Какая модель используется для анализа стратегии перемен

При анализе методологических и теоретических аспектов управления изменениями было подробно рассмотрено содержание моделей управления с позиций процессного, системного и процессносистемного подходов. Поэтому ниже мы рассмотрим модели, авторами которых сделана попытка интеграции нескольких подходов разных уровней методологии.

Начнем с рассмотрения модели переходного периода. Она предполагает переход к переменам посредством метода «прорыва». В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего состояния к желаемому будущему положению.

Ключевым элементом модели переходного периода является анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие должны знать, каково настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Только благодаря оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным.

Под будущим положением понимается то, к чему организация или система должна прийти. При этом руководство и менеджеры уже сейчас знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен.

Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе. При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

Чтобы понять, как выглядит эта модель, обратимся к модели, представленной на рис. 2.1. «Постепенное наращивание» изображено ломаной кривой. Началом кривой, так же как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущее положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени осуществляются наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого вйдения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая, изображающая модель переходного периода.

Рис. 2.1. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного

Основные преимущества модели постепенного наращивания заключаются в следующем:

она позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа;

при использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников;

в случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды;

данная модель позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом;

она дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.

Модель «EASIER» (рис. 2.2) используется для анализа стратегии. Ее авторы утверждают, что она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

92 Управление изменениями

Рис. 2.2. Модель «EASIER»

Модель состоит из шести элементов. Элементы «Создание и вйдение», «Активизация», «Поддержка» в большей степени поведенческие. Элементы «Внедрение», «Обеспечение», «Одобрение и признание» связаны, скорее, с вопросами системы и процессов. Все элементы взаимосвязаны. Например, любая система контроля в рамках элемента «Обеспечение» затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом. Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать.

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему. Когда проблема ясна, становится понятно, что и в какой области следует менять. Но этого недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить, как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать вйдение того, что должно получиться после осуществления изменений. Если изменения носят радикальный характер, то необходимо донести до каждого работника, который будет вовлечен в процесс изменения, новое вйдение ситуации. Оно может оказаться достаточно далеко отстоящим от общего вйдения. Само по себе вйдение при этом может быть вполне обоснованным и широко распространенным в организации, но расстояние между тем, что происходит в настоящий момент, и будущим организации, какое оно должно быть согласно вйдению, может быть слишком велико. В этом случает требуется сформулировать вйдение, которое теснейшим образом было бы связано с общекорпоративным видением.

Стадия активизации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому вйдению так, чтобы оно получило широкое признание. Причины этого заключаются в том, что в данном случае легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны.

В процессе изменений, особенно если это они значительны, ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.

Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента.

Стадия обеспечения включает наблюдение и контроль.

Последним элементом модели является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению изменений.

С позиций процессно-системного подхода модель управления изменениями (рис. 2.3) включает следующие этапы:

признание необходимости изменений;

исследование проблемной ситуации, выявление противоречий между целью и ситуацией, между действительным и желаемым — определение проблемы;

определение причин, породивших проблему, и их анализ: выделение главных причин (определение доминанты проблемы);

определение критериев успешного решения проблемы;

моделирование вариантов изменений, направленных на решение проблемы;

анализ вариантов изменений и выбор одного из них (при сценарном подходе — несколько вариантов);

разработка технологии проведения изменений (программирование изменений);

подготовка к реализации запланированных изменений;

Рис. 2.3. Модель управления изменениями с позиций процессно-системного подхода

реализация запланированных изменений (регулирование и координирование деятельности исполнителей);

сбор информации о результатах проведения изменений; анализ результатов проведения изменений; выработка рекомендаций по коррекции управления изменениями.

Управление изменениями 95

Реализация процесса управления изменениями должна осуществляться с обязательным учетом системной взаимосвязи и целостности производственной, финансовой, маркетинговой и ресурсной функций менеджмента, а также целостности компонентов подсистем функций процесса управления (планирование, организация, контроль и т.п.): цели; задачи; технология; структура; формы, методы и средства руководства; руководитель; исполнитель (подчиненный); опыт или ожидаемые результаты. При этом обязательным условием является учет факторов внешней среды организации.

источник

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Методы и модели стратегического анализа

Санкт-Петербург

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО МОРСКОГО И РЕЧНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Государственный университет морского и речного флота им. адмирала С.О Макарова »

_____________________________________________________________________________

Кафедра Менеджмента на транспорте

Санкт-Петербург

доктор экономических наук, профессор

Булов А.А. «Методы и модели стратегического анализа »

Учебное пособие СПб.: СПГУВК 2012-257с.

