Меню Рубрики

Как сделать вывод по авс анализу

Вы запустили свой интернет-магазин, забили склад под завязку товарами, провели масштабные рекламные акции, израсходовав весь свободный бюджет. А продажам на это как-то все равно. Из всего ассортимента продаются только несколько позиций, а остальные пылятся на складе. Запас того, что хоть как-то продается уже подходит к концу, а стеллажи склада завалены неликвидом. Знакомо?

Или так: в ассортименте есть товары со скидкой, которые разлетаются как горячие пирожки. Но затраты на обработку заказов и рекламную компанию «съели» всю прибыль. Эти симптомы означают только одно – пришло время для анализа ассортимента, ведь с ним явно что-то не так. Сделать это можно применив АВС-анализ. С его помощью помимо оптимизации ассортимента, можно выполнить еще и его сравнение с предыдущими периодами.

АВС-анализ основан на общеизвестном законе Парето. В ходе анализа весь массив товаров распределяется на три группы, в зависимости от вклада каждой позиции в совокупный показатель. При классической интерпретации полученных результатов 20% вложенных усилий дает 80% результата.

Преимуществами применения ABC-анализа являются:

  • универсальность применения;
  • простота в использовании;
  • легкая автоматизация процесса;
  • можно использовать сразу несколько критериев в комплексе.

Но без недостатков не обошлось:

  • огромное количество групп при многофакторном анализе;
  • невозможность отследить сезонные колебания спроса.

Часто этот анализ используют для оценки вклада конкретного товара в общую прибыль магазина и оптимизации товарного запаса.

Проведение АВС анализа включает в себя насколько этапов:

  1. Определитесь, какую проблему вы хотите решить, что будете потом делать с результатами анализа. От этого зависит, какие показатели вам необходимо подготовить и какой массив информации использовать. В этом примере мы возьмём прибыль.
  2. Внесём информацию в любой редактор таблиц. В левой колонке – товар, в правой – прибыль, которую он принёс. Идеально для этой задачи подходит Excel. Возможности программы позволяют также добавлять несколько уровней сортировки, что существенно облегчает многофакторный анализ.
  3. Для каждого товара рассчитайте процент от общей прибыли всех товаров и запишите в третью колонку. После чего упорядочьте результат по этой колонке по убыванию. Наверху окажутся самые прибыльные товары (группа A), в самом низу – плохо продаваемые (группа C).

Но как понять, где проходит граница между группами? Это зависит от каждого конкретного случая. Для начала можете поделить список поровну: 33-33-33%. Изменяйте это соотношение на свое усмотрение, в зависимости от потребностей и особенностей вашего интернет-магазина. Процентное соотношение может быть 75-20-5, 50-30-20 и 70-20-10, 40-30-30 и 65-20-15, или любое другое. Также можно увеличить количество групп до четырех или даже пяти штук.

Вот у вас на руках уже есть разделение товарам по группам. Это, конечно, хорошо, но что с ними делать?

Товары группы А – «локомотивы» ваших продаж, они приносят вам наибольшую прибыль или покупаются чаще остальных. Проследите, чтобы они были на складе в достаточном количестве, ведь спрос на них велик. Любые перебои в их поставках обернуться для вас огромными потерями прибыли и клиентов.

Спрос на них стабилен и они имеют средний уровень продаж. Товары этой группы, при хорошей рекламной поддержке вполне могут перейти в группу А, став вашим очередным локомотивом. При этом не забывайте, если не уделять внимание им они с такой же вероятностью могут «скатиться» в группу С.

Многие пытаются как можно скорее избавляться от товаров группы С, ведь они практически не приносят прибыль магазину. Этот подход не верен, ведь в эту группу часто попадают пока еще не раскрученные новинки и дорогие товары узкого спроса. Кроме того, если товаров в эту группу попало много наименований, убрав все товары этой группы вы рискуете существенно снизить посещаемость вашего интернет-магазина, ведь его ассортимент опустеет.

Вы можете убрать из своего ассортимента те товары, которые совсем не продаются. Товары с низкими продажами держать на складе в минимальном количестве, а для продуктов с высокой маржой, но низкими продажами делать поставки под заказ.

Актуализировать результаты можно проведя его одновременно по прибыли и обороту. Для его проведения сделайте анализ по каждому из параметров в отдельности и сопоставьте результаты.

АА – товары с большим оборотом и прибыльностью, делайте ставки именно на них – они ваши «звезды». Особое внимание уделите безопасности и закупочной цене, попробуйте договориться с поставщиками о скидке за объем. Снижение себестоимости «звезд» вашего ассортимента сделает их еще прибыльнее.

Если продукт в категории А по прибыльности и С по оборотности, сосредоточьтесь на оптимизации его количества на складе, предложите клиентам более гибкие условия доставки и возврата.

В ситуации, когда продукт попал в категорию С по прибыльности и А по оборотности, будьте аккуратнее со скидками на него — затраты на обработку этих заказов могут съесть всю прибыль.

С товарами категории СС все очень просто — исключите из ассортимента те, что не имеют для вас никакой ценности, замените их новыми позициями. Если вы не можете убрать товар этой группы из ассортимента, ищите все возможные пути для снижения его себестоимости.

К сожалению, АВС анализ не панацея. Когда ассортимент вашего магазина огромен и включает в себя товары разных категорий – книги, посуда, бытовая техника, есть вероятность, что в одной группе может оказаться вся категория. Поэтому имеет смысл проводить для каждой товарной группы отдельный анализ.

Существенно исказить картину также могут товары, на которые на момент проведения анализа была акция. Их оборот был искусственно завышен, а значит, они попадут в категорию А. А те, что действительно принадлежат этой категории, переместятся в категорию В.

Сфера применения анализа АВС и его результатов, ограничивается только вашим воображением. Главным ограничением является только то, что анализ можно провести с учетом только одного или двух параметров. Правда и его можно обойти. Для этого достаточно сопоставлять одни и те же группы по разным параметрам и оптимизировать, то, что вам нужно.

Вот только несколько примеров того, что же можно исследовать:

  • Ассортимент вашего магазина можно анализировать не только по прибыльности или объему продаж, но и по площади хранения товарных запасов. Возможно какой-то товар из группы В, хоть и имеет стабильно средние продажи, но занимает слишком много места при хранении. Уменьшите их количество на складе и освободите дополнительное место для хранения более ходовых товаров.
  • Результаты по анализу склада можно также применить для расстановки товаров в разных зонах склада, тем самым облегчите работу кладовщику и ускорите сбор заказов.
  • Информацию, полученную после анализа оборотности и прибыльности товаров, вы можете разместить в блоке «ТОП-продаж». Это дополнительно подогреет аудиторию и стимулирует продажи этих товаров. Разместите в блок популярных товаров «мертвый груз» склада. Это решение поможет освободить место для новых или более популярных позиций. А возможно, этим товарам нужен был только толчок, чтобы клиенты о них узнали.
  • Эффективным окажется и анализ клиентской базы, особенно для оптовых интернет-магазинов. Исходя из результатов, можно будет выделить ключевых клиентов, тесная работа с которыми поможет увеличить их средний чек. Используя полученную информацию, можно составить портрет целевой аудитории.
  • Этим способом можно даже оценивать эффективность работы ваших менеджеров. Для этого достаточно провести расчеты по двум параметрам – количество принятых заказов и их сумма. Таким образом, вы увидите, кого стоит премировать, а с кем может быть даже попрощаться.
  • Применив эту методику можно даже проанализировать затраты рабочего времени и выявить его пожирателей, сделаете работу персонала еще эффективнее.

источник

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы компании (база клиентов является ресурсом) по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться для любого предприятия и в любой сфере его деятельности.

Основная цель ABC-анализа базы клиентов – выделить в сегментах клиентов группы клиентов, которые обеспечивают наибольший вклад (80%) в результаты работы компании, с тем, чтобы сфокусироваться на наилучшем удовлетворении потребностей именно этой группы.

Заполнив форму обратной связи в конце статьи, Вы сможете получить удобный Excel шаблон для проведения ABC-анализа.

