Меню Рубрики

Матрица угроз как метод анализа среды

Стратегический анализ дает предприятию информацию о состоянии внешней и внутренней среды, при этом анализ внутренней середы позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, а анализ внешней среды – возможности и угрозы внешней среды.

Сильные стороны являются базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которые оно должно стремиться укреплять и расширять.

Слабые стороны являются предметом пристального внимания руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Томпсон и Стриклэнд предложили набор характеристик, по которым можно составить перечень сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

— адекватные финансовые ресурсы;

— хорошая репутация у потребителей;

— возможности получения экономии от роста объемов производства;

— степень защищенности от сильного конкурентного давления;

— преимущества в области издержек;

— преимущества в области конкуренции;

— наличие инновационных возможностей и их реализация;

— проверенный временем менеджмент.

— отсутствие ясных стратегических направлений;

— ухудшающаяся конкурентная позиция;

— низкая прибыльность по причине…;

— недостаток управленческого таланта;

— отсутствие некоторых типов ключевой компетенции и квалификации;

— плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

— отставание в области исследований и разработок;

— узкий ассортимент продукции;

— слабые рыночные исследования;

— маркетинговые способности ниже средних;

— неспособность финансирования необходимых изменений в стратегии и т.д.

Возможности внешней среды:

— выход на новые рынки ли сегменты рынка;

— расширение производственной линии;

— добавление сопутствующей продукции;

— успокоенность основных конкурентов;

— возможность перехода к лучшей стратегии и т.д.

— возможность появления новых конкурентов;

— рост продаж замещающего продукта;

— неблагоприятная политика правительства;

— возрастающее давление конкурентов;

— изменение вкуса потребителей;

— неблагоприятные демографические изменения и т.д.

Существует несколько методов анализа среды, таких как SWOT-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, составление профиля среды и т.д.

Наиболее распространенным является метод составления матрицы SWOT, которая позволяет на основании выявленных сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды, установить цепочки взаимосвязей между ними и в дальнейшем использовать их для формирования стратегии предприятия. Т.о. SWOT-анализ позволяет определить совместное влияние на деятельность предприятия внутренних и внешних факторов (комплексное) и определить возможные стратегические направления развития.

SW OT О — возможности Т — угрозы
1. 2. . . . 1. 2. . . .
S – сильные стороны SO ST
1. 2. . . . 1. 2. . . . 1. 2. . . .
W – слабые стороны WO WT
1. 2. . . . 1. 2. . . . 1. 2. . . .

В матрице SWOT образуются 4 поля:

— WO – слабость * возможности;

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия.

В отношении пар, которые возникают на поле SO, следует разработать стратегии по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости.

Если пара находится на поле ST, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар на поле WT необходимо разрабатывать стратегию, которая позволила бы как избавиться от слабостей, так и устранить возникшую угрозу.

Выбранная стратегия должна основываться на том, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность, а именно неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть дополнительные возможности, если конкуренты не смогли устранить ту же угрозу.

Матрица возможностей и матрица угроз предполагает оценку их с т.з. важности и степени влияния на стратегию предприятия. Для этого применяется позиционирование каждой конкретной возможности в матрице возможностей и каждой конкретной угрозы в матрице угроз для того, чтобы выявить наиболее опасные угрозы и наиболее привлекательные возможности и сконцентрировать внимание и финансовые ресурсы именно в этих направлениях.

Метод составления профиля среды применим как для макросреды, так и для микро- и внутренней среды предприятия. С помощью этого метода оценивается относительная значимость для предприятия отдельных факторов среды. Этот метод является таблично-графическим.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 10164 — | 7567 — или читать все.

193.124.117.139 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

источник

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь также оценить все угрозы и возможности с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей строится так называемая «матрица возможностей».

Вероятность использования возможностей Влияние
Сильное Умеренное Малое
Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ
Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ
Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ

Ввозможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, — практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов.

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз, в которой указываются возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности того, что угроза будет реализована.

Вероятность реализации угрозы Возможные последствия
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВЛ
Средняя Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СЛ
Низкая Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НЛ

Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.

SWOT- анализ

Исходным методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOTанализ

На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей (см.матрицу 1).

На пересечении разделов образуются четыре поля:

· поле «СИВ» — сила и возможности;

· поле «СЛВ» — слабость и возможности;

· поле «СЛУ» — слабость и угрозы.

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые выявились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.

Вырабатывая стратегию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.