В учебном пособии в систематизированном виде рассмотрены наиболее важные аспекты стратегического анализа, используемого в стратегическом менеджменте и маркетинге. Большое внимание уделено методам и моделям, кторые являются важнейшей составной частью стратегического анализа.

Учебное пособие предназначено для студентов по напрвлению 080200.62 «Менеджмент» при изучении дисциплин «Стратегический менеджмент» и « Методы и модели стратегического анализа», а также для студентов — магистрантов очной и заочной форм обучения по направлению подготовки: 080200.68 «Менеджмент» при изучении дисциплины « Методы и модели стратегического анализа».

@ Санкт Петербургский государственный

университет водных коммуникаций

Методы и модели стратегического анализа являются важнейшей составной частью стратегического анализа, который обеспечивает эффектную разработку и реализацию стратегий в составе стратегического менеджмента. Они позволяют осуществить исследование и установление причинно-следственных связей, прогнозирование и обоснование стратегических планов на основе оценки их ожидаемого выполнения.

Методы и модели стратегического анализа являются инструментами, с помощью которых обеспечивается анализ внутренней и внешней среды функционирования предприятия и определение оценки позиционирования. То есть сравнительного положения компании по отношению к конкурентам. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках сформулированной миссии и поставленных целей.

Представленные методы стратегического анализа обеспечивают исследования на всех этапах разработкуи и реализации стратегии. При этом анализ внутренней среды фирмы осуществляется по функциям управления, анализ товаров и услуг фирмы, портфельный анализ. Последний включает SWOT- Анализ, анализ ассортимента товаров и анализ жизненного цикла товаров. Важнейшей целью портфельного анализа является согласование финансовых ресурсов и бизнес-стратегий между фирмами в составе корпораций или в составе фирмы между хозяйственными подразделениями.

Метод GAP- Анализ дополняет портфельный анализ, обеспечивая исследования для предотвращения разрывов в постановке стратегических целей и исследований путей их достижения. Этот метод может включать экспертные или математические прогнозные методы.

Метод CVP- Анализ обеспечивает детальное согласование финансовых ресурсов и принимаемых решений по достижению стратегических целей. Именно этот анализ включает исследования взаимодействия затрат, объема и прибыли, которое должно обеспечить стратегический успех фирмы.

Метод функционально-стоимостной анализ(Activity Based Costing) дополняет CVP- Анализ, поскольку его основная цель состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или услуг по прямым или косвенным затратам.

Это позволяет наиболее реалистично оценить затраты компании по отдельным бизнес-процессам в соответствии с запланированной их доходностью. Используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли ожидаемой от производства того или иного товара или услуги.

Диаграмма Ишикавы или метод структурного анализа причинно-следственных связей является графическим методом, позволяющим наглядно представить взаимодействие следствий и причин их вызвавших. Именно этот метод позволяет осуществить анализ эффективности бизнес процессов и факторов влияющих на качество оказываемых услуг.

Метод АВС – Анализ обеспечивает классификацию объектов фирмы выделяя, наиболее ценные (А), промежуточные (В) и наименее ценные (С). Именно этот метод обеспечивает выделение проблем или необходимости ресурсов подлежащих первоочередному решению, путем выделения их приоритета. Этот метод анализа дополняет диаграмму Ишикавы, так как он из совокупности факторов, влияющих на конечный результат, позволяет отобрать наиболее ценные. Экономический смысл исследований в рамках этого метода сводится к тому, что максимальный эффект достигается при выборе факторов относящихся к группе А.

Метод PEST–Анализ рассматривает описание внешней среды (внешнее макроокружение). Учитывая описательный характер исследования, этот метод рассматривается отдельными авторами и как модель по аналогии со SWOT- Анализом и GAP- Анализом. Поэтому эти два метода, как и модель «Пять сил» Майкла Портера, можно отнести к моделям стратегического анализа.

Модели стратегического анализа позволяют осуществить: оценку конкурентоспособности отдельных видов бизнеса стратегических позиций и кокурентных преимуществ, а также структуризацию микросреды фирмы, ее отрасли на стратегические зоны хозяйствования, выбрать вариант решения внутренней среды, ресурсов, капиталовложений, технологий, идентификации стратегий в стратегической зоне хозяйствования. На этапе анализа миссии и целей, важное место отводится моделям производственно-хозяйственной системе и системе стратегического управления.

. Модель SWOT- Анализ обеспечивает аналих фактического и нормативного стратегического потенциала при сравнении с конкурентами или определения конкурентных преимуществ. Эта модель выявляет картинку сильных и слабых сторон предприятия. При этом сильные стороны определяют ключевые факторы успеха, как средства, с помощью которых фирма побеждает в конкуренции.

