Меню Рубрики

Как сделать анализ среды организации

Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для формирования и поддержания ее потенциала.

Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Для этого существует разветвленная система различных связей. В качестве внешних связей следует понимать каналы поступления ресурсов от поставщиков и каналов сбыта продукции клиентам. Существуют связи со смежными предприятиями, конкурентами, союзами, органами государственного управления. Следует иметь в виду, что ресурсы внешней среды небезграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому существует потенциальная опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического планирования — обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении.

Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:

• выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии;

• определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы;

• оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты:

• прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

• разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз;

• помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы:

• где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса;

• где, по мнению высшего руководства, должна находиться предприятие в будущем;

• что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилась из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет видеть руководство.

Чтобы фирма могла результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее наблюдения и изучения.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

• анализ опыта работы предприятия;

• изучение мнения сотрудников предприятия;

• проведение собраний, совещаний, «мозговых штурмов», различных конкурсов и т.д.

В процессе изучения важно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать направления их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие предприятия угрозы и преимущества в будущем.

Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Кроме того, исследуется внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия существования фирмы. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования, оно оказывает общее влияние на все субъекты. Тем не менее, степень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует фирма, внутренним потенциалом организации. Рассмотрим эти факторы.

1. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает решающее влияние на деятельность субъектов хозяйствования. Поэтому важнейшие параметры экономики должны постоянно отслеживаться и прогнозироваться. Среди них важнейшими являются следующие: темпы инфляции или дефляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика внутреннего валового продукта; производительность труда и т.д. Эти параметры оказывают на различные предприятия неодинаковое влияние: что для одного представляется экономической угрозой, другое воспринимает как возможность. Например, стабилизация закупочных цен на продукцию сельского хозяйства для ее производителей рассматривается как угроза, а для перерабатывающих предприятий — как выгода.

2. Политические факторы Политические факторы должны изучаться, чтобы высшее руководство предприятия имело ясное представление о политических намерениях органов государственной власти. Это важно для того, чтобы знать, какие государственные программы намерено предпринять правительство в области политики и экономики, в какой мере эти программы могут затронуть интересы конкретной фирмы, какие группы лоббирования существуют в государственном аппарате, какое отношение у правительства существует к различным секторам экономики и регионам страны, какие изменения в законодательной и нормативно-технической базе возможны и т.д.

3. Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика доходов и т.д.

4. Технологические факторы. Анализ этой сферы внешней среды позволяет своевременно выявить возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники. Речь идет о возможности совершенствования, как продукции, так и технологии ее изготовления.

5. Международные факторы. Действие предприятия на международном рынке вызывает необходимость отслеживать сферу международного сотрудничества. Угрозы и новые возможности здесь могут возникнуть в результате: облегчения доступа к сырьевым ресурсам иностранных компаний или отечественных за рубежом; деятельности иностранных фирм; создания иностранных картелей (например, ОПЕК); изменения валютного курса; принятия политических решений в странах, выступающих в качестве иностранных инвесторов и т.д. Исследование этих проблем должно быть направлено на укрепление национального рынка, поиск правительственной поддержки и защиты против иностранных конкурентов.

6. Социальные факторы. Изучение социальных факторов направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес следующих социальных явлений и процессов: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень образования; мобильность людей к перемене жизни и т.п. Изучение социальных факторов важно по двум причинам. Во-первых, потому, что они являются всепроникающими, т.е. обусловливающими внутреннюю среду предприятия. Во-вторых, потому, что они влияют на другие компоненты внешней среды и таким образом оказывают дополнительное влияние на фирму.

Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным здесь является то, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории.

Рассмотрим эти составляющие:

1. Конкуренты. Анализ конкурентов занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.

• внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

• фирмы, которые производят замещающий продукт;

• фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные конкуренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести покупателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить позицию фирмы.

Особое внимание при анализе должно быть уделено потенциальным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходящих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен 6ыть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противодействующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; пользование местных (локальных) особенностей при производстве продукта и т.п.

2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволяет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на какой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере покупатели привержены продукту фирмы; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию фирмы в будущем и т.д.

Портрет покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• социально-экономические (доходы, профессия и т.п.);

• демографические характеристики (возраст, пол, образование, сфера деятельности и т.п.);

• психографические характеристики (стиль жизни, мнения и т.п.);

• поведенческие характеристики (отношение к товару, восприятие цены,частота покупок в одном магазине и т.п.).

Фирма определяет, насколько сильны ее позиции, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если фирма является монополистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара и, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у покупателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые, и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.

Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наиболее важны следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара;

• наличие и объемы выпуска замещающих товаров;

• чувствительность покупателя к цене товара, которая определяется объемом закупок данного товара, ориентацией на определенное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.

3. Поставщики. Анализ направлен на выявление факторов в деятельности поставщиков, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооценивать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную зависимость от себя.

Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:

• уровень специализации поставщиков;

• затраты, которые может понести поставщик при замене клиентов;

• возможность замены приобретаемых покупателями ресурсов другими;

• объем продаж поставщиков и т.д.