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето: 20/80. Применительно к ABC-анализу базы клиентов правило звучит следующим образом: 20% всех клиентов компании приносят ей 80% дохода. Еще 15% дохода приносят следующие 30% клиентов. И 50% клиентов (половина клиентской базы) приносят всего 5% дохода. В зависимости от отрасли и типа бизнеса цифры эти могут немного колебаться (бывают и крайние случаи, когда у бизнеса всего 1-2 клиента), но общая статистика именно такая.

Оценка клиентов по уровню приносимого дохода — самый простой вариант оценки клиентов компании, и часто компании настраивают такую оценку в системе учета. Но, оценка только на основе принесенного клиентом дохода недостаточна. Компанию должна интересовать не просто выручка, а то какую прибыль она получает на каждую гривну продаж. Поэтому, важно понимать не только выручку от продажи конкретному клиенту, но и маржинальную прибыль, которую клиент компании принес. Маржинальную прибыль нужно определять с учетом всех затрат, связанных с продажей именно этому клиенту. Довольно часто бывает, что клиент покупает вроде бы много, но требует, и максимальной скидки, и дополнительных условий (доставка, или послепродажное обслуживание, или бонусы). При этом цикл продаж этого клиента оказывается более длинным, чем для других клиентов, и персонал продаж тратит на него больше времени, чем на других. Поэтому, маржинальный доход, приносимый клиентом, желательно оценивать на единицу времени, затраченную на каждую сделку. В итоге, посчитав все затраты, связанные с продажами таким клиентом, может оказывается, что и прибыли эти продажи компании не приносят.

Кроме того, компанию должен интересовать вопрос: какую выручку от продаж она получает на каждую гривну используемого капитала, — вопрос эффективности использования капитала компании. А это напрямую зависит от платежной дисциплины клиентов. Т.е. приводит к необходимости оценки дебиторской задолженности клиентов.

Именно поэтому, мы предлагаем использовать расширенный вариант анализа – одновременную оценку ценности клиентов на основе выручки, маржинального дохода, и нескольких других показателей, выбираемых в зависимости от специфики бизнеса и стратегии компании. К примеру, объемов продаж, сроков погашения дебиторской задолженности, частоты покупок, сроков последней покупки или выручки на одну сделку и т.д.

Безусловно, необходимым условием проведения корректного анализа является корректное ведение учета продаж в разрезе сегментов клиентов, наименований клиентов, получаемого дохода и с учетом всех видов затрат, которые компания несет на привлечение, удержание клиента, после продажное обслуживание, если такое есть. Для такого учета продаж необходима проработанная методология управленческого учета в компании и ее реализации в ИТ-системе.

АВС-анализ необходимо проводить, как минимум один раз в год, при разработке и пересмотре стратегии компании для существующего рынка с целью разработки стратегии маркетинга и стратегии продаж для существующих клиентов. Анализ также должен проводиться для среднесрочного (годового) планирования продаж: продажи существующим клиентам в прошлом могут служить основной для прогноза будущих продаж. Однако, для многих рынков и видов бизнеса желательно проводить ABC-анализ чаще, — раз в квартал, так это поможет оперативно фокусировать маркетинг и продажи на лучших клиентах компании.

ABC-анализ мощный инструмент для анализа эффективности клиентской базы компании, но он представляет только один компонент обширного процесса анализа клиентов. Поэтому, этот инструмент должен использоваться вместе с другими стратегическими инструментами: стратегический анализ клиентской базы, анализ портретов клиентов, анализ потребностей и поведения клиентов.

ABC-анализ можно применить не только для анализа базы клиентов и выделения лучших клиентов. Его можно применить для анализа категорий товаров и номенклатуры внутри категории для определения категорий и товаров, пользующихся наибольшим спросом и наиболее прибыльных, оценки эффективности менеджеров по продажам, каналов продаж, партнеров, анализа запасов, сырья и закупаемых материалов, анализ затрат и т.д.

При объединении анализа клиентов и анализа товаров получим перекрестный анализ, позволяющий фокусироваться как на приоритетных клиентах, так и на номенклатуре, которую приоритетные клиенты выбирают.

Процесс проведения ABC-анализа состоит из следующих шагов (см. Рис. 1):

Рис.1 Процесс проведения ABC-анализа

    Шаг 1 Выбор показателей продаж для анализа и подготовка учетных данных;

    Шаг 2 Анализ эффективности сегментов клиентов;

    Шаг 3 Анализ сегментов по каждому показателю продаж отдельно;

    Шаг 4 Сведение результатов оценки по отдельным показателям продаж в единую таблицу;

    Шаг 5 Анализ по совокупности всех показателей продаж;

    Шаг 6 Подготовка выводов по результатам анализа и принятие управленческих решений.

    Результат процесса ABC-анализа даст вам более четкое понимание, кто является самыми ценными клиентами компании, приносящими ей наибольший доход и прибыль. Вы получите основу для принятия взвешенных управленческих решений для распределения бюджета маркетинга с учетом самых ценных клиентов; для фокусировки усилий персонала продаж (и другого персонала компании) на самых ценных клиентах; для дальнейшей стратегической разработки уникального ценностного предложения для самых ценных клиентов и усиления конкурентоспособности компании.

    Для проведения анализа прежде всего нужно выбрать показатели продаж, по которым будет оцениваться клиентская база. Это, по своей сути, стратегические показатели продаж, которые компания выбрала для оценки продаж при разработке стратегии. Как правило, это выручка и маржинальный доход, плюс, может быть, погашение дебиторской задолженности или объемы продаж.

    Кроме этого, для проведения анализа вам понадобиться предварительная подготовка данных. Это связано с тем, что, как правило, у большинства компаний в учете нет порядка. Один и тот же клиент в учете может фигурировать под разными именами. Одна из причин, клиент может иметь несколько юридических лиц для ведения хозяйственной деятельности и оформлять сделки на разные лица. Вторая причина элементарные ошибки введения наименований компаний персоналом по продажам под разными именами в силу отсутствия в компании стандарта ведения управленческого учета. Достаточно ввести клиента один раз как «Компания», второй раз как ООО «Компания», третий как ТОВ «Компания», и в системе появится три клиента вместо одного.

    Поэтому, выгружаем данные из учетной системы в таблицу Excel и делаем анализ наименований, составляем уникальный список клиентов и продажи одного и того же клиента суммируем. Результаты этого шага могут служить основой наведения порядка в учете продаж клиентам.

    Как правило, компания работает с несколькими сегментами клиентов. Поэтому первым шагом необходимо проанализировать вклад каждого сегмента в результаты компании. А затем проводить дальнейший анализ базы клиентов внутри каждого сегмента по отдельности.

    Рис.2 Вклад сегментов в общий результат компании

    В силу того, что сегментов клиентов в компании, как правило, не много (2-4) оценка их эффективности не очень сложна и наглядна. Вычислив долю выручки сегмента в общей выручке компании и долю выручки сегмента в маржинальной прибыли от продаж, можно сразу сделать определенные выводы. В приведенном на рисунке 2 примере Сегмент 2 приносит компании 32% маржинальной прибыли при выручке менее 24%. И это самый приоритетный сегмент. На сегмент 1 нужно обратить внимание, так как при самой большой доле в выручке от продаж, он приносит компании только около 22% маржинального дохода. Еще более пристальное внимание нужно обратить на сегмент 4 – почему в этом сегменте такой низкий маржинальный доход.

    Устанавливаем диапазон категорий: АВС

    Рис.3 Диапазоны категорий ABC

    Для каждого показателя продаж готовится свой лист таблицы Excel. Рассмотрим проведение анализа на примере показателя продаж «Выручка». Последовательность анализа следующая:

    Сортируем по показателю продаж по убыванию (в данном случае по выручке);

    Рассчитываем общую сумму показателя продаж;

    Рассчитываем колонку «Доля» — долю каждого клиента в общей сумме показателя продаж по формуле: (Выручка по клиенту) / (Общая сумма выручки) * 100%;

    Читайте также:  Медкнижка какие анализы сдавать 2017

    Рассчитываем колонку «Накопительный итог» — накопительный итого доли клиентов в выручке, начиная с самого большого значения. К примеру, доля Клиента 14 в выручке – 29,89%, доля Клиента 10 в выручке -26,55%, доля Клиента 13 в выручке – 6,09%. Накопительный итог первых трех клиентов составит: Клиент 14 (29,89%) + Клиента 10 (26,55%) + Клиента 13 (6,09%) = 62,53%;

    Присваиваем категории ABC. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 80%. Это нижняя граница категории А. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 95%. Это нижняя граница категории В. Все клиенты ниже этой границы относятся к категории С. Делаем условное форматирование по категориям: категория А –зеленый, категория В – желтый, категория С – красный.

