Меню Рубрики

Как составить свот анализ предприятия пример

Аббревиатура SWOT произошла от английских слов: strengths, weaknesses, opportunities, threats.

Strengths – положительные стороны,

Weaknesses – негативные стороны;

Opportunities – потенциальные возможности;

Threats — потенциальные угрозы.

SWOT-анализ – это инструмент стратегического анализа и планирования, применяемый для оценки явлений и факторов, оказывающих влияние на компанию или проект.

Итак, все параметры подразделяются на 4 категории: strengths ( положительные стороны ), weaknesses ( негативные стороны ), opportunities ( потенциальные возможности ) и threats ( потенциальные угрозы ).

1) Повышение доходов клиентов;

2) Создание фонда поддержки малому бизнесу

3) Выход на рынок нового конкурента;

4) Дополнительный государственный контроль качества продукции

А) Лидирующее положение на рынке;

В) Отличное качество товаров

Поле сильных сторон и возможностей

Поле сильных сторон и угроз

C) Большая арендная плата за оборудование;

Поле слабых сторон и возможностей

Поле слабых сторон и угроз

1) Поле сильных сторон и возможностей:

Внутренний потенциал компании (положительные стороны) позволяют в полной мере использовать существующие возможности (т.е. наблюдается позитивная тенденция).

2) Поле сильных сторон и угроз:

Положительные стороны компании позволяют минимизировать существующие угрозы (что также является позитивной тенденцией).

3) Поле слабых сторон и возможностей:

Негативные стороны компании связаны с высокими затратами, однако благодаря повышению доходов людей конкуренция способна перейти в неценовую сферу.

4) Поле слабых сторон и угроз: высокие затраты ухудшают позицию компании при активизации конкурентов (отрицательная тенденция).

Метод SWOT ( SWOT -анализ) подразумевает обозначение цели проекта и определение внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение цели или наоборот, мешающих ее достижению.

Это можно визуализировать в виде таблицы:

Положительные факторы

Негативные факторы

Внутренняя среда

Сильные стороны — Strengths (характеристики коллектива или проекта, являющиеся преимуществами перед другими компаниями в отрасли)

Слабые стороны -Weaknesses (характеристики, ослабляющие компанию или проект)

Внешняя среда

(внешние потенциальные возможности, т.е. факторы, которые могут помочь достичь цель)

Угрозы — Threats (внешние потенциальные угрозы, т.е. факторы, которые могут стать препятствием на пути достижения цели)

Требуется выполнить SWOT-анализ для 3 разных организаций (различной сферы деятельности)

Необходимо провести три SWOT -анализа. Дать краткую характеристику предприятия (компании, организации), затем осуществить SWOT -анализ и сделать стратегический вывод по результатам СВОТ-анализа.

Приведем три примера осуществления СВОТ-анализа на различных предприятиях.

1) SWOT анализ первый.

Отель находится в центре города Иваново, на побережье реки Уводь. Данный отель начал свою работу с октября 2006 года, название отелю было дано в связи с его расположением на Шереметьевском проспекте.

«Шереметев Парк Отель» – это 1-ый в городе отель, предлагающий гостям сервис уровня четырех звезд.

Отель за годы работы, начиная с 2006 года, уже получил много разных наград на конкурсах в области гостиничного бизнеса. Отель оказывает постояльцам разнообразные услуги, некоторые из которых включены в цену проживания, некоторые оказываются за дополнительную плату.

«Шереметев Парк Отель» объединяет в себе много параметров, важных для хорошего отдыха: это и велнес-центр, услуги которого помогают ощутить бодрость, омолодиться; Бизнес-центр, оказывающий услуги деловым гостям, рестораны Ресторан-Клуб «Шереметев» и «Буффет», и люксовые комфортабельные гостиничные номера.

SWOT-анализ на примере гостиницы «Шереметев Парк Отель»

Положительные факторы

Негативные факторы

Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)

Слабые стороны (внутренние недостатки) ( W)

Внутренняя среда

1) Местонахождение (центральный район города).

2) Развитая инфраструктура гостиницы.

3) Большой срок работы в области гостиничного бизнеса.

4) Забота об охране жизни и имущества постояльца.

5) Широкий ассортимент оказываемых услуг.

6) Хороший имидж гостиницы в г. Иваново и Ивановской области.

7) Возможность осуществления выставочных мероприятий, банкетов, встреч, конференций и т.д.

8) Наличие бланка договора для корпоративных клиентов.

9) Продуманное ценообразование.

10) Оперативная работа со всеми службами гостиницы.

11) Наличие собственного интернет-сайта.

12) Получение полных данных о гостях (цели прибытия, пол, возраст, город прибытия, и другие данные) в целях обозначения маркетинговой ниши гостиницы.

13) Выполнение постоянных маркетинговых компаний и исследований.

14) Индивидуальный подход к постояльцам (полное удовлетворение потребностей, нужд и запросов постояльца, например, постояльца поздравляют с Днём рождения, если он в данный момент проживает в отеле).

15) Использование системы мотивации работы персонала отеля и Руководства маркетинга.

16) Регулярное повышение квалификации персонала.

17) Участие работников отеля в тренингах, обучающих программах, семинарах по повышению качества обслуживания постояльцев.

1) Нехватка данных по поводу стратегических направлений развития гостиницы.

2) Далекое положение гостиницы от аэропорта и автомобильного вокзала.

3) Недостаточное оснащение ряда номеров для отеля такого класса.

4) Не функционирует принцип единоначалия.

5) Система принятия решений – централизованная, это мешает оперативно осуществлять производственные задачи. Нехватка полномочий у начальников служб, от которых предполагается быстрое реагирование.

6) Не определены параметры постоянного клиента.

7) Высокие ц ены, выше средних цен по городу Иваново.

8) Относительно н ебольшая площадь, которая исключает возможность обслуживать крупные мероприятия.

9) Нехватка номерного фонда для размещения больших туристических групп.

Внешние возможности (O)

Имеющиеся угрозы ( T)

Внешняя среда

2) Оптимизировать ассортимент оказываемых услуг.

3) Возможность выхода на рынок бизнес-класса (конференции, семинары).

4) Привлечение различных постояльцев за счёт эффективного ценообразования.

5) После осуществленной реконструкции должно сложиться положительное сочетание хорошего имиджа, высокой категорийности при устраивающем клиентов уровне цен.

6) Рост квалификации всех сотрудников.

7) Улучшение качества оказываемых услуг.

8) Повышение эффективности работы отеля благодаря инновационной деятельности.

