Меню Рубрики

Матрица бкг как метод портфельного анализа

Пожалуй, трудно привести пример более известного, наглядного и простого инструмента портфельного анализа, чем матрица БКГ. Диаграмма, разделенная на четыре сектора, с оригинальными запоминающимися названиями («Звезды», «Дохлые собаки», «Трудные дети» и «Дойные коровы») известна сегодня любому маркетологу, менеджеру, преподавателю или студенту.

Матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (США) быстро завоевала популярность, благодаря простоте и наглядности анализа товаров, подразделений или компаний, на основе двух объективных факторов: их доли на рынке и темпе рыночного роста. И сегодня, матрица БКГ входит в число той минимальной суммы знаний, которую должен усвоить любой экономист.

Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.

Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы («Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:

1. Сбор исходных данных.

Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ.
Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов).

Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.

2. Вычисление темпа роста рынка за год.

На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение.

В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.

3. Вычисление относительной доли рынка.

Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента.

Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).

4. Построение матрицы БКГ.

На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка).

Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка).

Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка110%, для относительной доли рынка100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».

ДИКИЕ КОШКИ (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случае очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки».

ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ:

УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к «Темным лошадкам» с целью превратить их в «Звезд» — популярный и хорошо продаваемый товар.

СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для «Дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении «Собак», неперспективных «Трудных детей» и слабых «Дойных коров».

ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для «Собак» и «Трудных детей», которым, скорее всего, не суждено стать «Звездами».

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов: 1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
а) Звезды – сохранение лидирующих позиций;
б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие;
г) Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.

б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Вот таким должен быть сбалансированный портфель по матрице БКГ!

Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы. Перечислим некоторые из них.

Преимущества матрицы БКГ:

  • продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства);
  • объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
  • простота построения;
  • наглядность и понятность;
  • большое внимание уделяется денежным потокам;

Недостатки матрицы БКГ:

  • трудно четко определить долю рынка;
  • оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
  • не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
  • не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
  • почти не учитывается динамика показателей, тренды;
  • матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.

Скачать готовый шаблон для матрицы БКГ в формате Excel

© Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

Нашли опечатку? Помогите сделать статью лучше! Выделите орфографическую ошибку мышью и нажмите Ctrl+Enter.

Библиографическая запись для цитирования статьи по ГОСТ Р 7.0.5-2008:
Галяутдинов Р.Р. Матрица БКГ: что такое, как построить и проанализировать // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/matrica-bkg (дата обращения: 11.12.2019).

ФОРМУЛЫ —>
ТЕРМИНЫ —>
БУХУЧЕТ —>
НАЛОГИ —>
СТАТИСТИКА —>
БИОГРАФИИ —>
ЗАДАЧИ —>
ENGLISH —>

ГАЛЯУТДИНОВ
Руслан Рамилевич

старший преподаватель экономических дисциплин (маркетинг, логистика, рынок ценных бумаг). подробнее

    Типы рыночных структур: совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия и монополия

источник

Начнем с определения. Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

Как построить матрицу БКГ? Что означают оси и элементы матрицы, как их рассчитать? Какая информация необходимая для проведения анализа? Как сделать правильные выводы и использовать матрицу максимально эффективно для бизнеса? Какие стратегии по матрице БКГ существуют? Ответы на все описанные вопросы содержатся в данной статье. Самое подробное, наглядное и простое описание модели БКГ с наглядным примером в Excel, а также с готовым шаблоном.

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

  • лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
  • для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Какие товары можно анализировать в модели БКГ?

  • Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков
  • Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.
  • Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Читайте также: другие модели, позволяющие оценить перспективы бизнеса:

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Компания оперирует в двух сегментах : завтраки и приправы. В сегменте » завтраки» доля компании 40%, а доля ключевого конкурента 20%. В сегменте «приправы» доля компании составляет 10%, а доля ключевого конкурента 30%.

Относительная доля рынка компании в сегменте «завтраки» будет составлять 40%/20% = 2, что больше 1, а значит показатель высокий.

Относительная доля рынка в сегменте » приправы» будет составлять 10%/30%=0,33, что меньше единицы, а значит показатель низкий.

Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% — рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% — рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

  • Исходная информация: 3 рыночный сегмента А, В, С.
  • Средневзвешенный темп роста рынка А = (годовой темп роста рынка А в % * годовая емкость рынка А, руб)/ (Сумму емкостей рынка А+В+С, в руб)
Читайте также:  Какие анализы сдавать для уролога

Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

Рис.2 Пример заполненной матрицы БКГ предприятия:

Читайте готовый пошаговый пример построения матрицы БКГ в отдельной статье «Матрица БКГ на примере предприятия». Пример содержит четкие и понятные инструкции о том, как правильно рассчитать показатели, используемые в модели, а также как сделать правильные выводы на основе составленной матрицы. Пример также включает шаблон построения и анализа матрицы БКГ в формате Excel.