    Рис.4 Результаты Шага 3.

    Результаты анализа предыдущего шага по каждому отдельному показателю продаж сводятся в общую таблицу. Сортировка таблицы выбирается по приоритетному показателю, к примеру, по выручке.

    Рис.5 Сводная оценка клиентов по совокупности показателей продаж

    Для наглядности переносим результаты в таблицу с присвоенными категориями. Полученный наглядный результат дает возможность быстро сделать оценки и принять управленческие решения. В приведенном примере, мы видим, что Клиенты 14 и 8 и по выручке, и по маржинальной прибыли самые ценные для компании. Клиент 10 и выручки и прибыли компании приносит много, но размеры каждой сделки с этим клиентом небольшой, т.е. он покупает часто, но небольшими объемами. Соответственно во временном аспекте каждая сделка с ним требует от компании больше ресурсов. Если бы в учетной системе компании учитывалась бы маржинальная прибыль с учетом затрат времени персонала на одну сделку, скорее всего, что по показателю маржинальной прибыли, этот клиент не попал бы в категорию «А». Несовершенство учетной системы компании может приводить к неправильным выводам

    Рис.6 Сводная оценка клиентов по совокупности категорий АВС

    Есть ряд клиентов (Клиент 13, 2, 4), которые по выручке попадают в категорию «А», а по маржинальной прибыли в категорию «В». Это означает, что, возможно, этим клиентам компания предоставляет чрезмерные скидки или дополнительные бесплатные услуги. Клиент 15 при выручке в категории «В» по прибыли попадает в категорию «А». Это означает, что, если приложить усилия для увеличения продаж этому клиенту, компания сможет получать дополнительную прибыль пропорционально большую, чем увеличение продаж.

    Из представленной матрицы также видно, что половина клиентов компании попадают в категорию С, т.е. в сумме приносит компании меньше 5% выручки и прибыли.

    Возникает логичный вопрос: «Какие управленческие решения необходимо принять?»

    Эти клиенты, по сути, тянут компанию вниз, отвлекая человеческие и временные ресурсы, которые могли бы быть использованы более эффективно. Фактически, те, кто занимает место в нижней части вашего списка, являются кандидатами «на увольнение», как бы это странно не звучало.

    Ни один анализ не имеет смысла, если на основе его результатов не принимаются управленческие решения. Порой существует мнение, что нужно «подтянуть» отстающих, чтобы получить больше выручки и прибыли. Но это, ошибочное мнение. Компания должна сосредоточиться на своих самых ценных, лучших клиентах, доказавших, что они уже приносят ценность компании и могут принести ее в будущем. Лучшие клиенты – это те, которые сгенерировали наибольший доход и прибыль за последние 12 месяцев (или 24 месяцев), и дают вам максимальный почасовой доход/прибыль (доход, который они порождают, деленный на время, которое вы на них тратите).

    Решения, которые нужно принять:

    Как удовлетворять потребности самых ценных клиентов еще лучше, чтобы увеличить выручку и прибыль, приносимую ими?

    Как распределить бюджет маркетинга с учетом самых ценных клиентов?

    Как распределить усилия персонала по продажам?

    Как клиентов с категорией «В» по выручке и «А» по прибыли перевести в категорию «АА» и по выручке, и по прибыли?

    Необходимо обязательно разделять сегменты клиентов и проводить анализ внутри сегментов. Смешение клиентов разных сегментов в одной таблице анализа приведет к неправильной оценке и неправильным управленческим выводам и решениям.

    Если компания реализует свои товары на разных географических рынках и функционирует в разных отраслях — рекомендуется проводить ABC-анализ для каждого сегмента, каждого канала продаж, каждой отрасли, для каждого рынка.

    Для получения надежных оценок в ABC-анализе необходимо иметь надежную исходную информацию в системе учета. Для этого необходим продуманная политика управленческого учета с детальным учетом затрат и развернутой аналитикой по продажам.

    Самые серьезные ошибки происходят по причине некорректных учетных данных, неправильно отображающих нюансы хозяйственной деятельности компании. Поэтому необходимым условием должно быть разработка и внедрение Политики управленческого учета с максимально возможной детализацией затрат, связанных с генерированием дохода, и развернутой аналитикой по продажам.

    Необходимо обязательно разделять сегменты клиентов и проводить анализ внутри каждого сегмента.

    Не достаточно анализировать только выручку или только маржинальную прибыль. Необходимо применять совокупную оценку по стратегическим параметрам продаж компании.

    Для того, чтобы получить максимальную выгоду от ABC-анализа его следует использовать в организации на регулярной основе для обеспечения возможности выявления любых тенденций в продажах и своевременного на них реагирования.

    Как и все другие методы ABC-анализ имеет свои преимущества и недостатки.

    Обеспечивает простой, легко используемый и наглядный шаблон для анализа клиентской базы компании;

    ABC-анализ дает экономическую оценку каждому клиенту для определения его ценности для вашего бизнеса;

    Учитывает исключительно предыдущую статистику компании (в будущем динамика может измениться);

    Зависит от качества учетной информации: продуманной методологии управленческого учета и наличия развернутой аналитики продаж;

    Компаниями часто упрощают анализ и проводят его только по одному показателю продаж, что может приводить к неправильным выводам;

    Процесс должен проводиться регулярно для того, чтобы быть эффективным. Однако, часто компании этого не делают, считая, что это требует значительного времени (а значит денег);

    Для принятия стратегических решений рекомендуется ABC-анализ использовать в сочетании с методом стратегической оценки клиентской базы, который количественные показатели ABC-анализа дополняет качественными экспертными оценками стратегической значимости клиентов для будущего развития компании.

    Хотите поблагодарить? Сделайте репост:

    Для получения MS EXCEL шаблона ABC-анализа необходимо заполнить и отправить приведенную далее форму:

    источник

    В статье мы расскажем вам что такое ABC анализ и XYZ анализ, его применение в бизнесе, как можно их провести при помощи офисной программы Ms Excel.

    Логистические и маркетинговые подразделения многих компаний применяют в своей работе инструменты, которые помогают выстроить ведение бизнеса наилучшим образом. К таким механизмам относится ABC XYZ анализ. Применяя их для оптимизации процессов, протекающих в компании, вам не потребуется нанимать специалистов. Вы сможете сами выстроить наиболее подходящую для вас стратегию развития компании.

    Такой анализ применяется в разных областях, например, при анализировании базы данных клиентов, для улучшения подбора товаров, для улучшения продаж и т. д.

    В основе ABC анализа лежит идея Парето. Он утверждал, что вкладывая 20 % вы можете получить 80. На это стоит обратить внимание и двигаться в правильном направлении.

    При использовании такого анализа анализируемые объекты условно делятся на 3 вида:

    1. A — самые важные элементы, которые составляют 20% от всех и от которых вы получаете 80% результата.
    2. B – средние элементы. К ним мы относим 30% от общей массы, и они могут принести вам 15% прибыли.
    3. С — остальные элементы. Оставшиеся 50%, которые приносят только 5%.

    Распределять по группам таким образом можно все, что вы хотите проанализировать: поставщиков, складские запасы, покупателей, продажи и т. д. Анализируемые элементы должны содержать данные статистики.

    Вывод ABC анализа — разделение анализируемых элементов на группы по степени влияния на работу бизнеса.

    Цель ABC анализа — разделение объектов по приносимым ими результатов.

    То есть с помощью него можно определить уровень продаж определенных товаров или услуг, дать анализ поведения клиентов. С помощью него можно сгруппировать товары по количеству продаж, посмотреть от чего зависит уровень продаж в разное время.

    ABC анализ помогает определить товары, которые приносят максимальную прибыль, а XYZ анализ даст вам информацию об их спросе.

    Специалисты используют ABC XYZ анализ для анализирования прибыли, просматривая различные факторы, которые влияют на нее.