9) Особые цены для постоянных клиентов, продуманное ценообразование, скидки , оказание дополнительных услуг клиентам, нацеленное на длительное сотрудничество с клиентами в будущем.

10) Получение отелем статуса 5 – «звёзд» (при потенциальном отсутствии в регионе конкурентов в данной рыночной нише).

1) Жесткая конкуренция на рынке гостиничных услуг.

2) Неблагоприятная экономическая ситуация в стране.

3) Усиление позиций компаний-конкурентов.

4) Трудно поддающаяся контролю перегруженность отеля в некоторые сезоны.

Теперь сделаем выводы по проведенному SWOT-анализу.

Итак, определенные в ходе анализа сильные и слабые стороны отлея дают возможность определить те параметры, которые являются выигрышными, их нужно развивать и поддерживать на необходимом уровне, и параметры, улучшение которых может оптимизировать процессы совершенствования управления гостиницей и свести к минимуму возможность аспекты ухудщения имиджа.

SWOT-анализ отеля гостиницы «Шереметев Парк Отель» выполнен, перед менеджментом гостиницы представлена полная картина дел в гостинице: определены параметры и характеристики, которые могут привести к коммерческим рискам, определены положительные и отрицательные характеристики заведения. Данный анализ используется не только для оценки конкурентоспособности гостиницы, он очень важен для выбора стратегии развития: исходя из проанализированных параметров, менеджер может легко выбрать приоритеты развития отеля.

Выполнен на примере компании «Ашан».

Французская сеть супермаркетов Auchan работает во многих странах мира. По состоянию на 13 января 2014 года Auchan принадлежат 1495 гипермаркетов и супермаркетов по всему миру. Ашан – это один из самых крупных ритейлеров в мире. Ашан – основное структурное подразделение семейной мега-корпорации «Ассоциация семьи Мюлье».

Торговля ведется под марками Auchan (гипермаркеты), Leroy Merlin (магазины стройматериалов и товаров для дома), St. Maclou (товары для дома), Decathlon (спорттовары), Norauto (автоаксессуары), Kiabi (одежда), Atac и Elea (супермаркеты).

Фирма Ашан является российским отделением международной розничной сети Auchan. В сети Ашан представлен широкий ассортимент непродовольственных и продовольственных товаров по низким ценам, в т.ч. и под собственными торговыми марками.

СВОТ-анализ — торговая сеть «Ашан»

Положительные факторы

Негативные факторы

Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)

Слабые стороны (внутренние недостатки) ( W)

Внутренняя среда

2) Опыт работы компании на рынке России больше 10 лет.

3) Используемая система обучения новых работников.

4) Традиции сервиса высокого качества и гостеприимства.

5) Установившиеся партнерские отношения с поставщиками, поставляющими товар на выгодных для компании условиях.

6) Широкий ассортимент продукции.

7) Удобное положение магазинов.

9) Скидки и дисконтные карты.

2) Нехватка опытных управленцев.

3) Нехватка коммуникаций, отсутствие постоянного информирования работников о результатах их труда, недостаточная обратная связь.

Потенциальные возможности (O)

Имеющиеся угрозы ( T)

Внешняя среда

1) Ненасыщенный рынок России дает практически ничем неограниченные возможности для роста.

2) Освоение регионального рынка.

3) Привлечение новых клиентов.

5) Возможность найма высококвалифицированных и опытных кадров.

6) Тенденция отрасли к увеличению размеров супермаркетов и вытеснению небольших торговых точек.

7) «Ашан» сможет экспортировать товары под собственными брендами из Российской Федерации в свои магазины стран ближнего зарубежья.

1) Предпочтение многими людьми «магазинов у дома».

2) Невысокие доходы населения в регионах.

3) Минимальные барьеры входа новых фирм на рынок.

4) Большая подверженность изменениям в законодательстве стран.

5) Усиление позиций компаний-конкурентов.

Сделаем выводы.

Как мы выяснили в ходе проведенного СВОТ-анализа, супермаркетам «АШАН» характерен некий баланс сильных и слабых сторон (сильных и слабых параметров, характерных компании), а также возможностей и угроз. Т.е. компания существует в достаточно стабильных условиях, однако для получения дополнительных конкурентных преимуществ Ашану следует внедрить марку «Private label», тем самым упрочить свои позиции на рынке.

3) SWOT анализ третий.

Положительные факторы

Негативные факторы

Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)

Слабые стороны (внутренние недостатки) ( W)

Внутренняя среда

1) Официальное представительство туроператора с положительным опытом работы на туристическом рынке.

2) Широкий спектр оказываемых услуг.

3) Устойчивое положение на рынке.

4) Квалифицированные кадры.

5) Положительная репутация фирмы у клиентов.

6) Оптимально подобранные методы и сбыта услуг турфирмы.

7) Многопрофильность деятельности.

8) Продуманная ценовая политика.

9) Позитивные отзывы потребителей о работе туристической компании «Дольче Вита» на федеральном и региональном уровне.

10) Большой выбор туристических направлений.

11) Выгодное положение офиса.

12) Представительство обеспечивает свои агентства тарифными буклетами, рекламными каталогами, видеороликами и т. д.

13) Собственный интернет-сайт.

1) Более высокие цены, чем у основных компаний-конкурентов.

2) Бизнес во многом зависит от сезонов года.

3) Сбои в онлайн бронировании; в функционировании сервера сайта, на котором осуществляются основные продажи.

4) Часто на сайте размещаются неактуальные данные.

5) Недостаточное применение новейших технологий в области продвижения услуг, улучшении имиджа, формирования позитивной репутации.

6) Неотлаженная и не достаточно продуманная система скидок.

7) Отсутствие эффективной политики в области сглаживания сезонных колебаний спроса.

Потенциальные возможности (O)

Имеющиеся угрозы ( T)

Внешняя среда

1) Банкротство и уход с рынка компаний-конкурентов в связи с нестабильной экономической ситуацией и финансовым кризисом.

2) Увеличение числа людей, способных самостоятельно бронировать туры туристических операторов.

3) Открытие аэропортов в регионах, развитие новых маршрутов.

4) Рост спроса на туры в Америку, Европу и другие направления (непляжного характера).

5) Рост числа клиентов — любителей экскурсий и катания на лыжах.

6) Рост продаж групповых туров в региональных представительствах в виду повышения уровня жизни людей.

7) Оптимизация технологии продаж, повышение квалификации кадров, проведение семинаров.

8) Включение в спектр услуг новинок к началу сезона (учитывая пожелания клиентов согласно данным, полученным в ходе исследований рынка).