При изучении поставщиков необходимо исследовать:

• стоимость поставляемого товара, и тенденции ее изменения;

• гарантии качества поставляемого товара;

• временной график поставки;

• надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).

4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:

• наличие на рынке труда необходимых фирме кадров определенной квалификации, пола, возраста и т.п.;

• анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;

• изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

5. Контактные аудитории. Это средства массовой информации, общества потребителей, экологические общественные организации и т.п., которые оказывают существенные влияние на формирование благоприятного облика фирмы.

Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

С целью обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы. Рассмотрим эти области.

1. Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализации продукции и включает следующее:

• стратегию продвижения продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

• доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

• разнообразие ассортимента и качество продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

• доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

• разнообразие ассортимента и качество продукции;

• рыночная демографическая статистика (выявление влияния демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей);

• послепродажное и предпродажное обслуживание населения;

• эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров;

• прибыль от различных товаров и услуг;

• концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях;

• эффективность каналов сбора информации о рынке;

• жизненный цикл продуктов фирмы и возможность расширения продаж;

• каналы распределения: количество, охват, контроль;

• имидж и репутация товаров;

• ценовая политика, гибкость в установлении цен;

• возможность обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты;

• подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, и в какой мере.

2. Производство. Важным элементом анализа достоинств и недостатков фирмы является производство. Сюда входят: изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; исследования и разработки. В западной литературе данный анализ получил название «анализ управления операциями». В ходе такого анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• Может ли фирма производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты?

• Какой доступ имеет фирма к новым материалам, зависит ли она от единственного или ограниченного количества поставщиков?

• Является ли производственный аппарат фирмы современным, хорошо ли он обслуживается?

• Направлена ли политика закупок на снижение величины материальных запасов и времени изготовления заказа (длительности производственного цикла);

• Обладает ли фирма эффективной системой контроля качества?

С этой целью анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные возможности и резервы снижения издержек производства. Особое внимание при этом уделяется: затратам на приобретение сырья; эффективности использования производственных мощностей; эффективности цикла “научные разработки — проектирование — производство”; рациональности использования патентов, торговых марок; защите коммерческой тайны.

3. Финансы. Анализ финансового состояния является важнейшим этапом стратегического планирования. Постоянный финансовый контроль имеет свои преимущества и недостатки, которые определяют его место в стратегическом планировании.

К преимуществам финансового анализа можно отнести следующее:

• анализ финансовой деятельности позволяет выявить источники проблем;

• многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчивый характер, что легко отразить в стратегическом планировании;

• финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить проблемы не только на качественном, но и количественном уровне;

• состояние финансов отражает положительные и отрицательные стороны хозяйствования.

Финансовый контроль имеет следующие недостатки:

• на результаты финансового анализа может оказывать влияние субъективный фактор;

• быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают финансовый анализ бесполезным;

• разрыв между временем проведения финансового анализа и временем возникновения финансовой ситуации бывает достаточно большим, что не позволяет в ряде случаев принять своевременные меры по оздоровлению финансов;

В процессе финансового анализа кроме выявления резервов изучается следующее:

• возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов;

• возможность использования альтернативных финансовых стратегий;

• величина капитала фирмы, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов; • структура и величина налогов;

• работа с собственниками имущества фирмы, инвесторами и акционерами;

• эффективность контроля за издержками;

При проведении финансового анализа могут применяться как универсальные, так и специальные методики.

4. Персонал. Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Изучение опыта работы, как процветающих фирм, так и фирм-банкротов показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроются в людях.

Читайте также:  Простата анализ какие надо сдать

Изучение кадрового потенциала позволяет выявить ряд проблем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования.

Анализ должен дать ответ на следующие вопросы:

• Какова подготовка и компетентность руководства фирмы?

• Насколько эффективна и конкурентоспособна система стимулирования труда в фирме?

• Как обеспечивается преемственность руководящих кадров?

• Насколько эффективна система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров?

• Есть ли текучесть кадров среди ведущих руководителей и специалистов?

• Какова эффективность системы расстановки, оценки и продвижения кадров?

• Можно ли улучшить работу фирмы путем участия работников предприятия в управлении?

• Насколько понимают и разделяют цели и задачи фирмы ее сотрудники?

5. Культура и имидж фирмы. Сюда входят слабоформализуемые факторы, которые создают образ фирмы. Климат в фирме называется культурой фирмы, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и верования. Высшее руководство должно использовать эту культуру в стратегическом планировании, чтобы привлечь в фирму работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к покупке товаров и т.п.

Культура и имидж подкрепляются или ослабляются репутацией фирмы.

Насколько удачными являются культура и образ фирмы, можно судить по ответам на следующие вопросы:

• Была ли фирма последовательна в реализации стратегии деятельности?

• Каково лицо фирмы среди других фирм в данной отрасли?

• Привлекает ли фирма известных специалистов?

• Насколько соответствуют товары и услуги фирмы ее рекламе?