    Просматриваются все виды товаров и услуг. Также можно проанализировать сколько клиенты заказывают. Здесь необходимо просмотреть базу клиентов.

    Для анализирования объема поставок, анализируется база данных поставщиков. С помощью таких видов анализа вы можете просмотреть дебиторскую задолженность и тех, кто вам должен и какие суммы.

    С помощью данных видов анализа вы можете узнать кто приносит вам больше прибыли и платит чаще других.

    Анализируя клиентскую базу данных с помощью ABC анализа, вы можете условно разделить всех клиентов на 3 группы: A, B, C. То есть на больших, средних и малых соответственно.

    При этом нет единого правила, по которому можно произвести условное разделение. Все зависит от самого бизнеса и его объемов продаж. Так например для малого бизнеса к крупным клиентам можно отнести тех, которые приносят вашей компании примерно 150 тыс. рублей. При этом для крупных компаний с такой суммой клиент отнесется к категории C, а в категории А будет список клиентов, которые приносят компании миллионы.

    Применяя к этой же клиенткой базе XYZ анализ, вы сможете увидеть кто из клиентов чаще совершает покупки, а кто купил товар или услугу у вас всего лишь один раз.

    За счет применения abc анализа вы можете определить количество целевой аудитории в ваших продажах. Все виды торговли (оптовая, розничная) включают в себя несколько этапов сделки. Процесс покупки товаров или услуг можно представить в виде воронки продаж. Она выглядит как перевернутый конус, разделенный на уровни.

    Каждый уровень говорит о статусе клиентов по отношению к продавцу. Например, самый верх конуса (большая часть) потенциальные клиенты, далее идут те, кто обратился в компанию, затем те, которые хотят купить, далее клиенты обсуждающие стоимость и наконец самый пик воронки — покупатели, купившие товар или услугу.

    ABC анализ помогает вам увидеть сколько клиентов приобрели у вас товар, каким образом они узнали о вашей продукции и компании, кто помог им совершить покупку из ваших сотрудников и т. п.

    Так как вы видите все наглядно, то сможете выбрать правильную стратегию развития бизнеса, промотивировать сотрудников, проанализировать их работу и сделать правильные выводы.

    После проведения ABC XYZ вы сможете понять на каких клиентов вам стоит обратить внимание. В приоритете у вас должны быть покупатели, которые приносят вам большую прибыль, причем постоянно, а не единоразово. Чтобы поддержать достигнутый уровень получения прибыли от них, вам следует провести ряд мероприятий.

    Ваша работа будет ориентирована на разные группы потенциальных клиентов. Как правило, к самой прибыльной группе относится малое количество клиентов. С ними вам необходимо выстроить маркетинговые отношения.

    С теми клиентами, которые приобретают ваши товары или услуги, но редко, вы должны поддерживать постоянные контакты. Это необходимо, так как вы можете потерять их.

    Для клиентов, которые совершают большие покупки, но не понятна причина, по которой это произошло, вы должны расширить ассортимент и понять потребность клиентов.

    Чтобы провести ABC анализ необходимо выполнить ряд шагов. Он проводится в несколько этапов, которые необходимо выполнять друг за другом.

    Перечислим этапы, которые вам необходимо сделать:

    • у анализа должна быть цель, поставьте ее;
    • выберите объекты исследования;
    • выберите показатель, по которому будете делить выбранные объекты;
    • дайте оценку всем объектам по выбранному показателю;
    • рассортируйте объекты по убыванию значения показателя;
    • выявите долю значения показателя каждого объекта;
    • распределите объекты по долям значений показателя нарастающим итогом;
    • разбейте все объекты на три группы: А, B, C. К группе А относятся те, у которых нарастающий итог от 0 до 80%, у кого 80-95% — это клиенты группы В, свыше 95% группа С;
    • вычислите число клиентов, относящихся к каждой группе.

    Приведем пример ABC анализа. Для его проведения используем офисную программу MS Excel.

    Например, вам необходимо проанализировать ваших клиентов относительно прибыли которую они вам приносят.

    1. Создадим таблицу в Excel с двумя столбцами: наименование клиента и выручка в руб. Возьмем 15 клиентов.
    2. Отсортируем клиентов по убыванию выручки. Для этого необходимо выбрать вкладку Данные — Сортировка.
    3. Теперь нам необходимо вычислить долю от общей прибыли. Для этого пропишем формулу в ячейке С3 = B2/$B$17 и для ячеек этого столбца выберем процентный формат ячеек.
    4. Следующим шагом рассчитаем накопительную долю для каждого клиента. Для первого клиента накопительная доля будет равна доле, для последующих же она будет вычисляться как сумма его доли и предыдущего клиента. То есть для Клиента 8 в ячейке D3 будет прописана формула = С3+D2. Протянем эту формулу на оставшиеся ячейки. Таким образом у вас получится список клиентов выстроенных по возрастанию процентного соотношения.
    5. Теперь вы с легкостью можете распределить данный список на категории A, B и С.
    6. Далее для каждой группы клиентов определим долю от общей выручки и процент от общего числа клиентов.

    Для того чтобы узнать долю выручки, необходимо сумму выручки по группе разделить на общую сумму выручки и выбрать процентный формат данных для ячейки.

    Чтобы найти долю от общего числа клиентов, необходимо разделить количество человек, относящихся к группе на 15, так как мы для анализа взяли 15 клиентов. Выберем также процентный формат ячеек.

    Таким образом у нас получилось, что 33% наших клиентов принося нам максимум прибыли более 80%, 27% клиентов приносят нам 15% выручки и 40% приносят нам 6% выручки.

    Наши показатели немного отличаются от теории Парето, но не стоит считать наши вычисления ошибкой. Практика показывает, чем больше аудитории мы берем для анализа тем ближе наши показатели к показателям прописанным Парето.

    В данном случае мы привели пример АВС анализа, который касается анализа прибыли компании. Вы же можете его проводить и для других областей, например, для анализа ассортимента товара.

    Проведение данного вида анализа, как и предыдущего, можно разделить на этапы:

    1. необходимо выбрать элементы и показатели для анализа,
    2. выбрать временной промежуток, которое вы хотите проанализировать,
    3. вычислить коэффициент вариации каждого анализируемого элемента,
    4. распределить элементы в зависимости от показателя вариации,
    5. разделить элементы на 3 группы: X, Y, Z.

    К категории X относятся элементы с показателями вариации 0-10%. Таких клиентов можно охарактеризовать как устойчивых.

    Категория Y — показатели вариации 10-25%. Эти клиенты изменчивы, но их поведение можно спрогнозировать.

    Категория Z — вариация от 25% и выше. Сюда относятся случайные клиенты, которые приобрели товар один раз по потребности.

    Данные для XYZ анализа должны быть статистического характера. Приведем пример XYZ анализа. Для этого воспользуемся офисной программой MS Excel.

    На первом этапе XYZ анализа в Excel необходимо выбрать данные для анализа и создать таблицу. Например, проанализируем тех же клиентов, что и при ABC анализе, за полгода сотрудничества. Для этого возьмем данных выручки разбитые по месяцам.

    Далее рассчитаем по каждому клиенту средние продажи за месяц и стандартное отклонение. Для вычисления среднего значения применим формулу в ячейке I3 =СРЗНАЧ(B3:G3).

    Для того, чтобы найти стандартное отклонение воспользуемся формулой J3 = СТАНДОТКЛОН(B3:G3). Затем протяните формулы на оставшиеся ячейки.

    Теперь можно рассчитать вариацию каждого клиента. Для расчета вариации применяется сложная формула. Но с помощью встроенных формул Excel рассчитать данный показатель можно быстро.

    Введем в ячейку K3 формулу = СТАНДОТКЛОНП(B3:G3)/СРЗНАЧ(B3:G3). Протянем формулу и выберем процентный формат ячеек.

    Теперь вам становится видна вариация по каждому клиенту. Разделите их на группы X, Y, Z по ранее указанным критериям.

    Читайте также:  Виды экономического анализа какой прогноз

    К группе X относятся клиенты с вариативностью от 0 до 10%, к категории Y от 10 до 25%, к категории Z от 25% и выше. Если большой список клиентов для анализа, то можно изначально отсортировать таблицу по возрастанию и указать категории.