Следует отметить, что понятия внутренней среды необходимо рассматривать одновременно с позиций менеджера и маркетолога. При таком подходе модель SWOT- Анализа раздвигает свои рамки, определяя сильные и слабые стороны и возможности не только в микросреде, но и макросреде (фирма и рынок). Именно от организации, маркетинга, логистики и сбыта зависит эффективное функционирование фирмы, как открытой системы.

При таком подходе Модель «Пять сил» Майкла Портера является также важнейшим инструментом исследования внутренней среды.

Модель БКГ(Бостонской консалтинговой группы) помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических ресурсов между различными зонами хозяйствования в будущем. Так как в основе этой матрицы лежит модель жизненного цикла товара, все анализируемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла. Это однофакторная модель (размерность матрицы 2х2).

Модель И. Ансофа и Д. Абеля (развитие товарного рынка) описывает возможные стратегии фирмы в условиях растущего рынка, которые может осуществить фирма и принять решение по их реализации. При этом поле возможных стратегий лежит в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей, потребности покупателей и технология, используемая при разработке и производстве товара или услуги.

Модель «Дженерал Электрик-Мак Кинзе (GE Mckinsey) являбтся развитием модели БКГ. Эта двухфакторная модель применима на всех фазах жизненного цикла товаров. Увеличение размерности матрицы (3х3) позволяет иметь более детальную классификацию анализируемых бизнесов.

Модель Shell/DPM (матрица направленной политики) направлена на выбор долгосрочной инвестиционной стратегии (внешне похожа на модель GE Mckinsey) базируеися на множетственных оценках качественных и количественных параметров бизнеса. В этой Модели по сравнению с GE Mckinsey, сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в Модели БКГ основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Fiow), как показатель в Модели GE Mckinsey – на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), как показатель долгосрочного пранирования, то Модель Shell/DPM использует одновременно оба этих показателя. Таки образом, эта модель является инструментом многопараметрического стратегического анализа используемого в капиталоемких отраслях промышленности (химическая, нефтепереработка, металлургия). Эта Модель объединяет качественные и количественные переменные в единую параметрическую систему. В отличии от матрицы БКГ, она не зависит от статистической связи между долей рынка и прибыльностью бизнеса.

Модель ADL/LC учитывает стадии жизненного цикла и положение бизнеса на рынке. Анализ любого бизнеса осуществляется с учетом этих стадий. Сочетание двух параметров (стадия жизненного цикла – 4-е позиции и 5 конкурентных позиций создает матрицу 4х5).

В зависимости от положения вида бизнеса на матрице дается набор стратегических решений. Базовая концепция Модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением должен быть сбалансированным. Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса, Модель ADL показывает его финансовый вклад в корпоративный портфель, Модель используется для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и эффективность вида бизнеса (показатель RONA), а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения). Модель Hofer/Schendel опиpается на четкое pазгpаничение pазличных уpовней стpатегического планиpования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уpовня фоpмулиpования стpатегии: коpпоpативный, бизнес-уpовень и функциональный уpовень. Модель HOFFER/SCHENDEL предназначена для балансирования корпоративного портфеля бизнес-стратегий. Она рассматривает разграничение набора стратегий по 3-м уровням (группам): корпоративные стратегии; бизнес-стратегии и функциональные. При этом процесс стратегического планирования разделяется на два уровня – корпоративный и бизнес-уровень. Послке установления желаемого типа корпоративного портфеля бизнесов, формируются конкретные бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого, любые расхождения корпоративных стратегий и бизнес-стратегий устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней. В этой Модели (матрица 4х4) основными параметрами являются стадии развития рынка и относительная конкурентная позиция вида бизнеса.

В зависимости от положения вида бизнеса выводятся стратегии развития бизнеса и конкуренции, опираясь на переменные сильных сторон бизнеса и стадий жизненного цикла соответствующего рынка.

Модель является развитием подхода сверху-вниз, применяемого для стратегического анализа многоотраслевых фирм. На корпоративном уровне с помощью этой модели используются направления развития корпораций конкурентов, их уязвимые места и возможности. Модель может использоваться для анализа конкурентов,как на корпоративном, так и на бизнес-уровне.

Альтернативные модели стратегического анализа исследуют рынок и определяют наиболее выгодное позицирование бизнеса компании на основе ее конкурентной позиции с учетом различных параметров.

Модель EVA (анализ добавленной экономической стоимости) обеспечивает определение ключевых факторов стоимости (взаимоувязанных показателей финансовых и не финансовых), которые позволяют дать стоимостную оценку бизнеса и обеспечить управление эффективностью его развития.

Добавленная экономическая стоимость EVA (Economic Vaiue Added) является универсальным стоимостным показателем эффектиносмти бизнеса.

Модель стратегических карт (Balanced Scorecarel) является системой разработки сбалансированной стратегии компании и перевода стратегии на операционный уровень деятельности. Эта Модель обеспечивает сбалансированную реализацию Модели EVA.