Методы анализа внешней среды организации: профиль среды, PEST-анализ.

Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля, в частности, для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из фактору дается оценка на основе экспертного подхода.

Факторы среды Важность для отрасли А Влияние на организацию В Направленность влияния С Степень важности D=АхВхС
1.
2.
3.

Оценки определяются следующим образом.

· важность для отрасли: 3 – сильная, 2 – умеренная, 1 – слабая;

· влияние на организацию: 3 – значительное, 2 –умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствует;

· направленность: +1 – позитивное, -1 – негативное.

По интегральной оценки D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.

PEST — анализ

-анализ политико-правовых, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Основная задача PEST-анализа – выявить те факторы макросреды, которые оказывают или в ближайшем будущем будут оказывать влияние на фирму, а также дать прогноз этого развития.

Политические и правовые факторы:

  • изменения в налоговом законодательстве;
  • расстановка политических сил;
  • законодательство об охране окружающей среды;
  • антимонопольное законодательство;
  • государственное регулирование;
  • уровень процентной ставки;
  • темп экономического роста;
  • курс обмена валют;
  • уровень и темп инфляции;
  • изменения спроса;
  • денежно-кредитная и финансовая политика;
  • динамика ВВП, ставка налогов.

Социальные и культурные факторы.

  • структура демографического населения;
  • мода;
  • национальная культура, традиции;
  • демографическая структура населения;
  • структура населения по уровню доходов.

· Доступ к технологиям, лицензирование, патенты

После детального анализа всех факторов всех квадрантов делаются сценарии и выводы по ПЕСТ-анализу.

Сценарии пишутся по каждому квадранту и в 3х вариантах (оптимист., пессимист., реалист.). Выводы: выявление тех тенденций и событий, к-е неподконтрольны предприятию, но оказывают влияние на его деят-ть.

11. Оценка степени нестабильности внешней среды.

Нестабильность внешней среды — это неопределённость направлений её изменений и их высокая частота. Оценивается по матрице Ансоффа.

Неопределенность внешней среды предприятия выражается через свои три важнейшие характеристики:

1) степень привычности изменений (4 качественных значения): привычные; в пределах экстраполяции опыта; неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом; неожиданные и не имеющие аналогий в прошлом;

2) темп изменений (3 качественных значения): медленнее, чем реакция фирмы; сравнимый с реакцией фирмы; быстрее, чем реакция фирмы;

3) предсказуемость будущего (5 качественных значений): по аналогии с прошлым; путем экстраполяции; предсказуемы; частичная предсказуемость; непредсказуемость.

Каждая из этих качественных характеристик нестабильности вносит свой вклад в ее интегральное значение.

Цель оценки степени нестабильности внешней среды: определение оптимальной системы управления предприятием в существующих условиях внешнего окружения.

Алгоритм оценки степени нестабильности внешнего окружения. В соответствие с принятыми выше допущениями алгоритм оценки степени нестабильности внешнего окружения представляет собой совокупность следующих этапов:

1. Все факторы внешней среды разбиваются на три группы (в соответствие с основными аспектами взаимодействия предприятия с внешней средой): а) связанные с динамикой процесса производства и технологий; б) связанные с динамикой рынков сбыта и потребителей; в) связанные с влиянием на предприятие государства и общества.

2. Внутри каждой из выделенных групп факторов определяются все факторы внешней среды, оказывающие воздействие на предприятие. Затем выбираются наиболее важные из них с точки зрения силы воздействия на протекание преобразовательных процессов на предприятии или их результаты (необходимо выделить минимум по 3 фактора в каждой группе).

Читайте также:  Какие анализы сдавать на иммунитет

Алгоритм оценки следующий: вначале фактор оценивается по каждому из трёх параметров качественно, например, привычность событий — в пределах экстраполяции опыта; темп изменения — сравнимый с реакцией фирмы; предсказуемость будущего — путём экстраполяции; затем каждая качественная характеристика в соответствие с матрицей переводится в условные баллы, например, привычность событий — 2,1; темп изменения — 2,5; предсказуемость будущего — 1,5.

Рис. 4.4. Матрица для степени нестабильности внешней среды и выбора системы управления

5. По формуле определяется интегральный показатель степени нестабильности фактора внешней среды

6. По формуле определяется интегральный показатель степени нестабильности каждой из 3 групп факторов

7. По формуле определяется интегральный показатель степени нестабильности внешней среды

Полученное значение степени нестабильности внешней среды будет находиться в диапазоне от 0 до 5.