    Так как мы проводим анализ на примере 15 клиентов, то пропишем значения категорий вручную. У вас получится примерно так.

    Из анализа видно, что у компании из рассмотренных 15 клиентов 8 характеризуются постоянным спросом и покупками товаров, их поведение можно легко спрогнозировать. К категории Y с колеблющимся спросом относятся 2 клиента. И к категории Z относится 5 клиентов. Это те люди, поведение которых сложно спрогнозировать. Их покупки скорее всего были вызваны срочными потребностями и носили единоразовый характер.

    Проанализировав эти показатели, можно сказать, что в целом поведение клиентов стабильно и прогнозируемо.

    Мы проанализировали клиентов по прибыльности, которую они приносят компании. Точно также вы можете произвести XYZ анализ ассортимента.

    Зачастую маркетологи и логисты используют два вида анализа совмещенно. Это наилучший инструмент для анализа бизнес-процессов компании.

    В таком случае создается единая таблица, содержащая данные по ABC анализу продаж и XYZ анализу, и каждому объекту исследования присваивается одна из 9 категорий:

    • AX — означает наивысшую потребительскую стоимость, стабильное приобретение товаров и хорошую прогнозируемость,
    • AY — высокая потребительская стоимость, но нестабильное приобретение и средняя степень прогнозирования,
    • AZ — высокая потребительская стоимость, спонтанные покупки и невозможно спрогнозировать,
    • BX — средняя потребительская стоимость, стабильное приобретение товаров и хорошая прогнозируемость,
    • BY — средняя потребительская стоимость, но нестабильное приобретение и средняя степень прогнозирования,
    • BZ — средняя потребительская стоимость, спонтанные покупки и невозможно спрогнозировать,
    • CX — низкая потребительская стоимость, стабильное приобретение товаров и хорошая прогнозируемость,
    • CY — низкая потребительская стоимость, но нестабильное приобретение и средняя степень прогнозирования,
    • CZ — низкая потребительская стоимость, спонтанные покупки и невозможно спрогнозировать.

    Приведем пример ABC XYZ анализа. Возьмем ранее рассмотренный пример и создадим в табличном процессоре новую таблицу с указанием категорий с ABC анализа и XYZ анализа. В отдельный столбец поместим категории совмещенные.

    Рядом с совмещенной таблице создадим новую и распределим клиентов по необходимым категориям.

    Сделаем вывод по последней таблице. Самыми прибыльными для компании являются клиенты, которые стоят на позициях AX. Кроме прибыльности, они производят покупки стабильно, что позволяет сделать прогноз. К такой категории относятся клиенты с номерами 8, 12, 10, 11.

    Стоит обратить свое внимание на клиентов под номера 15 и 13. Поработать также можно с клиентами 1, 6, 5, 7. Остальные клиенты не принесут вам много прибыли. Вы можете даже не затрачивать на них время.

    Приведем таблицу, в которой наглядно видно, к какому типу относится тот или иной клиент и стоит ли затрачивать на него свое время.

    X Y Z
    A Большой стабильный доход Большой предсказуемый доход Большой нерегулярный доход
    B Средний стабильныйдоход Средний предзнакуемый доход Средний нерегулярный доход
    C Маленький стабильный доход Маленький предсказуемый доход Маленький нерегулярный доход

    Проведение совмещенного анализа позволяет понять в каком направлении стоит двигаться как в отношениях с клиентами, так и с анализируемыми ресурсами. С помощью него вы сможете откорректировать ассортимент предлагаемых товаров и услуг, выпуская то, что пользуется спросом и принесет вам больше прибыли.

    Плюсом применения совмещенного анализа является то, что он может дать характеристику многих бизнес-процессам компании, касающихся как продажи товаров и услуг, так и управлением персонала.

    источник

    Раевский Максим Алексеевич

    Специалист по маркетингу и продвижению

    Мы не рекомендуем использовать ABC—анализ как конечный инструмент управления товарными запасами. Рекомендуем его использовать только как промежуточный инструмент для установки уровня сервиса разным товарным группам. Для группы АА- самый высокий уровень сервиса, для АB-ниже и т.д. Но даже такой подход на текущий момент мы считаем устаревшим. Прогрессивным подходом считаем оптимальную установку уровня сервиса автоматически с учетом вероятностной и финансово-рисковой модели

    Главная задача любого предприятия — увеличение прибыли. Для этого можно вложить дополнительные средства и увеличить объемы работ, можно закупить новое оборудование или программное обеспечение и усовершенствовать производственный процесс, а можно пойти наиболее простым путем и извлечь максимум из того, что уже имеется.

    Рационализировать ресурсы, а соответственно и оптимизировать работу компании, можно с помощью АВС-анализа — экономически обоснованного метода ранжирования сырья, запасов и прочих важных для предприятия «объектов». Применение результатов ABC-анализа позволяет повысить уровень логистики предприятия и, тем самым, минимизировать риски, сократить расходы и увеличить прибыль.

    В основе АВС-анализа лежит закон Парето или, как его еще называют, правило 20/80. Согласно данному закону 20% продаваемых товаров приносят 80% дохода, а 20% ресурсов предприятия дают 80% всего оборота.

    Благодаря ABC-анализу можно понять, какими ресурсами лучше запасаться впрок, а какие стоит приобретать непосредственно в момент необходимости, количество каких товаров следует увеличить, а количество каких — уменьшить, на каких поставщиков стоит полагаться, а на каких лучше не надеяться. Иными словами, с его помощью можно вычислить наиболее/наименее прибыльные товары, наиболее/наименее перспективных поставщиков, наиболее/наименее выгодные запасы и т. д.

    В процессе анализа исследуемые товары/ресурсы делят на 3 группы (реже на 4-5).

    • Группа А. Сюда относят именно те 20% товаров/ресурсов, которые и приносят 80% дохода/дают 80% оборота.
    • Группа В. Сюда включают 30% товаров/ресурсов, приносящих 15% дохода/дают 15% оборота.
    • Группа С. В нее включают оставшиеся 50% товаров/ресурсов, приносящих около 5% дохода/ дающих около 5% оборота.

    Любую группу товаров (сырья, комплектующих и т. д.) можно исследовать по одному признаку, а можно по нескольким. Главное делать все постепенно. Например, если нужно исследовать товары, то вначале их можно ранжировать по доходности, а затем — по прибыльности. В таком случае вместо трех групп получится уже девять: АА, АВ, АС, ВА, ВВ, ВС, СА, СВ, СС. Далее, если предприятие способно справиться с большим объемом информации, можно сортировать товары еще и по оборачиваемости и, таким образом, разбить их на 27 групп.

    ABC-анализ ассортимента проводится в несколько этапов. Рассмотрим последовательность его проведения на конкретном примере.
    Вначале необходимо определить объект, который планируется анализировать и параметр, по которому его следует изучать. Чаще всего объектами ABC-анализа становятся ресурсы, поставщики, запасы, отдельные товары и товарные группы. Их изучают на предмет прибыльности, доходности, оборачиваемости, продаваемости и т. д.

    Допустим нам нужно исследовать товарный ассортимент торгового предприятия на предмет доходности. Товарная группа — спагетти от различных производителей.

    Дальше делается выборка: напротив каждого объекта проставляется значение параметра и рассчитывается доля анализируемого параметра отдельно по каждому объекту.

    Годовой объем продаж в рублях рассчитываем как произведение стоимости 1-й упаковки продукции и годового объема продаж в количественном выражении.

    Таблица 1. АВС Анализ ассортимента. Пример 1

    Стоимость 1 упаковки, руб.

    Годовой объем продаж, шт.

    Годовой объем продаж (доход), тыс. руб.

    источник

    АВС анализ основан на законе Парето (Закон Парето, или Принцип Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата»).

    В ресторанном бизнесе используется трансформированная модель Парето и вводятся три группы анализа ассортимента меню:
    Группа А – 50% выручки заведения в месяц
    Группа B – 30% выручки заведения в месяц
    Группа С – 20% выручки заведения в месяц

    АВС анализ призван реализовать следующие возможности увеличения объема продаж блюд в ресторане:
    — выявить позиции – лидеры и позиции – аутсайдеры;
    — определить целесообразность расходования денежных средств на закупку сырья (продуктов) для блюд, которые продаются мало;
    — регулировать ценообразование в меню в сторону усменьшения или увеличения отпускной цены;
    — выявить позиции (из группы С), которые следует вывести из меню;
    — выявить позиции, которые стоит ввести в меню;
    — выявить пересекающиеся по сырьевому набору блюда. Чем больше таких блюд – тем меньше издержки на их производство.