В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации.

Рис.3 Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках — товары не развиваются.

Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса — «звезд» или » вопросительных знаков».

В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

  • Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса. (звезды и дойные коровы)
  • Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки)

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

  • Для «звезд» — сохранение лидерства
  • Для «собак» — уход с рынка или снижение активности
  • Для «знаков вопроса» — инвестирование или селективное развитие
  • Для «дойных коров» — получение максимальной прибыли

2. Товары, попавшие в группу «собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

  • Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента — входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.
  • Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.
  • Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка — результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.
  • Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Видео-курс «Матрица БКГ» включает 2 лекции. В результате просмотра вы получите исчерпывающую информацию о технологии построения матрицы БКГ и о правилах анализа получившихся результатов.

Часть 1: Основные элементы матрицы БКГ

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

источник

В настоящее время разработано большое количество различных инструментов, позволяющих производить стратегический анализ, а также планировать деятельность компании на будущее. Так, одним из эффективных инструментов портфельного анализа является матрица БКГ.

Что это за модель? Как она применяется на практике? В чем ее основные преимущества и главные недостатки?

Эта модель была создана в конце 1960 года Б.Д. Хендерсеном, который является основателем Бостонской консалтинговой группы.

В общем понимании матрица БГК представляет собой инструмент для проведения портфельного анализа отдельных видов продукции компании на основании темпов роста рынка и его доли, которую занимает анализируемый хозяйствующий субъект.

В основе данного инструмента лежат две основные концепции:

  • Жизненного цикла товара – любой продукт за время своего существования проходит несколько фаз, последовательно сменяющих друг друга: появление на рынке, активный рост, стадия зрелости и упадок, характеризующийся практически полным отсутствием продаж и постепенным уходом с рынка.
  • Эффекта масштаба производства – характеризуется изменением величины издержек на единицу продукции в зависимости от масштабов производства. Чем большую часть рынка занимает фирма, тем меньше у нее затраты на единицу продукции.

При помощи матрицы БКГ можно анализировать не только производимые продукты, но и всю компанию в целом, а также ее отдельные подразделения.

Следует отметить, что матрица БКГ широко применяется в самых различных сферах экономики от менеджмента и до маркетинга.

Так, в последнем случае основная цель проведения портфельного анализа заключается в том, чтобы своевременно выявить бесперспективные товарные категории, а также наиболее успешные (с точки зрения рынка) продукты и в соответствии с полученными результатами разработать конкретные маркетинговые стратегии.

По результатам построения матрицы БКГ маркетологи принимают решение о снятии убыточного продукта с производства, поддержании уровня спроса на товар, пользующийся большой популярностью, или же о направлении дополнительных ресурсов в развитие перспективных ассортиментных групп.

При использовании модели БКГ маркетологи выбирают различные объекты для проведения анализа, а именно:

  • Отдельные виды деятельности компании, не связанные между собой (например, производство игрушек, оказание услуг по организации детских праздников и реализация продуктов питания).
  • Ассортиментные группы (например, лекарства, медицинские изделия, БАДы, лечебная косметика).
  • Конкретные виды товаров в рамках одной ассортиментной группы (например, конфеты «Белочка», «Аленушка» и «Маша и Медведь»).

В графическом виде матрица БКГ состоит из двух осей:

  • вертикальная характеризует темп роста рынка;
  • горизонтальная обозначает долю рынка.

При этом в области между данными осями заключены четыре сектора, каждый из которых выражает конкретное состояние анализируемого продукта (компании, отдельного подразделения и т. д.).

К данной категории относятся компании, которые выступают лидерами на быстро развивающемся рынке и занимают большую его долю. Для «Звезд» характерны следующие особенности:

  • наличие больших объемов продаж;
  • высокий уровень выручки;
  • продукция таких компаний находится на пике жизненного цикла;
  • для постоянного развития требуются существенные инвестиционные вложения.

Как правило, к «Звездам» относятся хозяйствующие субъекты, действующие в новых быстро развивающихся отраслях (например, информационные технологии). Однако, чтобы «идти в ногу со временем» компаниям приходится регулярно вкладывать средства в развитие своей продукции. В подобных условиях очень важно соблюдать баланс между доходами и объемом инвестиций.

В то же время, невозможно постоянно находится в данном секторе матрицы БКГ. Рано или поздно развитие таких организаций начинает замедляться и они постепенно переходят в разряд «Дойных коров».