После получения ответов на эти вопросы выявляются сильные и слабые стороны в работе с кадрами, определяются проблемы, требующие немедленного внимания со стороны высшего руководства в стратегическом планировании.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

1. число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;

2. анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей. Размеры организации неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый рад элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.д.).

С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями, обществом в целом; во-вторых, крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится возможно провести анализ не только рабочей, но и общей среды.

Формирование базы данных о внутренней и внешней среде организации Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию.

Техника формирования базы данных. Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами:

— сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе);

— мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации);

— прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды).

Отслеживание информации осуществляется в. рамках трех главных типов систем получения информации.

1. Иррегулярные системы. Распространены в исследованиях особых ситуаций. Действуют обычно в условиях продолжающегося кризиса среды (например, как нехватка энергии, или политическое потрясение, вызванное отставкой правительства). Фокусируются в прошлое, чтобы найти события, подобные данным. Могут быть применены для краткосрочной реакции на кризис в организации.

2. Регулярные (периодические) системы. Для них характерен ежегодный обзор событий. Результаты периодических исследований применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспективный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему.

3. Системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значимые элементы среды организации. В большей степени ориентированы на будущее. Используют методы прогнозирования. Их применение ограничено нехваткой средств у организации, а также недостатках информации.

Прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды.

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы.

Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них метод «5 х 5». Метод «5 х 5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Меском. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации.

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?

4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

Источник — И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 55 с.

источник

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход).

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг;

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ — сила, слабость, возможности и угрозы — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая; влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная. Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9434 — | 7321 — или читать все.

источник

Работа над стратегией – это сложный и трудоемкий процесс. Фундаментом для выбора программы развития любого предприятия, не только коммерческого, но и общественного, муниципального, становится анализ внешней среды организации. Результативность данного исследования определяет успех перспективного планирования. В статье рассмотрены методы и инструменты анализа внешнего окружения.

Ни одна организация не может существовать в вакууме. На нее воздействуют десятки факторов извне. Особенностями «хамелеона» внешней среды, которые стоит всегда принимать во внимание, являются динамизм, непрерывное движение и изменение. Структура рынка переходит в другое состояние, у потребителей появляются новые предпочтения, «скачут» курсы валют, издаются новые законодательные акты. Если предприятие проявляет гибкость, быстроту реагирования и справляется с переменами, то оно на пути к успеху.

Анализ внешней среды организации можно условно поделить на два направления: исследование «ближнего» окружения и «дальнего».

Воздействие на фирму прямого характера. Факторы способствуют эффективной работе или усложняют ей жизнь.

Косвенное влияние на фирму, то есть через факторы «ближнего» окружения.

  • Потребители.
  • Поставщики.
  • Конкурентная среда.
  • Государство.
  • Местные властные структуры.
  • Профсоюзные и объединения в сфере торговли.
  • Экономика.
  • Законодательство.
  • Политические тенденции.
  • Жизнь общества в социальной и культурной сферах.

Чтобы достигнуть собственных задач и процветать, фирме недостаточно просто «мониторить» внешнее окружение, существенно уметь «увидеть» и применить возможные альтернативы. На пути компании всегда присутствуют опасности и препятствия, которые надо обходить. Решение данных задач осуществляется при пристальном изучении окружающих фирму элементов.

Анализ внешней среды организации – это исследование оказывающих действие на компанию факторов для подготовки перспективного перечня, раскрывающего все существующие и предполагаемые элементы возможностей, угроз. Исследование факторов состоит из двух этапов.

Сбор сведений о переменах в социальной, экономической, политической и технологической среде существования фирмы.

Обсуждение подготовленных данных для подготовки перечня, выделения тех возможностей и угроз, на которые стоит обратить внимание.

Работа руководства в этом плане не заканчивается определением перечня. Начальникам отделов предстоит установить новые нормативные показатели на базе выявленных угроз и разработать для подразделений список весомых факторов успеха.

На базе исследования окружения предприятия руководство получает прогноз незапланированных обстоятельств, разрабатывает меры по предупреждению опасных рыночных ситуаций, превращает угрожающие факторы в альтернативу для развития.

Стратегический анализ внешней среды организации предполагает решение трех задач.

Куда мы пришли, и каково наше место среди конкурентов?

Каковы наши цели на перспективу?

Что надо предпринять, чтобы попасть из существующего положения в будущее?

К изучаемым объектам относят продукцию и ее элементы, реализацию производственных задач, деятельность по разработке и сбыту. Цель исследования — выявление недостатков, снижающих эффективность по реализации функций и достижению запланированных итогов.

Выделяют следующие инструменты анализа внешней среды организации:

  • SWOT-матрица;
  • матрица возможностей и угроз;
  • PEST-анализ;
  • профиль среды;
  • модель «5 сил конкуренции» Портера.

Для изучения конкурентных позиций хозяйственных направлений используются несколько подходов:

  • матрица Бостонской консультационной группы;
  • система «МакКинзи» от «Дженерал Электрик»;
  • подход «Артур Д. Литтл» и другие.
Читайте также:  Какие анализы нужно принести гастроэнтерологу

В практике стратегического управления присутствуют специальные методы исследований, которые изучают не просто единичные предприятия, но и отраслевые комплексы. Самыми востребованными являются шесть направлений.