9) Использование новых рекламных технологий и рост роли паблик релейшнз в продвижении услуг компании-туроператора.

10) Политика государства, направленная на расширение и развитие туристического бизнеса.

1) Неуклонный рост количества компаний-конкурентов.

2) Смена предпочтений клиентов.

3) Рост давления со стороны конкурентов.

4) Падение спроса на услуги в сфере туризма.

5) Рост иностранной валюты.

6) Недостаток правительственных действий в сфере модернизации туризма.

7) Обострение «информационной» войны меж конкурирующими туроператорами.

8) Снижение объемов продажи услуг в виду изменения предпочтений и вкусов клиентов.

На основе матрицы были обозначены проблемы, стоящие перед компанией. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри компании «Дольче Вита», а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. Согласно этому мы можем обозначить основные стратегические направления по улучшению положения турфирмы в ближайшем будущем:

1. Повышение квалификации менеджмента турфирмы, внедрение новых совершенных методик управления;

2. Расширение ассортимента предлагаемых услуг;

3. Привлечение денежных ресурсов для расширения перечня предлагаемых услуг и продвижения их на рынок.

источник

В условиях конкурентной борьбы, нестабильности рынков и быстро меняющейся маркетинговой среды, предпринимателю нужно принимать правильные решения. Он должен ясно понимать, на каком этапе развития находится его бизнес, какие конкурентные преимущества у него имеются, чего нужно опасаться, какие минусы негативно влияют на развитие его дела и так далее. В маркетинге используется много методик и технологий, одна из которых – SWOT-анализ, простой и эффективный инструмент принятия основных управленческих решений.

Данная технология помогает проанализировать проблему, продукт, бизнес-ситуацию, всё, что поддаётся анализу, как объект. Становится ясно, куда двигаться предприятию в своей политике, какие действия необходимо спланировать руководителю, поступают ответы об эффективности либо неэффективности действий фирмы. Итоговым результатом SWOT-анализа является разработка стратегии дальнейшего развития организации (проекта), либо коррекции её курса, с учётом имеющейся рыночной действительности. Рекомендованный интервал проведения аналитики – один раз в квартал.

Основным плюсом данного инструмента является простота. Не нужно обладать специальными знаниями или производить сложные маркетинговые вычисления. Чтобы произвести SWOT-анализ, сделать правильные выводы, запланировать актуальные мероприятия – аналитикам достаточно обладать минимальной осведомленностью о внутреннем и внешнем деловом пространстве фирмы.

Неоспоримая польза метода — широкое применение, перспектива его использования не только в экономической или маркетинговой сфере. Где необходимо произвести оценку ситуации с выводами и решениями – поможет этот инструмент. Это касается всех аспектов жизни и деятельности человека.

Третьим несомненным плюсом является то, что данный анализ позволяет собрать внушительную информационную базу относительно рассматриваемого вопроса.

Соответственно, чем больше информации – тем разностороннее возможно взглянуть на проблему, рассмотреть её с разных ракурсов, найти больше решений, путей реализации. В процессе сбора информации, выявляется разнообразие факторов, которые влияют на предприятие, следовательно, возможно собрать совершенно разный аналитический материал и обобщить по определённым признакам, расширив вариативность способов принятия решений.

Читайте также:  Как делать анализ на английском

К минусам анализа относим актуальность итогов на определенную дату или период времени. В результате проведенного анализа показывается расстановка сил по проблеме на момент проведения исследования, а ситуация на рынке меняется зачастую молниеносно. Решения, основывающиеся на итогах проведенного анализа, требуют оперативного внедрения, так как уже завтра они могут стать неактуальными.

С точки зрения количественных показателей и оценочных критериев, метод недостаточно информативен. Он только лишь задаёт вектор, показывая довольно общую картину проблемы (вероятности), не давая, при этом, производить количественную оценку и не позволяя производить какие-либо качественные сопоставления.

И заключительный минус данного анализа: аналитики, наполняющие матрицу SWOT, также могут смотреть на исходные данные с разных углов зрения, в результате чего, может пропасть объективность итоговых данных анализа. Рекомендуется привлекать не одного аналитика, а работать командой, для всестороннего освещения исходных данных для анализа. Практикуется команда 4-8 аналитиков и SWOT-модератор. Присутствуют и лица, принимающие решения, и лица, представляющие все подразделения, участвующие в общехозяйственной деятельности компании. Комплексная аналитика занимает, как правило от 8 до 32 рабочих часов, не считая самой подготовки к мероприятию.

Название является аббревиатурой заглавных букв по названию четырех английских слов:

S – strength (с англ. Сила, мощь) — значительные качества Компании, внутренняя анализируемая среда),
W – weakness (с англ. Слабость) — недостаточные качества Компании, внутренняя анализируемая среда. Оба этих фактора проводятся относительно Потребителя.

O – opportunities (с англ. Перспектива) — перспективы для Компании, внешняя анализируемая среда,
T – threats (с англ. Угроза) — опасности для Компании, внешняя анализируемая среда. Эти факторы рассматриваются относительно представителей конкурентной рыночной среды.

Краткий SWOT (четырехпольный)

Четырехпольный SWOT-анализ фиксирует положение дел, ситуацию во внешнем и внутреннем окружении компании. Аналитическая группа должна разнести по четырем секторам все факторы, которые отражают существующую ситуацию по компании и отражают её возможности.

СИЛА (значительные качества компании, имеющие превосходство перед другими компаниями той же отрасли). Компания может влиять на данные внутренние факторы.

СЛАБОСТЬ (недостаточные качества компании, ослабляющие её позиции в отрасли, по сравнению с другими компаниями). Компания может влиять на данные внутренние факторы.

ПЕРСПЕКТИВА (вероятности и перспективы рынка для компании, непредсказуемые положительные вероятности). Компания не может влиять на данные внешние факторы.

ОПАСНОСТЬ (некие опасности рынка, непредсказуемые негативные вероятности). Компания не может влиять на данные внешние факторы.

Если аналитики не готовы разносить по четырем клеткам, все факторы (даже незначительные) разносят по двум:

СИЛА И СЛАБОСТЬ

ПЕРСПЕКТИВЫ И ОПАСНОСТИ

Далее, данные перераспределяются на четыре поля и, в каждой группе, выделяются около 5-8 ключевых факторов. Для определения приоритетов по факторам каждому участнику предоставляются виртуальные 20-32 балла, которые нужно начислить, по 1 баллу, на каждое поле. Таким образом, массив данных сжимается до требуемого количества факторов в четырех полях.