Сюда входят компании-лидеры, действующие на переполненном рынке, который практически уже не растет и не развивается. Основными чертами «Дойных коров» выступают следующие:

  • наличие высокого уровня продаж и прибыли;
  • занимают большую долю рынка, что положительно отражается на основных показателях деятельности;
  • отсутствие необходимости в дополнительных вложениях;
  • продукция таких организаций находится в стадии зрелости.

Деятельность «Дойных коров» главным образом нацелена на максимизацию текущих показателей, а также на развитие перспективных направлений бизнеса.

Как правило, в данную категорию попадают организации, которые действуют в быстро развивающемся рынке, но при этом занимают небольшую его долю. Особенности данной группы выражены в следующем:

  • небольшие объемы продаж и прибыли;
  • острая необходимость в инвестициях;
  • в большинстве случаев товары таких компаний находятся на начальной стадии жизненного цикла.

К «Темным лошадкам» относятся хозяйствующие субъекты, которые недавно вышли на рынок, или же были из него вытеснены более сильными конкурентами. При выборе эффективной стратегии дальнейшего роста такие компании могут выйти на уровень «Звезд».

Сюда входят самые неперспективные организации, действующие на рынке с низким темпом роста и при этом занимающие небольшую его долю. Отличительные черты:

  • низкий уровень продаж и выручки;
  • отсутствие перспектив для дальнейшего развития (из-за медленных темпов роста рынка или его стагнации).

«Собаки» редко переходят в другой сектор матрицы БКГ. Однако такой шанс есть у компаний, действующих на рынках с цикличным спросом. В этом случае у них есть шанс стать «Трудными детьми».

Прежде чем приступить к построению матрицы БКГ по каждому виду товара необходимо рассчитать три основных показателя, отражающих долю рынка, приходящуюся на анализируемый продукт, темп роста рынка и уровень продаж.

Чтобы рассчитать данный показатель необходимо знать долю рынка, занятую самым сильным конкурентом, действующем в отрасли. При этом расчет относительной доли производится по следующей формуле:

где, D – относительная доля рынка;

dt – часть рынка, которую занимает анализируемый товар;

dk – доля, принадлежащая самому сильному сопернику.

Хорошим считается значение D, превышающее единицу. Это означает, что продукт компании занимает большую долю рынка. Если D меньше единицы, то это говорит о том, что товар имеет более слабую рыночную позицию по сравнению с наиболее сильным конкурентом.

Показатель относительной доли на рынке отмечается на горизонтальной оси и содержит значения от 0,1 до 10.

Динамика рынка рассчитывается на основании его объемов в текущем и предыдущем периодах. Для этого используется следующая формула:

V1 – объем рынка в текущем периоде;

V0 – объем рынка в предыдущем периоде;

Так, если темп роста больше 10%, то, следовательно, можно сделать вывод, что рынок является быстрорастущим, то есть имеет высокий темп роста. Если же данный показатель меньше 10%, то рынок признается медленнорастущим, то есть с низким темпом роста.

Дополнительно стоит отметить, что Тр также может быть рассчитан, как средневзвешенная величина. Он отражается на вертикальной оси матрицы БКГ.

Данные об уровне продаж компании берутся из внутренних форм отчетности. При этом на графике данный показатель отмечается в виде окружностей. Чем выше уровень продаж, тем соответственно больше и сам круг.

Объем продаж дает возможность наглядно увидеть, в каком секторе матрицы расположен основной поток денежных средств хозяйствующего субъекта.

Для каждого из 4 секторов матрицы БКГ предусмотрена своя стратегия для дальнейшего развития. В зависимости от того, в какую категорию попала компания или отдельный продукт, руководство принимает конкретные решения, направленные на перспективу.

Итак, для матрицы БКГ предусмотрены следующие основные маркетинговые стратегии.

В данном направлении должны двигаться «Темные лошадки». Направление всех сил на увеличение продаж и расширение рынка позволит им в будущем перейти в категорию «Звезд». Для достижения данной стратегической цели могут предприниматься следующие шаги:

  • расширение географии рынка;
  • поиск дополнительных каналов сбыта;
  • разработка эффективной рекламной политики и т. д.

Кроме того, «Темные лошадки» должны реально оценить свои возможности:

  • при наличии ресурсов развивать следует все виды производимой продукции (оказываемых услуг, направлений бизнеса);
  • при ограниченных возможностях следует сделать выбор в пользу более перспективных товарных групп и продвигать только их.
Читайте также:  Виды экономического анализа какой прогноз

Стиль поведения подходит для «Звезд», занимающих лидирующие позиции на рынке. Данную стратегию также называют оборонительной. Выражается она в следующих действиях:

  • Регулярное вложение денег в разработку новых товарных групп и направлений.
  • Создание у продукта дополнительных конкурентных преимуществ. Причем это следует делать быстрее конкурентов.
  • Регулярное совершенствование маркетинговой политики.

