Меню Рубрики

Как сделать причинно следственный анализ

Как и анализ Парето, данный вид анализа обычно представляет­ся в графическом виде.

Причинно-следственный анализ — это способ систематического наблюдения за ситуациями и причинами, вызывающими их или вно­сящими вклад в их возникновение.

Диаграмма причинно-следственного анализа (диаграмма Ишика-ва) представляет собой ветвящуюся схему (рис.3.4).

Для построения данной диаграммы необходимо определить ситу­ацию (проблему) для предстоящего анализа. Точная ее формулировка записывается в рамке в центре правой стороны листа. Затем к ней проводится горизонтальная линия (ствол).

Рис. ЗА. Диаграмма причинно-следственного анализа (диаграмма Ишикава)

Далее к стволу под углом присоединяются главные ветви, харак­теризующие факторы (причины), оказывающие сильное влияние на данную ситуацию.

На каждой из главных ветвей записываются более конкретные факторы в виде средних ветвей, к которым присоединяются мелкие ветви, характеризующие менее значимые факторы.

Далее проводится анализ перечисленных факторов с точки зре­ния их наибольшего влияния на данную ситуацию, а затем намеча­ются пути их решения. Последовательность анализа — от мелких ветвей к средним, от средних к главным.

От степени детализации зависят уровень анализа и возможности вы­явления наиболее полного перечня факторов, влияющих на ситуацию.

Для установления факторов применяются различные методы ак­тивизации творческой деятельности, например «мозговая атака».

«Мозговая атака» («мозговой штурм», метод генерации идей) — групповое обсуждение с целью получения новых идей, вариантов выхода из какой-либо ситуации. Это своего рода экспертиза, особен­ностью которой является активный творческий поиск новых реше­ний в условиях полного запрета критики высказываний экспертов. Проведение причинно-следственного анализа процессов произ­водства требует хорошего знания техники, технологии, организации производства и труда.

Не надо пытаться обозначить все факторы сложной производ­ственной ситуации на одной схеме. Лучше их детализировать, при­няв одну из главных ветвей за ствол.

При решении производственных ситуаций в качестве главных ветвей чаще используются следующие комплексные факторы: че­ловек, орудие труда, предмет труда, метод работы, условия работы.

Причинно-следственный анализ эффективно сочетать с анали­зом Парето, проводя многоступенчатый повторяющийся анализ.

Продолжение табл. 3.5

Каждая диаграмма Ишикава — это один из возможных вариан­тов логической цепочки причина — следствие. Ни один из вариантов нельзя считать единственно правильным.

Пример причинно-следственного анализа

С помощью диаграммы Ишикава проанализируем причины не­успеваемости студента.

В качестве главных ветвей рассматриваются следующие: студент, преподаватель, условия обучения, методическое обеспечение. Диаграм­ма может получиться очень сложной, так как существует много причин для неуспеваемости. Можно выделить одну из главных ветвей — сту­дента — в качестве ствола и на этой основе строить диаграмму.

За главные ветви в этом случае могут быть приняты: физическое состояние, учебная дисциплина, личные проблемы, интерес к учебе, проблемы с транспортом и др.

Например, решить транспортную проблему можно, выбрав новый маршрут или выехав раньше.

С помощью анализа Парето оцените результаты работы за неделю двух печатников пятого разряда, обслуживающих по два печатных автомата на участке офсетной печати. Работа осуществляется в одну смену при пятидневной рабочей неделе. Работа первой группы слож­ности, в две краски. Исходные условные данные приведены в табл. 3.5*.

Таблица 3.5 Данные о дефектах

* В этой таблице используются следующие условные обозначения:

д — марашки; □ — выщипывание бумаги; О — дробление; ■ — дефекты печа­ти иллюстраций; ш — прочие дефекты.

С помощью анализа Парето проведите статистические исследования качества изготовления полиграфической продукции за неделю в одном из цехов (участков) конкретного полиграфического предприятия. Для регистрации статистических данных используйте контрольные листки.

С помощью причинно-следственного анализа исследуйте пробле­му «студент не успевает по предметам», построив диаграмму Иши­кава с главными ветвями: студент, преподаватель, условия обуче­ния, методическое обеспечение. Проведите дальнейший анализ, взяв в качестве стволов перечисленные комплексные факторы. Наметьте пути решения главной проблемы по отдельным факторам.

С помощью причинно-следственного анализа исследуйте проблему понижения качества изготовления конкретной издательской продукции.

1. Всеобщее управление качеством (TQM): Учебник для вузов /Под ред. О.П. Глудкина. — М: Радио и связь, 1999.

2. Статистические методы повышения качества: пер. с англ. / Под ред. X. Кумэ. — М.: Финансы и статистика, 1990.

Дата добавления: 2016-09-06 ; просмотров: 1136 | Нарушение авторских прав

источник

Менеджеру приходится трудиться в условиях постоянной борьбы с зако­нами причин и следствий. Например, если рассматриваемые следствия неже­лательны, неожиданны и не могут быть легко объяснены, то управленец име­ет возможность использовать из своего арсенала действий такой инструмент, как причинно-следственный анализ. Но он должен это делать так, чтобы не вступать в противоречие со своими целями. Если же непредвиденные по­следствия нарушают ход деловой активности, тогда надо убедиться в пра­вильности целей или же расширить их постановку. Однако это не всегда просто сделать. Большую проблему иногда легко распознать уже в момент ее возникновения, но наиболее сложные ситуации порождаются как раз неболь­шими, довольно неприметными проблемами.

Обнаружив нежелательные следствия, руководитель может выбрать одно из таких действий: попытаться устранить их; приспособиться к новой ситуа­ции; выиграть время и преодолеть их позже.

Реагируя на возникшую ситуацию, менеджеру важно решить, к какому из этих действий целесообразнее прибегнуть.

Осуществляя причинно-следственный анализ, полезно посмотреть на про­блему как на айсберг. То, что видно, это лишь намек на проблему в целом. Только с помощью тщательного, скрупулезного анализа руководитель может

определить ее действительные масштабы. Помня о феномене «айсберга» бол! шинство управленцев пытается получше разобраться в проблеме, собирая ней как можно больше данных. В итоге им, возможно, и удастся увидет айсберг в целом. Однако и после сбора данных они могут оказаться не ; состоянии решить проблему до тех пор, пока не классифицируют информа цию в удобной для них форме, отделив нужное от излишнего.