    АВС анализ – один из самых эффективных инструментов ценообразования и анализа продаж в ресторане. Его эффективное использование может увеличить выручку заведения с существующим потоком гостей на 30-40%.

    2. Типы и виды АВС анализа

    АВС анализы меню делятся на:
    — групповые (по товарным группам)
    — валовые (по выручке)
    — маржинальные (по марже)
    — с привязкой к временным периодам.

    Групповые АВС анализы призваны выявить потребительский спрос на отдельные группы блюд: — блюда бизнес-ланча (в случае возможности выбора блюд по специальному меню);
    — спиртные напитки;
    — блюда основного меню (вечерняя торговля);
    — банкетные и фуршетные блюда;
    — кондитерские изделия и десерты;
    — суши (другая группа аутентичных блюд);
    — сорта и марки напитков (например – водка, пиво, виски и т.д.)

    Валовый АВС анализ – анализ статистики продаваемости блюд по выручке.

    Маржинальный АВС анализ – сортировка блюд по трем группам по марже (денежном выражении наценки)
    АВС анализ с привязкой к временным периодам – анализ, который преследует цели оценки продаж определенного периода времени (дни недели, отдельные часы, месяцы в году). Как правило, анализ короткого периода требует анализа чеков и ручной выгрузки из АСУ (автоматизированной системы управления) ресорана.

    Каждый отдельный АВС – анализ дает четкое понимание того, какие управленческие решения нужно принимать в вопросах ассортиментной политики.

    3. Алгоритм проведения АВС анализа

    АВС анализ производится методом выгрузки данных из бек-офиса АСУ ресторана (Store House, продукты на базе 1С, iiko и другие).
    Данные по отчетам продаж (как правило, за 1 месяц) выгружаются в таблицу Excel.

    Рисунок 1. Пример АВС анализа ресторана.

    После выгрузки статистики продаж за месяц в эксель, проводится сортировка по убыванию столбца «Сумма» или «Продажа, руб.» Затем, оборот заведения делится пополам и получается сумма равная 50% оборота – группа А. 30% выручки заведения – группа В.
    Курсором мышки выделяется ячейка с первой суммой, соответствующей позиции первого блюда и «тянется» вниз по столбику до момента, пока внизу страницы Excel не появится сумма максимально соответствующая сумме, равной 50% месячного оборота. Столбец сверху и до данной ячейки выделяется желтым цветом. Мы сформировали группу А. Следующая ячейка за последней в группе А – точка отсчета группы В. Таким же образом выделяем группу В – до суммы, соответствующей 30% оборота. Выделяем синим цветом. Оставшаяся группа – группа С.

    Приводим полностью АВС анализ ресторана.

    Рекомендации по составлению меню и ценообразованию, пример рассуждения.

    1. Группа С перегружена. Слишком много позиций.
    Рекомендация: Вывести те позиции, которые приводят к наличию лишнего сырья на складе и способствуют списаниям. Повара вечно сетуют на отсутствие холодильного пространства – в том числе по этой причине. Увеличивая объем продаж позиций группы А сырье для них будет просто негде держать. Те позиции, которые являются спецаилистетами ресторана, т.е. пользуются особой популярностью у завсегдатаев – повысить на них цену на 25%. Те блюда, которые продаются реже, чем 3 раза в день должны стоить дороже.

    2. Все холодные закуски и салаты должны быть приведены к двум весам: 200 и 280 или 300 грамм. Первые – помогают продавать больше супов и горячего (за счет малого выхода), вторые – для тех у кого есть деньги кто любит есть обильно. Разброс в 10-30 грамм по салатам создает сложности в учете и поле для недовложений поварами. Следует купить весы и поставить их в зоне раздачи, так, что бы официант (он – главное заинтересованное лицо) мог взвесить свое блюдо перед отдачей в зал. Два веса контролировать проще, чем 22.

    3. Супы предлагается ввести двух видов – порция и полопорции. Порция – 380 мл. Полпорции – 170 мл. На супах всегда хорошая оценка, а едят их мало по двум причинам: высокая цена и предпочтение горячего/салата супу. Для стимулирования спроса – следует ввести два веса. Доказательство тому – ни одного супа в группе В и лидер продаж – куриная лапша. Во- первых – не очень дорого, во – вторых – 250 грамм выход.

    4. Один из салатов должен стоить не дороже 160 рублей. Нельзя создавать конкуренцию между блюдами в меню. Часто люди выбирают вместо салата за 180 рублей (самый дешевый) самый дешевый суп (суп-лапша) или горячее блюдо (барабулька за 160 рублей). Нужно либо ввести дешевый салат, либо поднять цену на суп. Предпочтительно – первое.

    5. Почему салат из свежих овощей и зелени (200 грамм) стоит 180 рублей, а старовенгерский – 220 рублей. Вряд ли во втором много буженины, а в первом – дешевые овощи. Я бы поднял на салат из свежих овощей цену.

    6. Снижение цены на стейк по-тиханьски на 20% увеличит его продажи втрое. Можете проверить. Цена явно завышена. Группу А нужно развивать с точки зрения еще большего увеличения объема продаж

    7. Самородни из куриной грудки – сделал бы выход в 1,5 меньше с сохранением наценки. Курица должна попасть в группу А. Она слишком дорогая. Либо уберите это блюдо и введите новое из курицы (в венгерской кухне их много) весом не более 220-250 грамм и ценой не более 250 рублей. Курица – хит продаж всегда.

    Общие рекомендации к оформлению меню: Хиты – в начало!

    Некоторые блюда — с пометкой organic (особо натуральное), постные блюда со значком зеленого листочка (полезные и здоровые), некоторые – с красным сердечком (диетические). Это поможет продавать больше. Салаты с овощами и легкие салаты – со значком fitness

    Также рекомендую под каждым блюдом мелким шрифтом очень подробную аннотацию.
    Пример: Салат «Цезарь» — замаринованная в белом сухом вине куриная грудка, поджаренная на дровяном гриле, свежий салат «Ромэн», крутоны, вымоченные в оливковом масле холодного отжима, помидоры черри сорта «минибел», сыр Пармиджано Реджано, соус из красного винного уксуса, дижонской горчицы, желтков, лимонного сока, Табаско, ворчестерского соуса.
    Все что я написал – не до конца правда, но гостю опровергнуть это невозможно. Подобное описание каждого блюда защищает от косяков официанта в презентации меню. Такое описание продает блюдо само. Это активно практикуется в гастрономических ресторанах Аркадия Новикова и Ginza.

    источник

    Пословицы сами по себе не появляются… Иногда в такие дебри аналитики залезаешь, что поневоле рука к шкафчику с горячительными тянется (да ладно, мы знаем он есть в каждом офисе).

    Но будем говорить немного о другом.

    В ритейле, логистике, управлении складом и запасами есть такая вещь как АВС анализ. О нем уже написано немало теоретических публикаций. И вроде бы все относительно просто и понятно, но так ли это на самом деле?

    Когда категорийный менеджер или маркетолог торговой сети вплотную подходит к проведению АВС анализа у него неизбежно возникает целый ворох вопросов, колебаний и сомнений. Именно с ними мы и будем работать в данной статье!

    Пройдемся по алгоритму действий при АВС-анализе в продуктовых торговых сетях, исключениях из правил, которые обязательно нужно учитывать, покажем пример проведения анализа по товарной группе Алкогольных напитков (да-да, именно те пол-литра).

    Если кто-то слышит о АВС анализе впервые, вот

    АВС-анализ – это наиболее распространённый метод изучения ассортимента. В его основе лежит, применимый ко многим сторонам жизни, закон Парето. Суть его для ритейла в том, что 20% товаров дают 80% эффективности, а остальные 80% товаров – лишь 20%.

