Картография конфликта как метод анализа конфликта

Конфликтные ситуации случаются на каждом шагу. Для одних есть логическое объяснение, другие происходят по непонятным причинам, вызывая непонимание обеих сторон. Обратившись к методу картографии, можно творческим образом выявить все скрытые мотивы и истинные причины любого случившегося или назревающего конфликта.

Картография конфликта — это психологический метод, который помогает понять причины возникновения конфликтного поведения и ситуаций. Картографией данный метод называется, потому вся информация, поступающая в мозг, способна упорядочиваться в нем, подобно странам на географической карте мира.

Метод картографии конфликта состоит их нескольких этапов, которые осуществляются при помощи графического изображение проанализированных данных. Оформление может быть любым, начиная от обычной таблицы и заканчивая красочной схемой. Также вы можете выбирать между обычным блокнотом и электронным редактором.

Каждый из этапов нацелен на выявление истинных причин конфликта, формулирование главных проблем, выявление опасений и претензий. Это в конечном итоге должно привести к тому, что конфликт будет исчерпан.

Поэтапный и подробный анализ поможет одной стороне как можно четче понять природу своего поведения и донести ее до второго участника конфликта. Тоже самое и наоборот — если оппонент успешно сможет проанализировать существующие проблемы, он сумеет рационально объяснить это и вам.

Этот психологический прием подходит как для разрешения существующего конфликта, так и назревающего. К таким случаям относятся ситуации, в которых напряжение партнеров становится очевидным, но пока еще никто не высказал свои недовольства и претензии. Это вопрос времени, своеобразная бомба замедленного действия. Чтобы избежать неприятных последствий, стоит на начальном этапе попытаться предотвратить приближающуюся конфликтную ситуацию.

Также этот метод используется для выбора правильного решения в сложной жизненной ситуации. Любые поставленные задачи и решения, которые могут повлиять на дальнейшую жизнь, часто вызывают сомнения и неуверенность. Чтобы определиться с правильным выбором, можно обратиться к данному методу.

Разбор конфликта методом картографии может быть осуществлен как одним человеком, так и при помощи каждого, кто в нем задействован и заинтересован в скорейшем его окончании. Участие всех сторон поможет более детально взглянуть на все составляющие конфликта. В то время как одиночный анализ может лишь создавать догадки относительно того, что двигает другим человеком.

Если причины не всегда кроются на поверхности, то сама суть проблемы, как правило, очевидна. Для начала стоит ее озвучить и присвоить ей название из нескольких слов. Первоначальный этап не рассчитан на глубокий разбор проблемы, поиск причин и решений. Даже если сразу не получается обозначить четкие затруднения, можно обратиться к обобщенной форме, но стараться больше конкретизировать.

Примером картографии конфликта на первом этапе может послужить любая жизненная сфера. Если конфликт происходит в романтических отношениях, проблему можно назвать «недопониманием». Если супружеская пара ругается из-за уборки дома, проблему можно обозначить как «распределение домашних обязанностей». Если же конфликт происходит с начальником из-за того, что он не дает вам более серьезный и значимый проект, проблема может звучать как » неуверенность в профессиональных навыках».

Необходимо выявить каждого человека, который имеет отношение к конфликту. Это может быть как один человек, так и целая группа людей. Если количество получается внушительным, для удобства всех можно разбить на категории, в зависимости от значимости каждого лица.

Например, картография педагогического конфликта на данном этапе может включать в себя несколько групп. Конфликт мог произойти как по вине лишь двух преподавателей, так и с участием посторонних лиц. К ним могут относиться ученики или руководитель учебного заведения. В таком случае всех участников стоит разбить на категории: главное лицо — другой преподаватель, второстепенные лица — директор и ученики. Расписывать каждого участника группы стоит в случае необходимости.

На данном этапе картографии конфликта необходимо выявить потребности и сомнения каждого заинтересованно лица относительно сложившейся проблемы. У каждого человека потребности могут быть разные, к ним относятся: желание быть услышанным и признанным, карьерный рост, уважение со стороны коллег, взаимопонимание с близкими, интересные занятия, получение награды и вообще все, что так или иначе имеет ценность и значимость для индивидуального человека.

Чтобы узнать потребности каждого участника, стоит задать следующие вопросы:

• В рамках сложившейся ситуации, каковы твои потребности?
• Чего ты хочешь?
• Чего тебе еще не хватает?

После каждого заданного вопроса, на который есть ответ, спрашивайте:

• Почему ты этого хочешь?
• Для чего?

После того как выявлены потребности каждого из участников, стоит узнать о страхах, задавая вопросы:

• Что тебя смущает?
• Чего ты боишься?
• И почему?

Каждую выявленную потребность и опасение стоит записать в соответствующую графу.

Оказавшись на последнем этапе картографии конфликта, многие замечают, что переживания или потребности одинаковы у обоих участников, даже если это не один человек, а целая группа. Любые схожие ответы необходимо выделить, это даст понять, что оба конфликтующих способны понять друг друга.

• Обращайте внимание на то, что стало для вас новой информацией, ранее неизвестной.
• Находите общие потребности, которые послужат точкой опоры.
• Выделяйте схожие интересы и ценности, разделяемые всеми заинтересованными сторонами.
• Найдите моменты, которые можно изменить в положительную сторону, что в итоге приведет к согласию обоих лиц.
• Обобщайте индивидуальные ценности в общую заинтересованность. Например, руководителю необходим ежедневно выполненный план, а работнику нужен отдых на воздухе, чтобы восполнить энергию. Оба этих момента можно объединить в одном рабочем дне.
• Выделяйте самые проблемные участки конфликта, рассматривая и озвучивая всевозможные варианты устранения этой проблемы.
• Уделяйте внимание тем потребностям и сомнениям, которые стали для вас неожиданностью. Подумайте, что можно с ними сделать.
• Определите награду, которую получат обе стороны в случае разрешения конфликта. Допустим, если муж перестанет курить в квартире, воздух станет чище и ароматней.

Анализируйте каждый полученный ответ, обсуждая его и варианты решения со второй заинтересованной стороной.

источник

Предлагаемая авторами «Картография конфликта» — это один из прие­мов, которым может воспользоваться каждый человек с целью эффек­тивного разрешения конфликта. Авторы не ставят своей целью теорети­зирование по поводу разрешения, а предлагают новую концепцию выиг­рыша, которая не подразумевает проигрыша другой стороны. Их цель — показать, что любое взаимоотношение может быть взаимовыигрышным. Данная работа, опубликованная в 1989 году, является итогом практиче­ской деятельности авторов по налаживанию отношений между людьми и организациями. Их семинары по урегулированию конфликтов, посред­ничеству и переговорам хорошо известны в Австралии, где в 1986 году, названном Международным годом мира, Австралийская ассоциация со­действия ООН основала Организацию по разрешению конфликтов как часть ее Программы мира. Ее задача — разрабатывать и внедрять навыки по разрешению конфликтов для их эффективного применения в личной жизни, на работе, в международных отношениях. «Для того чтобы до­стичь мира в мире, — считают авторы, — надо научиться сначала разре­шать конфликты в личной жизни».