Одной из распространенных ошибок менеджеров является путаница меж ду понятиями: симптомы, причины и следствия. Симптомы — это очевид ные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы не объясняют проблему, они являются только ее проявлением. Причины — этс своего рода стимулы, благодаря которым что-то происходит и которые могут быть проверены. Они — основания наблюдаемых следствий. Следствия — это то, в чем проявляются последствия проблемы. Как раз следствия порож­дают необходимость в решении проблемы. Симптомы — это часть следствий. Например, симптом — раздражение, невнимательность; причина — семей­ные, бытовые ссоры, плохой отдых; следствие — снижение производительно­сти и качества труда. Относительно сферы производства самым тревожным симптомом является низкое качество товара. Когда это происходит, то реак­ция на такой симптом, как правило, нередко сводится к наказанию и даже увольнению виновного. Такое решение, как убеждает опыт, вряд ли приведет к улучшению качества товара. Для решения проблемы следует внимательно изучить положение и найти подлинные причины низкосортности товара. А для этого нужно отнестись к симптому — низкому качеству товара — как явлению, указывающему на необходимость лечения системы контроля за ка­чеством. Лишь после этого можно приступать, фигурально выражаясь, к «ле­чению болезни» в целом.

Дополним это мнение (суждение) примером, довольно типичным в хозяй­ственной деятельности. Как только, скажем, возникает симптом финансовых затруднений, некоторых руководителей тотчас охватывает тревога по поводу «нехватки капитала». Они садятся в свои автомобили и мчатся в банк. Такое «лечение» симптома никогда не приведет к устранению реально существую­щей «болезни». Ибо симптом финансовых затруднений является указанием на необходимость укрепления самого предприятия. Единственно возможная эффективная реакция в этом случае — рассматривать такой симптом как повод для размышления о коренной перестройке всей структуры бизнеса. Между тем, как свидетельствует практика предпринимательства, симптомы финансовых затруднений, как правило, связаны с такими «заболеваниями», как низкое качество товара, плохой бухгалтерский учет, избыточная закупка сырья и материалов, слишком большие товарные запасы, перерасход фондов. Как только будет выявлена одна из причин «заболевания» хозяйственного организма, ее легко можно будет устранить.

Таким образом, симптомы показывают первые признаки наличия пробле­мы. Иногда симптомы могут быть устранены до того, как истинная проблема будет решена. Например, если в организации начинают случаться прогулы,

Подготовка и принятие управленческого решения 401

конфликты, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это может быть лишь симптомами более глубоких проблем. В данной ситуации для исправления положения можно воздействовать на симптомы, но это не устранит причину проблемы. Воздействие на симптомы может быть эффективным лишь при условии, что менеджеры при этом не обманывают себя, считая, что они решают проблему. На самом деле они лишь выигрывают время. Если они не займутся причиной самой проблемы, то она вновь про­явится в той или иной форме в другой раз.

Тот, кто умеет эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами, учитывает обычно такие моменты: если данный симптом (проблема) устра­няется, то возникает ли необходимость в дальнейших действиях? Если да, то действия коснулись лишь симптома; необходимо ли знать причину, чтобы эффективно справиться с ситуацией? Если да, то действие по снятию симпто­ма лишь позволяет выиграть время.

Осуществляя анализ данных, менеджер, решающий проблему, стремится установить причинно-следственную цепь, иными словами иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее решить проблему. При каждом шаге вдоль цепи причин и следствий эксперт по решению проблемы должен быть абсолютно уверен в том, что причина реальна, а не предположи­тельна. По-настоящему эффективное решение проблемы ведет к устранению исходных причин. Поэтому основное — поиск этих причин.

Для успешного осуществления процедуры анализа причин и следствий необходимы следующие условия: очевидность нежелательных следствий, то есть должно происходить нечто непредвиденное; наличие достаточно серьез­ного отличия следствий от ожидавшегося хода дел, чтобы возник повод для анализа; знание причины соответствующей реакции на следствия.

Любой процесс решения проблемы должен согласовываться с принципом: «Первый шаг к решению — это ясное понимание проблемы». Ясно и четко определить проблему — означает уже начать ее решение. Необходимыми параметрами определения проблемы могут служить следующие вопросы: Что? На каком объекте отмечен дефект и в чем он точно заключается? Где терри­ториально находится объект с замеченным дефектом и каким образом он возник на объекте? Когда был впервые замечен дефект (часовое, календарное время)? Когда в жизненном цикле объекта был впервые замечен дефект? В какой последовательности наблюдается дефект? Какая часть объекта дефект­на? Сколько дефектных объектов? Какова их тенденция?

Менеджеры задаются этими вопросами ежедневно, ставя диагноз хозяй­ственной деятельности.

Первый шаг причинно-следственного анализа состоит в выяснении объ­екта, подразделения или человека, создающих трудности, и следствий, кото­рые надо устранить, т. е. с формулировки проблемы.

Второй шаг предполагает описание проблемы. Необходимые для этого факты могут быть собраны путем постановки вопросов по описанным выше параметрам. В описание проблемы включаются и сравнительные факты. Их

функция: более отчетливое выделение следствий с целью перехода к стадии выявления причины.

Для того, чтобы использовать концепцию сравнительных фактов, необходи­мо составить список уточняющих вопросов, которые позволяют собрать надеж­ные и точные данные. Ключевыми вопросами здесь могут быть: Что? В каком объекте можно ожидать дефект, но он не был обнаружен? Какой именно дефект можно было бы ожидать, но он не обнаружился? Где? Где территориально де­фект мог бы наблюдаться, но не наблюдался? Где на объекте мог появиться дефект, но он не появился? Когда? Когда впервые можно было бы заметить дефект, но он не был замечен (жизненный цикл, часовое и календарное вре­мя)? Какова могла быть последовательность событий? Насколько? В какой степени объект мог быть дефектен, но таковым не явился? Какое количество объектов могли бы иметь дефект, но он не проявил себя? Какова могла бы быть в данном случае тенденция? Для наглядности результаты постановки этих и других вопросов можно оформить в виде соответствующей таблицы, схемы, диаграммы, модели.

Третий шаг. Выявление различий, вызывающих проблему. Само назва­ние «сравнительные данные» указывает на то, что они позволяют различать затронутые и не затронутые изменением рассматриваемые области деятель­ности. Это сравнение должно быть проведено для того, чтобы выделить уни­кальные характеристики и черты, отличительные особенности проблемы. Например, здравый смысл подсказывает, что если из четырех одинаковых машин одна работает плохо, причиной проблемы может быть что-то, харак­терное для этой машины. Если в плохо работающей машине нет никаких отличительных особенностей, то испортиться могли все машины. Ключ к ре­шению лежит в способности выделить некоторые специфические отличия, вызывающие проблему. Эта концепция отличий, или особенностей, является основополагающей для процесса решения проблем. Выявление различий — важный момент, стадия в причинно-следственном анализе. Для того чтобы его сделать, необходимо к каждой паре факторов поставить еще один вопрос: «В чем же состоят отличительные особенности наблюдаемых фактов в сопо­ставлении со сравнительными фактами?»