Классическая (девятипольная) матрица, помогает разрабатывать стратегию, основываясь на данных четырехпольной матрицы. В поля СИЛА, СЛАБОСТЬ, ПЕРСПЕКТИВЫ и ОПАСНОСТИ переносят данные из четырехпольной матрицы. Таким образом образуются перекрестные связи типа «СИЛА и ПЕРСПЕКТИВЫ», «СИЛА и ОПАСНОСТИ», «СЛАБОСТЬ И ПЕРСПЕКТИВА», «СЛАБОСТЬ и ОПАСНОСТИ». Это и есть векторы выработки стратегий:

  1. «СИЛА и ПЕРСПЕКТИВЫ» — выработка стратегии РОСТА компании;
  2. «СИЛА и ОПАСНОСТИ» — выработка стратегии ЗАЩИТЫ компании;
  3. «СЛАБОСТЬ и ПЕРСПЕКТИВЫ» — выработка стратегии УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ компании;
  4. «СЛАБОСТЬ и ОПАСНОСТИ» — выработка стратегии МИНИМИЗАЦИИ ПРОБЛЕМ компании.

ПЕРСПЕКТИВЫ:

— эффективное использование возможностей организации, её сильных сторон, для максимального использования положительных возможностей, предоставляемых рынком

— эффективное использование сильных сторон организации для погашения негативных аспектов, исходящих от рынка

— искоренение слабых сторон организации, за счет возможностей, которые предоставляет рынок

— аннулирование слабостей и минимизация угроз, исходящих от рынка

  • Обширный информационный охват по городу
  • Грамотно организованные рабочие процессы
  • Руководители и среднее звено – компетентные, молодые люди, энергичные, амбициозные;
  • Персонал участвует во внедрении кардинальных решений
  • Устойчивая положительная популярность среди клиентов
  • Рост рынка
  • Вход на рынок новых технологий и поставщиков
  • Быстрорастущий онлайн-рынок сервисных инструментов и услуг
  • Банкротство и исчезновение фирм-конкурентов с рынка
  • Изменение к лучшему покупательной способности населения
  • Зависимость от продавцов автозапчастей
  • Умеренная ценовая политика
  • Недостаточно обширный информационный охват в регионах
  • Нет надзора за выполнением директив руководства
  • Сильно изношенное оборудование
  • Нехватка инструмента
  • Уменьшение актуальности услуг автосервиса (самостоятельные ремонты, «гаражные» умельцы)
  • Появление новых автосервисов-конкурентов
  • Последствия внешней государственной политики (санкции, эмбарго)
  • Вероятная негативная динамика в части налогового законодательства
  • Уменьшение покупательской способности населения
  1. Девятипольная матрица

ПЕРСПЕКТИВЫ:

  1. Рост рынка
  2. Вход на рынок новых технологий и поставщиков
  3. Быстрорастущий онлайн-рынок сервисных инструментов и услуг
  4. Банкротство и исчезновение фирм-конкурентов с рынка
  5. Изменение к лучшему покупательной способности населения
  1. Уменьшение актуальности услуг автосервиса (самостоятельные ремонты, «гаражные» умельцы)
  2. Появление новых автосервисов-конкурентов
  3. Последствия внешней государственной политики (санкции, эмбарго)
  4. Вероятная негативная динамика в части налогового законодательства
  5. Уменьшение покупательской способности населения
  1. Обширный информационный охват по городу
  2. Грамотно организованные рабочие процессы
  3. Руководители и среднее звено – компетентные, молодые люди, энергичные, амбициозные;
  4. Персонал участвует во внедрении кардинальных решений
  5. Устойчивая положительная популярность среди клиентов

Эффективное использование возможностей организации, её сильных сторон, для максимального использования положительных возможностей, предоставляемых рынком

  • Увеличение объемов информационной «накачки» для узнаваемости бренда и перехватить клиентов конкурентов, которые закрываю бизнес
  • Сделать скорость обслуживания своей «фишкой», оптимизировать процессы
  • Внедрение проекта «Интернет-мастерская»
  • И так далее…

Эффективное использование сильных сторон организации для погашения негативных аспектов, исходящих от рынка

  • Акции для привлечения и удержания клиентов, разработка бонусной программы
  • Поиск расходников, цена на которые менее привязана к валюте (отечественные?)
  • «Мозговой штурм» (участвует весь персонал) по созданию ценностей для клиента и формулировке миссии компании
  • И так далее…
  1. Зависимость от продавцов автозапчастей
  2. Умеренная ценовая политика
  3. Недостаточно обширный информационный охват в регионах
  4. Нет надзора за выполнением директив руководства
  5. Сильно изношенное оборудование
  6. Нехватка инструмента

Искоренение слабых сторон организации, за счет возможностей, которые предоставляет рынок

  • Активный поиск новых поставщиков, снижение закупочной цены, увеличение отсрочки
  • Обоснованно поднять цену, увеличив рентабельность
  • Разработка и внедрение маркетингового плана, создание, защита и освоение бюджета на продвижение бренда в регионах
  • И так далее…

Аннулирование слабостей и минимизация угроз, исходящих от рынка

источник

Что такое СВОТ-анализ? Когда и зачем он применяется? Существуют ли методы, помогающие неспециалисту провести качественный SWOT-анализ?

В данной статье раскрывается методика проведения SWOT-анализа, перечислены параметры, на которые необходимо обратить особое внимание, приведены образцы стандартных матриц, используемых при его осуществлении. В статье приведены также собственные опытные разработки автора, помогающие осуществить качественный анализ.

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ (СВОТ-анализ).

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Это настолько удобная универсальная методика, что она применима и в повседневной жизни. Неплохо провести «SWOT-самоанализ», для того, чтобы понять, куда двигаться дальше в карьерном развитии. Перед собеседованием при приеме на работу ситуационный анализ поможет реально оценить свои силы и возможности, четко определиться на какие моменты вам нужно будет акцентировать внимание, а что постараться оставить за кадром. Он поможет просчитать некоторые «каверзные вопросы» интервьюера и подготовится к логическому обоснование своих ответов. Даже во многих житейских проблемах освоенная простая методика поможет найти правильное адекватное ситуации решение.

Аббревиатура SWOT означает:
Strengths – сильные стороны
Weakness – слабые стороны
Opportunities – возможности
Threats – угрозы

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Может ли быть сделан качественный анализ не маркетологом?

Главное при проведении SWOT-анализа, также как и других исследований и стратегического планирования, это не корочка диплома, а умение мыслить, умение посмотреть на свою организацию, встающие задачи и проблемы «взглядом со стороны».