Именно Модель стратегических карт обеспечивает управление эффективностью бизнеса. Ключевые показатели эффективности, представленные в последнем разделе, являются заключительнм этапом системы управления эффективности бизнеса, которая опирается на методы и модели стоимостного анализа и модель стратегических карт — ключевые факторы успеха. Ключевые показатели эффективности тесным образом связаны с факторами, определяющими стоимость компании.

Глава 1. Основы стратегического анализа.

Дата добавления: 2014-11-29 ; Просмотров: 2606 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник

Использование модели «переходного периода».

При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом «прорыва». В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Модели перемен: модель переходного периода и модель постепенного наращивания представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 — Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания».

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты, как настоящего, так и будущего периодов.

Проблема сопротивления переменам обозначена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Проблема сопротивления переменам.

Только благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным.

Что подразумевается под будущим положением?

Это то, к чему организация или система должна придти. При этом руководство и менеджеры уже сейчас знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения, и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен.

Какое сопротивление может появляться в процессе перемен?

Все, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

Для преодоления систематической формы сопротивления при управлении процессом перемен необходимы соответствующие программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» — руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых «заинтересованных сторон» или стейкхолдеров (stakeholders) — отдельных людей, групп или организаций. При этом следует помнить о том, что заинтересованные стороны могут быть как у перемен (или их сторонников), так и у сторонников сопротивления переменам.

Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию. [1]

Использование модели «постепенного наращивания».

Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.

В ситуации, когда конечная цель и положение организации расплывчаты и не ясны, самый выгодный подход к переменам будет основываться на модели постепенного наращивания. При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя, свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

Чтобы понять, как выглядит эта модель, надо обратиться к предыдущей модели и взглянуть на рисунок «модели перемен». «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

Основные преимущества модели «постепенного наращивания»:

Модель «постепенного наращивания» позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

При использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.

В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.

Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.

Модель дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.

Отсутствие четкого видения будущего положения возможно в двух случаях:

Во-первых, когда организация или система является достаточно сложным механизмом, ее внешняя среда подвергается серьезным изменениям, а при этом политика организации не ясна, или даже не ясно, каких организационных форм необходимо придерживаться.

Во-вторых, когда нет четко поставленных или согласованных целей, только рассеянная власть и конфликты, которые препятствуют определению целостной картины или подхода.

Однако, до наступления «момента истины» организация постоянно находится в состоянии переходного периода: постоянными остаются только изменения. Это не означает, конечно, что не нужна стратегия ведения перемен, но означает то, что стратегии должны быть гибкими, позволяя руководителям и менеджерам выбрать наиболее приемлемый подход. Стратегии должны содержать вариации и альтернативные сценарии и включать в себя план действий в непредвиденных обстоятельствах по ожидаемым случайностям. [12]

Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Envisioning — создание видения;

Recognizing — одобрение, признание.

Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Что включает в себя модель EASIER.

Модель «EASIER» представлена на рисунке 3.

Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента «обеспечение» затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом.

Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. То, насколько сложным и существенным будет сам процесс, обусловливает и сложность этой задачи. Стратегия, которая не предполагает коренных изменений и не идет вразрез с установившимся в рамках организации видением, потребует меньше усилий по планированию, чем та, которая перевернет все с ног на голову.

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Смысл создания видения, как элемента модели «EASIER».

Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему. Когда проблема ясна, становится понятно, что и в какой области нужно менять. Но этого недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений. Если изменения носят координальный характер и должны затронуть многих, то необходимо донести до каждого, кто будет вовлечен в процесс изменения, новое видение ситуации. Оно может оказаться достаточно далеко отстоящим от общего видения. Само по себе видение при этом может быть вполне обоснованным и широко распространенным в организации, но расстояние между тем, что происходит в настоящий момент, и будущим организации, какое оно должно быть согласно видению, может быть слишком велико. Тогда здесь требуется сформулировать видение, которое теснейшим образом было бы связано с общекорпоративным видением.

При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений. Подумаем о том, какой эффект может возыметь заявление управляющего о том, что количество людей, занятых в организации, будет необходимо сократить на 5%. Это — описание действия, а не формулирование видения, и никому не стало понятнее, как будет выглядеть организация после того, как это задание будет исполнено. Это не очень-то помогает в мотивации и оставляет множество возможностей для различных слухов.

Если только один человек понимает видение и верит в него, это приемлемо лишь для диктатора, но не для лидера. Здесь применение силы может иметь множество негативных последствий. Стадия активации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. Причины этого заключаются в том, что в этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны.