Четвертый шаг. Выявление изменений. Задача заключается в том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристикой.

Читайте также:  Медкнижка какие анализы сдавать 2017

Пятый шаг. Выявление вероятных причин. Изменения могут помочь выявить вероятные причины. Можно поставить вопрос о причине примерно так: «Каким образом данное изменение само в сочетании с каким-либо раз­личием могло создать данную проблему?»

Шестой шаг. Проверка наиболее вероятных причин. Поставим вопрос: «Как данная причина объясняет различие между наблюдаемыми и сравни­тельными фактами?» Надо выяснить возможность того, может ли сформули­рованная причина противоречить фактам реальной действительности.

Седьмой шаг. Подтверждение наиболее вероятных причин (например, об­судить причину с персоналом).

Подготовка и принятие управленческого решения

Процедура постановки логических вопросов позволяет собрать необходи­мые данные, определить проблему и выяснить ключевые различия. Ставя кон­кретные вопросы, мы можем собрать только необходимые, относящиеся к делу факты, независимо от нашего опыта. Однако было бы опрометчиво его игнори­ровать. Следовательно, следующий шаг процесса анализа — использование опыта наряду с логической схемой в качестве механизма проверки.

Как известно, не существует проблемы без ее причины. У каждого есть свои соображения насчет того, почему случается то или иное событие. Пред­ставьте себе, что сидя в кругу друзей, вы скажете, между прочем, что ваш автомобиль глохнет и плохо берет подъем. Немедленно на вас хлынет поток предложений о возможной причине, взятых из опыта. «Дело, должно быть, в топливном насосе», «Надо проверить карбюратор» и т. д. Мало кто промол­чит. В таких ситуациях редко кто задается вопросом, все слишком спешат с готовыми ответами. Когда поток возможных причин иссякнет, вы сможете спросить: имеет ли значение в данном случае то, что у вас дизельный автомо­биль? Этот важный факт исключит большинство обычных версий.

Подобная ситуация случается и на совещании руководителей. У каждого есть своя версия причины. Поэтому в процедуре анализа должен быть такой шаг, который бы позволил учесть опыт и поведение людей.

В связи с этим необходимо создать благоприятные условия для проверки возможных причин на предмет их истинности. Здравый смысл часто подска­зывает, что причина порождает следствие. Если, к примеру, ускорить работу станка, то это вызовет ряд предсказуемых следствий для продукции, произво­димой на нем. Благодаря наличию причинно-следственной связи можно укре­пить свою уверенность в истинности выявленной причины, сопоставив ее с наблюдаемыми следствиями. Именно такие действия управленцы могут при­менять для эффективного решения проблем. Очень важно проверить каждую причину на ее истинность, исключив при этом подгонку фактов под заранее программируемый вывод. Короче говоря, необходимо контролировать свои эмоции и не принимать поспешно ложную версию возможной причины. Если причина может выдержать критическую, безжалостную проверку и тем не менее дать объяснение фактам, то рассматриваемая версия зачастую очень сильна. Но, если причина нуждается в подпорках из допущений, догадок и многочисленных «может быть», то менее вероятно, что она и есть действи­тельная причина возникшей проблемы. Проверку желательно продолжать по каждой группе фактов до тех пор, пока либо обнаружится основание для исключения анализируемой причины, или же может выясниться, что ее необ­ходимо принять в расчет. Процедура причинно-следственного анализа как бы служит основанием метода обработки информации для выявления при­чин возникшей проблемы. Шаги анализа представляют собой этапы приме­нения нормального управленческого здравого смысла. Факты чаще всего имеют значение лишь в той мере, в какой управляющие, предприниматели в состоя­нии ими воспользоваться и опереться на них в своих действиях.

Проблемы, с которыми сталкивается менеджер, как свидетельствует прак­тика предпринимательства, не существуют изолировано от окружающего мира.

Едва лишь обнаруживается причина одной ситуации, как тут же возника необходимость устанавливать «причину причин». В причинно-следственнс анализе выявление наиболее вероятной причины зачастую дает толчок еп одному причинно-следственному анализу, но уже на более конкретном ypoj не. Необходимость обнаружить первопричину и ведет объективно к постро

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9435 — | 7324 — или читать все.

195.133.146.119 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

источник

Как отмечалось в предыдущих лекциях, необходимость принятия решений обусловлена существованием связанных с деятельностью организации проблем, т.е. сложных теоретических или практических вопросов или ситуаций. Обычно неясны либо причины возникнове­ния проблем, либо пути их преодоления. Реже встречается ситуация, когда неясны одновременно и причины возникновения проблемы и пути их решения. Поэтому поиск решения требует использования методов и моделей, на основе которых можно понять структуру самих проблем и внутренней взаимосвязи их отдельных элементов.

Реальным видом таких взаимосвязей является причинно-следственная зависимость, при которой изменения в одном элементе порожда­ют соответствующие изменения в другом. Эта зависимость может быть:

• односторонней или двусторонней, если к прямой связи добавляется обратная связь;

• линейной или нелинейной, т.е. отражающей непропорцио­нальные изменения взаимосвязанных переменных.

Термин опережающее управление применяется для описания ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются менеджеры разных уровней управления [8].

Связь этапов ППР с отдельными научными методами

Определяя направления работы для настоящего и будущего времени, менеджер должен понимать, почему возникла проблемная ситуация. Процесс, с помощью которого можно разобраться в этом, называется причинно-следственным анализом.

Прошлое, настоящее и будущее, вместе взятые процессы во времени, полностью охватываются понятием «опережающее управление». Поэтому, основные вопросы, которые ставятся при анали­зе проблемной ситуации, — «почему это случилось?» и «что вызва­ло подобную ситуацию?» Для того чтобы обеспечить достижение поставленных целей, надо знать ответ еще и на вопрос: «куда дви­гаться дальше?».

Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. Когда прогнозируемые менеджером следствия предполагаются такими, что требуется вмешательство, он должен установить свое место в цепи причин и следствий. Если рассматриваемые следствия нежелательны, неожиданны и не могут быть легко объяснены, менеджер име­ет возможность прибегнуть к использованию ПСА.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий: устранить их; выиграть время и устранить их позже; приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос только в том, чтобы выб­рать соответствующее действие;

• причина непонятна, поэтому надо проанализировать пробле­му, прежде чем решать ее;

• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать дей­ствовать (вариант «проб и ошибок»).

При проведении ПСА проблему необходимо рассматривать как айсберг, его видимая часть — лишь намек на проблему в целом. Только с помощью рационального анализа можно определить ее действительные масштабы.

На данном этапе наиболее распространенная ошибка менеджеров — это путаница с симптомами, причинами и следствиями.

Симптомы это очевидные аспекты проблемы, которые при­влекают к ней внимание. Причины это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации (события). Следствия это то, в чем проявляются проблемы в будущем.

Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки на­личия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены До тоro, как истинная проблема будет решена. Установить причинно-следственную цепь — это значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее про­блему.

Рассмотрим следующую ситуацию.

Пример. В организацию прислали факс, уведомляющий об от­казе покупателя от приобретения производимой Вашей организа­цией продукции. Причиной отказа, по заявлению руководства фирмы-покупателя, является невыполнение условий контракта со стороны Вашей организации. В данном случае фирмой-покупате­лем не получен товар в оговоренные контрактом сроки (рис. 7.1).

Покупатель отменил контракт

Рис. 7.1. Начало формирования причинно-следственной цепи.

Первое, что должен сделать менеджер, это проверить выдви­нутую покупателем причину. Первый шаг — проверка наличия ука­занного в факсе товара на складе готовой продукции. Если име­ющийся запас достаточен для продажи по заказам, то следующий шаг — получение информации от отдела поставок. Если отдел по­ставок подтверждает, что продукция не была отгружена, то выд­винутая причина подтверждена.

Однако для решения проблемы пока ничего не сделано. Поэто­му очередной шаг — выяснение обстоятельств, приведших к невы­полнению поставок товара при наличии его запасов на складе и заказа от потребителя.

Двигаясь вниз, по причинной цепи, менеджер выясняет в отде­ле сбыта, что заказ на отгрузку товара туда не поступал и в доку­ментах отдела он не значится. Далее менеджер выясняет у торго­вого агента, заключившего контракт от имени организации, что согласование сроков и объемов поставок были им сделаны в разго­воре по телефону с сотрудником отдела сбыта, с кем конкретно — неизвестно.

После определения первопричины менеджеру вне зависимости от того, удалось ли спасти данный контракт или нет, следует не допустить повторения подобной ситуации в будущем, например, еще раз напомнить торговым агентам организации, что отгрузка товара может быть осуществлена только на основании письменного заказа. На этом уровне можно остановиться, но если руководителя беспокоит вопрос — случайность это или то самое «слабое звено», которое может стать вскоре самостоятельной проблемой — следует продвинуться еще на один шаг. И тогда, например, может выясниться, что торговый агент плохо обучен своей специальности, так как искренне полагал, что достаточно его телефонного звонка и «бумажная» работа будет выполнена в соответствующем под­разделении организации.

Главная сложность в работе с причинными цепями — точно оп­ределить, где и когда следует остановиться. Рано или поздно мож­но достигнуть такого пункта анализа, начиная с которого дальней­ший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил.

Для осуществления процесса анализа причин и следствий вы­деляют три необходимых условия [8]:

• должны быть очевидные нежелательные следствия, т.е. в организации должно происходить нечто непредвиденное;

• должно быть достаточно серьезное отличие следствий от ожидавшегося хода дел, чтобы возник повод для анализа;

• необходимо знание факторов, определяющих характер реак­ции организации на эти следствия.

Покупатель отменил контракт

Нет заказа на поставку в отдел сбыта

Нет письменного заказа от торгового агента

Рис. 7.2. Вариант формирования причинно-следственной цепи.

Таким образом, причинно-следственный анализ (ПСА) основывается на наличии очевидных нежелательных или отличающих­ся от запланированных результатов тех или иных действий. Такой анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные при­чины данной проблемы. Чаще всего речь может идти о следующих факторах, породивших нежелательные результаты:

• Неверные принципы, на которых основывается деятельность организации. Например, низкий уровень рентабельности, в результате чего получаемой прибыли не будет хватать даже для уплаты налогов.

• Ошибочные критерии оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника. Завышен­ные критерии покажут наличие проблемы там, где ее нет, а зани­женные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение.

• Нарушения в процессе достижения поставленных целей.

• Непредвиденные обстоятельства (например, стихийные бед­ствия).

В том случае, когда в результате проведенного ПСА и пос­ледующей корректировки действий ничего не меняется, осу­ществляется поиск факторов, нарушающих причинно-след­ственную зависимость (например, попытка самостоятельно­го исправления положения недостаточно компетентными ли­цами).

источник

Анализ причинно-следственных связей (также известен как: диаграмма Fishbone или диаграмма Исикава) – это отличный способ анализа проблем и поиска рационального выхода из сложных ситуаций. Во время анализа при помощи техник мозгового штурма и ассоциативной карты (mind map) составляется диаграмма, побуждающая анализировать все возможные причины проблемы, а не только наиболее очевидные.

Таким образом, вы сможете сразу побороть проблему «на корню», а не лишь найти временное ее решение, которое не решит проблему, а лишь замаскирует ее.

В этой статье мы рассмотрим анализ причинно-следственных связей более подробно.

Анализ причинно-следственных связей (или же диаграмма причины и следствия) был разработан профессором Каору Исикава (Kaoru Ishikawa), одним из первых исследователей в сфере управления качеством, в 1960-х годах прошлого столетия. Этот метод был позже упомянут в его книге, которая была выпущена в 1990 году под названием «Introduction to Quality Control» («Контроль качества. Введение»).

Диаграммы, создаваемые при помощи анализа причинно-следственных связей, известны как диаграммы Исикава или Fishbone-диаграммы (т.к. завершенная схема обычно выглядит как скелет рыбы).

Анализ причинно-следственных связей был первоначально разработан как инструмент контроля качества, но этой технике можно найти и более широкое применение. Например, диаграмма причины и следствия может быть использована для того, чтобы:

  • Выявить истинную причину проблемы.
  • Выявить проблемные места в ваших бизнес-процессах.
  • Определить, на каком этапе и почему процесс не работает должным образом.

Для решения задачи методом анализа причинно-следственных связей, вам необходимо выполнить следующие шаги:

Для начала дайте название проблеме, с которой вы столкнулись, и запишите ее. В случае необходимости, определить, кто задействован в проблемной ситуации, дайте подробное объяснение проблемы и опишите, когда и где она обычно происходит.

Читайте также:  Какие анализы сдать при кровотечение

После этого, запишите вашу проблему в специальном поле с левой стороны листа и начертите линию через весь лист бумаги по горизонтали от поля с описанием проблемы. Такое размещение элементов на листе бумаги напоминает голову и скелет рыбы и предоставляет вам пространство для развития вашей идеи.

В этом простом примере мы рассмотрим ситуацию, в которой менеджер в компании столкнулся с проблемой нежелания взаимодействовать со стороны одного из филиалов компании.

Рисунок 1 – Анализ причинно-следственных связей, шаг 1

Некоторые люди предпочитают записывать проблему на правой стороне листа бумаги, и развивать идеи в пространстве влево. Используйте тот подход, который кажется вам более удобным.