Если вы способны отойти от своих субъективных оценок, а любые личностные оценки всегда носят субъективный характер, внимательно пройтись по параметрам SWOT, оценивая их как бы извне организации, принимая на себя то роль потенциального или реального покупателя/клиента, то конкурента, то просто стороннего наблюдателя, то вы справитесь со SWOT-анализом. Специального образования для базисного варианта анализа не нужно.

Нельзя доверять проведение анализа только собственникам бизнеса и большинству генеральных директоров. Ни те, ни другие, особенно основатели компаний (т.е. люди, которым принадлежала идея создания жизнеспособного и, особенно, успешного бизнеса) как правило, не в состоянии полностью отойти от собственных представлений о собственном бизнесе и взглянуть на него как незаинтересованный сторонний наблюдатель. И ни обширный опыт работы, никакое образование здесь не помогут.

Основные параметры SWOT-анализа

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

Внешний аудит, или анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;
Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;
Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;
Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило компания влиять не может:

Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.
Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные измененияв экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Думаю, комментарии излишни. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании;
Социально-демографические факторы;
Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам»;
Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;
Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями.

Затем принимаем во внимание все тенденции, которые компания может использовать и продумываем меры по нейтрализации угроз.

Внутренний аудит, анализ сильных и слабых сторон компании

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.
Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, pR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;
Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;
Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;
Анализ продуктового портфеля . Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;
Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;
Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;
Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

Из собственного опыта, дополняющего классическую интерпретацию SWOT-анализа

1. Первое и главное – ситуационный анализ это объективный взгляд стороннего человека. Для его проведения надо суметь полностью отказаться от собственных субъективных оценок.

Обязательными при этом являются оценка ситуации с предполагаемых точек зрения:

а) потенциальных и действительных покупателей, клиентов компании, так называемой целевой группы (здесь могут помочь и простейшие опросы собственных покупателей и покупателей конкурентов);

с) лидера рынка, если лидером не является ваша компания.

Такой подход поможет выявить отрицательные моменты, на которые не осознавая, а иногда сознательно,в компании до этого внимание не обращалось.

2. Перед выбором параметров для анализа следует определить «ключевые компетенции» или «ключевые факторы успеха» компании на рынке, т.е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами и т.д., от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей.

Ключевыми компетенциями можно назвать отличительные возможности компании, совокупность ее навыков процессов и технологий, которые являются в настоящий момент наиболее привлекательными для клиентов и которые обеспечивают наибольшее преимущество на конкурентном рынке.

Например, для оптового торговца товарами низшей ценовой категории в числе КФУ можно назвать конкурентоспособные цены, вернее соотношение цены/качества, предоставление отсрочки платежей, мотивацию и профессионализм торгового персонала и т.д.

Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT-анализа

Первый этап – выделение наиболее важных параметров анализа, описан в предыдущей главе. Определившись с параметрами, рекомендую вначале занести их по пунктам в форме описания.

Затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую матрицей SWOT-анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

Далее в статье приводится сквозной пример проведения ситуационного анализа для оптового интернет магазина одежды и розничной торговлей одежды. В таблице №1 приведен один из вариантов первой матрицы SWOT.

ЭТАП 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании Х.

1. Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском рынке
2. Известность торговой марки X владельцам розничных торговых точек
3. Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов
4. Разработанная система обучения новых сотрудников
5. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства
6. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.

1. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.
2. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за 2002 год.
3. Узкий ассортимент и недостаточное количество товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду.
4. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная.
5. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа.
6. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.
7. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечет целям компании и условиям рынка

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании:

1. Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения.
2. Постепенно снижается предубежденность против товаров «second hand».
3. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста.
4. Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса

1. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.
2. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным.
3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.
4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.
5. На рынок выходит и набирает популярность товар близкий по характеристикам к товару субституту «СТОК»

Наряду с общими сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для розничного подразделения компании.

Сильные стороны сети магазинов «У»

1. Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде уникального разработанного компанией ноу-хау организации торговли, позволяющего привлекать как средне обеспеченные слои населения так население с низкими доходами и контролирующее оптимальную скорость товарооборота.
2. Торговая марка становится узнаваемой в СМИ благодаря новой программе pR.
3. Руководитель подразделения, осуществляющий необходимый уровень контроля.

1. Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений.
2. Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.

1.Программы правительства Москвы по защите малоимущих слоев населения можно использовать для поддержки развития магазинов. Благоприятное отношение органов власти к данному типу бизнеса.
2.Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.

1.Высокая норма прибыли розничной торговли «second hand» и низкие барьеры для входа делают ее крайне привлекательной для входа конкурентов, что может привести к ускорению процесса насыщения рынка и усилению конкуренции.
2.Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов.
3. Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара.

Результаты заносятся в матрицу. В таблице №1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT

Таблица 1 SWOT анализ базовый

Эта матрица используется реже, чем стандартная (Таблица 2), хотя, на мой взгляд, она более удобна в применении и дает более точные результаты.

Таблица 2 Стандартная матрица базового SWOT анализа

Обычно в практике многих российских компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. Можно действительно рекомендовать остановиться на данном этапе при отсутствии опыта проведения анализа ипри решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

На основании сделанного SWOT-анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для компании Х, приведенные на таблицах 3 и 4.

Таблица 3 Анализ угроз со стороны конкурентных сил

В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.

Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации и введения в ассортиментный ряд товаров, в меньшей степени подверженных данной угрозе.

Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, и программы властей по развитию производства и торговли товарами для малоимущих слоев населения. Возможности, предоставляемые растущим рынком, и положение компании в числе лидеров отрасли обуславливают применение одной из стратегий роста.

Преимущества государственных программ, стимулирующих развитие сектора товаров низшей ценовой категории, существенно важны при развитии сети магазинов компании, но их использование осуществимо только при наличии или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.

Таблица 4 Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Особенно важен для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимновлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.

Таблица 5 SWOT Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Стратегия формулируется на основании результатов матриц 3, 4 и 5.

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности).

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок.

Вариации SWOT-анализа для профессиональных маркетологов

Для тех, кто знаком с методами многокритериальных балльных оценок, экспертных оценок, статистического анализа вкратце привожу несколько более сложных матриц ситуационного анализа, которые позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок.

Таблица 5 SWOT взвешенная бальная оценка. Оптовое подразделение компании Х

Матрица составлена на основе собственных опытных разработок автора и позволяет отслеживать изменение ситуации в динамике.

Следующая матрица применяется в российской практике крайне редко и требует высокой квалификации персонала и использования специального программного обеспечения обработки данных.