8. Исходя из полученного значения степени нестабильности внешней среды, определяется по матрице И. Ансоффа оптимальная система управления предприятием. Она сравнивается с существующей и делается вывод.

источник

В практике стратегического управления наработано большое число методов, от самых простых до сложных, для различных типов и задач планирования. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных (портфельных) стратегий нашли матричные инструменты анализа.

Матрица возможностей по товарам и рынкам может быть использована для выработки стратегий фирмы или для каждой СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) (рис. 5.3).

Альтернативными путями выполнения первой стратегии являются такие маркетинговые усилия, как установление конкурентоспособных цен за счет снижения издержек в производстве или уменьшения нормы прибыли, наступательная реклама , интенсификация продвижения товара по каналам сбыта и пр.

Альтернативными путями для второй стратегии являются проникновение на новый географический рынок, внедрение в новые потребительские сегменты рынка с неудовлетворенным спросом, поиск новых областей применения товара, интенсификация рекламы и т. п.

Стратегия третьего квадранта базируется на разработке новых товаров, модификации старых для улучшения качества или снижения цены.

Стратегия четвертого квадранта — диверсификация — имеет наибольшее число стратегических альтернатив ее выполнения и одновременно является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию в силу отсутствия какой-либо базы для сравнения.

Подробнее вопрос о стратегиях будет освещен ниже.

Для выработки стратегий второго уровня (конкурентных) внутри каждой CЗX также может использоваться модель Портера в более развернутом виде (рис. 5.4).

Эта модификация позволяет более уверенно выбрать стратегию в пограничных зонах оценки типа конкурентного преимущества и широты охват групп покупателей продукцией фирмы, наиболее чувствительных к точности этих оценок.

Простейшие модели Портера применяются только при выборе стратегий бизнеса. Однако существует ряд моделей, которые используются для формирования базовых стратегий обоих уровней и позволяют сравнить положение фирмы в каждой из СЗХ между собой для оценки и реструктуризации существующего бизнес-портфеля, а также сформулировать стратегии деятельности по отдельным зонам.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей (см. рис. 3.3):

Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы (англ. stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все эти заинтересованные группы , которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры , поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы , профсоюзы , торговые и иные организации.

Макросреда формируется исходя из общих факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения (рис. 5.5).

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание ( мониторинг ) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST- анализ (PEST — по первым буквам английских слов Political-legal (политико-правовые), Economic (экономические), Sociocultural (социокультурные), Technological (технологические)) (рис. 5.6).

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ , имитационное моделирование , факторный анализ , широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Для успешного анализа окружения организации необходимо не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной из них на приведенной ниже матрице (рис. 5.7).

Вероятность использования возможности Влияние
сильное умеренное малое
Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ
Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ
Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ

Рис. 5.7. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5.8). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность использования возможности Влияние
разрушение критическое состояние тяжелое состояние «легкие ушибы»
Высокая Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВЛ
Средняя Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СЛ
Низкая Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НЛ

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть нивелированы в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно использовать при составлении профиля отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 5.3) вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

  • важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
  • влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
  • направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.
Таблица 5.3. Профили непосредственного и макроокружения
Фактор среды А В С D = A x B x C
Макроокружение
Невысокие темпы инфляции 1 1 -1 -1
Дефицит государственного бюджета 2 1 -1 -2
Изменение структуры государственных расходов 2 1 -1 -2
Спад производства 3 2 -1 -6
Рост безработицы 2 1 +1 +2
Высокие налоговые ставки 3 3 -1 -9
Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу 2 3 -1 -6
Ориентация на рыночное регулирование экономики 3 3 +1 +9
Снижение стабильности в обществе 3 3 -1 -9
Проявление в органах государственной власти давления разных политических групп 2 1 -1 -2
Свобода внешнеэкономических святей (ВЭС) 3 3 +1 +9
Рост мобильности населения 3 1 +1 +3
Снижение уровня образования 2 2 -1 -4
Научно-технический прогресс (НТП) 3 3 +1 +9
Непосредственное окружение
Рост потребности в получении жилья 3 3 +1 +9
Снижение платежеспособного спроса населения 3 3 -1 -9
Неплатежи со стороны заказчиков 3 3 -1 -9
Удорожание энергоносителей и материалов 3 3 -1 -9
Несильное конкурентное давление 3 3 +1 +9
Высокие процентные ставки за кредит 3 3 -1 -9
Заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве 2 2 +1 +4

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие факторы среды имеют более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие требуют меньшего внимания.