Такого поведения должны придерживаться «Дойные коровы». Перед окончательным уходом с рынка необходимо извлечь максимальную пользу.

Данная стратегия подходит для хозяйствующих субъектов, относящихся к категории «Собак». Нет смысла развивать деятельность и вкладывать средства. От убыточных видов деятельности следует полностью отказаться, параллельно разрабатывая план действий по переходу в другую более перспективную нишу.

Если речь идет о товарах, попавших в группу «Собак», то их как можно быстрее следует исключить из общего портфеля продукции, так как они будут нести только убытки.

Согласно матрице БКГ наиболее сбалансированным считается портфель, в котором присутствуют товарные группы следующих категорий:

  • «Звезды» и «Дойные коровы» — высокий уровень прибыли дает возможность осуществлять инвестирование средств и постоянно развиваться.
  • «Трудные дети» — перспективные виды продукции, которые при грамотной маркетинговой политике в будущем могут перейти в разряд «Звезд», а затем стать «Дойными коровами». Однако на начальном этапе их необходимо постоянно развивать и продвигать на ведущие рыночные позиции.

Таким образом, сформировав сбалансированный портфель компания сможет получать прибыль уже в настоящее время (от «Звезд» и «Дойных коров») и при этом закладывать «фундамент» на будущее, вкладывая средства в «Трудных детей».

Общие выводы, которые могут быть сформированы по итогам построения матрицы БКГ имеют следующий вид:

  • Для «Звезд» главное всеми силами удержать лидирующие позиции, постоянно совершенствую свою продукцию.
  • «Дойным коровам» следует извлечь максимальный уровень прибыли и постараться продержаться на рынке в течение продолжительного времени.
  • «Трудные дети» необходимо приложить много усилий, чтобы перейти на следующую ступень. При этом не следует пытаться развивать сразу все товарные позиции. При нехватке ресурсов компания не сможет выйти на более высокий уровень. Лучше выбрать отдельные ассортиментные группы и совершенствовать только их.
  • «Собакам» лучше как можно быстрее покинуть рынок. Такие товары не принесут в будущем прибыли и будут только тормозить развитие, поглощая дополнительные ресурсы.

К основным плюсам модели БКГ можно отнести следующее:

  • простота построения графика и легкость восприятия информации;
  • отражение результатов в доступном виде;
  • наличие возможности производить оценку взаимосвязей между видами продукции и определять стадию жизненного цикла, на которой они находятся;
  • при анализе наибольшее внимание уделяется потребителю и товару, выступающими ключевыми компонентами деятельности любого хозяйствующего субъекта.

Наравне с имеющимися преимуществами матрица БКГ также обладает и некоторыми отрицательными сторонами, которые выражаются в следующем:

  • Темп роста рынка, а также занимаемая на нем доля не могут выступать в качестве единственных критериев для оценки реального состояния компании или ее отдельных товаров. Существует большое количество других факторов, влияющих на эффективность деятельности (входные барьеры, макропоказатели и т. д.).
  • Матрица БКГ задает только общее направление для дальнейших шагов, при этом не содержит более конкретные указания и возможные ограничения.
  • Модель не учитывает принцип синергии (речь идет о случаях, когда общий итоговый результат превосходит сумму отдельных элементов, входящих в его состав).
  • Не в каждом случае уменьшение доли рынка может свидетельствовать о завершении жизненного цикла товара. Аналогичную ситуацию можно наблюдать и в период кризиса.
  • Не всегда удается получить достоверную информацию о доле рынка и уровне продаж самого сильного конкурента.

Таким образом, матрица БКГ — мощный инструмент портфельного анализа, который пользуется большой популярность среди маркетологов, менеджеров и управленцев. Однако, как и любая другая модель он не лишен ряда отрицательных сторон.

источник

Матрица БКГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения. На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Ось Y поделена на 2 части. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. Разбивка матрицы по оси X на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

Матрица General Electric/McKinsey – это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических бизнес-единиц (СБЕ), где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа.

Схема матрицы General Electric/McKinsey

Схема матрицы General Electricк/McKinsey представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где вертикальная ось Y – это сила бизнеса (Business Sterngth), а горизонтальная ось X – привлекательность отрасли (Industry Attractiveness). Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.

Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

Три области матрицы General Electric/McKinsey

В матрице General Electric/McKinsey анализ осуществляется по параметрам «стратегическая зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в конкуренции» и соответственно выделяются три области стратегических позиций:

Область победителей (три верхних квадранта). Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

Область проигравших (три нижних квадранта). Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

Средняя область или пограничная (три средних квадранта). Это бизнесы, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться и становиться «проигравшими».

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность.

Девять видов бизнеса по матрице General Electric/McKinsey

Показатель СЗБ является не подконтрольным компании, т.е. он может только фиксироваться хозяйствующим субъектом, но у него нет возможности изменить его. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Как эти показатели влияют на бизнес, отражено в девяти квадрантах.

Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate): Эти сильные бизнес-единицы работают на привлекательных рынках и должны быть главным объектом инвестиций. Рекомендуется сохранять лидерство на этом рынке и инвестировать для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

Инвестирование в рост (Invest for Growth): Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов в настоящий момент невелика. В них нужно инвестировать для усиления их позиций на рынке. Рекомендуется концентрировать усилия по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявлять и устранять слабые стороны.

Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment): Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка.

Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment): Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на них невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то в них нужно инвестировать, а если нет – готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендуется искать новые ниши; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation): Сильный бизнес на отмирающем рынке. Нужно акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Рекомендуется сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment): Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендуется искать узкие ниши; планировать уход с этого рынка.

Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest): В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендуется защищать позиции на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиции; планировать уход с этого рынка.

Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack). Эти бизнес-единицы нужно закрывать. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на «дойных коров» конкурентов, чтобы снизить их доходность. Рекомендуется вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Преимущества и недостатка матрицы General Electric/McKinsey

Матрица General Electric/McKinsey имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.

Основные недостатки матрицы заключаются в следующем: — из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений; — присутствует субъективность оценок позиций; — модель имеет статичный характер; — рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов.

источник

Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью стратегического анализа, позиционирования и выработки стратегий является матрица БКГ (BCG — Boston Consulting Group), предназначенная для многопрофильной корпорации с большим числом стратегических хозяйственных единиц.

В основе модели БКГ лежат две гипотезы:

  • 1) обладание значительной долей рынка (хотя и не всегда) порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек, который обусловлен эффектом масштаба и накопления опыта. В результате самый крупный конкурент имеет наибольшие прибыль и рентабельность, а его финансовые потоки максимальны;
  • 2) работа на растущем рынке увеличивает потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной рекламы и пр.

Главное внимание в модели сосредоточено на анализе финансовых потоков, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих, что обеспечивает нормальное устойчивое существование и функционирование компании в целом.

С помощью модели БКГ можно:

  • • разделить СХЕ (табл. 4.1):
    • — на перспективные, но требующие дополнительных инвестиционных вложений в развитие;
    • — бесперспективные, но прибыльные, необходимые для обеспечения финансовой стабильности;
    • — бесперспективные и неприбыльные, от которых необходимо избавиться;
  • • оценить потребности каждого стратегического подразделения компании в финансировании и возможности генерирования финансовых средств и определить возможности их перераспределения между ними;
  • • определить конкретные направления деятельности, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ и разработать соответствующие стратегии;
  • • составить оптимальный бизнес-портфель;
  • • создать объективную основу стимулирования высшего руководства. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения

конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве.

«Трудные дети» Финансы потребляются

«Дойные коровы» Финансы генерируются

Матрицы БКГ строятся также для фирм конкурентов с целью анализа и прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

При построении матрицы БКГ используются два показателя.

1. Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой (определяется как отношение скорости ее собственного роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси У, см. рис. 4.1).

Ось Y разделяет зоны высокого и низкого относительного роста рынка, границей между которыми является удвоенный дисконтированный темп общеэкономического роста + темп инфляции, либо 10%-ное увеличение производства в год. Однако современная практика показала, что речь должна идти о 5%.

Если анализ показывает, что темпы роста рассматриваемого рынка высоки, то фирма может рассчитывать на сравнительно легкое увеличение своей доли на нем, ибо нет нужды тратить силы на вытеснение конкурентов. Однако это требует значительных объемов инвестиций, что может привести, даже при высокой норме прибыли, к нехватке финансовых средств.

Читайте также:  Как делать анализ на английском

Верхний предел роста во многом ограничен финансовыми потоками, потому в первый период применения матрицы БКГ (1970—1980 гг.), когда имела место высокая инфляция и фирмы ориентировались на внутренние источники средств, существовала необходимость сохранения баланса между их генерированием и использованием. Здесь стратегической целью была оптимизация распределения ограниченных ресурсов между независимыми СХЕ для максимизации общей прибыльности корпорации.