Важно правильно определить вашу проблему. Используйте модель CATWOE – она поможет вам проанализировать проблему с различных точек зрения:

С – с точки зрения клиента (customers)

A – участников процесса (actors)

T – трансформационного процесса (transformation process)

W – общей картины (world view)

O – руководителя процесса (owner)

E – ограничений внешней среды (environmental constraints)

Принимая во внимание все вышеупомянутые точки зрения, вы сможете всесторонне проанализировать проблему и найти ее первопричины.

Далее, определите факторы, которые могут быть составной частью проблемной ситуации. Это могут быть системы, оборудование, материалы, внешние силы, люди, каким-либо образом связанные с проблемой, и так далее.

Попробуйте найти как можно больше таких факторов. В качестве отправной точки, можно использовать такие модели, как McKinsey 7S (которая предполагает 7 факторов, обязательных к рассмотрению: стратегия, структура, системы, общие ценности, навыки, стиль и персонал) или же знаменитая маркетинговая модель 4Р (в которой в качестве наиболее весомых факторов выделяются: продукт, место, цена, и продвижение).

Используйте тактику мозгового штурма для того, чтобы выявить дополнительные факторы, которые могут повлиять на ситуацию.

Затем для каждого фактора от «позвоночника» диаграммы начертите по одной линии и дайте ей название.

Менеджер выделяет следующие факторы, и добавляет их в свою схему:

Рисунок 2 – Анализ причинно-следственных связей, шаг 2

Теперь, снова используя прием мозгового штурма, определите возможные причины для каждого из указанных в шаге 2 факторов.

Все эти причины будут схематически изображены в виде еще более коротких линий, отходящих, в свою очередь, от линии конкретного фактора. Если причина представляется масштабной и сложной, ее можно подразделить на так называемые суб-причины, которые формируют еще более детальный уровень.

Для каждого из факторов, выявленных на предыдущем этапе, менеджер нашел определенное количество возможных причин и добавил их в свою схему, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3 – Анализ причинно-следственных связей, шаг 3

На этом этапе у вас уже должна получиться схема, которая демонстрирует все возможные причины возникновения проблемы, которые пришли вам или вашей команде в голову.

В зависимости от сложности и важности проблемы, на данном этапе вы можете провести исследование и выявить наиболее вероятные причины возможных проблем в будущем. Эта стадия может включать анализ, проведение опросов и так далее. Все эти действия будут направлены на тестирование вашей диаграммы и на поиск реальных причин, вызывающих и усугубляющих проблему.

Менеджер только что закончил составлять свою диаграмму причины и следствия. Если бы он начал анализировать проблему другим образом, он мог бы просто прийти к выводу, что сотрудники филиала компании просто «сложные люди».

Вместо этого он считает, что лучшей идеей для решения проблемы является организация встречи с директором филиала. Это позволило бы ему (менеджеру) донести информацию о новой стратегии сотрудничества и внимательно выслушать и принять к сведению информацию о внутренних проблемах в данном филиале.

Полезный способ для командного применения анализа причинно-следственных связей – это указание всех возможных причин на самоклеющихся записках с последующим их размещением на диаграмме. Таким образом, можно избежать повторов и сделать диаграмму более эффективной.

Иногда данный подход называют CEDAC (диаграмма причины и следствия с использованием дополнительных карточек). Он был разработан доктором Ryuji Fukuda, японским специалистом в области устойчивого развития.

Профессор Каору Исикава (Kaoru Ishikawa) разработал диаграмму причины и следствия в 60-х годах ХХ века. Данная методика предполагает создание диаграммы с подробным описанием всех возможных причин проблемы. Это помогает в проведении тщательного анализа сложившейся ситуации.

В анализе причинно-следственных связей существует четыре этапа:

  1. Определение проблемы
  2. Поиск основных факторов, играющих важную роль в проблемной ситуации.
  3. Определение возможных первопричин проблемы
  4. Анализ готовой диаграммы

Попробуйте использовать анализ причинно-следственных связей в вашей работе, и вы оцените его преимущества, особенно при решении сложных проблемных ситуаций.

источник

Приходит как-то женщина к врачу-психологу, вся измученная, истрёпанная, побитая, в синяках, просто жалко смотреть. Психолог:

— Господи, что же с вами произошло?

— Да понимаете, доктор, у меня с мужем отношения не очень. Ну и он как домой подвыпивши придет, так на мне и отрывается.

— Я знаю одно прекрасное средство! Сделайте себе крепкий отвар ромашки и как только муж придёт домой — сразу начинайте потихоньку полоскать себе рот.

— И что? Неужели это поможет?

— Поможет, поможет! Вот увидите, чудесное народное средство!

Через две недели: та же женщина, только её не узнать! Красавица, излучает гармонию и уверенность в себе, в общем полный успех.

— Доктор, я вам так благодарна, такой чудесный рецепт и такой простой!

— Дело в том, сударыня, что ЗАТКНУТЬСЯ и ПОМОЛЧАТЬ в таких ситуациях помогает всегда!

Причина – это явление обусловливающее, порождающее др. явление – следствие. Следствие в свою очередь также может быть причиной, но уже для другого следствия. Причина и следствия как звенья одной цепи.

Анализ причинно-следственных связей – это один из распространенных видов стратегического анализа. В народном фольклоре есть много устоявшихся выражений на эту тему, например: «что посеешь – то и пожнешь», «где тонко – там и рвется», «смех без причины – признак дурачины». По сути, это закономерности, найденные опытным путем. Одной из целей стратегического анализа является поиск таких закономерностей.

Не обязательно искать общие, универсальные закономерности, в первую очередь нас будут интересовать ситуативные закономерности, имеющие смысл для конкретной обстановки, решаемой нами задачи.

Смысл такого анализа состоит в том, чтобы ответить на следующие вопросы:

Что послужило причиной ситуации, события, явления? Что привело к этому? Если ли причинно-следственная связь между некоторыми событиями?

Не нужно гадать на кофейной гуще, нужно выяснять и изучать факты

Часто бывает так, что мы не можем точно сказать, что послужило причиной. Мы можем лишь предположить: возможно «это» было причиной, возможно «то», а возможно и «другое». И это довольно распространенная ситуация. Часто мы лишь предполагаем с той или иной степенью вероятности.

Есть и причина такого гадания – недостаток фактической информации. При отсутствии фактов мы неизбежно будем строить догадки. Поэтому если есть возможность, то нужно 1) выяснять факты и 2) изучать их.

Выяснять факты – значит получать новую информацию: наблюдать спрашивать, экспериментировать. Изучать факты – значит сопоставлять их, проверять на противоречивость, задаваться вопросом: что из этого следует?

Бывает и так, что после всех выяснений и изучений сложно утверждать со 100% уверенностью. Это нормально. Не нормально, когда первая пришедшая на ум мысль, становится истинной в последней инстанции.