Связан с исследованием продукции и процессов производства. Создает возможности для снижения затрат. Требует налаженной маркетинговой и финансово-аналитической деятельности на фирме.

Измерение и сравнение всех этапов разработки и внедрения продукции мирового уровня.

Исследование полей бизнеса

Исследование денежных потоков, инвестиционной деятельности. Проводится для всей организации, по направлениям деятельности, по участкам работ. Выявляет, как рыночные стратегии влияют на прибыль.

Исследование в конкретный период времени или статичное.

Изучаются разнообразные экономические показатели одной конкретной отрасли.

В основе его лежат абсолютные, относительные показатели, индексы, которые представляются в табличной или графической форме.

Предприятия применяют несколько методов в совокупности. Варианты развития, формирующиеся в результате исследований, позволяют создать более точные прогнозы.

Широко известный и признанный подход – это SWOT-анализ внешней среды организации. Его большим плюсом являются комплексные исследования, то есть параллельное изучение внешних и внутренних элементов среды. Расшифровка термина SWOT производится по начальным буквам английских слов: сила, слабость, возможность и угроза.

Применение данного метода позволяет выявить взаимосвязи плюсов и минусов картины бизнеса, найти связь между развивающими и тормозящими движение к цели факторами. Согласно SWOT-подходу, во-первых, определяют силы и слабости, затем возможности и угрозы. Перечень разрабатывается на основе ситуации, в которой оказалась фирма.

Вторым этапом идет выделение взаимосвязей между элементами. Найденные звенья будут использоваться при подготовке стратегии. Связи устанавливаются параллельно с заполнением таблицы.

Меры, которые надо внедрить, чтобы при реализации организационных сил осуществить реализацию возможностей

Меры, основанные на элементах силы и используемые для ухода от опасностей

Меры, которые необходимы для преодоления слабостей на базе открывающихся возможностей

Меры, сводящие слабости к минимуму для ухода от опасностей

PEST-анализ внешней среды организации осуществляется в целях исследования внешних факторов косвенного влияния. Содержание метода легко запомнить, поскольку в ПЕСТ входят элементы окружения из сфер политики, экономики, социума и технологий.

Факторы законодательного и государственного уровня:

законы о налогах, антимонополии и другие;

соотношение сил в политике;

связи правительства и предпринимательского мира.

Аспекты, проявляющиеся в показателях деловой активности фирм:

показатели экономического роста или спада.

Факторы, определяющие жизненные условия, предпочтения населения страны и регионов:

покупательские предпочтения и привычки.

Являются движущей силой прогресса (НИОКР):

революции в технологиях производства и обработки информации;

развитие средств связи и транспорта;

Все четыре типа факторов пересекаются, поэтому направление анализа важно корректировать. Изменения в одном направлении приводят к переменам в другом: новым возможностям или возникновению опасностей.

Заключительный этап исследований – это проработка собранной по его ходу информации. Результаты применяются в качестве базы для перспективной разработки планов. Оценивание выполняется для обнаружения предполагаемых ослабляющих и перспективных влияний на фирму.

Методы анализа внешней среды организации допускают много различных способов оценки. Рассмотрим метод «5 на 5», предложенный А. Месконом. Смысл методики – решить 5 заданий про 5 факторов:

  • Какие пять элементов внешней среды вы назовете, имея информацию о нынешнем положении предприятия?
  • Какие пять факторов являются самыми опасными для фирмы?
  • Какие пять значимых для конкурирующих фирм факторов вы выберите на основе имеющейся информации об их планах?
  • Какие пять факторов значимы для осуществления выбранных вами стратегических программ?
  • Какие пять направлений с возможностями перемен выгодны для организации?

Чтобы обоснованно ответить на каждый вопрос, необходимо накопить информацию о среде компании и сделать прогноз состояния. Вторая методика оценки предполагает 4 вопроса, содержащие порядок выбора важных для будущего факторов.

  • Каким образом фактор способен влиять на фирму (ослабить или усилить)?
  • Способен ли фактор усиливаться и как за ним наблюдать?
  • Как сильно он повлияет на предприятие?
  • Может ли влияние ослабнуть и когда?

Произведем анализ внешней среды организации на примере предприятия. «Строительная фирма «ТОТ» осуществляет деятельность с 02.09.2010 на территории Пермского края. Образована в форме ООО. К главным направления работы относится строительство, ремонт зданий и сооружений, к дополнительным – реализация в розницу строительных, лакокрасочных и других материалов.

STEP-анализ внешней среды строительной организации

К факторам экономики, влияющим на фирму, отнесем:

  • рост инфляции;
  • налоговые ставки;
  • сезон (пик строительных и ремонтных работ приходится на лето);
  • рост цен на энергоносители, транспортные, сырьевые, коммуникационные издержки.

Среди технологических факторов отметим:

  • производственную емкость на оптимальном уровне;
  • совершенствование технологий конкуренции;
  • информационные технологии;
  • доступность новых технологий и лицензирования.