Лидер, которым в данном случае является человек, занимающийся проведением изменений, не должен думать, что приверженность возникает после простого объявления или опубликования служебной записки. Он должен запустить своеобразную «волну»: внушить эту идею ключевым менеджерам, чья помощь необходима при осуществлении изменений, которые, в свою очередь, повлияют на своих подчиненных, и, таким образом, никто не останется в стороне.

Этот процесс можно эффективно начать с серии встреч, на которых сам лидер объяснит видение и планируемые изменения, с помощью которых предполагается претворить это видение в жизнь. Если изменения очень масштабны, такие встречи вполне можно проводить на разных уровнях организации, тогда они будут представлять собой некий каскад. Как правило, привлечение сотрудников к таким встречам таит в себе множество возможностей: это и работа с их персональной заинтересованностью, и возможность получить определенные идеи относительно деталей проведения изменений. Нельзя только забывать, что мотивация может измениться в процессе деятельности, и, таким образом, само вовлечение сотрудников в осуществление некоего проекта может способствовать созданию приверженности.

Здесь необходима ясная стратегия коммуникаций, которая использовала бы все внутриорганизационные средства информации. Многое здесь зависит и от лидера, и, в конечном счете — от всех основных людей, вовлеченных в процесс. Они должны просто жить этим видением, вспоминать о нем по любому формальному или неформальному поводу, спрашивать других об их мнении на этот счет и, прежде всего, вести себя соответствующим образом. Нетрудно понять, почему в девяностых годах возник некоторый диссонанс. В то время управляющие увеличивали свои зарплаты до астрономических высот, ратуя при этом за сокращение издержек, увеличение производительности и сокращение рабочей силы. Независимо от обоснованности роста увеличения зарплаты время было выбрано неверно, так как поведение менеджеров шло вразрез с их видением.

В процессе проведения изменений, особенно если это проведение связано со значительными изменениями для организации, ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.

Другой стороной этого вопроса будет тщательный отбор людей на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач.

Внедрение как системный и процессный элемент модели.

Процедура разбиения включает в себя:

средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;

обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений;

механизмы измерения прогресса.

Изменения могут очень сильно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности изменений, задача планирования их проведения крайне важна, она часто требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. Часто слишком мало внимания уделяется необходимости планирования времени и денежных ресурсов, необходимых для проведения изменений. Если соответствующие приготовления относительно требуемых денег и времени не будут сделаны, то весь процесс проведения изменений может провалиться.

Для проведения очень сложных изменений особенно эффективен сетевой анализ. Существует много разных форм сетевого анализа (например, анализ методом критического пути, метод оценки и пересмотра планов), но в своей основе все они требуют определения каждого отдельного задания, идентификации его взаимосвязи с другими заданиями, а также оценки количества времени, необходимого для его исполнения.

Обеспечение, как элемент модели «EASIER».

Никакие действия, даже если они абсолютно верны, не будут происходить только потому, что они зафиксированы письменно или потому что кто-то сказал, что они должны быть осуществлены. Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль — как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.

Как организация может убедиться, что запланированные действия действительно осуществляются? Единственный ответ — нужно иметь систему наблюдения и активно ее использовать. Если какое-либо действие занесено в график работ или в план действий, лидер имеет полное право ожидать, что это действие будет выполнено. Если каждый работник организации будет знать, что такие системы наблюдения существуют, он с меньшей вероятностью будет делать ошибки по каким-то незначительным причинам.

Одна из частей процедуры контроля происходит из бюджета. Регулярное сопоставление произведенных работ с планом и анализ отклонений указывают на направление, в котором двигается организация. Все менеджеры могут ясно видеть, насколько они близки к плановым нормам прибыли, и принимать необходимые меры по исправлению неблагоприятных ситуаций. Принципы бюджетного контроля, конечно же, всем известны достаточно хорошо.

Сложные проекты в некотором смысле проще для определения системы контроля, чем простые. Сложные проекты чаще подконтрольны менеджеру проекта, которому можно делегировать ответственность за контроль. Сетевой анализ также облегчает предоставление отчетов по развитию и понимание последствий любых задержек.

Признание и одобрение, как элемент модели «EASIER».

Последним шагом этого процесса является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению изменений. В рамках этого этапа могут выплачиваться премии и надбавки к зарплате ключевым сотрудникам, проводиться интервью с их менеджерами там, где их роль обсуждалась и им была вынесена благодарность, а также использоваться другие поощрения. Это может быть сделано в масштабе всей организации, как, например, ужин для всех основных участников проекта, где лидер этого проекта подводит основные итоги и благодарит всех за оказанную помощь. Можно выразить благодарность отдельным людям и подразделениям компании во внутриорганизационной газете.