Печатается по изданию:Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. —М.: Стрингер, 1992.

Приходилось ли Вам иметь дело с проблемой, вызвав­шей у Вас такие чувства:

• Я в смятении. Я никак не могу разобраться в происхо­дящем.

• Я застрял. Я не вижу никакого выхода из проблемной ситуации.

• Тут слишком много взаимодействующих факторов. С чего мне начать?

• Я чувствовал, что что-то еще происходило, но не знал что.

• Ситуация безысходная — мы просто не сошлись!

• Какое невнимание! Как человек может вести себя так? В такие минуты Вам необходимо прибегнуть к. кар­тографии конфликта. Карта дает нам четкое отображение того, как вещи расположены по отношению друг к другу; она дает нам также возможность увидеть многое, что в противном случае могло бы ускользнуть от нашего внима­ния. Таким образом, до того как вы броситесь на приступ, начертите карту конфликта. Вы можете сделать это наеди­не, с близким другом, с другими участниками конфликта и, что особенно полезно, в ходе специальных встреч, на­правленных на поиск решений.

Вы помните рассказ об апельсине в главе 2 и о важно­сти возвращения к вопросу о нуждах каждого участника конфликта для поиска решений по принципу «выиг­рать/выиграть»? Карта может помочь Вам сделать именно это. Ее ценность заключается в упорядоченном, система­тическом подходе к проблеме.

Опишите проблему в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти вы­ход из нее.

В семье проблема с мытьем посуды или беспорядком в комнатах детей может быть отражена рубрикой «Мытье посуды» или «Работа по дому».

Не волнуйтесь пока, если это не полностью отражает суть проблемы — важно определить саму природу конф­ликта, отображением которого Вы займетесь. Не опреде­ляйте проблему в форме двоякого выбора противополож­ностей: «да или нет», «так или не так». Оставьте возмож­ность нахождения новых и оригинальных решений.

Решите, кто является главными сторонами конфликта. Вы можете внести в список отдельных лиц или целые команды, отделы, группы или организации (т. е. продав­цы, секретарши, директора, клиенты, народ, правительст­во и т. д.). В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.

Если Вы намечаете карту для определения соотноше­ния между числом учеников и преподавателей для школ, в нее будут вовлечены учителя, ученики, директор, отдел просвещения, родители и, быть может, Ваши депутаты и средства массовой информации. Внутренняя проблема может задевать только первые три группы.

Если Вы составляете карту, конфликта между двумя со­трудниками в конторе, Вы можете включить в нее этих Веру и Петра, объединив остальных сотрудников в одну группу; или, возможно, Вам придется включить всех пои­менно и добавить в список имя начальника отдела.

Этап 3. Каковы их подлинные потребности?

Теперь Вам следует перечислить основные потребно­сти и опасения для каждого из главных участников, связан­ные с данной проблемой. Вы должны выяснить мотива­цию, стоящую за позициями участников в данном вопро­се. Поступки людей и их установки вызваны их желания­ми и стоящими за ними мотивами; мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение наших потребностей, и избегаем того, что мешает этому.

Графически отображая наши потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более ши­рокого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.

Потребности. Мы пользуемся этим термином в его ши­роком смысле — он может означать желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться важным для человека. Вы можете просто спросить участников: «В от­ношении к проблеме. в чем заключаются Ваши/их глав­ные потребности?». Вы можете задать этот вопрос себе,

другому участнику или о другом лице или стороне. В числе потребностей могут быть:

— постоянная работа, приносящая удовлетворение;

— прибранный дом/письменный стол;

— позволение держать вещи в беспорядке;

— законность и респектабельность сделки.

Иногда одна и та же потребность относится к несколь­ким или даже всем группам. В таком случае может быть по­лезным привести эту потребность иод всеми рубриками, чтобы показать наличие общих интересов у всех участников.

Иногда попытки отвлечь людей от заготовленных ими решений и перенести их внимание на рассмотрение по­требностей сталкиваются с их сопротивлением. В таком случае полезно задать наводящие вопросы вроде: «Ваш от­вет на проблему заключаетсяв том, что мы должны сделать то-то и то-то. Что это Вам даст?». Их ответ на этот вопрос сможет послужить указанием на их невысказанные по­требности. Иногда процесс картографии конфликта схо­дит с пути, если один из участников начинает обсуждать свою сторону проблемы во время обсуждения опасений и потребностей другого участника. Вы можете прервать это отклонение от темы, вежливо спросив его, нельзя ли зане­сти затронутую потребность или опасение под соответст­вующую рубрику на карте. Вы можете затем продолжить процесс, попросив, если это возможно теперь, вернуться к тому месту, где остановились ранее.

Опасения. Речь здесь может идти об озабоченности, опасениях, тревогах. Вам не нужно обсуждать, насколько они реальны, до того как Вы нанесете их на карту. К при-ме ру у Вас могут быть опасения по поводу чего-то, что представляется Вашему рациональному сознанию чрез­вычайно маловероятным: тем не менее опасения не отсту­пают, как бы ожидая своего признания. Их важно иметь на карте. Одно из важных преимуществ этого процесса — возможность высказать и отразить на карте иррациональ­ные страхи.

Опасения могут включать следующие категории:

— финансовый крах;возможность быть отвергнутым или нелюбимым;

-быть подвергнутым критике или осуждению;

-опасение, что Вами будут командовать;

-опасение, что все придется начать сначала.

Используйте категорию опасений для выявления мо­тиваций, не всплывающих при перечислении потребно­стей. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться, что они нуж­даются в уважении.

Перечисление реальных потребностей и опасений. Важно помнить, что мы должны сосредоточиться на потребностях и опасениях всех сторон, пока карта не будет готова полно­стью. Не позволяйте отвлекать себя в сторону для обсужде­ния последствий, побочных вопросов («А как насчет. » и т. п.) и тем более решений. Если группа настаивает на вре­менном отходе в сторону, зафиксируйте этот побочный во­прос на отдельном куске бумаги. Упорно настаивайте на от­ветах на вопрос: «Каковы Ваши потребности и каковы опа­сения?». Иногда Вам придется отсеивать готовые решения, преподносимые как потребности. В процессе создания кар­ты о курении (см. карту 1) ведущий спросил: «Что им требу­ется?» — на что получил ответ: «Замер по времени переры­вов для всех». Это уже готовое решение. Потребность, кото­рая скрывалась за ним, может быть отражена чем-то вроде «справедливое распределение рабочей нагрузки».

Если кто-то в группе делает замечание относительно того, что им что-то не нравится или является неудовлетво­рительным, приложите усилия к тому, чтобы узнать, что скрывается за этим замечанием и как его можно перефра­зировать в опасение или потребность.