Это единственная причина?

Зачастую бывает не одна, а несколько возможных причин произошедшего (происходящего). Не стоит останавливаться на первой найденной, даже если она кажется весьма правдоподобной, стоит поискать и другие возможные причины. Они могут иметь разный вес, вклад в произошедшее (происходящее), но их тоже нужно учитывать.

От того насколько точно проведен анализ ситуации, зависит адекватность принимаемых решений на основе этого анализа. Если мы упускаем какую-то из причин, то естественно не закладываем ее в разрабатываемую стратегию, соответственно стратегия может быть менее действенна.

Впервые с необходимостью выяснять все причины я столкнулся в продажах. Если клиент на мое предложение отвечал отказом, называя при этом какую-то причину, то, как правило, это была не единственная причина отказа, и зачастую не самая существенная. Дальнейшее общение с клиентом выявляло и другие моменты. Вот, что по этому поводу пишет Мишель Завадский:

Продолжайте «вытаскивать наружу» возражения

Услышав пояснение от клиента, продавцы обычно начинают приводить аргументы, пытаясь нейтрализовать его возражение. Еще не время! Ведь мы не знаем – выдал ли нам клиент все свои возражения.

Для этого надо поинтересоваться у клиента, есть ли у него еще причины, по которым наше сотрудничество может не состояться.

Задавая этот вопрос, мы стимулируем клиента выдать нам имеющиеся у него возражения (замечания, претензии). Такой вопрос может выглядеть следующим образом:

Скажите, пожалуйста, есть ли в нашем предложении еще что-то, что вас не устраивает?

Скажите, пожалуйста, помимо (называете его возражение №1) вас смущает (не устраивает, настораживает) еще что-нибудь?

Есть ли помимо названой причины еще что-нибудь, что вам кажется неприемлемым?

Мишель Завадский, «Мастерство продажи» [21]

После того – не обязательно вследствие того

Часто люди связывают последовательно произошедшие события и наделяют их причинно-следственными связями. Иногда это оправдано, иногда – нет. Говорить о том, что одно событие является причиной или следствием другого только на основе того, что они идут друг за другом – не верно.

Накопленная причина

Есть такое выражение: это последняя капля и она переполнила чашу моего терпения. Допустим, человек резко и грубо ответил на какое-то невинное замечание. Невинное замечание послужило причиной грубости? Формально – да. Но на самом деле причиной грубости была вся совокупность предшествующих событий. И последнее невинное замечание было лишь малой частью причины.

Есть еще одно похожее выражение: соломинка переломившая хребет верблюда. Появилось оно из притчи о терпеливом верблюде. На горб верблюда навьючили большое количество поклажи, и он все выдержал, но когда положили легчайшую соломинку – верблюд рухнул. Эта невесомая былинка переломила ему хребет.

Так и в жизни, многие ситуации можно назвать причинно-следственными, но таковыми их можно называть только с учетом предыдущих событий. Причина в данном случае формируется постепенно, она как бы созревает, накапливается.

источник

Экран следствий представляет собой последовательную совокупность отображений степени достижения поставленных целей, проецируемую на временную плоскость в рамках стрелы целеполагания. Следовательно, появляется возможность контроля параметров системы с помощью оценочных показателей в отдельные промежутки времени, значения которых являются симптомами возможных проблем.
Важно подчеркнуть, что причинное взаимоотношение событий не может быть осуществлено без соответствующего оператора.
Оператор — это некоторое вещественное устройство или наделенный структурой процесс, обеспечивающий выполнение причинной связи [146, с. 18].
Причинная связь может возникнуть только при наличии оператора, предварительно наделенного определенной структурой. Оператор состоит из определенным образом связанных компонент, являющихся операторами более низкого порядка. Например, объективный процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений вполне можно считать комплексным системным оператором, преобразующим информацию об отклонениях в деятельности предприятия в управленческий потенциал. Разлагать операторы и причинные связи на компоненты следует до тех пор, пока не будет видно, как одно событие превращается в другое. Операторы могут быть получены эволюционным путем или же сконструированы. Системы операторов, точнее, процедуры их конструирования, представляют собой сложную проблему как в методологическом, так и методическом плане.
Идея причинности становится уместной, если события упорядочены и устроены определенным образом, отмечает Д. Хейс [146, с. 22]. Исходным пунктом причинного анализа Д. Хейс [146, с. 15] справедливо называет события (конфигурацию состояний), однако не дает содержательного их толкования. Академик Н.Н. Моисеев [84, с. 22] восполняет этот существенный пробел. К фундаментальным составляющим причинности он относит не только наследственность (влияние прошлого на будущее) и изменчивость (проявление стохастичности и неопределенности в процессе причино-следственного анализа), но и отбор (фильтры, преобразующие «входы» процесса в полезные результаты на «выходе»). Только вся триада — изменчивость, наследственность и отбор, по мнению Н.Н. Моисеева, достаточно полно раскрывает смысл термина «причинность». Как нам представляется, каждый из элементов триады призван лежать в основе формирования определенного класса операторов (например, изменчивость связана с регрессией, корреляцией и т.д.). Для выявления потенциально возможных причин может ока

заться вполне целесообразным использование морфологического метода при условии разработки несложного программного продукта.
Условиями проявления причинно-следственных отношений является сочетание логического и временного упорядочения, а также физических ограничений. Условие логического упорядочения заключается в том, что если причина состоялась без последующего возникновения следствия, то оно (условие) не является причиной этого следствия при данных обстоятельствах. При выявлении или создании логического упорядочения всегда следует учитывать долю неопределенности, что особенно характерно для социально-экономических систем. Условие временного упорядочения подразумевает, что причиной, породившей определенное следствие, не будет событие, которое произошло после осуществления следствия. Кроме того, причинность действует только при физических ограничениях, которые к тому же должны иногда поддерживаться наличием минимальных условий.
Одним из практически важных аспектов причинно-следственного анализа является структуризация причинно-следственных отношений. Д. Хейс указывает [146, с. 180], что
знание структуры причинно-следственной системы может быть использовано для преобразования описания входов в описание выходов, а, с другой стороны, при заданном описании входов и выходов можно делать выводы о причинно-следственной структуре, преобразующей одно в другое.
Другими словами, предполагается, что для многочисленных отдельных случаев в прошлом, будущем и настоящем существует единая основа причинно- следственной структуры. Данное утверждение дает основания полагать, что выявленная причинно-следственная структура объекта исследования является базой не только для прогнозирования событий в будущем, но и для принятия обоснованных управленческих решений в настоящем. Важно подчеркнуть, что при использовании причинно-следственного анализа нельзя игнорировать факторы случайности (особенно в точках бифуркации).
Пример
Рассмотрим выявление цепочки социально-экономических проблем действующего российского предприятия ОАО «Барнаульский хлебокомбинат №4». Симптомом проблемы выступает снижение прибыльности производства пряника на протяжении нескольких месяцев. Сформулировать «скрывающуюся» за симптомом проблему — значит операционально задать цель и условия ее решения. Проблема: увеличить объем прибыли не менее чем до 600 тыс. руб. в месяц на основе загрузки конвейера по производству пряника до 11 тв сутки. Данная проблема разбивается на подпроблемы в рамках бизнес- процесса «МТС — производство — сбыт», истинные причины которых завуалированы и требуют применения причинно-следственного анализа.
А. Планкет и Г. Хейл предлагают укрупненный итеративный алгоритм осуществления причинно-следственного анализа, состоящий из шести шагов (рис. 7.2). На начальном этапе каждой итерации описывается путем ответов на вопросы по четырем описываемым параметрам, что обеспечивает рассмотрение в базовой системе координат: что? (объект); где? (в пространстве); когда? (во времени); на сколько? (количественная оценка). Например: что? — заявка на пряник в месяц; где? — в разрезе ассортимента; когда? — апрель 2006 г.; на сколько? — 5-7 т.