Данный этап позволяет расставить все точки над «i», сказать, что эта часть нашего путешествия в будущее завершена, но это стало возможным исключительно благодаря активной помощи и участию множества людей, играющих более или менее важные роли. И, самое главное, эта благодарность должна быть искренней, вы сами должны осознавать важность их помощи. Тогда это будет работать. [5]

источник

Существует немало моделей управления организационными изменениями. Общее в них то, что изменения рассматриваются как процесс движения от нынешнего состояния («как есть») через переходный период к желаемому состоянию («как надо»).

Рассмотрение моделей управления организационными изменениями логично начать с прототипа всех современных моделей – модели американского социолога Курта Левина, ставшей классикой изменений. Ее основа – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Баланс ограничивающих и поддерживающих «равновесие» факторов по мнению К. Левина позволяет быстрее преодолевать проблемы организации. К побуждающим силам (факторам) изменений он отнес: сокращение объема продаж, уменьшение потоков денежных средств, снижение качества продукции, возрастание издержек. К ограничивающим изменения факторам – культура организации не приветствует проявление инициативы, менеджеры не осознают возможных альтернатив, у работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности, менеджеры высшего звена узурпировали властные полномочия. Он считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил. Это способствует снятию напряжения. Увеличение же побуждающих сил только усиливает сопротивление изменениям. К. Левин разделил весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «Размораживание», «Движение», «Замораживание» [61].

Этап 1. «Размораживание» предполагает последовательную реализацию шагов «побуждение к изменениям» (актуализация потребности в изменениях; определение направления и объекта необходимых изменений; разработка единого видения цели и ее трансляция) и «подготовка к изменениям» (анализ внешних и внутренних факторов изменений; разработка плана и программы изменений). По Дж. Коттеру преобразования начинаются с ощущения необходимости изменений, с момента, когда становится ясно, что дальнейшая эффективная деятельность организации невозможна и необходимо что-либо предпринять, для сохранения или усиления собственных бизнес-позиций. Разрыв между реальным состоянием и идеальным актуализирует состояние потребности в изменениях. Фактически это желание восстановить гармонию и относительное равновесие.

Значительное количество организаций консервативно, придерживаются старых, отживших методов управления и сознательно создают препятствия всем попыткам изменений. Вместе с тем принципиально важно своевременно определить момент для радикальных шагов к обновлению.

Этап 2. «Движение» (активное управление действиями по изменению системы работы организации) предполагает выполнение заранее разработанных и оцененных мероприятий по изменению поведения работников или структурных подразделений. На этапе «Движение» выделим два подэтапа (шага) «воодушевление», представляющее собой вовлечение масс, и «краткосрочные победы», которые обязательно нужно запланировать. Само управление изменениями на этом этапе фактически должно заключаться в четком исполнении программы намеченных действий, и в отслеживании того, не изменилась ли ситуация настолько, что намеченную и утвержденную программу необходимо уточнять.

Этап 3. «Замораживание» (закрепление изменений) включает шаги «оценка результата и корректировка действий (при необходимости)» и «фиксация опыта организации изменений». Реализуются мероприятия, направленные на закрепление и укоренение новой организационной практики. На этом этапе необходимо признать публично достигнутые результаты, поздравить участников процесса изменений и поощрить их. Но, самое главное – это работа с эмоциональной памятью сотрудников: «Помните, как многое нас с вами не устраивало? Помните, как сомневались, сможем ли осилить существенные изменения? Смотрите, насколько стало лучше! И это сделали вы!»

Рассмотрим следующую модель — модель «переходного периода». Переходное состояние – момент времени в процессе изменений, когда люди порывают со своим привычным статус-кво. При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом «прорыва».

В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации (рис. 2.6.). Модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Рисунок 2.6. — Модели управления организационными изменениями: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания» [47]

Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен. Только благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач.

Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным.

Модель «постепенного наращивания» используется тогда, когда руководитель не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе. В ситуации, когда конечная цель и положение организации расплывчаты и не ясны, самый выгодный подход к переменам будет основываться на модели постепенного наращивания. При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Применяя новую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

Чтобы иметь более содержательное представление о модели, необходимо обратиться к рис. 2.7. «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

Имеется ряд преимуществ модели «постепенного наращивания».

Позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно, в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.

Модель «EASIER» или «Шесть шагов» — третья модель управления изменениями. Она достаточно подробно описана в литературе [15], используется для анализа стратегии, применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning — создание видения; Activating — активация; Supporting — поддержка; Implementing — внедрение; Ensuring –обеспечение; Recognizing — одобрение, признание.

Данная модель состоит из названых шести элементов (рис. 2.5). Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента «обеспечение» затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом.