К факторам социума относятся:

  • образ жизни жителей города и района;
  • представление клиентов и населения о фирме;
  • информационная картина об организации в СМИ.

Среди политических факторов выделим:

  • политику отрасли;
  • законодательную базу рынка;
  • предполагаемые перемены в законодательстве.

Итак, обратить особое внимание необходимо на значимые факторы, связанные с состоянием экономики и технологий.

Цель анализа внешней среды организации — подготовка альтернатив, направлений по бизнес-развитию, распределению ресурсов. Перед заполнением таблицы SWOT готовим перечень элементов внутренней среды по четырем сегментам (маркетинговая, финансовая, производственная и организационная деятельность), с оценкой, чтобы выделить сильные стороны. Кроме того, потребуется список возможностей, угроз с последствиями и способами избегания опасностей. Необходимо отметить и угрозу неприменения возможностей.

Анализ факторов внешней среды организации на основе матрицы SWOT

источник

В последнее время уделяется достаточно внимания вопросам анализа среды организации и ее воздействия на менеджмент. Однако было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней и внутренней среды. Руководство организации должно в первую очередь выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для организации наиболее важными, иными словами, менеджеры должны определить пределы анализа среды.

Анализ внешней среды должны выполнять менеджеры всех организаций. Например, они должны знать, чем занимается их конкурент, как принимаемый парламентом закон может повлиять на организацию и какие трудовые ресурсы имеются в наличии в регионах, в которых она работает. В результате анализа руководство фирмы должно иметь точное и полное представление о том, что происходит в окружении фирмы, знать о важнейших тенденциях, которые могут повлиять на ее работу в будущем.

Проводя изучение внешней среды, очень важно иметь в виду следующие обстоятельства.

Во-первых, все составляющие внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Во-вторых, степень воздействия отдельных элементов внешней среды на различные организации разнаяВ-третьих, внешняя среда организации отличается своей неопределенностью, которая, в свою очередь, характеризуется двумя параметрами — уровнем изменчивости и уровнем сложности.

Если компоненты внешней среды организации меняются часто, ее называют динамической внешней средой; если же изменения минимальны — среда называется устойчивой. Среда называется устойчивой в том случае, если в ней редко появляются новые конкуренты, существующие конкуренты не делают значительных открытий в технологии, контактные аудитории пассивны и т.п. Различают предсказуемые и непредсказуемые изменения.

Благоприятные возможности — это положительные факторы внешней среды, а угрозы — отрицательные.

Следует иметь в виду, что одна и та же внешняя среда может быть источником благоприятных возможностей для одной компании и угроз — для другой, даже если они работают в одной отрасли. Это происходит потому, что они нередко по-разному управляют своими ресурсами.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов организация сама должна меняться.

источник

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности (рис. 5.1). Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случаи возникновения непредвиденных обстоятельств, а также стратегию достижения целей и превращения потенциальных угроз в выгодные возможности.

Анализ внешней среды — процесс стратегического управленческого анализа, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.

Рис. 5.1.Последовательность анализа

Анализ внешней среды включает рассмотрение внешних элементов окружения компании. Важнейшее направление анализа внешней среды — выявление и понимание существующих и потенциальных возможностей и угроз, с которыми сталкивается компания. Возникновение возможностей обусловливается тенденциями или событиями, способными (при условии правильной с точки зрения стратегии реакции) привести к значительному росту объема продаж и прибыли.

Угрозы — это тенденции или события, которые (при отсутствии на них стратегической реакции) могут привести к значительному снижению объема продаж и прибыли.

Например, озабоченность потребителей калорийностью продуктов и содержанием в них холестерина создает угрозу для молочной отрасли.

Другим направлением анализа внешней среды является выявление внутри компании или в ее окружении стратегических неопределенностей, влияющих на эффективность стратегии. Если эти неопределенности значимы, то до принятия стратегического решения требуется провести более глубокий анализ или, как минимум, собрать соответствующую информацию.

Внешняя среда состоит из нескольких оболочек, которые в той или иной степени влияют на результаты деятельности предприятия. Это мега-, макро-, мезосреда (см. рис. 3.3).

Отличие анализа внешней среды от анализа внутренней среды состоит в том, что факторный анализ в этом случае проводить значительно труднее. Оценить точное влияние того или иного внешнего фактора на показатели деятельности предприятия вероятно с определенной степенью допущения. Во внешней среде мало факторов, влияние которых можно точно просчитать (см. рис. 5.2). Рассмотрим характеристику основных из них.

При анализе экономических факторов рассматривают:

  • o темпы инфляции (дефляции);
  • o налоговую ставку;
  • o международный платежный баланс;
  • o уровень занятости населения в целом и в отрасли;
  • o платежеспособность предприятий.

Характер влияния факторов этой группы на деятельность хозяйствующего субъекта различный, но примерная характеристика приведена в табл. 5.1.