источник

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и оценивать их в отношении важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей целесообразно применять метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 3.13).

Таблица 3.13. Матрица возможностей

Вероятность использования возможности

Умеренное (У)

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагают степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали размещают степени вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их необходимо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожую матрицу целесообразно составлять для оценки угроз (табл. 3.14).

Сверху по горизонтали располагают возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).

Слева по вертикали откладывают вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3.14. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение (Р)

Критическое состояние (К)

Тяжелое состояние (Т)

«Легкие ушибы» (Л)

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их устранения в первую очередь. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Читайте также:  Какие анализы нужно принести гастроэнтерологу

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно использовать для раздельного составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3.15) вписывают отдельные ее факторы. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

  • o важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
  • o влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
  • o направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Таблица 3.15. Шаблон таблицы профиля среды

Далее три экспертные оценки перемножают и получают интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, требуют самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

В случае применения SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии предприятия. В анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.

Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:

  • o сбор первичной информации, характеризующей фирму и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);
  • o получение экспертных оценок (субъективность, недостаточная компетентность);
  • o излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному;
  • o акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа предприятия, среды и стратегического планирования и др.

Практический пример SWOT-анализа для предприятия ООО «Пышка» приведен в табл. 3.16.

Таблица 3.16. SWOTанализ предприятия «Пышка»

Сильные стороны предприятия

Возможности предприятия во внешней среде

Известная торговая марка. Квалифицированный сервисный центр. Дилерские договоры с известными заводами. Рыночная структура отдела продаж. Менеджер по персоналу полгода назад нашел Директора по продажам, который за 6 месяцев увеличил продажи на 60%. Наличие собственной площадки и сервисного центра.

Три месяца назад создан маркетинговый отдел, который возглавил сильный маркетолог, работает маркетинговая информационная система.

В этом месяце организован отдел перспективного развития, который возглавил опытный руководитель.

Руководитель отдела участвовал в создании семи новых бизнесов.

Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание.

Возможность узкой специализации.

Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей. Интеграция с производителями.

Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок.

Увеличение рентабельности, контроль над затратами. Создание нового бизнеса по аренде техники

Проблемы с качеством (качество ниже среднего).

Нехватка оборотных средств для закупок, слабый финансовый директор. В начале месяца собственник уволил генерального директора, временно назначенный на этот пост заместитель директора слаб. Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода). Еженедельные конфликты («Перевод стрелок») между начальником отдела закупок (старый) и директором по продажам (новый сотрудник)

Нестабильность курса доллара: закупочные цены привязаны к доллару, а продажи — к рублю (прогноз курса доллара). Происходит изменение политики поставщиков

GAP-анализ, или анализ разрывов (англ. gap — разрыв), — один из эффективных методов стратегического анализа. С его помощью можно осуществить шаги для достижения заданной цели.

Часто при постановке стратегических целей менеджеров смущает серьезный разрыв между тем, что они намечали, и тем, что получилось на самом деле. С помощью GАР-анализа можно найти путь от текущего состояния к желаемому (рис. 3.10.).

Рис. 3.10. Использование GAP-анализа для решения задачи увеличения объема продаж

Например, данный вид анализа можно применять для изучения и решения маркетинговых задач. Как известно, объем продаж можно увеличить за счет расширения рынка и захвата доли рынка. Что выгоднее?

Проведенное описание и есть анализ разрывов:

  • 1) рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции, который продает предприятие сейчас;
  • 2) определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке;
  • 3) выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — провели анализ причин нереализации товара;
  • 4) определили желательные действия — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, поставлены стратегические задачи, в рамках которых можно искать конкретные решения.

В общем случае анализ разрывов содержит следующие этапы.

  • 1. Определение текущего состояния.Анализ разрывов начинается с прогноза состояния предприятия на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических методов прогнозирования. Данный этап позволяет оценить, какое положение могло бы занимать исследуемое предприятие; просчитать все возможные преимущества, которые оно получит вследствие принятия тех или иных решений.
  • 2. Определение максимально доступного состояния.В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то целесообразно пересмотреть желаемое будущее либо разбить его достижение на несколько переходных этапов или растянуть процесс на более длительный период времени.
  • 3. Выбор критерия, по которому будет происходить оценка.В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такой структуры совокупности потребностей выявляют и группируют их в основные категории.

Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть: информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и др.

4. Определение путей достижения поставленных целей. Источниками различных инициатив могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на базе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Используя GАР-анализ, попробуем выработать следующую стратегию — захват рынка для предприятия ООО «Хоре» (производство продукции профессионально-бытовой химии).

Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн человек 11% относятся к числу потенциальных потребителей продукции предприятия, а возможная емкость рынка — 3,564 млрд руб. Реально емкость рынка составляет 2,147 млрд руб.

Предположим, что каждый потребитель в год может купить продукции на 2700 руб.

Следовательно, предприятие потенциально недополучает 1,418 млрд руб. или упускает 525 тыс. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, целесообразно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий (табл. 3.17).

Таблица 3.17. Пример разработки стратегии предприятия на основе результатов GAР-анализа

Покупатели, которые не могут позволить себе приобрести продукцию (завышенная цена)

Снижение себестоимости продукции

Найти поставщиков сырья с более низкими ценами. Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить расходы

Покупатели, которые недовольны качеством продукции

Улучшение качества продукции и ее ассортимента

Оснащение новым оборудованием. Использование высококачественного сырья. Переобучение персонала

Покупатели, которые не могут найти продукцию предприятия

Развитие дилерской сети. Реклама. Приобретение новых магазинов. Развитие персонала предприятия, который производит продажи клиентам. Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

В процессе анализа необходимо с максимально возможной строгостью учитывать весь спектр выявленных трудностей и нерешенных проблем и уметь выяснить вызвавшие их причины. Не так сложно обозначить и указать симптомы, которые уже проявились в работе предприятия. Гораздо труднее определить и назвать их основные источники и конкретные причины.

Рассматривая сложившуюся ситуацию и возникшую проблему, руководитель должен:

  • o определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;
  • o установить срок разрешения проблемной ситуации;
  • o оценить и утвердить способы действий;
  • o обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы;
  • o выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

В качестве одного из графических инструментов, обеспечивающих решение перечисленных задач, используется проблемное поле, содержащее следующие области: ответственные исполнители (кто?), общие и частные сроки решения проблемы (когда?), действия по разрешению проблемы (как?), требуемые средства (с использованием чего), проблема и ее элементы (что?).

Данный инструмент отвечает на вопросы: что решать, как действовать, для чего необходимы средства, когда предпринимать действия, кто этим должен заниматься?

Важный этап анализа проблем — использование метода декомпозиции, позволяющего определить причинно-следственные связи. При этом необходимо выявить иерархию причин, которая, как правило, представляется в виде причинно-следственной диаграммы — «дерево проблем». Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему.

Существенную помощь в этом может оказать такой инструмент анализа, как диаграмма «Исикава» (рис. 3.11). Причинно-следственные диаграммы впервые были использованы К. Исикава. Структура диаграммы напоминает рыбий скелет. Поэтому ее часто называют диаграммой «рыбьи кости» (Fishbone Diagram). Данная диаграмма содействует выявлению ошибок, анализу проблем, причин, вызывающих исследуемые проблемы.

В «голове» диаграммы стоит определение проблемы. Для обозначенной проблемы должно быть найдено решение. Поиск причин обозначенной проблемы начинается с определения возможных групп причин, например: техника, методы руководства, внешняя среда.

Рис. 3.11. Диаграмма Исикавы

На практике используются два способа построения.

  • 1. Анализ рассеивания.Анализируемая проблема изображена справа, у острия большой стрелки. Категории возможных причин представляются в виде ветвей, похожих на кости рыбьего скелета. Для каждой категории выявляются все возможные причины.
  • 2. Перечень причин.Возможные причины выявляются методом «мозгового штурма» и включаются в список в порядке поступления. Затем все эти причины разбиваются на категории и наносятся на схему. Конечный вид схемы получается одним и тем же вне зависимости от выбранного способа. Диаграмму часто используют при групповой работе, особенно при проведении «мозговых штурмов». С диаграммой, по своему внешнему виду напоминающей скелет рыбы, работают следующим образом: справа записывают подлежащую решению проблему, а на окончаниях ответвлений (на «костях») — конкретные следствия, с которыми сталкивается предприятие. Левее выделяют основные группы причин.

Последовательность действий следующая.