Сегодня существуют широкие возможности обеспечения роста за счет заемного капитала. В этих условиях максимальный темп роста g можно определить с помощью формулы:

где g — верхний предел устойчивого роста; р — процентная ставка по привлеченным средствам; ROA — скорректированная с учетом налогов прибыль на активы; D — общий долг; Е — общий собственный капитал; i — скорректированная с учетом налогов стоимость.

В современных условиях коэффициент устойчивости роста К можно определить с помощью формулы:

Показатель рассчитывается по данным бухгалтерского баланса и представляет собой отношение реинвестированной чистой прибыли организации к среднегодовому размеру собственного капитала.

Если расписать более подробно данную формулу, то коэффициент устойчивости экономического роста будет иметь следующий вид:

2. Относительные (по отношению к лидеру) рыночные доли СХЕ,

входящих в состав портфеля, откладываются по оси X, которая разделяет матрицу на зоны высокой (больше 0,8) и низкой (меньше 0,8) относительной рыночной доли (см. рис. 4.1).

Модель Б КГ можно дополнить и третьим параметром, отражающим вклад каждого вида бизнеса в достижение общих целей — долей приходящегося на него корпоративного объема продаж.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации темпов роста рынка и его относительной доли, принадлежащей СХЕ, продукты последних (а соответственно, и они сами) могут занимать четыре стратегических позиции. Эти позиции отражаются в квадрантах матрицы в виде окружностей с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли компании на нем. Причем величина окружности пропорциональна доле компании на данном рынке (его размеры чаще всего оцениваются по объемам продаж).

Позицию растущих продуктов («трудные дети», «товары — проблемы», «вопросительные знаки»), которые находятся в процессе внедрения на рынок, необходимо анализировать на предмет:

  • • потребности в дополнительных ресурсах, ибо это требует немалых финансовых затрат, собственные источники которых ограничены вследствие незначительных объемов производства и рыночной доли СХЕ, делающих невозможной экономию на масштабах и использования опыта;
  • • темпов и перспектив роста рыночной доли, увеличения прибыли и отказа от внешнего финансирования.

Позицию «звездных продуктов» («звезд»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка, рассматривают с точки зрения:

  • • возможности поддержания высоких темпов роста и сохранения лидирующего положения на рынке и потребности в связи с этим в дополнительных финансовых средствах;
  • • величины остаточного дохода после осуществления инвестиций и возможности выполнять функции финансового донора для других СХЕ;
  • • перспективы при незначительных инвестициях «превратиться» либо в устойчивого донора («дойную корову»), либо в «трудного ребенка», а затем — покинуть рынок;
  • • определения оптимальной величины инвестиций.

Позицию высокоприбыльных продуктов для которых характерен низкий спрос и значительная доля рынка, позволяющая получать прибыль в объемах, превышающих их потребности (обычно это вчерашние «звезды»), изучают в разрезе:

  • • величины текущих затрат на поддержание функционирования (обновление оборудования, преодоление последствий инфляции, укрепления распределительной сети, снижения цен);
  • • объема остающихся свободных финансовых средств, которые можно направить на финансирование «звезд» и «трудных детей».

Позицию бесперспективных продуктов анализируют, чтобы выявить:

  • • СХЕ, способные продолжать свою деятельность некоторое время в качестве доноров;
  • • СХЕ, способные продолжать деятельность на уровне самоокупаемости или нулевой рентабельности, но по тем или иным причинам необходимые корпорации. Например, чтобы повысить гибкость, сохранив портфель для стратегического выбора; не терять источник конкурентной информации; облегчить преодоление входных барьеров на рынок в определенных отраслях и т.п.;
  • • убыточные СХЕ, от которых необходимо избавляться.

Целесообразно анализировать причины падения рыночной доли СХЕ,

попавших в категорию «собак». Такими причинами могут быть:

  • • потеря товарной маркой сторонников;
  • • падение уровня эксклюзивности;
  • • абсолютное сокращение числа покупателей и пр.
  • 11оскольку рынок может и уменьшаться, то в диапазоне отрицательных значений роста объема появляются новые квадранты, и матрица принимает вид, представленный в табл. 4.2.

«Трудные дети» Финансы потребляются

«Дойные коровы» Финансы генерируются

«Птицы додо» Продукты убыточны

Продукты минимально доходны

В процессе использования модели БКГ можно выделить нескольких этапов.