    Читайте также:  Какие анализы сдавать на иммунитет

    АВС-анализ – это метод, с помощью которого можно определить вклад каждого товара в оборот и прибыль магазина, распределить товары по категориям для эффективного управления ассортиментом.
    Для этого нужно:

    1. Отсортировать все товары по выбраному критерию (например, обороту).
    2. Подсчитать сколько процентов оборот каждого товара составляет от общего оборота товарной группы.
    3. Подсчитать кумулятивный (или накопительный) процент путём прибавления процента к сумме предыдущих процентов.

    Оборот товара Процент оборота товара от общего оборота Кумулятивный процент
    Товар 1 100 грн. 10% 10%
    Товар 2 92 грн. 9.2% 10%+9.2% = 19.2%
    Товар 3. 80 грн. 8% 19.2%+8%=27.2%

    Выделяем категории, например
    категория А — приоритетные товары, приносящие до 80% от общего оборота;
    категория В — обычные товары, от 80% до 95% общего оборота;
    категория С — товары-аутсайдеры, от 95% до 100% общего оборота (все, что осталось).

    Определяем границы категорий, которые должны существенно отличаться между собой.

    1. Строим кумулятивную кривую.
    2. Соединяем прямой крайние точки кривой.
    3. Находим точку касания линии параллельной полученной прямой. Эта точка будет определять границы категории А, для которой характер накопления качественного критерия однороден.
    4. Аналогично соединяем прямой линией точку границы категории А и крайнюю точку кривой.
    5. Находим точку касания линии параллельной полученной прямой и определяем границы категории В.

    При проведении АВС анализа первое, что необходимо сделать, это определится

    Важно ответить на такие вопросы:

    1. Какая цель анализа?
    2. Что будет объектами анализа?
    3. По каким критериям?
    4. Какое процентное соотношение будет оптимальным для АВС анализа?
    5. За какой временной период стоит проводить анализ? и с какой частотой?
    6. Как разделить товары на А, В, С категории?
    7. Какая будет интерпретация и действия на основе результатов анализа?

    Пройдемся по пунктам.

    Цель анализа зависит от существующей проблемы или, а зачем мы вообще его проводим? Любая аналитика служит для достижения какой-то цели, АВС анализ отнюдь не исключение. Четкое видение цели уже половина успеха маркетинговой активности.

    Цель прогнозирует чего мы можем достичь с помощью применения АВС анализа, поэтому может отличатся даже в зависимости от того кто анализ проводит. Категорийные менеджеры чаще всего анализируют продаж товаров, управляющих магазинами — оборот, маркетологи — вхождение товаров в чеки покупателей.

    Самые популярные цели это:

    • определить группы товаров, приносящие наибольшую прибыль;
    • оптимизировать ассортимент;
    • выделить товары-лидеры и аутсайдеры;
    • управлять запасами и поставками;
    • сравнить показатели с предыдущим периодом, проанализировать изменения.

    Достичь цели можно используя разные Объекты анализа. Ими могут выступать — поставки, складские запасы, товарный ассортимент отдельного магазина или всей торговой сети, товары, которые входят в определенную товарную группу или категорию.

    Тут необходимо достаточно осторожно подходить к анализу. Например, для оптимизации ассортимента, анализ по всему ассортименту магазина или сети не даст практически ничего. Ведь не можем мы оставить в магазине только хлеб, молоко и алкоголь, хотя эти группы и будут самыми популярными. А вот в разрезе отдельной товарной группы можно легко отследить товары группы С (аутсайдеры по обороту и количеству продаж) от которых необходимо избавляться.

    Критерии. Опять же тесно связаны с объектом и целью анализа.
    Самые распространенные:

    • оборот;
    • выручка;
    • доходность;
    • количество продаж;
    • количество чеков, вхождение в чеки — частота покупок товаров.

    Выбор всего одного критерия для анализа существенно ограничивает достоверность результатов. Как правило, используют два-три критерия и проводят кросс-анализ, о чем более подробно расскажем ниже.

    Процентное соотношение. К сожалению, усредненные значения предлагаемые принципом Парето не всегда соответствуют действительности. В реальности категорийный менеджер или управляющий магазином при определении процентного соотношения руководствуется, в первую очередь, своим опытом, целями и критерими анализа, спецификой ассортимента товарной группы, магазина или ритейл сети.
    80-15-5,
    70-20-10,
    50-30-20,
    и даже 40-40-20, это все возможные варианты процентных соотношений категорий А, В и С.
    Широкий разброс указывает на разнообразие ситуаций и невозможность ориентации на универсальное соотношение границ категорий. Так, категорийщик большой торговой сети может позволить себе вывести из ассортимента значительное количество товаров категории С, полки магазина в любом случае пустовать не будут. Другое дело управляющий небольшой торговой сетью из 2-3 магазинов, где выведение 100-200 товаров губительно скажется на широте представленого ассортимента.

    Временной период. Часто проводить АВС анализ слишком затратно по использованию рабочего времени маркетологов, категорийщиков или управляющих магазинами, да и результаты такого анализа будут мягко говоря не очевидны из-за цикличности продаж товаров по дням недели или сезонам.

    Например, анализ всего товарного ассортимента можно проводить раз в полгода, чтобы проанализировать какие товары и группы товаров самые важные и что изменилось по сравнению с прошлым периодом.

    Анализ товаров в каждой товарной группе, как правило, проводится раз в 2 месяца, возможны варианты раз в 3 месяца. Все зависит от величины ассортимента и возможностей аналитиков сети.

    Разделение на А, В, С категории.
    Анализируя торговый ассортимент магазина маркетолог может использовать 1 критерий — например, доходность товара или товарной группы, но полученные данные не всегда достаточно полезны.

    Поэтому применяется кросс анализ сразу по нескольким критериям. Да, такой подход не прост, но использование большего числа критериев позволяет лучше увидеть существующую ситуацию. При проведении возможны несколько вариантов действий:

    1. Последовательное разделение на категории.

    Стоит использовать если ассортимент товарной группы слишком большой. Сначала ассортимент анализируется по первому критерию (например, обороту), далее каждая полученная категория анализируются снова уже по второму критерию (количеству продаж) и т.д. В результате мы получаем подкатегории с относительно небольшим перечнем товаров, с которыми удобно работать.

    2. Параллельное разделение на категории.

    Проводим АВС анализ одновременно(параллельно) по нескольним критериям создавая категории вида АА, ВС и т.п…

    Используя 2 критерия, скажем Доход и Количество продаж, получаем уже 9 категорий:

    AA AB ВA
    BB BC CB
    CC AC CA

    Используем 3 критерия — 27 категорий. Для примера:

    Выручка Доходность Количество продаж
    Товар 1 А В А
    Товар 2 А А А
    Товар 3. С В С

    Такой подход более сложен, дает большие по количеству товаров категории, но позволяет получить обширную информацию о каждой категории.

    Например, используя 3 критерия для параллельного анализа, товары получившие ААА это самые важные товары для ритейлера. Они приносят значительный доход, часто покупаются, приносят выручку. А значит должны постоянно быть в наличии, с бесперебойными поставками и хорошим запасом.

    Товары категорий АВА, ВАА, ААВ так же достаточно важны и с ними стоит активно работать. Например, товар входит в категорию А по выручке и доходности, и в категорию В по продажам. Стоит найти ему лучшее место на полке, или провести промоактивность и магазин получит значительную прибыль. Еще вариант, товарная группа с категорией А по количеству продаж и доходности, и с категорией В по выручке. Для товаров в этой категории возможен пересмотр ценовой политики, так незначительное увеличение цены товаров приведет к увеличению выручки магазина.

    А вот от категории товаров ССС стоит точно избавляться.

    3. Использование синтетического подхода к определению категорий.

    Для каждого критерия определяется весовой коэффициент (ВК), в зависимости от его значимости для цели анализа.
    Например, для анализа Оборот более важен чем Количество продаж товара, а Количество продаж важнее Вхождения в чеки.

    Критерий Весовой коэффициент
    Оборот 0,5
    Количество продаж 0,3
    Вхождение в чеки 0,2
    Всего 1

    Для каждого товара производится расчет синтетического показателя.