  • 1. Формирование группы людей, обладающих требуемыми знаниями в области, подлежащей изучению. Очень важный этап. Результата не будет, если «пироги начнет печь сапожник, а сапоги тачать пирожник!».
  • 2. Подготовьте шаблон диаграммы типа приведенного выше рисунка, но большого формата (лист А2 и более, доска).
  • 3. Сформулируйте описание проблемы, причины возникновения которой предстоит найти. Такой проблемой может быть все что угодно. Важно, чтобы эта проблема была четко обозначена и однозначно понималась всеми участниками группы. Напишите ее на вашем шаблоне.
  • 4. Выявите категории возможных причин возникновения рассматриваемой проблемы. Нанесите обозначения категорий около ветвей, выходящих из основной стрелки (см. рис. 3.11). Трудно дать обобщенный перечень возможных категорий. Тут начинается творчество. Однако можно предложить некоторые примеры для различных случаев.
Читайте также:  Какие анализы сдавать для уролога

Для физических процессов такими категориями могут быть: люди; машины и оборудование; материалы; методы; измерение; окружающая среда — культура, организационная структура, физическое окружение и т.д.

Для проблем в управлении в качестве категорий можно использовать так называемые внутренние переменные: цели, структура, задачи, технология, люди.

  • 5. Для каждой категории методом «мозгового штурма» постарайтесь выявить все возможные причины и сразу обозначайте их на соответствующей ветви диаграммы. Используйте краткие описания и обозначения. Рассматривайте главные категории по очереди, но одновременно делайте пометки относительно других категорий, если они придут в голову по ходу дела. Причины, относящиеся к нескольким категориям, отмечайте везде, где необходимо. Эта работа может потребовать несколько раз перечертить схему после того, как очередная ее версия готова.
  • 6. Проанализируйте идентифицированные причины, выделите наиболее важные. Именно эти причины и являются главным результатом работы. Следующим этапом будет подготовка плана мероприятий по устранению причин.

В начале работы с этой диаграммой важно полностью отдавать себе отчет в том, какую именно проблему из всего спектра действительных и возможных проблем, связанных с деятельностью данного предприятия, следует исследовать. Определив проблему (ее записывают в левой части диаграммы), выявляют основные группы причин, которые также подлежат анализу.

Например, при изучении причин затруднений предприятия в стратегических процессах можно воспользоваться следующей группировкой:

  • o персонал;
  • o бизнес-процессы;
  • o сырье;
  • o закупки;
  • o производство.

В зависимости от того, какое следствие намечено анализировать, можно составить иной набор группировок. Затем для каждой конкретной группы необходимо обсудить намеченные проблемы и разместить их соответствующим образом на диаграмме. Это делается постепенно, шаг за шагом. В конце следует еще раз пересмотреть все существенные для предприятия проблемы и выделить среди них основные, разрешение которых может лечь в основу вырабатываемой стратегии.

Когда обозначены главные причины, приводящие к появлению того или иного следствия, их необходимо проанализировать, чтобы однозначно определить, действительно ли найденные и сформулированные факторы лежат в основе той проблемы, которая, как предполагается, оказывает столь существенное влияние на деятельность предприятия?

И здесь на помощь приходит другая техника анализа — анализ «пять почему» (SWOT-анализ). Эту технику можно использовать в сочетании с описанной «скелетной» диаграммой Исикавы.

Принцип анализа «пять почему» крайне прост. Всякий раз на том или ином его этапе необходимо ставить вопрос «Почему?».

Почему, например, данная причина приводит к возникновению конкретной проблемы? Данный вопрос можно задавать несколько раз (например, пять), апеллируя к каждому фактору, пока не выяснится внутренняя связь рассматриваемых причин.

Аналогично тому как проводится анализ причин, можно проанализировать ответы на рекурсивно заданные вопросы о том, как достичь запланированного состояния. Вопрос «как?» ставится несколько раз, до тех пор, пока не будет получен целесообразный ответ. Возможно, это и будет конкретная рекомендация к действию.

источник

Работа над стратегией – это сложный и трудоемкий процесс. Фундаментом для выбора программы развития любого предприятия, не только коммерческого, но и общественного, муниципального, становится анализ внешней среды организации. Результативность данного исследования определяет успех перспективного планирования. В статье рассмотрены методы и инструменты анализа внешнего окружения.

Ни одна организация не может существовать в вакууме. На нее воздействуют десятки факторов извне. Особенностями «хамелеона» внешней среды, которые стоит всегда принимать во внимание, являются динамизм, непрерывное движение и изменение. Структура рынка переходит в другое состояние, у потребителей появляются новые предпочтения, «скачут» курсы валют, издаются новые законодательные акты. Если предприятие проявляет гибкость, быстроту реагирования и справляется с переменами, то оно на пути к успеху.