Таблица 6 Образец матрицы SWOT Статистическая оценка сильные, слабые стороны, возможности и угрозы

Таблица 7 Образец матрицы SWOT анализа

Kabij[0;1] – коэффициент корреляции сильных и слабых сторон и возможностей и угроз

Формулы реализации потенциала:

R0i = Vi ∑j(Fj Ksojj) — ∑l(Gl Kwoli ) , Rti = Ui ∑j(Fj Kstij) — ∑l(Gl Kwtli)

psi = Fi ∑j(Vj Ksoij) — ∑l(Ul Kstil ), pvi = Gi ∑j(Vj Kwoij) — ∑l(Ul Kwtil )

Потенциал – степень участия сильной или слабой стороны в существующих возможностях и угрозах.

Реализация – способность реализовать возможность или предотвратить угрозу.

1.Для осуществления базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и/или успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию.

2. Оцениваем представленность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка. Результаты оформляются в матрицу (Таблицы 1 или 2).

3. Проводим оценку возможностей и угроз по вероятности их наступления и степени влияния на рассматриваемую ситуацию. Результаты заносятся в Таблицу 3 и 4.

4. Проводим анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании. Анализ регистрируем либо в описательной форме либо в таблице ( Таблица 5).

5. Ранжируем выявленные факторы по степени их важности и оформляем окончательные результаты анализа.

По мере освоения метода можно начинать использовать экспертные бальные и статистические оценки (Таблицы 6, 7 и 8).

Хотя, если Вы можете себе это позволить, то предпочтительнее обратится к специалисту, лучше стороннему, для получения 100% непредвзятого субъективного анализа.

источник

Его принято недооценивать, относиться к нему как к устаревшей методике прошлых лет. Принято пытаться его усовершенствовать, модифицировать, заменять другими методами бизнес-анализа.
Но все это вытекает из двух пунктов:

  1. Специалисты не понимают, что делать дальше с результатами классического SWOT-анализа.
  2. Они не владеют полной методикой данного анализа.

Тем временем SWOT-анализ остается основным классическим инструментом бизнес-анализа, а все последующие методы анализа являются либо уточняющими, либо базируются на данных из SWOT-анализа. В рамках разработки стратегии SWOT-анализ является вторым базовым элементом после формирования видения и миссии компании.

Для наглядности возьмем пример из относительно свежей книги гиганта бизнес-аналитики “Стратегический менеджмент по Котлеру”.

Это таблица из моего экземпляра и, как мы видим на данной схеме, разработка всех уровней стратегического планирования и даже вытекающие из планирования процессы — все базово опирается на SWOT-анализ.
То, что все остальные методики анализа лишь вытекают или уточняют SWOT-анализ, мы планируем описать и продемонстрировать в последующих статьях.
А пока давайте подчеркнем следующую мысль: после грамотно проведенного SWOT-анализа возможно уже на 80% увидеть все стратегические перспективы организации. Даже без разработки последующих портфельных, маркетинговых и бизнес-стратегий.
Для удобства восприятия переведем таблицу из книги Котлера в более читаемый формат.

Так должно быть нагляднее.
Что касается непосредственно SWOT-анализа, для начала практической работы с ним необходимо понимать, что он делится на два этапа:

  1. Сам классический SWOT-анализ.
  2. Четырехпольная SWOT-матрица, вытекающая из классического SWOT.

В нашей компании мы используем SWOT:

  1. Для оценки, разработки и демонстрации стратегических перспектив организации.
  2. Для построения стратегии личного развития.
  3. При найме специалистов.

Его можно проводить с качественной, а можно и с количественной (балльной) оценкой. О количественных методах мы поговорим ниже, а пока рассмотрим методику качественной оценки.
SWOT (свот, свод) — это акроним, образованный словами Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Создается матрица из четырех полей, и в соответствующее поле вносятся факторы, характеризующие положение и возможности организации.

  1. «Сила» и «Слабости» — это ВСЕГДА пункты, относящиеся к внутренним факторам компании. То, на что вы МОЖЕТЕ повлиять.
  2. «Возможности» и «Угрозы» — это пункты, относящиеся к внешним факторам вашей организации. То, что относится к факторам микро- и макросреды, т.е. то, на что вы повлиять НЕ можете.
  3. Поначалу не ограничивайте себя в количестве пунктов, пишите все, что приходит в голову.
  4. Некоторые пункты могут одновременно подходить под несколько полей. Но это вероятно только в рамках внешних или внутренних факторов. То есть существуют пункты, которые могут являться и силой и слабостью компании, но никогда сила не может быть угрозой или возможностью. А вот угроза может быть возможностью. Следует строго дифференцировать внешние и внутренние факторы.


Несколько наших тонкостей:

  • Рекомендуем собрать команду из 4-9 человек и модератора SWOT-анализа. Большим количеством сложно управлять. В команде желательно присутствие лиц, принимающих решения в вашей организации, а также представителей различных подразделений. Это могут быть финансисты, маркетологи, управленцы, продавцы и сотрудники других важных для вас отделов. Также рассмотрите возможность приглашения ваших бизнес-партнеров, как из ваших поставщиков, так и из ваших дистрибьюторов или клиентов.
  • Определите цель и задачи предприятия и данного бизнес-анализа. Возможно, для начала вам следует разработать видение компании.
  • Описание целей должно быть сконцентрировано на рынке, а не на организации и ее продукте. При этом ставьте ограниченное количество задач, чтобы внимание рабочей группы не рассеивалось.
  • Не жалейте времени. Полноценный свот-анализ не проводится за 1 час, а занимает обычно от 8 до 32 рабочих часов, без учета подготовки.
  • Основные усилия направляйте на внешние факторы. Кто-то должен при подготовке к анализу заранее изучить макро- и микросреду и ознакомить рабочую группу с этой информацией. Информацию можно собрать из открытых источников в интернете или провести самостоятельный анализ. Анализ внешней среды крайне важен, именно от него зависят перспективы всего мероприятия.
  • Организациям, не ограниченным в финансовых средствах, перед проведением SWOT-анализа мы настойчиво рекомендуем приобрести или заказать исследования в профильных компаниях (Ромир, Data Insight, GFK и т.д.).
  • Не стоит указывать в разделе «Возможности» то, что компания может или хочет сделать на рынке, т.к. это уже не анализ, а предложение готовых решений.
  • Также не рекомендуется включать в «Угрозы» факторы макросреды, т.к. макросреда воздействует опосредованно на весь рынок и не несет непосредственных угроз.
  • Существует 4 типа угроз:
    • Угрозы, препятствующие достижению целей предприятия.
    • Угрозы, повышающие уровень риска при текущей стратегии.
    • Угрозы, увеличивающие необходимое количество ресурсов для достижения целей.
    • Угрозы, снижающие прибыльность и ухудшающие финансовые прогнозы.
  • Факторы макросреды (ищем возможности):
    • Экономические.
    • Технологические.
    • Социально-демографические.
    • Политико-правовые.
    • Экологические.
  • Факторы микросреды (ищем возможности и угрозы):
    • Тенденции рынка.
    • Потребители.
    • Конкуренты.
    • Каналы распределения.
    • Поставщики.
    • Посредники.
    • Окружающие контактные аудитории (фанаты, налоговая служба).
  • При анализе факторов внутренней среды (ищем сильные и слабые стороны) уделите внимание следующим:
    • Организация управления.
    • Маркетинг.
    • Финансы.
    • Технологии производства.
    • Организационная культура.
  • Отсутствие у предприятия каких-либо ресурсов или перспектив, особенно по сравнению с конкурентами, должно считаться слабой стороной предприятия.
  • Любые ваши преимущества детализируйте по пунктам и заносите в сильные стороны компании.
  • В начале проведения анализа необходимо раскрыть для каждого участника рабочей группы цель, данные, суть и методику проводимого мероприятия и далее, на первом этапе, каждый участник выполняет полный анализ самостоятельно, затем проводится общее обсуждение и заполнение итоговой таблицы.
  • Обычно берется доска, флипчарт или ватман и наклеиваются стикеры. Не ограничивайте себя в количестве пунктов.
  • Из личного опыта: бывают ситуации, когда видно, что рабочая группа не готова сразу разносить по ячейкам, что относится к угрозам, а что — к возможностям. В таких случаях я прошу группу для начала просто описать внешнюю и внутреннюю среду компании, а на втором этапе уже разнести пункты по 4 полям.
  • После того, как проработаны все пункты, необходимо выделить в каждом из 4 полей не более 5-7 наиболее значимых и важных факторов. Как это сделать, если факторов на выходе получилось много, а в группе нет единого мнения по поводу значимости того или иного пункта? В этих ситуациях мы вручаем каждому участнику виртуальные 20 баллов, из которых он может присвоить по 1 баллу самым значимым, на его взгляд, пунктам, по 5 баллов на каждое поле (просто расставить 20 галочек на стикерах). Когда все проголосовали, остается выбрать 5-7 пунктов, набравших наибольшее количество баллов.

SWOT-анализ проведен. Большинство пользователей этой методики останавливаются и смутно представляют ценность проделанной работы. Нет понимания, что делать с результатами. В последующем данные анализа забрасываются.
Классический SWOT-анализ обладает небольшой информативностью, по нему сложно принимать решения и разрабатывать возможные действия и стратегии с учетом факторов рынка.
В связи с этим была разработана вторая, практическая часть, и называется она четырехпольной SWOT-матрицей.

Данная методика, в дополнение к классической SWOT-таблице, позволяет выявить возможные стратегии для их учета при разработке стратегии предприятия. У некоторых авторов данная методика называется “сопоставительный SWOT-анализ”.

    В начале работы строится подобная четырехпольная матрица.

Четырехпольная SWOT матрица

Подобная работа представляет собой долгий методичный перебор факторов и перспектив, в результате которого можно увидеть всю ресурсную базу и потенциальные пути развития организации.

Давайте рассмотрим на примере.

К нам за дистанционной консультацией обратился интернет-магазин спортивного оборудования. Краткая вводная: магазину 5 лет, основные деньги приносит продажа тяжелого сложного спортивного оборудования, работают со склада поставщиков, основные процессы выстраивают in-house. Первостепенной своей силой считают команду и сервис — сотрудники компании собирают доставляемое оборудование в день заказа.
После предварительной подготовки командой был проведен SWOT-анализ, мы попросили их выделить из всей массы по 4 основных пункта. Спустя некоторое время группа представила нам результаты SWOT-анализа (изображение кликабельно).


В первую очередь обратим внимание на типичные ошибки:

  1. Зависимость от рекламных систем. Хотя команда посчитала ее угрозой, она все же относится к слабости. Поскольку компания может повлиять на это и снизить со временем свою зависимость. Т.е. это не фактор микросреды, а внутренний фактор компании. Мы перенесли данный пункт в слабости, и команда добавила 4 пункт — гонку цен.
  2. Вторая ошибка состоит в том, что пункты не детализированы. Например, что означает “высокий сервис”? Следует детализировать пункт, допустим, это быстрая доставка, сборка в день заказа, легкий обмен-возврат, дополнительное техобслуживание. Важно детализировать. Ведь у вас может быть самая лучшая на рынке сборка, но худшая доставка, а вернуть товар вообще невозможно. Что вообще такое “сервис”? Безусловно, команда подразумевает, что в коллективе есть понимание, о чем идет речь.

К сожалению, команда нерепрезентативна. Остальные сотрудники, клиенты, партнеры могут быть совсем другого мнения и считать, что у них хорошая сборка, но все остальные процессы следует подтянуть. Детализируйте, не обобщайте. Вытаскивайте самые важные факторы. То же самое касается “сильного интернет-маркетинга”. В результате оказалось, что здесь подразумевался только сильный PPC-блок (работа с оплатой за клики), но слабый блок возврата клиентов и слабый блок работы с увеличением среднего чека.

Как мы видим, простое составление SWOT мало что дает. В целом компания и так ощущает (но не фиксирует) свои недостатки и преимущества.
После дополнительной проработки и обсуждения SWOT-анализа мы взялись за составление четырехпольного SWOT.

В данном примере мы, к сожалению, не сумеем показать все стратегические решения компании, это долго описывать. Но проработаем несколько из них и покажем, как рождаются базовые стратегические решения.
Возьмем некоторые сочетания:

К примеру, блок «Сила-Угроза». Перед нами угроза №1, и она больше всего беспокоит наш магазин. На рынке усиливают свои позиции (ассортимент, гео, маркетинг) лидеры оффлайн-продаж «Декатлон» и «Спортмастер», а также, по инсайдерским данным, в ближайшее время запускает свой онлайн-магазин крупнейшая оптовая компания с подавляющим ассортиментом и большими возможностями. Наш магазин на данный момент является клиентом этой оптовой компании, и выход их в онлайн несет большие риски. Что можно предпринять?

Посмотрите на блок «Сила»: все in-house, пластичность, своя доставка и сборка, сильный PPC. Какие возможные решения напрашиваются?