Например, в ответ на замечание: «Совещания — просто потеря времени. Они всегда затягиваются» — Вы можете спросить: «Что Вам необходимо?» — «Меньше терять времени на совещания». Вы можете также спросить: «Чего Вы опасаетесь?» — «Нехватки време­ни на исполнение моей работы». Это делает вопрос более широким и помогает избежать бесплодных дискуссий о том, длятся ли сове­щания слишком долго, и если да, то почему.

Старайтесь охватить все реальные потребности и опа­сения людей в отношении совещаний, не вдаваясь в фило­софские дискуссии на эту тему.

Когда Вам приходится описывать нужды и опасения лиц или групп, не принимающих участия в этом процессе, важно обеспечить, чтобы занесенные категории отражали их реаль­ные нужды и опасения так, как они выразили бы их сами.

Например, если Вы считаете, что женщина, постоянно опаздыва­ющая на работу, нуждается в большей пунктуальности, это всего лишь Ваше мнение. На деле она может нуждаться в продлении обе­денного перерыва, помощи в уходе за детьми, в квартире, которая была бы расположена ближе к месту работы, или даже в помощи с распределением ее времени.

Вы можете создать картув любое время, в любом месте и с любым человеком!

Для карты лучше всего использовать большой кусок бумаги. Если вы имеете дело с группой, прикрепите лист на доске или положите его на видном месте. Пользуйтесь достаточно толстыми карандашами или мелом. Полезно пользоваться различными цветами: одним — для отобра­жения проблемы и участников, другими — для нужд и опа­сений. Тем не менее нам известны случаи первоклассных карт, нарисованных на бумажной салфетке в обеденный перерыв в столовой огрызком карандаша!

Вы можете наскоро составить мысленную карту перед тем, как заступите на новую работу или вселитесь к ко­му-то; перед началом отпуска с друзьями; до обсуждения сделок или соглашений — т.е. в любом случае, касающем­ся личных или деловых отношений. Не ждите, пока Вы бу­дете иметь дело с конфликтом — старайтесь предупредить

его возникновение. К картам можно прибегнуть при со­ставлении планов.

Например, если Вам надо запланировать неизбежное сокраще­ние расходов, предварительное начертание карты при участии всех сторон может помочь не только претворению планов в жизнь, но и их сознательному принятию.

Карту можно создать и наедине. Естественно, иногда Вам придется всего лишь догадываться о намерениях дру­гих сторон, однако сам этот процесс приведет к расшире­нию Вашего кругозора. Вы, возможно, отметите для себя те места, которые требуют дополнительной информации, что позволит Вам задать более целенаправленные вопросы другим до того, как Вы начнете обдумывать решения.

Вы можете создавать карту с участием других. Это мож­но делать на работе, дома или во время групповых меро­приятий, в которых Вы принимаете участие. Очень просто сказать: «Давайте представим себе картину ситуации более наглядно, до того, как мы пойдем дальше. Давайте зафик­сируем потребности и опасения каждого в отношении это­го предприятия».

Карты могут помочь делу при:

• подготовке к деловым переговорам;

• переговорах, зашедших в тупик (см. карту 1);

• трудностях в отношениях группы, или на рабочем уча­стке, или при наличии в них «трудного человека» (см. карту 3); семейных затруднениях; создании рекламных объявлений; фракционных трениях (см. карту 2); совещаниях по планированию;

предстоящих переменах (например при планировании или претворении в жизнь новой политики или поста­новлений в крупных организациях). Составление карты — взгляд в будущее. Вы создаете ее потому, что хотите наметить реальные альтернативы. Применяйте карту к актуальным ситуациям, а не к тем, ко­торые уже были разрешены и не подлежат обсуждению.

Например, бесцельно составлять карту о ситуации с курением, если не курить на рабочем месте уже принято. Можно, однако, составить карту волнующих кого-то последствий этого решения. Быть может, некурящие начинают роптать по поводу длительности пере­куров, которые устраивают для себя курильщики за пределами ра­бочего места.Не сбивайтесь с курса во время составления карты. В том случае, если Вы часто отвлекаетесь в стороны, равно как и при появлении важных и непредусмотренных ранее вопросов/Вы можете прибегнуть ко второй карте. При со­ставлении карты по поводу перерывов для курения может встать вопрос о загрязнении воздуха или полов, требую­щий отдельной карты.

Зачастую нам кажется, что, если мы имеем дело с кон­фликтующими сторонами (как, например, при вопросе о продвижении по службе), подобное столкновение интере­сов лучше не вытаскивать наружу. Однако в большинстве случаев утаивание трудностей в конечном счете рискован­нее, чем их вскрытие. Выявление проблемы в контексте нужд и опасений, связанных с ней, нередко помогает вы­явлению новых альтернатив.

Люди, которых обычно считают «трудными», имеют, тем не менее, нужды и опасения, поддающиеся отображе­нию на карте. Подобное отображение поможет Вашему общению с ними. Когда мы говорим о «столкновении ха­рактеров», мы нередко подразумеваем на деле, что не зна­ем, что движет этими людьми, и признаем, что наши обыч­ные приемы общения недейственны в данном случае.

Строптивость подростка может скрывать страх того, что он отвер­гнут родителем. Быть может, предназначенный специально для него поход в кино или театр убедит его в Вашей привязанности и од­новременно решит проблемы поведения.

Негативное отношение к Вам сотрудника может проявиться на карте как неудовлетворенная потребность в признании. Вы можете откликнуться на нее похвалой в его адрес на следующем заседании Вашего коллектива.

• Ищите новую информацию и новое понимание — что-то незамеченное или недопонятое Вами ранее.Карта помогает Вам увидеть ситуацию глазами другого человека.

• Ищите общую «точку опоры» — общие потребности или интересы.

В карте 2 некурящие указали на желательность «не иметь лишней нагрузки», в то время как курильщики поддержали необходимость «продолжения нормальной работы». Обе группы рассматривали «нормальное течение работы» как часть их общих устремлений.

• Совмещайте различные ценности и перспективы. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, по­скольку они важны для одной из сторон? Для некурящих важно поддержание чистоты на дорожках (отсутствие окурков), но это немаловажно и для курящих. В идеале общие взгляды должны быть достаточно широкими для охвата ими индивидуальных ценностей всех сторон.

Общие ценности должны включать в себя как то, так и другое.

• Ищите скрытые устремления, такие, как индивидуаль­ные блага, получаемые одной стороной при опреде­ленных вариантах решений. Очень часто это может быть всего лишь стремлением спасти свою репутацию или престиж. Выведите эти скрытые устремления как дополнительные нужды и опасения на карте.

• Ищите наиболее трудные участки, требующие неот­ложного внимания.

• Ищите наметки. Чего Вы не знали раньше, что требует более подробного рассмотрения теперь?

• Ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех. Опознайте элементы, важные для какой-то сто­роны, особенно если Ваша уступка в этом плане не свя­зана с большими жертвами.

• Ищите основу для взаимного выигрыша всех сторон.