Анализ внешней среды организации можно условно поделить на два направления: исследование «ближнего» окружения и «дальнего».

Воздействие на фирму прямого характера. Факторы способствуют эффективной работе или усложняют ей жизнь.

Косвенное влияние на фирму, то есть через факторы «ближнего» окружения.

  • Потребители.
  • Поставщики.
  • Конкурентная среда.
  • Государство.
  • Местные властные структуры.
  • Профсоюзные и объединения в сфере торговли.
  • Экономика.
  • Законодательство.
  • Политические тенденции.
  • Жизнь общества в социальной и культурной сферах.

Чтобы достигнуть собственных задач и процветать, фирме недостаточно просто «мониторить» внешнее окружение, существенно уметь «увидеть» и применить возможные альтернативы. На пути компании всегда присутствуют опасности и препятствия, которые надо обходить. Решение данных задач осуществляется при пристальном изучении окружающих фирму элементов.

Анализ внешней среды организации – это исследование оказывающих действие на компанию факторов для подготовки перспективного перечня, раскрывающего все существующие и предполагаемые элементы возможностей, угроз. Исследование факторов состоит из двух этапов.

Сбор сведений о переменах в социальной, экономической, политической и технологической среде существования фирмы.

Обсуждение подготовленных данных для подготовки перечня, выделения тех возможностей и угроз, на которые стоит обратить внимание.

Работа руководства в этом плане не заканчивается определением перечня. Начальникам отделов предстоит установить новые нормативные показатели на базе выявленных угроз и разработать для подразделений список весомых факторов успеха.

На базе исследования окружения предприятия руководство получает прогноз незапланированных обстоятельств, разрабатывает меры по предупреждению опасных рыночных ситуаций, превращает угрожающие факторы в альтернативу для развития.

Стратегический анализ внешней среды организации предполагает решение трех задач.

Куда мы пришли, и каково наше место среди конкурентов?

Каковы наши цели на перспективу?

Что надо предпринять, чтобы попасть из существующего положения в будущее?

К изучаемым объектам относят продукцию и ее элементы, реализацию производственных задач, деятельность по разработке и сбыту. Цель исследования — выявление недостатков, снижающих эффективность по реализации функций и достижению запланированных итогов.

Выделяют следующие инструменты анализа внешней среды организации:

  • SWOT-матрица;
  • матрица возможностей и угроз;
  • PEST-анализ;
  • профиль среды;
  • модель «5 сил конкуренции» Портера.

Для изучения конкурентных позиций хозяйственных направлений используются несколько подходов:

  • матрица Бостонской консультационной группы;
  • система «МакКинзи» от «Дженерал Электрик»;
  • подход «Артур Д. Литтл» и другие.

В практике стратегического управления присутствуют специальные методы исследований, которые изучают не просто единичные предприятия, но и отраслевые комплексы. Самыми востребованными являются шесть направлений.

Связан с исследованием продукции и процессов производства. Создает возможности для снижения затрат. Требует налаженной маркетинговой и финансово-аналитической деятельности на фирме.

Измерение и сравнение всех этапов разработки и внедрения продукции мирового уровня.

Исследование полей бизнеса

Исследование денежных потоков, инвестиционной деятельности. Проводится для всей организации, по направлениям деятельности, по участкам работ. Выявляет, как рыночные стратегии влияют на прибыль.

Исследование в конкретный период времени или статичное.

Изучаются разнообразные экономические показатели одной конкретной отрасли.

В основе его лежат абсолютные, относительные показатели, индексы, которые представляются в табличной или графической форме.

Предприятия применяют несколько методов в совокупности. Варианты развития, формирующиеся в результате исследований, позволяют создать более точные прогнозы.

Широко известный и признанный подход – это SWOT-анализ внешней среды организации. Его большим плюсом являются комплексные исследования, то есть параллельное изучение внешних и внутренних элементов среды. Расшифровка термина SWOT производится по начальным буквам английских слов: сила, слабость, возможность и угроза.

Применение данного метода позволяет выявить взаимосвязи плюсов и минусов картины бизнеса, найти связь между развивающими и тормозящими движение к цели факторами. Согласно SWOT-подходу, во-первых, определяют силы и слабости, затем возможности и угрозы. Перечень разрабатывается на основе ситуации, в которой оказалась фирма.