Рисунок 2.5. — Модель организационных изменений «EASIER»

Все составляющие элементы модели взаимосвязаны между собой и значимы. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. Элементы модели «EASIER» 1-3 призваны: вдохновить людей; уменьшить сопротивление; гарантировать участие каждого. Это лидерские задачи. Элементы 4-6 призваны: прояснить сделанное в организации в направлении изменений; измерить уровень достижения цели. Соответственно, это административные задачи.

Первый элемент модели «EASIER» — видение (формулирование). Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему. Когда проблема ясна, становится понятно, что и в какой области нужно менять. Но этого недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений. Если изменения носят кардинальный характер и должны затронуть многих, то необходимо донести до каждого, кто будет вовлечен в процесс изменения, новое видение ситуации. Оно может оказаться достаточно далеко отстоящим от общего видения. Само по себе видение при этом может быть вполне обоснованным и широко распространенным в организации, но расстояние между тем, что происходит в настоящий момент, и будущим организации, какое оно должно быть согласно видению, может быть слишком велико. Тогда здесь требуется сформулировать видение, которое теснейшим образом было бы связано с общекорпоративным видением. При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений.

Второй элемент модели «EASIER» — активация (запуск). Высокий уровень активности должен быть не только у руководителя или инициатора перемен, но и всего коллектива организации. Необходимо обеспечить обратную связь администрации с подчиненными. Стадия активации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению организации, открывшимся перспективам, так, чтобы они получило широкое признание и поддержку. В этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны. Лидер, занимающийся проведением изменений, должен запустить своеобразную «волну»: внушить идею перемен ключевым менеджерам и стратегическим сотрудникам, чья помощь необходима при осуществлении изменений, которые, в свою очередь, повлияют на своих подчиненных, и, таким образом, никто не останется в стороне.

Третий элемент модели «EASIER» — поддержка. В процессе проведения изменений, особенно если это проведение связано со значительными изменениями для организации, ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи; мотивацию и стимулирование. Нельзя только забывать, что мотивация может измениться в процессе деятельности по реализации изменений. Поэтому необходимо выявлять потребности персонала заранее и проводить тщательный отбор людей на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач.

Четвертый элемент модели «EASIER» — внедрение (установка). Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента. Процедура разбиения включает в себя: средства преобразования изменений в детальные действия и задачи; обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений; механизмы измерения прогресса.

Изменения могут очень сильно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности, задача подготовки (планирования их проведения) крайне важна, она часто требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. Для проведения очень сложных изменений особенно эффективен сетевой анализ, однако он затратный по времени. Существует много разных форм сетевого анализа (например, анализ методом критического пути, метод оценки и пересмотра планов), но в своей основе все они требуют определения каждого отдельного задания, идентификации его взаимосвязи с другими заданиями, а также оценки количества времени, необходимого для его исполнения.

Пятый элемент модели «EASIER» — обеспечение (закрепление). Стадия обеспечения включает в себя текущие наблюдение и контроль. Они необходимы для гарантии осуществления запланированных изменений, и подтверждения соответствия результатов этих действий ожиданиям. Контроль ориентирован на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности изменений. Для создания действительно эффективного контроля нужна такая система, которая могла бы своевременно сообщать о необходимости упреждающих корректирующих действий. Если нет возможности предупреждать проблемы и отклонения, то контроль становится результативным только тогда, когда по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления и сопротивление переменам.

Шестой элемент модели «EASIER» — признание. Заключительным этапом этого процесса изменений является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению преобразований. Целесообразно выплачивать премии и надбавки к зарплате ключевых сотрудников, возможен дифференцированный подход к оплате их труда (за профессионализм, квалификацию, деловые навыки), а также использоваться другие формы поощрения, в том числе морального (льготы, благодарности, подарки, страхование, продвижение по службе). Это может быть сделано в масштабе всей организации, либо благодарность персонально отдельным людям и подразделениям компании. Стимулирующая функция коллективной оплаты труда и премирования во многом обеспечивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную количественную оценку вклада каждого в конечный результат. КТУ учитывает индивидуальную производительность труда, сложность и качество работы, взаимовыручку, соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

В литературе [36] описана модель стратегических изменений «Калейдоскоп». Применять эту модель для создания плана организационных изменений предложили В. Хоуп-Хейли и Дж. Балоган. Модель «Калейдоскоп» содержит три кольца: внешнее кольцо стратегического контекста (факты, найденные разрабатывающими стратегию менеджерами и определяющие, почему и где необходимы преобразования); среднее кольцо (внутренние характеристики контекста организационных изменений и выбранные из стратегического контекста); внутреннее кольцо (меню выбора основных проектных факторов изменений). Модель стратегических изменений представлена на рис. 2.6.

Рисунок 2.6. — Модель стратегических изменений «Калейдоскоп».