• Предлагайте решения, включающие элементы выиг­рыша для всех.

Проанализируйте вышеприведенные замечания сами и обсудите их со всеми участниками. Затем запишите во­просы, требующие внимания. Вы готовы теперь к следую­щему этапу — выработке вариантов решений (см. главу 9).

Процесс картографии конфликта имеет следующие преимущества.

• Он ограничивает дискуссию определенными формаль­ными рамками, что помогает обычно избежать чрез­мерного проявления эмоций. Люди могут потерять са­мообладание в любой момент, однако во время состав­ления карты они склонны сдерживать себя.

• Он создает групповой процесс, в ходе которого воз­можно совместное обсуждение проблемы.

• Он представляет людям возможность сказать, что им нужно.

• Он позволяет Вам яснее увидеть как собственную точ­ку зрения, так и точку зрения других.

• Он придает систематический характер взглядам каж­дой стороны на проблему.

• Он наталкивает на новые направления в выборе реше­ний.

Процесс картографии конфликта состоит из 3-х этапов: Этап 1. Определить проблему заявлением общего характера. Этап 2. Опознать и назвать главных участников.

Этап 3. Каковы нужды и опасения каждого участника или группы?

Вы можете составить карту наедине, с Вашим партне­ром по конфликту или с целой группой. Разберите резуль­тат с точки зрения новых наблюдений, общей базы и об­щих взглядов. Обратите особое внимание на главные во­просы и опознайте элементы, которые могут быть положе­ны в основу подхода «выиграть/выиграть». После этого перейдите к выработке новых альтернатив.

О дна женщина была недовольна тем, что ее сосед хотел построить высокий каменный забор между их дворами. План забора должен был быть вскоре передан в горсовет на одобрение. Эта женщина пришла на один из курсов по разрешению конфликтов с чувством беспомощности и гне­ва. Она составила карту конфликта и покинула семинар, решив пригласить соседа на чашку чая, для того, чтобы уз-

нать о нем побольше,’вместо того чтобы вступить в конф­ликт по поводу забора. Она ушла с семинара уже не такой расстроенной. Другие участники, помогавшие ей в состав­лении карты этого конфликта, увидели, насколько полезен процесс отображения потребностей, до того как они при­ступят к немедленному поиску решений. Сначала они были склонны встать на сторону женщины в ее осуждении ужас­ного соседа, предлагая способы, посредством которых она могла бы поставить всевозможные препятствия на его пути. После составления карты они проявили гораздо большую озабоченность в отношении чувства изоляции, испытывае­мого соседом, перенаправив свое внимание на то, как жен­щина может помочь ему и одновременно себе самой.

источник

Существует несколько способов или методов определения при­чин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них — метод картографии конфликта. Суть его состоит в графи­ческом отображении составляющих конфликта, в последователь­ном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасе­ний участников, способов устранения причин, приведших к кон­фликту.

Работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то пробле­му можно выразить как «общение». На данном этапе важно опре­делить саму природу конфликта, и пока неважно, что это не пол­ностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей «да или нет», це­лесообразно оставить возможность нахождения новых и ориги­нальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конф­ликта. В список можно ввести отдельные лица или целые коман­ды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовле­ченные в конфликт люди имеют общие потребности по отноше­нию к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допус­кается также совокупность групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя со­трудниками в организации, то в карту можно включить этих работ­ников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потреб-Гостей и опасений, связанных с ними, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы по­ведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить. Термин «опасения» означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей.

Основные правила поведения учителя в конфликтной ситуации.

Не расширять предмет ссоры, причину недовольства. Часто высказываемые учителем претензии к учащимся расплывчаты, не конкретны. Учитель, например, говорит ученику: «Что-то ты плохо стал относиться к занятиям». При такой формулировке претензии ученику остается только гадать, в чем проявляется это плохое отношение.

Важно соблюдать правило «сокращения числа претензий за один раз». Одновременное высказывание учащемуся многих претензий создаст у него впечатление виновности во всем, что происходит вокруг, и он начнет оправдываться даже в том, в чем его не обвиняют. В результате у ученика возникнет раздражение по поводу того, что «на вас ничем не угодишь-» и «если не нравлюсь, я могу и уйти: не больно-то и хотелось заниматься в вашей спортивной секции!»

Справедливо, непредвзято относиться к инициатору конфликта. Всякий межличностный конфликт начинается с того, что появляется человек, чем-то недовольный. Раз человек вы-ступает с несогласием, с обидами, претензиями, значит, он ждет, что другая сторона прислушается к нему и изменит свое поведение. Учителю следует выработать у себя установку, что учащий-ся всегда имеет какие-то основания для жалобы, недовольства и высказывает их не ради удовольствия (если, конечно, он не склочник), а потому, что его что-то тяготит, заставляет переживать, -мучиться. Поэтому учителю не следует сразу же отмахи-ваться от высказываемых учащимися претензий и тем более упрекать и ругать жалобщиков, их нужно спокойно и внимательно выслушать и попытаться понять.

Проявлять эмоциональную выдержку. Нередко к конфликту приводит слишком эмоциональный тон разговора учителя с учащимися. Категоричность, безапелляционность высказыва-ний, повышенный тон, наступательность без выбора выражений создают у учащихся напряженное эмоциональное состояние. Ес-тественно, что бестактность, а порой и грубость учителя вызовут ответную реакцию у учащихся: как говорится, посеешь ве-тер, пожнешь бурю. Но при этом цель учителем достигнута не будет. Поэтому учитель должен сдерживать свои эмоции и тем более не переводить деловой конфликт на личностный уровень, не затрагивать чувство собственного достоинства учащихся.

Формулировать позитивное решение конфликтной ситуации. В случае предъявления учащимся претензий и возникновения на этой почве конфликтной ситуации учитель должен предложить способ ее разрешения, устранения причины, вызвавшей разногласи-я или недовольство одной из сторон. Это может быть сделано -в форме частичной уступки, смягчения требований.

Факторы, влияющие на разрешение кризисных моментов. Суммируя описанные стратегии и методы решения конфликтов, можно самостоятельно выработать модель поведения в ситуации кризиса, конфликта и добиваться осуществления своих целей в каждом конкретном случае. При этом необходимо учесть, что важную роль в разрешении кризисных моментов играют следующие факторы:

· адекватность отражения конфликта;

· открытость и эффективность общения конфликтующих сторон;

· создание климата взаимного доверия и сотрудничества.

1. Адекватное восприятие кризисных моментов как проявление конфликтных ситуаций. Очень часто в ситуации конфликта мы неправильно воспринимаем собственные действия, намерения и позиции, равно как и поступки, интенции и точки зрения оппонента. К типичным искажениям восприятия относятся:

«Иллюзии собственного благородства». В конфликтной ситуации мы нередко полагаем, что являемся жертвой нападок злобного противника, моральные принципы которого весьма сомнительны. Нам кажется, что истина и справедливость целиком на нашей стороне и свидетельствует в нашу пользу. В большинстве конфликтов каждый из оппонентов уверен в своей правоте и стремлении к справедливому разрешению конфликта, убежден, что только противник этого не хочет. В результате подозрительность часто естественным образом проистекает из существующей предубежденности.