Вторым этапом идет выделение взаимосвязей между элементами. Найденные звенья будут использоваться при подготовке стратегии. Связи устанавливаются параллельно с заполнением таблицы.

Меры, которые надо внедрить, чтобы при реализации организационных сил осуществить реализацию возможностей

Меры, основанные на элементах силы и используемые для ухода от опасностей

Меры, которые необходимы для преодоления слабостей на базе открывающихся возможностей

Меры, сводящие слабости к минимуму для ухода от опасностей

PEST-анализ внешней среды организации осуществляется в целях исследования внешних факторов косвенного влияния. Содержание метода легко запомнить, поскольку в ПЕСТ входят элементы окружения из сфер политики, экономики, социума и технологий.

Факторы законодательного и государственного уровня:

законы о налогах, антимонополии и другие;

соотношение сил в политике;

связи правительства и предпринимательского мира.

Аспекты, проявляющиеся в показателях деловой активности фирм:

показатели экономического роста или спада.

Факторы, определяющие жизненные условия, предпочтения населения страны и регионов:

покупательские предпочтения и привычки.

Являются движущей силой прогресса (НИОКР):

революции в технологиях производства и обработки информации;

развитие средств связи и транспорта;

Все четыре типа факторов пересекаются, поэтому направление анализа важно корректировать. Изменения в одном направлении приводят к переменам в другом: новым возможностям или возникновению опасностей.

Заключительный этап исследований – это проработка собранной по его ходу информации. Результаты применяются в качестве базы для перспективной разработки планов. Оценивание выполняется для обнаружения предполагаемых ослабляющих и перспективных влияний на фирму.

Методы анализа внешней среды организации допускают много различных способов оценки. Рассмотрим метод «5 на 5», предложенный А. Месконом. Смысл методики – решить 5 заданий про 5 факторов:

  • Какие пять элементов внешней среды вы назовете, имея информацию о нынешнем положении предприятия?
  • Какие пять факторов являются самыми опасными для фирмы?
  • Какие пять значимых для конкурирующих фирм факторов вы выберите на основе имеющейся информации об их планах?
  • Какие пять факторов значимы для осуществления выбранных вами стратегических программ?
  • Какие пять направлений с возможностями перемен выгодны для организации?

Чтобы обоснованно ответить на каждый вопрос, необходимо накопить информацию о среде компании и сделать прогноз состояния. Вторая методика оценки предполагает 4 вопроса, содержащие порядок выбора важных для будущего факторов.

  • Каким образом фактор способен влиять на фирму (ослабить или усилить)?
  • Способен ли фактор усиливаться и как за ним наблюдать?
  • Как сильно он повлияет на предприятие?
  • Может ли влияние ослабнуть и когда?

Произведем анализ внешней среды организации на примере предприятия. «Строительная фирма «ТОТ» осуществляет деятельность с 02.09.2010 на территории Пермского края. Образована в форме ООО. К главным направления работы относится строительство, ремонт зданий и сооружений, к дополнительным – реализация в розницу строительных, лакокрасочных и других материалов.

STEP-анализ внешней среды строительной организации

К факторам экономики, влияющим на фирму, отнесем:

  • рост инфляции;
  • налоговые ставки;
  • сезон (пик строительных и ремонтных работ приходится на лето);
  • рост цен на энергоносители, транспортные, сырьевые, коммуникационные издержки.

Среди технологических факторов отметим:

  • производственную емкость на оптимальном уровне;
  • совершенствование технологий конкуренции;
  • информационные технологии;
  • доступность новых технологий и лицензирования.

К факторам социума относятся:

  • образ жизни жителей города и района;
  • представление клиентов и населения о фирме;
  • информационная картина об организации в СМИ.

Среди политических факторов выделим:

  • политику отрасли;
  • законодательную базу рынка;
  • предполагаемые перемены в законодательстве.

Итак, обратить особое внимание необходимо на значимые факторы, связанные с состоянием экономики и технологий.

Цель анализа внешней среды организации — подготовка альтернатив, направлений по бизнес-развитию, распределению ресурсов. Перед заполнением таблицы SWOT готовим перечень элементов внутренней среды по четырем сегментам (маркетинговая, финансовая, производственная и организационная деятельность), с оценкой, чтобы выделить сильные стороны. Кроме того, потребуется список возможностей, угроз с последствиями и способами избегания опасностей. Необходимо отметить и угрозу неприменения возможностей.

Анализ факторов внешней среды организации на основе матрицы SWOT

источник