Рис. 5.2. Факторы макросреды

Таблица 5.1. Экономические факторы

При анализе политических факторов необходимо следить:

  • o за соглашениями по тарифам и торговле между странами;
  • o протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран;
  • o нормативными актами местных органов власти и центрального правительства;
  • o уровнем развития правового регулирования экономики;
  • o отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству;
  • o кредитной политикой местных властей;
  • o ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, непосредственно влияющие на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить стратегию и укрепить позиции на рынке. Исследуются:

  • o изменение демографических условий;
  • o уровень доходов населения и их распределение;
  • o жизненные циклы различных товаров и услуг;
  • o уровень конкуренции в отрасли;
  • o доля рынка, занимаемая организацией;
  • o емкость рынка;
  • o защищенность рынка правительством. Руководство организации обязано постоянно следить за внешней технологической средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, представляющих угрозу самому существованию организации в условиях конкуренции (табл. 5.2). Анализ внешней технологической среды должен учитывать изменения:
  • o в технологии производства;
  • o конструкционных материалах;
  • o применении компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг;
  • o управлении;
  • o технологии сбора, обработки и передачи информации;
  • o средствах связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Это позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны. Это:

  • o анализ будущих целей конкурентов;
  • o оценка их текущей стратегии;
  • o оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;
  • o изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Таблица 5.2. Научно-технические факторы

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами, организация как социальная система должная меняться, приспосабливаться к внешней среде (табл. 5.3).

Читайте также:  Как делать анализ на английском

Таблица 5.3. Социальные факторы

Анализ международных факторов особенно важен для организаций, действующих или планирующих действовать на международном рынке. Руководству необходимо следить за ситуацией, складывающейся на обширном международном рынке, а также за политикой правительств других стран, предусматривающей усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.

Анализ внешней среды помогает руководству в получении ответов на ключевые вопросы:

  • o какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации;
  • o какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии предприятия;
  • o какие факторы предоставляют большие возможности для достижения общих целей предприятия.

Оценка влияния различных факторов дана по 5-балльной шкале (табл. 5.4). Она характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию предприятия (от незначительного до существенного). По итогам оценки в 2,25 балла можно сделать вывод, что степень воздействия внешней среды по сравнению с максимумом в 5 баллов является несущественной в целом, но имеются факторы, на которые следует обратить особое внимание и учесть их при планировании. В частности, рост безработицы, политическая нестабильность.

Таблица 5.4. Форма SWOT-анализа внешней среды (пример)

Внешние стратегические факторы

Вес фактора, доли единицы

Оценка, балл

Взвешенная оценка, балл

Возможности

Благоприятная демографическая ситуация

Изменение в налогообложении

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, влияющих на бизнес предприятия.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду предприятия и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики — создание картины распределения ресурсов на уровне государства — важнейшее условие деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором служит технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащее которой — факторы макросреды, сказуемое — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности (табл. 5.5 и 5.6).

Таблица 5.5. Качественный PEST-анализ (пример)

Таблица 5.6. Количественный PEST-анализ (пример)

Анализ РEST-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для анализируемого предприятия представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы с их стороны предприятию следует направить свои сильные стороны. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно способно реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Мезосреда — среда непосредственного окружения; оказывает очень большое влияние на деятельность предприятия (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Этапы анализа мезосреды

Дело в том, что именно в данной среде формируются факторы, от которых зависят и стратегия предприятия, и виды деятельности. Анализ этих факторов и показателей относится к маркетинговому анализу.

Основополагающий принцип маркетинга гласит: «Не пытайтесь сбывать то, что вам удалось выпустить, а производите то, что у вас безусловно будет куплено».

План маркетинга содержит заявление о миссии, SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), предположения, маркетинговые цели, стратегии и программы. Отметим, что цели, стратегии и политика устанавливаются для каждого уровня бизнеса.

Комплекс маркетинга — «инструменты» или средства, находящиеся в распоряжении организации; с их помощью она может гармонизировать отношения между выгодами, искомыми потребителем и предлагаемыми организацией с целью получения дифференциальных преимуществ. Среди этих «инструментов» — продукт, цена, службы продвижения продукта и его распределения.

Маркетинговый анализ — ситуационный анализ текущих маркетинговых возможностей компании.

Ситуационный маркетинговый анализ — вторая стадия процесса маркетингового планирования (первая состоит из выяснения миссии и корпоративных целей); на ней анализируется внешняя предпринимательская среда в целом (с определенным вниманием к экономике, рынку и конкурентным аспектам), равно как внутренние операции самой компании.

Цель ситуационного анализа состоит в идентификации маркетинговых проблем и возможностей подобно тем, которые возникают из сильных сторон и ограничений самой организации, и тех, что являются внешними для организации и вызваны изменениями в экономических условиях и тенденциях, конкуренцией, ожиданиями потребителей, отношениями в отрасли, государственным регулированием. Итоги ситуационного анализа включают набор предположений о будущих условиях, а также оценку или прогноз потенциального спроса на рынке для периода, отраженного в маркетинговом плане. Базируясь на этих предположениях и допущениях, ставят маркетинговые цели, выбирают стратегии и формируют программы.