Читайте также:  Географический язык какие анализы сдать
Проблема 1 (сбыт)
Шаг 1. Формулирование проблемы: снижение платежеспособности спроса на пряник
Шаг 2. Описание проблемы Наблюдаемые
факты
Сравни
тельные
факты
Шаг 3.
Выявление
различий
Шаг 4.
Выявление
следствий
Шаг 5.
Выявление вероятностных причин и их проверка
Что? Заявки на месяц нестабильны Заявки на месяц стабильны Сохранение спроса на пряники более вы- сокого качества на общем фоне снижения объемов и ко- личества зая- вок Сокращение числа заявок от клиентов Снижение объемов получаемой прибыли Высокая себестоимость, особенно «популярных» пряников Нестабильное качество товаров Увеличение числа конкурентов
Где? В разрезе ассортимента В разрезе ассортимента
Когда? Апрель 2006 г. Апрель 2004 г.
На сколько? Количество: 240—300 шт., объем:
5—7 т
Количество: 300— 380 шт.,
объем: 13—15 т
Проблема 2 (производство)
Шаг 1. Формулирование проблемы: высокая себестоимость пряников
Шаг 2. Описание проблемы Наблюдаемые
факты
Сравни
тельные
факты
Шаг 3.
Выявление
различий
Шаг 4.
Выявление
следствий
Шаг 5.
Выявление вероятностных причин и их проверка
Что? Структура себестоимости не сбалансирована Структура себестоимости сбалансирована Повышение спроса на пряники с более низкими сум- мами покрытия. В структу- ре себестоимости перемен- ные издержки занимают большую долю 48% спроса приходится на 3 наименования пряников из 11 («Днепровский», «Северный», «Ирак») Высокая доля переменных затрат в структуре себестоимости У пряников с высокой себестоимостью выше качество Нестабильность поставок сырья по цене и объему
Где? Весь ассортимент Весь ассортимент
Когда? Апрель 2006 г. Апрель 2004 г.
На сколько? 51% спроса приходится на пряники с низкой суммой покрытия 30% спроса приходится на пряники с низкой суммой покрытия
Проблема 3 (снабжение)
Шаг 1. Формулирование проблемы: нестабильность поставок сырья по цене и объему пряников
Шаг 2. Описание проблемы Наблюдаемые
факты
Сравни
тельные
*
факты
Шаг 3.
Выявление
различий
Шаг 4.
Выявление
следствий
Шаг 5.
Выявление вероятностных причин И их проверка
Что? Сырье Сырье Уменьшение
объемов текущих и стратегических запасов
Отсутствие действий в рамках стратегии управления издержками Дефицит основного сырья на рынке Несбалансированность объемов производства по периодам
Где? Нестабильные поставки и нестабильная цена Постоянное наличие и стабильная цена
Когда? Апрель 2006 г. Апрель 2004 г.
На сколько? 2000 кг стратегического запаса, отсутствие текущего запаса 7000 кг стратегического запаса

Рис. 7.2. Процедура причинно-следственного анализа
Но ответы -на вопросы часто не освещают нужных фактов, поэтому необходимо еще использовать и сравнительные данные, так как без сравнения не может быть выделен основной причинный фактор. В качестве сравнительных фактов используются либо гипотетические, либо данные подобных рассматриваемых реальных объектов. Далее, на шаге 3 на основе сравнения выявляются различия между наблюдаемыми фактами проблемного объекта и контрольной информацией: в рассматриваемом примере сохранение спроса на пряники более высокого качества на общем фоне снижения объемов и количества заявок. Установленные различия являются базой для выявления на шаге 4 очевидных и предполагаемых следствий: например, снижение объемов получаемой прибыли. Заключительным этапом (шаг 5) выступает процедура непосредственного выявления вероятностных причин и их проверка: высокая себестоимость, особенно «популярных» пряников; увеличение числа и «мощности» конкурентов; нестабильное качество пряника.
В результате процедуры причинно-следственного анализа «вскрывается» логически упорядоченная цепочка причин (ветвь дерева проблем) в рамках стержневого бизнес- процесса «МТС — производство — сбыт».
Таким образом, благодаря использованию процедуры причинно-следственного анализа обеспечивается всестороннее рассмотрение истинных причин проблемы. В связи с этим возникает вопрос, насколько глубоко следует идти в поиске основных (или первичных) причин. Здесь также прежде всего следует помнить о цели. Прослеживать причины в обратном порядке до первородного греха, может быть, и очень интересно, но не приносит большой пользы.
Удобным способом конструирования и графического отображения выявленной сети причинно-следственных отношений является диаграмма Д. Хейса [146, с. 46],

которая состоит из потоковых графов, или ветвей, отражающих отношения воздействий и желаемых результатов:
где X — причина;
Y —следствие;
а — оператор (в виде числа, стру1лурного коэффициента и т.д.);

п — верхний индекс оператора, характеризующий временной лаг между наступлением причин и следствий.

Структурный анализ знаковых графов позволяет выявить естественное упорядочение его элементов по степени влияния, которые они могут оказывать на процессы в системе, описываемой этим графом. Во-первых, рассматриваемые причинно- следственные отношения со знаком «+» означают, что изменения в элементах системы происходят в одном направлении. Например, повышение цен на сырье вызывает рост себестоимости продукции. Дуги графа, обозначаемые знаком «—», свидетельствуют о разной направленности изменений. Чем выше значение причины, тем ниже значение следствия: рост себестоимости продукции является причиной снижения платежеспособного спроса на товар.

