Меню Рубрики

Как сделать анализ системы управления

Система управления персоналом является неотъемлемой и важнейшей составляющей системы управления любого предприятия. Она одинаково важна как в сфере управления крупными холдингами, так и на малых предприятиях, с общей численностью сотрудников до 50 человек. От успешного построения системы управления персоналом во многом зависят общие показатели деятельности бизнеса. Анализ системы управления персоналом необходим, чтобы определить причины, которые приводят к проблемам

По сути, система управления персоналом – это совокупность процедур, нормативов, приемов и техник работы с персоналом предприятия.

Основная цель системы управления персоналом – обеспечение и организация эффективного применения трудовых резервов на предприятии, а также их социальное и профессиональное развитие.

Построение системы управления персоналом условно можно разбить на три последовательных этапа:

  • построение дерева целей,
  • организация структуры управления,
  • организация информационного обеспечения.

На первом этапе формируются основные цели администрации и сотрудников компании, а также производится анализ систем управления персоналом с целью подбора наиболее эффективного варианта. Первостепенными принято считать экономические цели, далее – научно-технические, социальные и производственные. Зачастую цели администрации и сотрудников идут в одном направлении и не имеют принципиальных различий.

Второй этап предполагает распределение функций, задач, зон ответственности, звеньев службы управления с учетом особенностей предприятия и соответствующей ему экономической зоны.

На третьем этапе прорабатывается информационная основа управления и обеспечения предприятия. Успешная деятельность системы во многом зависит от информационной базы, на основе которой может быть принято правильное управленческое решение.

  • Система управления имеет тесно связанные внутреннюю и внешнюю среду, которые оказывают на нее взаимное и значительное влияние.
  • Система управления состоит из тактической и стратегической подсистемы управления персоналом. Первая направлена на формирование, а вторая – на разработку структуры персонала.
  • Система управления включает в себя формальную и неформальную составляющие. На практике они практически никогда не совпадают идеально, и задача системы управления состоит в их максимальном сближении.

Эти факторы и принципы можно отнести к основополагающим, но они не единственны. Система управления персонала состоит из множества подсистем:

  • общего и линейного руководства,
  • планирования и маркетинга персонала,
  • управления и учета трудового персонала,
  • управления мотивацией и поведением,
  • развития организационной структуры.

Каждая подсистема требует отдельного внимания при планировании, построении и анализе системы управления персоналом.

Российская модель управления и системы управления до сих пор находятся на переходном этапе. Это связано с особенностями тоталитарного построения общества и трудовых отношений в период социализма и резким изменением ориентиров при переходе к построению рыночной экономики.

  1. Отечественные системы управления персоналом, как и все национальные, в первую очередь строятся на системе ценностей и менталитете общества. Совсем недавно основным мотивом, побуждающим сотрудника к труду, было построение социализма и личный вклад в этот процесс. На нынешнем же этапе основной мотив – стремление к материальной выгоде.
  2. Также имеет свои особенности и процесс принятия управленческих решений, который носит в основном индивидуальный характер.
  3. Менеджерский состав является формальным лидером, при этом наблюдается больший разрыв с неформальными группами и увеличивающийся вес этих групп в процессе работы предприятия.
  4. Еще одной особенностью является слабое делегирование полномочий топ-менеджментом компаний среднему руководящему звену.

Слепое применение западных моделей управления в период перехода к рыночной экономике, показало на практике их недееспособность в отечественных условиях. Построение систем управления персоналом по японской модели также не дает соответствующих результатов, что вынуждает специалистов все чаще прибегать к синтезу разных систем и моделей управления персоналом, с учетом национальных особенностей и менталитета жителей нашей страны.

Исходя из этого, на данном этапе нет возможности выделить четко сформированную отечественную систему управления персоналом. Она находится в процессе своего становления и тестирования. Стоит отметить, что американская модель во многом ближе к современному отечественному управлению, но есть некоторая схожесть и с японской моделью. Поэтому при построении системы управления персоналом стоит учитывать, в первую очередь, особенности конкретного региона и задачи, стоящие перед системой управления конкретного предприятия.