Маркетинговое исследование — это сбор, обработка и анализ системы показателей для исследования конъюнктуры рынка. Основные показатели данного исследования: показатели производства, показатели внутреннего товарооборота, показатели внешней торговли, показатели уровня цен, а также финансовые показатели.

Анализ рынка преследует две главные цели. Во-первых, определение степени привлекательности рынка и субрынков (рис. 5.4). Проще говоря, получат ли конкуренты дополнительную прибыль или понесут убытки? Если рынок признается настолько «трудным», что все его участники страдают от убытков, в него не следует инвестировать. Во-вторых, это понимание динамики рынка для выявления угроз и возможностей и соответствующей адаптации стратегии. Предметом анализа должны служить объем рынка, динамика роста, прибыльность, структура затрат, каналы распределения, тенденции и ключевые факторы успеха.

Рынок — потребность потребителя, которая может быть удовлетворена продуктами или услугами, рассматриваемыми как альтернативные.

Доля рынка — процент рынка, приходящийся на продажи предприятия по отношению к совокупным продажам. Некоторые теоретики рынка считают, что данный термин только вводит в заблуждение, так как предполагает, что размеры рынка известны и характеризуются количеством проданных на нем товаров. Как отмечают теоретики, все, что известно — это объем проданных товаров. В действительности рынок может быть заметно больше.

К основной характеристике рынка (или субрынка) относится его объем. Кроме объема текущих продаж следует рассматривать потенциал рынка, т.е. возможный объем продаж в случае привлечения новых покупателей, предложения новых продуктов или увеличения потребления продуктов и услуг существующими покупателями.

Анализ рынка должен включать изучение тенденций роста и продолжительности жизненного цикла продукта в отрасли в целом и на субрынках (см. рис. 5.5). Инвестиции в отрасль на стадии упадка не обязательно бессмысленны. Однако

Рис. 5.4. Характеристика рыночной среды

Рис. 5.5. Примерная схема исследования рынка

они могут стать таковыми, если при принятии управленческого решения исходить из ошибочного убеждения в том, что отрасль имеет предпосылки для роста. Вместе с тем важно улавливать возможности роста в отраслях с низкой инвестиционной привлекательностью.

На прибыльность рынка влияют факторы:

  • o количество и активность существующих конкурентов;
  • o угроза появления новых конкурентов;
  • o опасность появления товаров-заменителей;
  • o влияние на прибыль крупнейших поставщиков;
  • o возможность покупателей влиять на цену.

Одним из главных вопросов остается выявление того звена цепи создания ценности, которое связано с наибольшими затратами производства товара или услуги. Ключевое значение имеет достижение преимущества по затратам в том звене цепи, где создается основной объем добавленной стоимости. В системе доставки почтовых отправлений это может быть местная служба сбора или доставки отправлений, сортировка и объединение, междугородняя доставка или обслуживание покупателей. Иной вопрос, касающийся затрат, допускает ли отрасль применение стратегии низких расходов с учетом кривой опыта.

Стратегически важно знание альтернативных каналов сбыта (дистрибьюции) и тенденций их развития. Рост количества бензозаправочных станций самообслуживания и небольших розничных магазинов при бензозаправках имеет стратегическое значение как для производителей и дистрибьюторов топлива, так и для предприятий, занимающихся розничной торговлей продуктами питания. Примером может служить сеть круглосуточных продуктовых магазинов на бензозаправочных станциях.

Производители свежезамороженных продуктов питания сталкиваются с нехваткой каналов сбыта, вызванной ростом ассортимента производимой продукции. В отделе свежезамороженных товаров продуктового магазина можно разместить только 100 из более 2000 наименований продуктов, производимых в отрасли. Продукты, не имеющие серьезной поддержки и не способные генерировать рост объема продаж, сталкиваются с проблемой сбыта. В такой ситуации занимать почетное третье место в категории продуктов весьма опасно.

Направления, складывающиеся на рынке, могут повлиять на настоящую или будущую стратегию и ожидаемую прибыльность рынка. Например, в индустрии 5-звездочных отелей наблюдается такая важная тенденция, как обустройство бизнес-апартаментов множеством удобств, включая оснащение видеотекой с необходимым для просмотра оборудованием, доступ в Интернет, холодильники с набором продуктов и элегантную меблировку. Некоторые сети отелей активно строят и продвигают на рынок гостиницы, где в составе номерного фонда имеются только апартаменты. Заполняемость таких отелей, пользующихся особой популярностью у деловых женщин, достигает 70%, что на 6% выше среднего показателя заполняемости отелей.

В индустрии свежезамороженных продуктов наблюдается рост спроса на «здоровые» продукты питания, использование сильных брендов, консолидация конкурентов, насыщенность ассортимента и рост затрат на продвижение продукта.

Ключевым фактором успеха может служить любой актив или компетенция, необходимые для победы на рынке, будь то устойчивое конкурентное преимущество или всего лишь возможность конкурировать на равных с другими участниками рынка.

Анализ движущих сил состоит в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выявляются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др.

В индустрии 5-звездочных отелей ключевым фактором успеха являются характеристики отеля, улучшающие его имидж.

