним из принципов является необходимость выявления как можно большего числа рисков для их дальнейшего анализа.

Как отмечалось выше, метод Дельфи отличается от других методов, в частности, метода «мозгового штурма», возможностью статистической оценки согласованности мнений экспертов. Проверка согласованности может осуществляться разными способами, в зависимости от того, какие цели были поставлены при проведении экспертной процедуры, как были сформулированы вопросы, и, следовательно, в каком виде были получены данные от экспертов.

Традиционно при упоминании метода Дельфи речь идет о согласованности мнений экспертов относительно ранжирования важности факторов или предпочтительности объектов. При применении метода для оценки рисков вопрос может быть поставлен аналогичным образом: можно попросить экспертов проранжировать риски в порядке важности, либо частоты возникновения, либо величины ущерба. В этом случае речь идет в меньшей степени об идентификации рисков, поскольку эксперты должны оценивать один и тот же список рисков. Однако возможно проведение двухэтапной оценки, когда на первом этапе риски будут идентифицированы, а на втором – оценены (проранжированы).

Использование процедуры для идентификации рисков может проводиться без ранжирования рисков, когда ставится задача получения списка рисков, в отношении наличия которых сходятся мнения всех экспертов. В этом случае в первом туре экспертам предлагается составить собственный список рисков проекта, ситуации, подразделения, предприятия и проч., в зависимости от объекта идентификации рисков. После этого обобщенный список представляется всем экспертам, возможно, с указанием, какое количество коллег указало тот или иной риск. Во втором туре им предлагается скорректировать первоначальный список с учетом мнения остальных. Процедура повторяется до тех пор, пока не будет получен список, по которому нет возражений ни у одного из экспертов.

На следующем этапе исследования можно предложить экспертам оценить уровень выявленных рисков. Аналогичную процедуру можно провести и по списку идентифицированных другими методами рисков (например, на основе риск-интервью или «мозгового штурма»). Оценка рисков может предполагать их ранжирование по частоте или предполагаемой экспертами вероятности реализации, либо по величине возможного ущерба, без требования указать численные значения данных параметров. Такая оценка является менее точной, однако ее легче получить, включая и проведение процедуры согласования экспертных мнений. Для оценки согласованности мнений экспертов можно использовать хорошо известные показатели ранговой корреляции (Спирмена и/или Кендалла), и/или расстояние Кемени. Провести столько туров опроса, сколько потребуется для достижения требуемого уровня согласованности, либо пока не станет очевидно, что получение согласованного мнения невозможно.

Если же предложить экспертам задать численные значения уровня риска в виде оценок частоты или вероятности реализации риска, и/или величины возможного ущерба, то оценить степень согласованности можно с использованием коэффициента парной корреляции Пирсона. Однако можно предположить, что в этом случае, особенно если у экспертов отсутствует возможность какой-либо объективной оценки рисков, достигнуть согласованного мнения будет сложнее. Но если это произойдет, полученные оценки рисков будут более удобными в применении для целей дальнейшего управления рисками, чем ранжированный список рисков.

Обобщенно подходы к согласованию мнений экспертов представлены в таблице:

источник

Метод Дельфи – такое название имеет многоэтапный метод, в котором предусмотрен принцип вынесения экспертами своих личных мнений и многократная их корректировка после ознакомления с мнениями других профессионалов и разбирающихся в деле людей, доколе не будет получен разброс, удовлетворяющий первоначально заданным параметрам. Полученные данным методом оценки могут носить как статическую, так и одиночную форму. Поэтому при качественном изменении ситуации необходимо повторное обращение к экспертам.

Считается, что надежность, которую даёт метод Дельфи, высока при прогнозировании как на несколько лет, так и на длительный отрезок времени. Для улучшения точности количество экспертов может меняться с 10 до 150. Такой качественный подход помогает определиться со спецификой каждой отдельной ситуации. Но на надежность может повлиять тот факт, что значительную важность имеет субъективный фактор, который может отдалить прогнозирование от реальности.

Дельфи — метод для прогнозирования и перспективного планирования, используемый в случаях, когда отсутствуют достоверные данные относительно изучаемой проблемы, возник вопрос, на который может быть дано несколько ответов, и ни один из них не является тем, в котором все полноценно уверены. Также он может быть использован в промышленности, если задача очень сильно упирается в фундаментальные науки, для избежания возможных проблем.