Построение и деятельность системы управления персоналом невозможны без предварительного и текущего анализа, который позволит определить и своевременно пресечь возможные проблемы и сбои в работе.

Перед проведением исследований необходимо определить цели анализа, его глубину и объем, которые смогут не только выявить проблемы, но и обосновать рекомендации по их решению. Достижение цели анализа возможно после четкого определения основных понятий:

  • объекта анализа,
  • предмета анализа,
  • практической значимости,
  • методов проведения.

Эффективность анализа кадрового менеджмента во многом определяется также используемым методом или методами исследования.

Анализ системы кадрового управления является одним из важнейших этапов стратегического управления, на основе которого вырабатывается прогноз динамики внешнего окружения, определяются его тенденции и параметры, а также проводится оценка собственных ресурсов.

Система управления имеет две взаимосвязанные среды:

  • внешнюю представляют системы управления сбытом, производством, финансовыми активами>
  • внутреннюю образует сама система управления персоналом и ее элементы.

Анализ предполагает выявление особенностей внешней и внутренней среды предприятия. Порядок его проведения не имеет принципиального значения, так как, проанализировав ряд внешних сторон, необходимо обращаться к внутренним, и наоборот, что предполагает одновременность процессов.

Проведение внутреннего анализа предполагает охват всех основных функций кадрового менеджмента, с учетом корпоративных характеристик и фирменной культуры. Срезы проводятся в аспекте организационных, технологических, кадровых и финансовых плоскостей и на их основании делаются выводы о стратегическом потенциале, возможностях, состоянии проектов и функций системы управления персоналом. По результатам анализа становятся понятными сильные и слабые стороны системы управления, ее «узкие места».

Для выявления и демонстрации стратегических условий реализации системы управления, оценки угроз и возможностей применяют анализ внешней среды системы. В основном его интегрируют в общий стратегический анализ управления предприятием, с целью создания единого информационного поля. Важно помнить, что одни и те же внешние факторы могут иметь разные подходы при выработке стратегии управления кадрами и генеральной стратегии.

Проведение анализа системы управления кадрами возможно несколькими способами:

  • научное исследование – полученные результаты являются исключительно теоретическими и требуют проверки на практике>
  • методологический подход – предполагает использование одного или нескольких существующих научно-практических методов анализа, дающих конкретные практические результаты>
  • исследования – выявление новых знаний и возможности их применения на практике>
  • системный подход – комплексный анализ деятельности предприятия, в систему которого входит подсистема управления персоналом.

Выбор способа проведения анализа зависит от поставленный целей, возможностей и практических результатов, ожидаемых от данного исследования. Специалисты, в большинстве своем, применяют методологический подход, позволяющий, при одновременном использовании нескольких методов, добиться максимальной эффективности анализа и его практических результатов.

Совокупность способов и приемов проведения анализа системы управления персоналом, в разных вариациях представляют собой методы исследования системы управления персоналом. Правильное применение разных методов и их вариаций позволяют получать достоверную и полную информацию о результатах исследований, проявившихся и возможных проблемах в системе управления персоналом. Все методы можно условно разбить на четыре основные группы:

  • методы, в основе которых лежит определение и применение знаний и интуиции опытных специалистов>
  • формализованные представления на основе математического и экономического моделирования>
  • комплексированные методы, представляющие разные вариации двух предыдущих групп>
  • метод исследования информационных потоков.

Первая группа отличается иногда наличием нетрадиционных подходов к проведению исследования и использованию небольшого количества фактической информации. При этом она длительный период времени является основной в решении проблем, связанных с управлением персоналом. К этой группе относится множество методов и их вариантов, но основных несколько:

Основан на собрании некоторого количества специалистов с целью интуитивной проработки возникшей проблемы или задачи и поиска вариантов ее решения. При работе по данному методу необходимо выполнять основное правило – высказывать максимальное количество мнений (вплоть до абсурдных, на первый взгляд).