  • Мы сможем удерживать лидерство благодаря сервису, крупные компании еще долго не смогут предоставлять свою быструю доставку и сборку. Решение: направить усилия на улучшение сервисной части и активнее доносить до аудитории наше отличие через все точки коммуникации.
  • У нас большой опыт в РРС, мы сможем обыгрывать их в рекламных системах. Решение: инвестировать в аналитику, автоматизацию и специалистов в рекламе.

Было еще много подобных, достаточно очевидных стратегических решений, но наиболее оригинальные пришли позже:

  • Закрыть свой магазин и предложить всем крупным игрокам на рынке свои услуги по интернет-маркетингу и доставке: складское обслуживание (фулфилмент) + доставка + сборка + интернет-реклама + колл-центр. Решение: благодаря отлаженным процессам и опыту статьecommerce-платформой в области спортивных товаров и предложить лидерам рынка услугу аусторсингаecommerce-услуг.
  • Или пойти в обратную сторону и стать подобной площадкой для бесконечного числа небольших интернет-магазинов.
  • Или, как альтернатива, стать прайс-агрегатором, благо этот пункт также обозначен в блоке “Возможность”.

Кстати, на примере этих решений наглядно показано, почему стратегия — это не план, как считается большинством обывателей. Стратегические решения обычно кардинально меняют парадигму бизнеса, как, например, стратегия Икеи — это не план по созданию и развитию магазина мебели. Подробнее об этом можно прочитать в статье ‘Составляющие стратегического планирования‘.

В подобном режиме необходимо проработать все пункты в четырехпольной матрице и выработать решения по каждому блоку. Очевидно, чтобы выйти в оффлайн, компании необходимо завести кредитную линию и начинать нужно заранее, дабы наработать кредитную историю. На данном этапе все еще не ограничивайте фантазию команды, модератору желательно быть человеком со стороны, такому участнику проще выловить свежие интересные идеи.

После того, как выписаны все идеи, мы опять выделяем каждому участнику рабочей группы по 5 баллов. Только на этот раз можно присвоить все 5 баллов одной идее или разделить баллы между несколькими стратегическими решениями, на свое усмотрение. Если есть решения, совпадающие по смыслу, их можно объединять в одну.

На примере ниже мы не можем показать детали решения, но в целом понятно, как команда объединяла идеи и распределяла баллы, каждый участник оставлял свои инициалы, но это необязательно.

Такая объемная работа в рамках стратегической сессии с подготовленным модератором может занимать 8-16 рабочих часов. Если же требуется глубокое исследование внешней среды, то сюда ложатся дополнительные временные и финансовые затраты.

Продолжить и дополнить работу по основным идеям можно разработкой бизнес-моделей по Canvas.

При этом обратите внимание на изображение ниже, это содержание рабочей тетради нашей компании. В рамках разработки стратегии организации SWOT-анализ занимает существенную, но не основную часть бизнес-анализа.

Далее готовится отчет или презентация, где графически изображаются результаты стратегической сессии по проведению SWOT-анализа вашей организации.
Шаблон компании Gai.Company для демонстрации результатов вы можете скачать по данной ссылке (ссылка прямая на файл).

При помощи SWOT-анализа можно также оценить свои личные преимущества и недостатки. Единственное, обратите внимание, ваше собственное представление о личных сильных и слабых сторонах всегда будет разниться с представлением о вас окружающих. Вы не знаете, как на самом деле люди вас воспринимают. Более того, в разных кругах о вас может быть разное представление.

Поэтому, как и при бизнес-анализе организации, рекомендуется собрать рабочую группу с вашими знакомыми из разных сфер вашей жизни: друзья, коллеги, семья, партнеры и т.д.

Принцип совершенно тот же, для оценки своих возможностей проведите классический SWOT. А на втором этапе, для выработки стратегии личного развития, составьте четырехпольный SWOT.

При найме персонала, особенно при поиске и выборе ключевых сотрудников, мы также проводим SWOT-анализ, где в «Силу-Слабости» вписываем личностные характеристики кандидата, а в «Возможности-Угрозы» — то, что он может привнести в деятельность нашей организации.

Перевод экспертных оценок в количественные методики SWOT-анализа позволяет оценивать динамику изменений факторов окружающей среды и открывающихся перспектив. Также количественные методики дают возможность оценивать и принимать решения в жестких временных и/или ресурсных ограничениях.

Вдобавок заметим, что количественные оценки легче воспринимаются руководством компании, т.к. выглядят более информативно.

Начальные этапы реализации соответствуют классическому SWOT-анализу: определяется объект анализа, отбираются эксперты в рабочую группу, в разработанную ниже матрицу (рис.) эксперты заносят результаты анализа. Как и в классическом SWOT, на первом этапе участники группы производят набор факторов и оценку отдельно друг от друга. Рекомендуется оставить не более 4 наиболее значимых факторов. На втором этапе, сопоставляя группы факторов, проставляются баллы, оценивая возможные связи по всем группам.

Стандартно оценки распределяются по шкале от — 3 до 3 баллов, где 0 — отсутствие влияния, а крайние степени характеризуют сильное негативное или позитивное влияние.

В итоговые колонки заносится сумма баллов по строкам и столбцам. “Всего” содержит общую сумму по строкам.

При сведении результатов экспертных оценок в единую таблицу можно использовать сумму баллов или среднее значение. Возможно также введение коэффициентов для каждого из экспертов и нахождение средневзвешенного значения.

Пример полностью заполненной балльной SWOT-матрицы фабрики по производству спортивного инвентаря.

Основное отличие от матрицы, которую мы рассмотрели ранее, — наличие графического профиля.

Методика проведения похожа на предыдущую, но шкалы оценки позитивные, и возможно расширить шкалу оценки, скажем, до 10 баллов.

Также дополнительно оцениваются возможные управленческие решения. Задача рабочей группы при этой методике — дополнительно оценивать приоритетность действий для снижения негативного влияния слабых сторон организации.

Дополнительно к этой методике рекомендуется создать таблицу со сведенными текущими и расчетными показателями.

Excel- шаблоны балльного SWOT-анализа можно скачать по ссылке.

• Подпишитесь на блог — справа форма подписки (с мобильных подписка внизу), чтобы не пропустить новые статьи.
• Закажите стратегическую сессию, если такая потребность есть у вашей компании.
• Скачайте Excel-шаблоны балльного SWOT-анализа.
• Скачайте PPTX Шаблон для демонстрации результатов.

Тетрадь представляет из себя дорожную карту, которая поможет вам задать правильные вопросы, разработать сценарий сессии и удержать позицию фасилитатора на протяжении всего совещания.

источник