«Поиск соломинки в глазу другого». Каждый из противников видит недостатки и погрешности другого, но не осознает таких же недостатков у себя самого. Как правило, каждая из конфликтующих сторон склонна не замечать смысла собственных действий по отношению оппоненту, но зато с негодованием реагирует на его действия.

«Двойная этика». Даже тогда, когда противники осознают, что совершают одинаковые действия по отношению друг к другу, все равно собственные действия воспринимаются каждым из них как допустимые и законные, а действия оппонента — как нечестные и непозволительные.

«Все ясно». Очень часто каждый из партнеров чрезмерно упрощает ситуацию конфликта, причем так, чтобы это подтверждало общее представление о том, что его достоинства хороши и правильны, а действия партнера — наоборот, плохи и неадекватны.

Эти и подобные заблуждения, присущие каждому из нас в конфликтной ситуации, как правило, усугубляют конфликт и препятствуют конструктивному выходу из кризисной, проблемной ситуации. Если искажение восприятия при конфликте чрезмерно велико, возникает реальная опасность оказаться в ловушке собственной предвзятости. В результате это может привести к так называемому само подтверждающемуся допущению: допуская, что партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно было неверным, немедленно подтверждается, Зная о подобных представлениях в ситуации конфликта, постарайтесь внимательнее проанализировать свои ощущения в конкретных случаях.

2. Открытое и эффективное общение конфликтующих сторон

Общение — это основное условие конструктивного разрешения конфликтов. Однако, к сожалению, в конфликтной ситуации коммуникация, как правило, ухудшается. Противники в основном стараются сделать друг другу больно, а сами занимают оборонительную позицию, скрывая любую информацию о себе. Между тем коммуникация может помочь только тогда разрешить конфликт, когда обе стороны ищут способа достичь взаимопонимания. Это возможно осуществить, выполняя следующиерекомендации.

А) Контролировать эмоциональную сферу.

Б) Использовать общение для разрешения конфликта.

В) Создать климат взаимного доверия и сотрудничества. Этому может способствовать проявление доверия к партнеру путем готовности открыть перед ним таковую свою незащищенную позицию, какой является стремление к согласию и взаимопониманию, нежелание использовать слабые и уязвимые места противника.

Методы разрешения конфликтной ситуации

Различают структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.

› метод разъяснения требований заключается объяснении людям результатов, которые от них требуются. Наиболее эффективно используется при решении конфликтов в организации. Разъясняя каждому сотруднику и подразделению, какие результаты от них ожидаются, руководитель должен донести до подчиненных уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, систему полномочий и ответственности, а также чётко определить политику, процедуры и правила;

› координационно-интеграционные методы – установление иерархии полномочий, упорядочивающий взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Установление принципа единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. При возникновении разногласий по какому-либо вопросу между сотрудниками он решается руководителем и исчерпывается конфликт. Для решения конфликтной ситуации между подразделениями часто используется такой метод интеграции, как создание межфункциональных, целевых групп, межотдельских совещаний;

› общеорганизационные комплексные цели – направление усилий всех участников на достижение общей цели. Совместное осуществление этих целей приводит к сплочению коллектива, предотвращает конфликты;

›структура системы вознаграждений – используется как метод оказывания влияния на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, старающиеся подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Однако система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы или стили разрешения конфликтов:

уклонение – метод реагирования на конфликт, выражающийся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Используется в том случае, когда затрагиваемая проблема не представляет важности, ее решение может быть отсрочено, в безнадежном положении, когда человек чувствует себя неправым или вынужден подчиняться. Его используют также в случае необходимости общения со сложным человеком;

сглаживание – удовлетворение интересов другой стороны через приспособление, уступки, соглашение, жертвуя своими интересами в пользу другого человека. Используется в случае малой значимости случившегося, когда необходимо сохранить мир и добрые отношения, когда итог намного важнее для другого человека, чем для вас, в случае понимания своей неправоты, когда мало власти или мало шансов победить и др.

конкуренция – используется активными людьми, предпочитающими идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Может быть использован в случаях, когда исход очень важен и на него делается большая ставка, при обладании достаточным авторитетом для принятия решения, при необходимости быстрого принятия решения, при соответствующих властных полномочиях, при отсутствии другого выбора или в случае, когда нечего терять, в критической ситуации и др.

компромисс – открытое обсуждение мнений и позиций, которые направлены на поиск решений наиболее удобного и приемлимого для обеих сторон. Используется в случае, когда недостаточно времени, при одинаковой власти, когда устраивает временное решение и др.

сотрудничество – форма разрешения конфликта, при котором удовлетворение интересов обоих сторон более важно, чем решение самого вопроса. Используется в случае длительного дружеского сотрудничества, когда есть время для проработки вопроса и др.

источник

Функции конфликтов

В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далеким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, из того, что ему кажется, и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно это сделать на начальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.

Для того чтобы поведение в конфликте служило не конфронтации или попустительству, а реальному управлению, наши действия должны быть обоснованы исследованиями реальности, ситуационному анализу конфликтной ситуации.

Метод картографииконфликта. Данный метод был разработан Мортоном Дойчем, проводившем исследования причин партнерского и конкурентного поведения. В нем используется мотивационно-деятельностный подход. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, вызывающей социальную или организационную напряженность, потребностей и опасений участников, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов:

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми и перекладывает часть своего задания на другого, то проблему можно отобразить как “несправедливое самораспределение трудовой нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “трудность в общении личности и группы”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть противоречия. Об этом — позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей “да или нет”, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смерть групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить. Для первичного анализа ситуации рационально формулировать актуализированные потребности. Актуализированными потребностями называются те потребности, которые в наибольшей степени не удовлетворены и определяют конфликтные действия. На карте именно их надо подчеркнуть.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

В названии потребностей следует использовать их определение по А.Маслоу. Определение иерархической ступени соответствия вашей актуализированной потребности в такой формулировке (по Маслоу А.) поможет нам в дальнейшем перейти к поиску компромиссных выходов из ситуации. Выход из конфликта может быть направлен на прямое удовлетворение актуализированных потребностей оппонента или на компенсирующее удовлетворение потребностей из набора потребностей, относящихся к той же иерархической нише. В потребностях мы указываем все значимые потребности, определяющие поведение. Удовлетворение прочих потребностей , вследствие своей значимости для оппонента также может повысить в дальнейшем общий уровень удовлетворения.

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. Попробуйте ответить на вопрос: «Что оппонент не хотел, чтобы произошло? И от чего он совершал конфликтные поступки?»

Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала и т.д. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить внутренние мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки несовпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, обозначаются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере ситуации, сложившейся в одном из отделов акционерного общества.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

источник

Метод картографии в конфликтологии разработан австралийскими учеными X. Корнелиус и Ш. Фэйр. Суть его заключается в составлении карты конфликта, на которой находят отражение основные характеристики межличностного конфликта: предмет, конфликтная ситуация, позиции конфликтующих и другие. Особое место в карте конфликта занимают мотивы конфликтантов, среди которых выделяются мотивы стремления (интересы) и мотивы опасения. Образец карты представлен на схеме 6.1.

По мнению авторов, применение карты конфликта можно свести к трем основным ситуациям:

• 1. Самостоятельное составление при анализе конфликта (помогает обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий).
• 2. Составление при посредничестве для подготовки стратегии разрешения конфликта.
• 3. Составление в процессе переговоров, в которых принимают участие все оппоненты (помогает налаживать конструктивное взаимодействие между ними, располагает к сотрудничеству).

Весьма полезными могут быть рекомендации психолога, практикующего тренера Н. Н. Васильева по методике применению карты конфликта 30 . Опираясь на методику Васильева, составление карты конфликта можно свести к четырем этапам.

Первый этап. Определение предмета конфликта. На этом этапе следует описать проблему в общих чертах. Из-за чего возник спор, по поводу чего высказываются разные мнения? При этом не надо глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход. Опишите, что является предметом конфликта, используя преимущественно существительные: не что надо делать, а что является «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если только не удается найти общую формулу. Например: «Распределение работы», «назначение на вакантную должность». Обратите внимание, чтобы предмет не определялся в терминах дихотомического выбора: или А — или Б.

Второй этап. Определение субъектов конфликта. На этом этапе необходимо решить, кто является главными сторонами в конфликте, а также составить список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на схеме можно определить как одно лицо (администрация, персонал, пострадавшие и т.п.).

Третий этап. Определение конфликтной ситуации. При определении конфликтной ситуации следует помнить, что конфликтная ситуация — это то, что надо устранить, чтобы предупредить конфликт или его разрешить. Конфликт может быть следствием нескольких конфликтных ситуаций. Формулировка конфликтной ситуации должна подсказывать, что делать. В процессе формулировки конфликтной ситуации задавайте себе вопросы «почему» до тех пор, пока не докопаетесь до первопричины, из которой проистекают другие. Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по возможности не повторяя слов из описания конфликта.

Четвертый этап. Определение мотивов конфликта. Задача четвертого этапа — выяснить мотивацию, стоящую за позициями. При этом следует помнить, что поступки людей вызываются желаниями и стоящими за ними мотивами. Мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение потребностей, и избегаем того, что мешает этому. Необходимо перечислить мотивы стремления (интересы) и мотивы опасения каждого участника.

Графа интересы может включать стремление сохранить или завоевать лидерство, власть, статус, роль и т.п.

Графа опасения может включать озабоченность, опасения, тревоги. Предметом опасений часто бывают: физическая безопасность; финансовые потери; низкая зарплата; переплата за покупку; отвержение, потеря любви, членства в группе; одиночество; потеря контроля (власти); нежелание попадать под влияние, в зависимость от кого-либо; потеря уважения; провал, критика, осуждение; унижение; утрата возможности реализовать себя; неинтересная работа.

При выявлении мотивации важно знать, что для многих легче сказать, чего они опасаются, а не чего хотят. Например, легче сказать, что опасаешься неуважения, чем признаться, что нуждаешься в уважении.

Такова характеристика основных методов анализа конфликтов в организации.

источник

Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них — метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов.

Тест на внимательность Только 5% пользователей набирают 100 баллов. Сколько баллов наберешь ты?

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “общение”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом — позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей “да или нет”, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смерть групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере ситуации, сложившейся в одном из отделов акционерного общества.

Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. — женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел поступил на работу новый сотрудник — Григорьева Н.Н. — молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

источник

Печатается по изданию:Корнелиус X ., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. — М.: Стрингер, 1992.

Приходилось ли Вам иметь дело с проблемой, вызвавшей у Вас такие чувства:

• Я в смятении. Я никак не могу разобраться в происходящем.
• Я застрял. Я не вижу никакого выхода из проблемной ситуации.
• Тут слишком много взаимодействующих факторов. С чего мне начать?
• Я чувствовал, что что-то еще происходило, но не знал что.
• Ситуация безысходная — мы просто не сошлись!
• Какое невнимание! Как человек может вести себя так?

В такие минуты Вам необходимо прибегнуть к. картографии конфликта. Карта дает нам четкое отображение того, как вещи расположены по отношению друг к другу; она дает нам также возможность увидеть многое, что в противном случае могло бы ускользнуть от нашего внимания. Таким образом, до того как вы броситесь на приступ, начертите карту конфликта. Вы можете сделать это наедине, с близким другом, с другими участниками конфликта и, что особенно полезно, в ходе специальных встреч, направленных на поиск решений.

Вы помните рассказ об апельсине в главе 2 и о важности возвращения к вопросу о нуждах каждого участника конфликта для поиска решений по принципу «выиграть/выиграть»? Карта может помочь Вам сделать именно это. её ценность заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.

Опишите проблему в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее.

Если вопрос касается, например, того, что на работе кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, его можно отобразить под общей рубрикой «Распределение нагрузки». Если речь идет о столкновении личностей и отсутствии доверия, проблема может быть отражена рубрикой «Общение».

В семье проблема с мытьем посуды или беспорядком в комнатах детей может быть отражена рубрикой «Мытье посуды» или «Работа по дому».

Не волнуйтесь пока, если это не полностью отражает суть проблемы — важно определить саму природу конфликта, отображением которого Вы займетесь. Не определяйте проблему в форме двоякого выбора противоположностей: «да или нет», «так или не так». Оставьте возможность нахождения новых и оригинальных решений.

Решите, кто является главными сторонами конфликта. Вы можете внести в список отдельных лиц или целые команды, отделы, группы или организации (т. е. продавцы, секретарши, директора, клиенты, народ, правительство и т. д.). В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.

Если Вы намечаете карту для определения соотношения между числом учеников и преподавателей для школ, в неё будут вовлечены учителя, ученики, директор, отдел просвещения, родители и, быть может, Ваши депутаты и средства массовой информации. Внутренняя проблема может задевать только первые три группы.

Если Вы составляете карту, конфликта между двумя сотрудниками в конторе, Вы можете включить в неё этих Веру и Петра, объединив остальных сотрудников в одну группу; или, возможно, Вам придется включить всех поименно и добавить в список имя начальника отдела.

Теперь Вам следует перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Вы должны выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки вызваны их желаниями и стоящими за ними мотивами; мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение наших потребностей, и избегаем того, что мешает этому.

Графически отображая наши потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.