В качестве предпосылок могут выступать такие факторы:

  1. Новизна, а вместе с ней и сложность поставленной проблемы.
  2. Вероятностный характер предоставляемой информации о проблеме.
  3. Недостаточность или недостоверность информации, которая относится к проблеме.

Трудностей его применения и результирующей информации больше, чем предпосылок. Их насчитывают 5:

  1. Невозможность получить точный прогноз.
  2. Нереальность проведения экспертной проверки полученных данных ввиду того, что сам метод предусматривает участие экспертов.
  3. Присутствие факторов, которые не может проконтролировать сторона, выносящая окончательное решение.
  4. Вариативность выбора одного среди нескольких путей подхода к решению проблемы и необходимость выбрать только один.
  5. Неполнота информации, а также невозможность обработать её и перевести с качественного уровня в количественный.

Организация требует ответственного и взвешенного подхода, ведь от неё довольно сильно зависит длительность опроса, а также полученный результат. Опрос может быть организован как компанией, которая заинтересована в его результате, так и специализированной фирмой, занимающейся их организацией.

Организовывается экспертиза в 6 этапов:

  1. Определение задач и целей, которые будут стоять перед экспертами.
  2. Выбор типа процедуры проведения самой экспертизы.
  3. Отбор экспертов, которые будут принимать в ней участие.
  4. Организация непосредственно самой экспертизы.
  5. Получение и обработка информации.
  6. Принятие заключительного решения по результатам экспертизы.

Метод Дельфи подразумевает, что первоначально должна быть поставлена проблема, по которой эксперты смогут дать своё заключение. Для этого необходимо предоставить данные о её предыстории, рассмотреть необходимость её решения или прогнозирования по ней и провести начальные разговоры со всеми представителями заинтересованных в ней лиц. Главное, что происходит во время определения цели, – отсеивание второстепенных или даже мнимых проблем. Из-за такой особенности держать в сокрытии проблему не нужно, её необходимо предать гласности, пускай даже и в ограниченном кругу.

Когда проблема определена, нужно узнать её границы, а также внешние и внутренние факторы, которые могут на неё повлиять. Специально для этого выделенный ранее вопрос детализируют, создавая подвопросы. При этом следует ограничить темы подвопросов только так, чтобы они помогали ответить на главный вопрос. В отдельных случаях подвопросы задают только в случае невозможности получения без них ответа на главный. В этом случае необходимо учесть, что детализация – это палка о двух концах. С одной стороны, она помогает получить более конкретный и детализированный ответ. Но с другой – схожесть мнений экспертов при каждом шаге детализации уменьшается, и подвести их всех к каким-то общим ответам становится всё сложней.

Этот метод имеет два класса поставленных проблем:

  • К первому классу относят те, что имеют достаточный информационный потенциал для их решения. Явным преимуществом такого класса является то, что в его рамках может быть дан весьма конкретный ответ на поставленные проблемы и точность прогноза очень высока.
  • Во второй класс относят те проблемы, при решении которых экспертам не может быть предоставлено достаточно информации для их решения. Полученный результат такого класса экспертизы необходимо обрабатывать с повышенной осторожностью.

Организаторы выбирают и способы проведения самого опроса у экспертных лиц. Особенность индивидуального заключается в том, что интервью берутся отдельно у каждого эксперта. Такой подход позволяет использовать по максимуму все знания эксперта и ознакомиться индивидуально с его точкой зрения.

В таком виде опроса используется обмен и ознакомление с мнениями других экспертов. Во время группового опроса происходит корректировка всего сказанного, учитываются моменты, которые были упущены отдельными экспертами. При такой возможности опроса есть и недостатки: людям, даже образованным, публично трудно отказаться от выдвинутой группой ранее точки зрения по причине психологической слабости. Также может быть психологическая или индивидуальная непереносимость отдельных лиц, что не сулит ничего хорошего. Этот подход в методе Дельфи весьма редко используется для избежания его негативных свойств.

Черты, характеризующие проведение опроса, при котором используется метод Дельфи:

  1. Анонимность узнаваемых мнений у экспертов.
  2. Контролируемая обработка полученных данных, связь осуществляется группой аналитиков, но после каждого тура проведения опроса результаты предоставляются другим экспертам.
  3. Групповой ответ, который обобщает индивидуальное мнение каждого эксперта.

источник