В области электронной торговли существуют три ключевых фактора успеха: способность отслеживать индивидуальные привычки и мотивацию покупателей; предложение и презентация товаров в соответствии с индивидуальными потребностями покупателя и взаимодействие с покупателями. Предприятия, эффективно работающие сегодня и претендующие на успех в долгосрочной перспективе, активно используют эти ключевые факторы.

Анализ покупателей — важный шаг анализа внешней среды. Он включает определение потребительских сегментов, в которых намеревается работать компания, а также выявление мотиваций и неудовлетворенных потребностей покупателей в каждом сегменте. Идентификация сегментов рынка позволяет выявить альтернативные продуктовые рынки и, соответственно, прийти к определенным инвестиционным решениям (оценить объемы инвестиций, направляемых на тот или иной рынок). Анализ мотивации покупателей позволяет понять, может ли и должна ли компания стремиться завоевать устойчивое конкурентное преимущество. Стратегическое значение неудовлетворенных потребностей покупателей, т.е. потребностей, которые не могут быть удовлетворены за счет предлагаемых продуктов, заключается в том, что они помогают находить способы «удаления» конкурентов с рынка.

Поведение потребителя — это деятельность, направленная на получение, потребление и распоряжение продуктами и услугами, включая процессы принятия решений, которые предшествуют этим действиям и следуют за ними. Модель процесса принятия решения на потребительском рынке (рынке товаров) представлена на рис. 5.6.

На каждом из указанных этапов решение принимается потребителем с учетом его предпочтений и особенностей, а также объективных критериев. Моделирование поведения организаций-потребителей на деловом рынке исходит из особенностей принятия решений по закупке уполномоченных специалистов либо агентов. При изучении потребительского поведения, как правило, опираются на следующие предположения:

  • o потребитель независим в своем выборе;
  • o мотивация и поведение потребителя могут постигаться с помощью исследования;
  • o поведение потребителя поддается воздействию;
  • o потребительское поведение поддается социальным законам.

Рис. 5.6. Этапы принятия решений на потребительском рынке

Углубленное исследование потребительского поведения требует рассмотрения рынка и потенциального, и реального как дифференцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет принятие рыночной сегментации (см. рис. 5.7).

Сегментирование рынка — это процесс моделирования или разработки товара или услуги, при котором они адресуются некоторой опознаваемой части целого рынка в отличие от массового маркетинга, при котором всем потребителям предлагаются идентичные товары или услуги. Это первая задача анализа рынка.

Потребительские сегменты могут формироваться также в зависимости от мотивации покупателей и включать тех, кто озабочен в первую очередь калорийностью и содержанием жира в продуктах, кого привлекают вкусовые качества и освежающий эффект продуктов, а также интересуют цена и удобство продукта. В 1980-е гг. неудовлетворенная потребность в полезных десертах привела к появлению замороженных фруктов.

Рис. 5.7. Факторы предпочтений потребителей

Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые будет направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием маркетинговых решений.

Объекты сегментации — потребители, которые, будучи выделенными особым образом и обладая определенными общими признаками, составляют сегмент рынка.

В процессе сегментации рынок делится на сегменты, различающиеся своими параметрами (численность, уровень доходов, возраст, состав семьи) или реакцией на различные виды маркетинговой деятельности предприятия (реклама, стимулирование сбыта). Выбор метода сегментации зависит от того, какую стратегию выбирает предприятие. Известны следующие типы сегментации:

  • o концентрированная— предложение одного товара для отдельного сегмента рынка;
  • o ассортиментная— предложение нескольких товаров одной ассортиментной группы одному сегменту;
  • o дифференцированная— предложение разнородных товаров нескольким сегментам.

Анализ конкурентов начинается с идентификации существующих и потенциальных конкурентов. Некоторые из них более конкурентоспособны. Если конкурентов много, их можно разбить на стратегические группы в зависимости от общих характеристик (размер компании, наличие определенных ресурсов), сильных сторон (бренды, система распределения) и направлений стратегии (повышение качества продукции). Для разработки стратегии проводится анализ наиболее значимых характеристик конкурентов, таких как:

  • o эффективность(что говорят о состоянии конкурентов рентабельность, динамика и объем их продаж);
  • o имидж и известность(как конкуренты позиционируют себя и как воспринимаются покупателями);
  • o цели(предан ли конкурент своему бизнесу, входит ли в перечень его целей значительный рост);
  • o прошлые и текущие стратегии(как они влияют на будущие стратегические инициативы);
  • o культура(что важнее для конкурента — снижение затрат, предпринимательская инициатива или потребности покупателя);
  • o структура затрат(имеют ли конкуренты преимущество по затратам);
  • o сильные и слабые стороны(являются бренды, система дистрибьюции и НИОКР сильными или слабыми сторонами конкурента).

Особый интерес представляет анализ сильных и слабых сторон конкурента. Разработка стратегии часто основывается на использовании слабых сторон компании-конкурента и нейтрализации или преодолении ее сильных сторон.

Анализ спроса — это еще одно важное направление исследования мезосреды (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Факторы, влияющие на спрос

источник