Потребности. Мы пользуемся этим термином в его широком смысле — он может означать желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться важным для человека. Вы можете просто спросить участников: «В отношении к проблеме. в чем заключаются Ваши/их главные потребности?». Вы можете задать этот вопрос себе,

другому участнику или о другом лице или стороне. В числе потребностей могут быть:

• постоянная работа, приносящая удовлетворение;
• уважение;
• признание и понимание;
• прибранный дом/письменный стол;
• позволение держать вещи в беспорядке;
• законность и респектабельность сделки.

Иногда одна и та же потребность относится к нескольким или даже всем группам. В таком случае может быть полезным привести эту потребность иод всеми рубриками, чтобы показать наличие общих интересов у всех участников.

Иногда попытки отвлечь людей от заготовленных ими решений и перенести их внимание на рассмотрение потребностей сталкиваются с их сопротивлением. В таком случае полезно задать наводящие вопросы вроде: «Ваш ответ на проблему заключаетсяв том, что мы должны сделать то-то и то-то. Что это Вам даст?». Их ответ на этот вопрос сможет послужить указанием на их невысказанные потребности. Иногда процесс картографии конфликта сходит с пути, если один из участников начинает обсуждать свою сторону проблемы во время обсуждения опасений и потребностей другого участника. Вы можете прервать это отклонение от темы, вежливо спросив его, нельзя ли занести затронутую потребность или опасение под соответствующую рубрику на карте. Вы можете затем продолжить процесс, попросив, если это возможно теперь, вернуться к тому месту, где остановились ранее.

Опасения. Речь здесь может идти об озабоченности, опасениях, тревогах. Вам не нужно обсуждать, насколько они реальны, до того как Вы нанесете их на карту. К примеру у Вас могут быть опасения по поводу чего-то, что представляется Вашему рациональному сознанию чрезвычайно маловероятным: тем не менее опасения не отступают, как бы ожидая своего признания. Их важно иметь на карте. Одно из важных преимуществ этого процесса — возможность высказать и отразить на карте иррациональные страхи.

Опасения могут включать следующие категории:

• провал и унижение;
• боязнь оплошать;
• финансовый крах;возможность быть отвергнутым или нелюбимым;
• потеря контроля;
• одиночество;
• быть подвергнутым критике или осуждению;
• потеря работы;
• низкая зарплата;
• неинтересная работа;
• опасение, что Вами будут командовать;
• переплата за покупку;
• опасение, что все придется начать сначала.

Используйте категорию опасений для выявления мотиваций, не всплывающих при перечислении потребностей. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться, что они нуждаются в уважении.

Перечисление реальных потребностей и опасений. Важно помнить, что мы должны сосредоточиться на потребностях и опасениях всех сторон, пока карта не будет готова полностью. Не позволяйте отвлекать себя в сторону для обсуждения последствий, побочных вопросов («А как насчет. » и т. п.) и тем более решений. Если группа настаивает на временном отходе в сторону, зафиксируйте этот побочный вопрос на отдельном куске бумаги. Упорно настаивайте на ответах на вопрос: «Каковы Ваши потребности и каковы опасения?». Иногда Вам придется отсеивать готовые решения, преподносимые как потребности. В процессе создания карты о курении (см. карту 1) ведущий спросил: «Что им требуется?» — на что получил ответ: «Замер по времени перерывов для всех». Это уже готовое решение. Потребность, которая скрывалась за ним, может быть отражена чем-то вроде «справедливое распределение рабочей нагрузки».

Если кто-то в группе делает замечание относительно того, что им что-то не нравится или является неудовлетворительным, приложите усилия к тому, чтобы узнать, что скрывается за этим замечанием и как его можно перефразировать в опасение или потребность.

Например, в ответ на замечание: «Совещания — просто потеря времени. Они всегда затягиваются» — Вы можете спросить: «Что Вам необходимо?» — «Меньше терять времени на совещания». Вы можете также спросить: «Чего Вы опасаетесь?» — «Нехватки времени на исполнение моей работы». Это делает вопрос более широким и помогает избежать бесплодных дискуссий о том, длятся ли совещания слишком долго, и если да, то почему.

Старайтесь охватить все реальные потребности и опасения людей в отношении совещаний, не вдаваясь в философские дискуссии на эту тему.

Когда Вам приходится описывать нужды и опасения лиц или групп, не принимающих участия в этом процессе, важно обеспечить, чтобы занесенные категории отражали их реальные нужды и опасения так, как они выразили бы их сами.

Например, если Вы считаете, что женщина, постоянно опаздывающая на работу, нуждается в большей пунктуальности, это всего лишь Ваше мнение. На деле она может нуждаться в продлении обеденного перерыва, помощи в уходе за детьми, в квартире, которая была бы расположена ближе к месту работы, или даже в помощи с распределением её времени.

Не просите: «Они нуждаются в большей терпимости!». Подобное заявление отражает скорее Вашу потребность в признании и уважении. Оно вполне правомерно, но записать его нужно под Вашей, а не под их рубрикой. Быть может, им необходимо получить что-то от Вас до того, как Вы получите их уважение. Быть может, им необходимо Ваше мнение или какая-либо информация. Естественно, они тоже могут нуждаться в большем уважении или признании с Вашей стороны. Если Вам вдруг придет в голову новая потребность, учтите возможность того, что они также могут испытывать ее.

Вы можете создать картув любое время, в любом месте и с любым человеком!

Для карты лучше всего использовать большой кусок бумаги. Если вы имеете дело с группой, прикрепите лист на доске или положите его на видном месте. Пользуйтесь достаточно толстыми карандашами или мелом. Полезно пользоваться различными цветами: одним — для отображения проблемы и участников, другими — для нужд и опасений. Тем не менее нам известны случаи первоклассных карт, нарисованных на бумажной салфетке в обеденный перерыв в столовой огрызком карандаша!

Вы можете наскоро составить мысленную карту перед тем, как заступите на новую работу или вселитесь к кому-то; перед началом отпуска с друзьями; до обсуждения сделок или соглашений — т.е. в любом случае, касающемся личных или деловых отношений. Не ждите, пока Вы будете иметь дело с конфликтом — старайтесь предупредить его возникновение. К картам можно прибегнуть при составлении планов.

Например, если Вам надо запланировать неизбежное сокращение расходов, предварительное начертание карты при участии всех сторон может помочь не только претворению планов в жизнь, но и их сознательному принятию.

Карту можно создать и наедине. Естественно, иногда Вам придется всего лишь догадываться о намерениях других сторон, однако сам этот процесс приведет к расширению Вашего кругозора. Вы, возможно, отметите для себя те места, которые требуют дополнительной информации, что позволит Вам задать более целенаправленные вопросы другим до того, как Вы начнете обдумывать решения.

Вы можете создавать карту с участием других. Это можно делать на работе, дома или во время групповых мероприятий, в которых Вы принимаете участие. Очень просто сказать: «Давайте представим себе картину ситуации более наглядно, до того, как мы пойдем дальше. Давайте зафиксируем потребности и опасения каждого в отношении этого предприятия».