  • 1. Выделение СХЕ с учетом того, что их оптимальное число, позволяющее осуществлять эффективное управление, не должно превышать 30.
  • 2. Оценка темпов роста рынка каждой стратегической организационной единицы.
  • 3. Оценка относительной доли рынка каждой СХЕ.
  • 4. Позиционирование СХЕ в матрице БКГ.
  • 5. Построение матриц для всех конкурентов.
  • 6. Разработка стратегий для каждой СХЕ.
  • 7. Дезагрегация каждой СХЕ по отдельным продуктам.
  • 8. Представление аналитической динамики устойчивого роста с учетом исторической эволюции рынка.

Выбор стратегии на основе матрицы БКГ

Общество «Сдоба» производит и реализует хлебобулочную продукцию. Объем реализации за иятилетний период и доля рынка общества и его основного конкурента по видам реализуемой продукции приведены в табл. 4.3.

Какова продуктовая стратегия предприятия согласно матрице БКГ?

Количественные данные по обществу «Сдоба» необходимые для построения матрицы БКГ

Объем реализации но годам, млн руб.

Средний темп роста рынка, характеризующийся изменением объемов реализации, можно определить по следующей формуле:

где Y — значение объема реализации соответственно за п-й или первый (базовый) год.

1. Вычислим средние темпы роста рынка по каждому виду продукции:

  • 2. Определим относительную долю рынка, которую занимает общество «Сдоба» по каждому виду продукции. Относительную долю рассчитаем как отношение доли общества на рынке к рыночной доле основного конкурента:
  • 33:18=1,83; 15: 10=1,5; 21:30 = 0,7; 5:8 = 0,625; 11:9= 1,22; 40:22= 1,81.
  • 3. Определим, какую долю в общем объеме реализации общества составляют продажи каждого вида продукции за 2014 г.

При условии, что общий объем реализации общества «Сдоба» составляет 19730 млн руб., тогда доля каждой продукции равна:

  • 2390:19730 100% = 12%;
  • 590: 19730- 100% = 3%;
  • 6160: 19730- 100% = 31%;
  • 540: 19730 — 100% = 3%;
  • 69500: 19730 — 100% = 35%;
  • 3100: 19730 — 100% =16%.
  • 4. Определим стратегические позиции общества «Сдоба», построив матрицу БКГ (рис. 4.1). В системе координат — средний темп роста рынка, относительная доля рынка — расположим последовательно результаты расчетов объемов реализации продукции общества «Сдоба». Объем реализации изобразим в виде круга, диаметр которого определен в соответствии с расчетной долей объема каждого вида продукции в общем объеме реализации.

Рис. 4.1. Матрица БКГ общества «Сдоба»

Выводы: позицию «звездных продуктов» («звезд»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка, занимают два вида продукции: булочные изделия и пирожки. Необходимо использовать возможности поддержания высоких темпов роста и сохранения лидирующего положения на рынке данных видов продукции общества «Сдоба».

Из анализа модели БКГ можно сделать следующие выводы:

  • 1) если рост доли рынка приводит к более увеличению объемов, а соответственно, к более низким издержкам, т.е. к большей прибыльности, значит, ресурсы компании используются эффективно;
  • 2) увеличение доли рынка каждой СХЕ является самым надежным способом максимизировать общую прибыль корпорации. Для этого необходимо, с учетом фаз жизненных циклов продуктов, управлять финансовыми ресурсами с тем, чтобы зрелые подразделения становились донорами растущих;
  • 3) долю рынка легче всего сохранить в условиях высокого роста, поскольку здесь ответные действия конкурентов являются менее жесткими, ибо свободного экономического пространства в целом хватает для всех.

Популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью ее квадрантов, а основная аналитическая ценность состоит в том, что с ее помощью на основе прогноза роста спроса, поведения конкурентов, возможного изменения доли рынка возможен укрупненный перспективный анализ и балансирование финансовых потоков между СХЕ.

Однако модель строится на теоретических допущениях, которые в определенных случаях являются не бесспорными. Было выяснено, что:

  • • относительная доля рынка необязательно является адекватным показателем для характеристики конкурентной позиции, ибо не обязательно то, что большая доля рынка будет более прибыльна, чем маленькая;
  • • многие фирмы доказали, что конкуренция на зрелых рынках низкого роста не должна исключаться как стратегический вариант;
  • • мнение о том, что быстрорастущие рынки предполагают более низкие затраты, не подтверждено проведенными исследованиями, поэтому темпы роста не являются однозначно признаком привлекательности;
  • • вложения в «собаку» потенциально в ряде случаев могут принести более высокие доходы, чем в «звезду»;
  • • продуктовый портфель не должен быть в финансовом отношении обязательно сбалансирован;
  • • центр нс должен жестко контролировать общекорпоративные финансовые ресурсы, отбирать у СХЕ и перераспределять все их излишки.
  • • является упрощенной, поскольку выделяет всего четыре типа субъектов (на самом деле, их значительно больше) и рассматривает только крайние ситуации, в которых они могут находиться, в то время как СХЕ в основном являются середняками;
  • • строится на нечетком определении доли рынка для СХЕ и переоценке ее значения;
  • • не прослеживает в достаточной мере зависимость доходности и силы конкурентной позиции СХЕ от масштабов рынка (в условиях насыщенного спроса и острой конкуренции позиция компании зависит не столько от рыночной доли, сколько от конкурентного преимущества ее товаров и потенциала в целом);
  • • ограничивает область применения отраслями крупносерийного и массового производства, где в полной мере проявляется эффект масштаба и кривой опыта, и непригодна для тех, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;
  • • бессмысленна, если отсутствует возможность роста;
  • • отвечает лишь в целом на вопрос, какую стратегию выбрать (агрессивную, защитную, ухода), не позволяет определить, куда именно выгоднее вкладывать средства (выявить потенциальных победителей; делать предположение о судьбе «трудных детей»);
  • • завышает роль прибыли и занижает роль балансирования финансовых потоков;
  • • не отражает основных приоритетов инвестирования;
  • • не принимает во внимание принципиально новые продукты, рынок которых монополизирован первым поставщиком;
  • • игнорирует цикличность развития рынков;
  • • ограничивает связи хозяйственных единиц финансовыми потоками;
  • • не дает возможности определить общую фазу жизненного цикла фирмы;
  • • определяет привлекательность рынка только темпами роста спроса (в то время как на нее влияют другие факторы, в частности, его доступность, наличие сбытовой сети и пр.).

Тем не менее модель является весьма эффективным аналитическим инструментом общего характера, позволяет дать предварительную характеристику ситуации достаточной степени точности, поэтому широко используемся на практике.

Матрица «рост / доля рынка» (БКГ) позволяет определить (рис. 4.2):

  • • бизнес на быстрорастущих рынках — доминирующее на рынке положение «звезды» позволяет получить большой объем прибыли и определить перспективы роста;
  • • бизнес на зрелых рынках — «дойные коровы»;
  • • не имеющие сильных конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», или «трудные дети».

Рис. 4.2. Портфельная модель БКГ

Бизнес на стадии «вопросительного знака» является «захватчиком ресурсов». Занимающие слабые конкурентные позиции на рынках, находящихся в состоянии застоя, «собаки». У них недостаточно возможностей для роста.

Оценка продуктового портфеля парфюмерной организации на основе матрицы БКГ

Имеются данные по организации, специализирующейся на производстве и реализации гигиенических средств. В скобках приведены доли организации по данным товарным направлениям на рынке.

  • 1. Крема для женщин (0,08).
  • 2. Мыло (0,21).
  • 3. Дезодоранты (0,83).
  • 4. Крема для мужчин (0,85).
  • 5. Духи (0,75).
  • 6. Шампуни (0,91).
  • 7. Гели (0,17).

Построим график продуктового портфеля по методу BCG.

Размер круга зависит от доли организации на рынке. Стандартный порядок прохождения всех стадий: продукция находится в категории «трудные дети», затем в категории «звезда», затем в категории «дойная корова» и далее в категории «собака».

Рис. 43. Анализ продуктового портфеля организации по методу BCG

  • 1. Продукция «звезда» дает значительные прибыли, но и требует средств для поддержания роста. К категории «звезда» относятся: шампуни (0,91), крема для мужчин (0,85), дезодоранты (0,83), духи (0,75).
  • 2. Продукция «дойная корова» (мыло (0,21)) является источником финансовых средств и, как правило, не требует значительных вложений для поддержания своего роста. За счет средств, приносимых этим продуктом, проводятся общее развитие, диверсификация и НИОКР.

,3. Продукция «знак вопроса» (гели (0,17)) имеет шансы на успех, но требует значительных средств для поддержания роста.

4. Продукция «собака» (крема для женщин (0,08)) — необходимы значительные капитальные вложения на развитие.

Разработано несколько вариантов стратегий в рамках матрицы БКГ:

  • • рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;
  • • сохранение доли рынка — стратегия для «сильных дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
  • • «сбор урожая», т.е. увеличение краткосрочных денежных поступлений (применяется к «слабым дойным коровам», «трудным детям» и «собакам»), получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах;
  • • ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей укрепления своих позиций.

Таким образом, матрица хозяйственного портфеля БКГ используется для принятия управленческих решений о выборе стратегии для каждого отдельного вида деятельности, определении выгоды от перераспределения ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

источник