Модель «Калейдоскоп» можно применять и для решения «обратной» задачи – анализа готовности организации к сложным преобразованиям. В результате становится возможным получить агрегированную оценку готовности компании к преобразованиям, определить уровень развития ее потенциала; выявить влияние проектных факторов изменений; предложить рекомендации по формированию наиболее оптимального механизма проведения организационных изменений. Использование модели «Калейдоскоп» позволить управленцам, консультантам, экспертам представить объективную картину состояния (конкурентоспособности) организации, что позволит выбрать наиболее оптимальные инструменты управления развитием и повысить качество организационных изменений в условиях высокой динамики внешней среды.

одель «6W» ориентирована на обеспечение эффективных изменений и устойчивого роста бизнеса. Why-What-Where-When-Who-How [26].

-конкурирование и инновации

Рисунок 2.7. — Модель «6W» эффективных изменений и устойчивого роста бизнеса

Ф. Лиден разработал модель «Функциональные проблемы». На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы – проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Названые проблемные области имеют свои особенности разработки и реализации мероприятий изменений. В данном случае изменения носят, как правило, локальный характер.

Д. Кац и Р. Канн обосновали модель «Организационная структура. Указанные исследователи строят свою модель управления развитием организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. С их позиции, главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее.

Модель 7 S разработана в конце 1970-х гг. консультантами McKinsey & Company. Она призвана помочь менеджерам преодолевать трудности осуществления организационных изменений. Модель 7 S – инструмент анализа и управления, представляющий собой схему, которая позволяет рассматривать компанию как единую систему с целью диагностики организационных проблем и последующей проверки реализации стратегии. По мнению практиков-консультантов, данная модель пригодна и для анализа организации и для повышения ее эффективности. В модели семь ключевых элементов, которые делают организацию успешной либо неуспешной: стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности и совместные ценности (рис. 2.8.). К твердым (стабильным, устойчивым) S относятся – структура, системы, стратегии, совместные ценности. Они должны изменяться только в случае обоснованной необходимости. К мягким (динамичным, гибким) S – способности, сотрудники, стиль.

Эти составляющие, наоборот, отвечают за развитие и должны в большей степени быть возможными к изменению, адаптации, преобразованию. Рисунок 2.8. — Модель изменений и организационного улучшения 7S.

Модель семи уровней организационных изменений предложил М. Портер в работе «Конкурентная стратегия».

Рисунок 2.9. – Семь уровней организационных изменений.

Вышеуказанная диаграмма показывает полезную модель, с помощью которой можно подготовить структурный обзор компании и ее ключевой деятельности. Эта модель устанавливает семь дополнительных областей, которые показывают, как работает бизнес. Все области должны быть взаимосвязаны для того, чтобы достичь максимально возможных результатов.

Модель семи уровней изменений позволяет занять выгодную позицию при осуществлении мероприятий по перепрофилированию. Цель стратегии перепрофилирования состоит в усовершенствовании работы предприятия в режиме оздоровления. В ходе оценки стратегических возможностей при процедуре оздоровления имеется ряд стратегических показателей, рассмотрение которых может быть рекомендовано: стоимостное лидерство; добавленная стоимость и стратегия дифференциации; вертикальная/горизонтальная интеграция; изъятие капиталовложений; поглощения, слияния и союзы; диверсификация; «брендинг», или собственная торговая марка; выход из бизнеса / закрытие предприятия.

Также в литературе предлагается динамичная модель управления для эпохи быстрых перемен [26]. В отличие от традиционной статической модели: планирование – исполнение – запланированные результаты, практически исключающей возможность спонтанных, нетрадиционных решений в управлении или исполнении конкретных функций, указанная модель позволяет сделать процесс стратегического управления и планирования эффективным в условиях изменений. Чтобы он был более результативным, этот процесс необходимо модифицировать и оптимизировать так, чтобы поддерживать реализацию стратегии и поощрять неожиданные творческие решения (рис. 2.10.).

Кроме моделей организационных изменений, которые предлагают менеджерам конкретную последовательность этапов, эксперты в области управления изменениями описывают общую философию данного процесса.

Рисунок 2.10. — Динамическая модель управления для эпохи быстрых перемен

Как отмечает Г.В. Широкова [61], в современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория «Е» и теория «О» организационных изменений, являются исследователи Гарвардской школы бизнеса – Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е исходит из приоритета финансовых целей и ориентируется на их эффективный механизм достижения, т.е. организация понимается как некий источник постоянного дохода и экономического роста. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации, побуждающие их к тому или иному виду активности. В табл. 2.4. представлены характеристики этих двух теорий.

Таблица 2.4. – Сравнительные характеристики теорий «Е» и «О» организационных изменений.

источник