Карты могут помочь делу при:

• близких отношениях;
• подготовке к деловым переговорам;
• переговорах, зашедших в тупик (см. карту 1);
• разделе имущества и вопросе о том, на чьем попечении останутся дети в случае развода или разрыва сожительства;
• трудностях в отношениях группы, или на рабочем участке, или при наличии в них «трудного человека» (см. карту 3); семейных затруднениях; создании рекламных объявлений; фракционных трениях (см. карту 2); совещаниях по планированию;
• предстоящих переменах (например при планировании или претворении в жизнь новой политики или постановлений в крупных организациях).

Составление карты — взгляд в будущее. Вы создаете её потому, что хотите наметить реальные альтернативы. Применяйте карту к актуальным ситуациям, а не к тем, которые уже были разрешены и не подлежат обсуждению.

Например, бесцельно составлять карту о ситуации с курением, если не курить на рабочем месте уже принято. Можно, однако, составить карту волнующих кого-то последствий этого решения. Быть может, некурящие начинают роптать по поводу длительности перекуров, которые устраивают для себя курильщики за пределами рабочего места.Не сбивайтесь с курса во время составления карты. В том случае, если Вы часто отвлекаетесь в стороны, равно как и при появлении важных и непредусмотренных ранее вопросов/Вы можете прибегнуть ко второй карте. При составлении карты по поводу перерывов для курения может встать вопрос о загрязнении воздуха или полов, требующий отдельной карты.

Зачастую нам кажется, что, если мы имеем дело с конфликтующими сторонами (как, например, при вопросе о продвижении по службе), подобное столкновение интересов лучше не вытаскивать наружу. Однако в большинстве случаев утаивание трудностей в конечном счете рискованнее, чем их вскрытие. Выявление проблемы в контексте нужд и опасений, связанных с ней, нередко помогает выявлению новых альтернатив.

Люди, которых обычно считают «трудными», имеют, тем не менее, нужды и опасения, поддающиеся отображению на карте. Подобное отображение поможет Вашему общению с ними. Когда мы говорим о «столкновении характеров», мы нередко подразумеваем на деле, что не знаем, что движет этими людьми, и признаем, что наши обычные приемы общения недейственны в данном случае.

Всегда возвращайтесь к потребностям. Может случиться, что Вы получите от Ваших оппонентов ответ, радикально отличающийся от полученного ранее. Быть может, Вам придут на ум пути удовлетворения их потребностей, о которых Вы ранее и не подозревали, а Ваша карта может подсказать Вам новые и оригинальные решения.

Строптивость подростка может скрывать страх того, что он отвергнут родителем. Быть может, предназначенный специально для него поход в кино или театр убедит его в Вашей привязанности и одновременно решит проблемы поведения.

Негативное отношение к Вам сотрудника может проявиться на карте как неудовлетворенная потребность в признании. Вы можете откликнуться на нее похвалой в его адрес на следующем заседании Вашего коллектива.

• Ищите новую информацию и новое понимание — что-то незамеченное или недопонятое Вами ранее.Карта помогает Вам увидеть ситуацию глазами другого человека.
• Ищите общую «точку опоры» — общие потребности или интересы.
• Ищите общую точку зрения и поддерживайте общие ценности или идеи, разделяемые всеми участниками.

В карте 2 некурящие указали на желательность «не иметь лишней нагрузки», в то время как курильщики поддержали необходимость «продолжения нормальной работы». Обе группы рассматривали «нормальное течение работы» как часть их общих устремлений.

• Совмещайте различные ценности и перспективы. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, поскольку они важны для одной из сторон? Для некурящих важно поддержание чистоты на дорожках (отсутствие окурков), но это немаловажно и для курящих. В идеале общие взгляды должны быть достаточно широкими для охвата ими индивидуальных ценностей всех сторон.

Например, для родителя важно, чтобы ребенок выполнял домашние задания, в то время как для ребенка важно иметь время для игр.

Общие ценности должны включать в себя как то, так и другое.

• Ищите скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решений. Очень часто это может быть всего лишь стремлением спасти свою репутацию или престиж. Выведите эти скрытые устремления как дополнительные нужды и опасения на карте.
• Ищите наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания.
• Ищите наметки. Чего Вы не знали раньше, что требует более подробного рассмотрения теперь?
• Ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех. Опознайте элементы, важные для какой-то стороны, особенно если Ваша уступка в этом плане не связана с большими жертвами.
• Ищите основу для взаимного выигрыша всех сторон.
• Предлагайте решения, включающие элементы выигрыша для всех.

Проанализируйте вышеприведенные замечания сами и обсудите их со всеми участниками. Затем запишите вопросы, требующие внимания. Вы готовы теперь к следующему этапу — выработке вариантов решений (см. главу 9).

Процесс картографии конфликта имеет следующие преимущества.

• Он ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций. Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя.
• Он создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы.
• Он представляет людям возможность сказать, что им нужно.
• Он создает атмосферу эмпатии и признает мнение людей, считавших ранее, что они были непоняты.
• Он позволяет Вам яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других.
• Он придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему.
• Он наталкивает на новые направления в выборе решений.

Процесс картографии конфликта состоит из 3-х этапов:

• Этап 1. Определить проблему заявлением общего характера.
• Этап 2. Опознать и назвать главных участников.
• Этап 3. Каковы нужды и опасения каждого участника или группы?

Вы можете составить карту наедине, с Вашим партнером по конфликту или с целой группой. Разберите результат с точки зрения новых наблюдений, общей базы и общих взглядов. Обратите особое внимание на главные вопросы и опознайте элементы, которые могут быть положены в основу подхода «выиграть/выиграть». После этого перейдите к выработке новых альтернатив.

О дна женщина была недовольна тем, что её сосед хотел построить высокий каменный забор между их дворами. План забора должен был быть вскоре передан в горсовет на одобрение. Эта женщина пришла на один из курсов по разрешению конфликтов с чувством беспомощности и гнева. Она составила карту конфликта и покинула семинар, решив пригласить соседа на чашку чая, для того, чтобы уз-

нать о нем побольше,’вместо того чтобы вступить в конфликт по поводу забора. Она ушла с семинара уже не такой расстроенной. Другие участники, помогавшие ей в составлении карты этого конфликта, увидели, насколько полезен процесс отображения потребностей, до того как они приступят к немедленному поиску решений. Сначала они были склонны встать на сторону женщины в её осуждении ужасного соседа, предлагая способы, посредством которых она могла бы поставить всевозможные препятствия на его пути. После составления карты они проявили гораздо большую озабоченность в отношении чувства изоляции, испытываемого соседом, перенаправив свое внимание на то, как женщина может помочь ему и одновременно себе самой.

• незагражденное пространство
• неповрежденная недвижимость
• сохранение прежней стоимости недвижимости
• добрососедские и дружелюбные отношения с её соседом

• чувство стесненности забором
• игнорирование её пожеланий соседом
• ответные меры в случае отказа горсовета
• изоляция
• возможные денежные издержки
• потеря вида из-за каменного забора