    Кумул. % по Обороту*ВК Кумул. % по Количеству продаж*ВК Кумул. % по Вхождению в чеки*ВК Синтетический показатель
    Товар 1 10%*0,5= 5 10%*0,3= 3 11%*0,2= 2,2 5+3+2,2= 10,2
    Товар 2 19,2%*0,5= 9,6 20%*0,3= 6 22%*0,2= 4,4 9,6+6+4,4= 20
    Товар 3 27,2%*0,5= 13,6 30%*0,3= 9 28%*0,2= 5,6 13,6+9+5,6= 28,2

    Далее, необходимо провести ранжировку полученных результатов.

    Этот подход дает возможность одним числом охарактеризовать каждую товарную позицию, включенную в классификацию, и провести АВС-анализ как если бы использовался всего один критерий.

    Интерпретация. Результаты АВС анализа должны быть внимательно изучены, не стоит принимать поспешных решений.
    Идея классического АВС анализа в любом случае остается неизменной — распределение товаров по категориям для дальнейшей работы. Анализ позволяет определить товары требующие максимального внимания маркетологов, категорийщиков, управляющих по качественному влиянию на деятельность торговой сети, при этом ограничивая область управления до нужного минимума.

    Численность категория А всегда минимальна, категории С — максимальна. В тоже время категория А приоритетна в плане обслуживания и работы с ней. Категория В имеет стандартный уровень обслуживания, категория С — если товары не выводятся из ассортимента, то имеют найменьший уровень обслуживания и внимания.

    Товары основного ассортимента и товары выпавшие из него. В основном ассортименте товары продаются хотя-бы 2 раза в неделю за выбранный для анализа период. Товары которые по каким-либо причинам стали продаватся реже 2 раз в неделю выпадают из основного ассортимента. Это могут быть элитные, новые, сезонные или отсутсвующие на складе товары. АВС анализ имеет смысл проводить по основному ассортименту. А на выпавшие из основного ассортимента товары необходимо обратить внимание и выявить причину падений продаж.

    Акционные товары. Если за период взятый для АВС анализа у вас в торговой сети или же отдельном магазине проходили акции, то результаты продаж акционных товаров могут значительно повлиять на достоверность анализа. Тут маркетологу важно решить, исключить ли товары попадающие под акцию из набора данных для анализа, или же внести для них определенную поправку в зависимости от условий акции.

    Элитные товары. Товары которые не входят в основной ассортимент магазина или сети (продаются меньше чем 2 раза в неделю а то и значительно реже), но при продаже могут принести значительный доход. Их можно включить в массив данных для АВС анализа, где со значительной вероятностью они попадут в категорию С. Но такие товары важны для ассортимента магазина, а значит выводить их нельзя. В то же время, из-за низкой частоты продаж нецелесообразно выделять под элитные товары место на магазинном складе, проще организовать их закупки по факту продажи.

    Товары-новинки. Любому понятно, что каким бы рекламируемым не был новый товар, в первое время его продажи будут значительно ниже проверенных марок. Но, в то же время, новые товары абсолютно необходимы в любом магазине. Тут существуют варианты решения.

    Новые товары не включаются в анализ и не могут быть выведены из ассортимента первые несколько месяцев продаж.

    Если исключить новые товары из массива данных слишком сложно технически, им присваивается ярлык “Новый”, и при интерпретации результатов АВС анализа такие товары не подпадают под сокращение.

    Еще один вариант это включение новых товаров в категорию А автоматически. Чем он плох? Тем, что определенное количество новых товаров в категории А, смещает другие товары в ранжировке ниже.

    Отсутсвующие товары. По разным причинам иногда товара может не быть на полках магазина или же на складе. Т.е., в принципе, он мог бы продаваться, и был спрос, но в данных для анализа продаж товара нет. Поэтому полезно при проведении интерпретации АВС анализа знать дату последнего прихода товара в магазин.

    В сети супермаркетов из 17 магазинов существовали определенные проблемы с товарной группой “Алкогольные напитки”. Товары этой группы хорошо продавались и приносили доход, но занимали значительное полочное пространство магазинов. Также, требовалось определить марки и отдельные товары для планирования осенних промо-акций. Мы провели АВС анализ с помощью сервиса BI Datawiz.io.

    Итак, цель анализа — выбор товаров для промо-акций, сокращение ассортимента товарной группы.

    Объект анализа — основной ассортимент группы “Алкоголь” по всей торговой сети.

    Временной период — 2 месяца.
    Анализ будет проводится с помощью паралельного подхода по 2 критериям: Оборот и Количество продаж. Выбор именно этих критериев напрямую зависит от цели анализа. Управляющим торговой сети нужно было сократить количество товаров занимающих место на полках и не значительно влияющих на оборот товарной группы в целом.

    Анализ по основному ассортименту позволит нам получить более точные данные без учета сезонных или же отсутствующих в продаже товаров.

    Процентное соотношение.
    Оптимальным в данном варианте будет соотношение 75-95-100 по выбранным критериям из-за специфики товарной группы.
    На скриншоте ниже видим количество товарных позиций, которые входят в каждую категорию А, В и С и процентную часть категории от общего показателя.

    Для большей наглядности соотношения категорий рассмотрим их на диаграмме.

    Как видим, категория А как по обороту, так и по количеству продаж самая малочисленная, категория С самая большая — есть откуда брать товары для сокращения.

    Интерпретация. Проанализируем полученные результаты.
    Анализ возможен как с помощью табличных данных, так и с помощью визуализаций.

    Первая цель — Выбор товаров для проведения промоакций.
    В категория АА по Обороту и Количеству продаж попадают 162 позиций товаров, как видно на скрине ниже.

    Мы можем визуализировать данные по каждой категории.

    Например, сейчас для построения визуализации мы использовали такие показатели:
    горизонтальная ось — количество продаж за выбранный период;
    вертикальная ось — оборот за выбранный период;
    диаметр круга — % от оборота выбранной категории. Возможны и другие варианты построения графика в зависимости от целей АВС анализа.

    Как видим со значительным отрывом в категории АА лидирует GreenDay Organic Life по продажам в этой торговой сети.

    Самые продающиеся марки это GreenDay и MEDOFF. Работа с поставщиками таких товаров должна быть очень хорошо налажена, именно они поставляют нам товары лидеры. Возможно создание специальных лучших условий для них, дополнительного места на полках, организации промоактивности и т.п.

    Но, мы считаем нецелесообразным проводить промо-акции для товаров категории АА, эти товары и без акции отлично продаются.

    В данном случае продвижение лучше запланировать для категории АВ, которая значительно влияет на оборот магазинов, а количество продаж товаров группы вырастет в результате промоактивности.

    Результаты выбора товаров категории АВ видим на рисунке ниже.

    Как видно наиболее удачным будет провести промоакции для грузинских коньяков и вин, а также коньяков марки «Клинков».

    Второй целью нашего анализа была оптимизация ассортимента и избавление от непродающихся товаров . Разберемся с категорией СС.
    Тут визуализация еще более упрощает анализ. Как помним, в эту группу могут попасть и элитные товары. Например, на картинке ниже шотландское виски с ценой выше 800 грн. за бутылку за 2 месяца продалось всего 2 раза, но принесло значительную прибыль.

    А вот товары по 2 осям стремящиеся к нулю и с малым диаметром круга, никак не влияющие на общий оборот стоит удалять из ассортимента — они не продаются и только занимают место на полках. Как пример, на рисунке вино «Солнце в бокале» — продалось всего 2 раза за 2 месяца по 32 грн. за бутылку а значит и никак не влияет на оборот.

    Таким образом, АВС анализ позволил нам распределить товары входящие в товарную группу Алкогольных напитков на 9 разных категорий и выработать рекомендации для торговой сети по оптимизации ассортимента:

    • категория АА — товары-лидеры, категория наивысшего приоритета, товары постоянно должны быть в наличии, необходим тщательный контроль уровня запасов;
    • категория АВ — товары которые принесут максимальную эффективность при проведении промоакций;
    • категории ВА, ВВ, ВС, СВ — товары-середнячки, средний уровень управления запасами и размещением на полках;
    • категория СС — товары-аутсайдеры, необходим детальный анализ категории и выведение из ассортимента самых низкоэффективных товаров.

    Работа выполнена, можно и отметить! Тем более мы теперь в курсе горячительных трендов.

    источник