Причем последнее отношение является примером взаимно обусловленных отношений, называемых «петлей обратной связи», т.е. когда два события связаны друг с другом двумя причинными взаимными отношениями. Петли обратной связи могут быть как непосредственными, так и опосредованными, включающими более двух элементов системы. Для данного характера причинной зависимости возможны следующие проявления: усиление, управление и неустойчивость.
Проявление «усиления» заключается в том, что усиление причины влечет за собой усиление следствия, что, в свою очередь, снова влечет усиление причины: рост себестоимости продукции опосредованно усиливает тенденцию недогруза конвейера, что снова вызывает рост себестоимости.
Проявление «управления» заключается в том, что усиление причины вызывает усиление следствия, которое, в свою очередь, влечет ослабление причины. То есть происходит регулирование причинного события в зависимости от уровня следствия. «Неустойчивость» характеризуется ситуацией, когда приращения изменений с каждым циклом становятся все больше и больше из-за петли обратной связи и продолжают накапливаться с каждым циклом. В результате степень событий может достичь такого размера, что операторы, служащие основой процессов, окажутся неспособными под держивать причинные связи.
Например, дальнейший рост себестоимости продукции может переориентировать платежеспособный спрос на более дешевые заменители.
Объяснять, предсказывать и управлять с помощью причинно-следственного анализа нельзя до тех пор, пока численно не оценены структурные параметры причинно-следственной системы.
Количественная оценка может осуществляться с помощью регрессионного анализа, в том числе множественного, а также корреляционного, вследствие чего определяются направление, форма, теснота и сила связи между элементами причинно- следственной сети отношений.
Следует заметить, что параметры причинно-следственных сетей определяются на языке обычных регрессионных формул лишь в отношении рекурсивных систем [146, с. 139]. Отношение между двумя переменными называется рекурсивным, если оно линейно, если две переменные не находятся в петле и если переменная — причина, не согласованная с возмущениями зависимой переменной.
Результатом количественной оценки причинно-следственных отношений служит активизация объяснительных, прогностических функций причинно-следственной Сети. Сначала выписывается структурное уравнение, выражающее значение зависимой переменной как функцию ее непосредственных причин, которое имеет вид у = а + Ьх. Уравнение определяет модель множественной регрессии, где у — значение зависимой переменной, х — независимая переменная; Ь — наклон линии регрессии (коэффициент регрессии). Полученные в результате коэффициенты регрессии определяют структурные коэффициенты причинно-следственной сети.
Система структурных уравнений описывает сеть причинно-следственных отношений. Уравнение показывает, как одна переменная отражается на значении и изменениях других. Структурные коэффициенты указывают число единиц изменения, ожидаемое в зависимой переменной при единичном изменении входной для нее переменной и условии фиксирования всех остальных. После определения направления
и формы зависимости с помощью корреляционного исчисления выясняют, как сильна связь между выявленными переменными, для чего рассчитывают коэффициенты корреляции и детерминации.
Рассмотрим построение причинно-следственных отношений по портфелю заказов предприятия, формируемого в рамках процесса «сырьевые рынки — набор продуктов — сбытовые рынки» (рис. 7.4).
Портфель заказов — это сложная многорежимная и многофункциональная система, части которой выполняют совершенно разные и вполне определенные задачи, ведущие к достижению одной цели. Подобные системы часто уязвимы: за счет многочисленных связей и причинно-следственных зависимостей в них нередко проявляется «каскадный эффект», когда сбой в каком-либо одном месте провоцирует перегрузки и выход из строя многих других элементов системы, разрыв отношений и, как следствие, отсутствие ориентации на принцип гарантированного результата.
Для построения системы уравнений, описывающей сеть причинно-следственных отношений, введем краткие обозначения элементов сети: качество сырья — Кс; объем сырья — Vc; форма оплаты за сырье — FOc; предложение сырья — Sc\ торговые мощности — ТМК; наличие оборотных средств — ОСк; информация о рынке — /к; спрос клиентов на товар — DK; качество товара — Кг; форма оплаты за товар — FOr; цена товара — ZT; объем производства — VT; предложение товара — ST.
Составим систему уравнений, описывающую взаимодействие обозначенных элементов [146]:
(7.6)
где коэффициенты А и В выступают в качестве операторов двух классов: полученных эволюционным путем и конструируемых.
Для структурных уравнений, описывающих предложение сырья (Sc), предложение товара (Sr) и спрос на товар клиентов (DK), структурные коэффициенты определены путем регрессионного анализа.
Полученные коэффициенты регрессии определяют структурные коэффициенты (операторы); в результате выражение (7.6) преобразуется путем конкретизации операторов в систему уравнений (7.7):
(7.7)


Рис. 7.4. Причинно-следственный анализ отношений процесса «сырьевые рынки — набор продуктов — сбытовые рынки)? в рамках портфеля заказов

Необходимо заметить, что в данном случае предложение сырья рассматривается на примере муки (как основного сырья), предложение товара подразумевает пряник, спрос клиентов ограничен собственной сетью магазинов.
Такой подход позволяет декомпозировать общую задачу на более простые составляющие, последующее объединение которых приводит к построению стратегического инструмента планирования портфеля заказов.
Отношения между Sc, Sr, DK должны постоянно отслеживаться и уточняться, чтобы с течением времени формировалась мощная статистическая база для анализа и прогнозов. Кроме того, необходимо принять в расчет влияние факторов косвенной внешней среды, а также внутренних потенциалов предприятия, только тогда можно говорить о правомерности получаемых с помощью причинно-следственного анализа выводов об эффективности системы отношений .с внешней средой, т.е. стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Выводы служат основанием для выявления приоритетных цепей отношений в СЗХ, без внимания к которым не имеет смысла говорить о стратегии предприятия.
В целом причинно-следственный анализ позволяет принимать адекватные управленческие решения путем диагностики следствий и выявления причин на ранних этапах формирования проблемы.
Контрольные вопросы к разделу II Раскройте сущность и краткое содержание SWOT-анализа. Приведите классификацию факторов внешней и внутренней среды. Каково взаимоотношение методов SWOT-анализа, причинно-следственного анализа и прогнозного сценария? В чем заключается сущность управления по слабым сигналам из будущего? Каково назначение синтеза SWOT-факторов? Приведите пример операционального задания целей, проблем и проблемных ситуаций в БСК. Каковы сущность, назначение и роль критериев эффективности в принятии сложных нестандартных управленческих решений? Раскройте сущность понятий «дерево целей», «дерево проблем», «дерево решений» и их взаимосвязь. Рассмотрите основы теории измерения эффективности в общенаучном, экономическом и социально-психологическом аспектах. Что такое причинно-следственный анализ? Каковы его сущность и содержание? Дайте определения понятиям «симптом», «причина», «следствие». Какова практическая значимость экрана следствий в процессе разработки управленческих решений?

источник