В дальнейшем проводится анализ высказанных идей и вариантов. На основе наиболее жизнеспособных вырабатываются несколько стратегий поведения или реакции. Важно, чтобы высказанные идеи провоцировали цепную реакцию «событие-последствие» и позволили максимально эффективно решить поставленную задачу. Различают несколько видов такого метода: прямая мозговая атака, комиссия, обмен мнениями, которые варьируются в зависимости от жесткости правил проведения.

Подготовленные и согласованные в письменном виде представления об анализируемом объекте или задаче, с последовательностью событий, решений и вариантов. Этот подход позволяет учесть моменты, которые невозможно выразить в формальном варианте, а также дает возможность внести в рассуждения по теме статистическую, экономическую информацию. В последнее время в методе сценария все чаще используются компьютерные вариации сценарного прогнозирования.

В данном варианте производится удаленный опрос специалистов-экспертов по заданной проблематике. Результаты такого метода можно условно определить как «общественное мнение». К этому методу относится SWOT-анализ, который заключается в исследовании слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей и угроз деятельности.

Имеет много вариаций и чаще всего используется для повышения объективности других методов, но иногда применяется и отдельно. В основе метода лежит последовательность мозговых атак или опросов с возможностью обратной связи и информирования о результатах предыдущих этапов. Метод предполагает разработку сложной системы последовательных опросов, и в связи с трудоемким процессом подготовки и обработки результатов используется довольно редко.

Предполагает иерархическую разбивку поставленной задачи или цели на более мелкие подзадачи, вплоть до отдельных простейших функций. Основная функция – дробление цели (задачи, направления) для получения устойчивой структуры на определенный промежуток времени, не зависящей от изменений, присущих любой развивающейся системе.

По мнению экспертов и аналитиков является наиболее эффективным методом. Состоит в имитации процесса решения задачи, рабочего процесса с заданными исходными параметрами и т.д. Он позволяет в реальном времени развить варианты движения ситуации и выйти на уровень анализа принятых решений, одновременно обучая участников и позволяя найти новые решения.

Вторая группа методов основана на использовании математического расчета и прогнозирования, с использованием предварительных технико-экономических расчетов. Они позволяют относительно точно спрогнозировать развитие событий в заданном варианте алгоритмов. Явный недостаток этих методов – невозможность выходить за рамки заданного алгоритма и предвидеть новые возможные обстоятельства. Основным вопросом в данных подходах остается задание правильной модели и исходных данных, для построения моделей (графиков, схем, имитационных моделей) необходимо большое количество исходных данных и специфические навыки работы с компьютером. Наиболее распространенными являются:

  1. Сетевой метод, в котором с помощью построения сложной структуры сетей задается внутреннее поведение системы на период времени.
  2. Имитационное динамическое моделирование – предполагает построение сложной модели, полностью имитирующей внутреннюю структуру моделируемой системы управления. Продлевая на какой угодно большой промежуток времени внутреннее поведение системы, можно выявить предположительные сбои в работе.

Третья группа включает в себя огромное количество вариантов одновременного использования формализованных и интуитивных методов исследования системы управления персоналом. В этой группе нет возможности выделить какие-либо основные методы. На данном этапе именно комплексные методы обретают все большую популярность за счет возможности синтеза точного моделирования и интуитивных (неформальных) предположений с опытом.

Методы информационных потоков используются в основном при подготовке к основному анализу системы и призваны выяснить потоки документации, процессы передачи данных, функциональные нагрузки отдельных элементов структуры. Вся эта информация понадобится для задания точных исходных данных исследования и понимания текущих процессов системы управления.

В современном мире принято использовать многоуровневый подход к исследованию систем управления персоналом. Данные исследования проводятся штатными сотрудниками компании, но чаще – специализированными компаниями и агентствами с привлечением штатных специалистов.

Давно ушли в прошлое следования по одному методу проведения анализа, а повсеместная компьютеризация и доступность специального программного обеспечения позволяют максимально упростить проведение исследований, как крупных компаний, так и небольших предприятий. Наработанный опыт исследования систем кадрового менеджмента позволяет наиболее эффективно комбинировать разные методы и применять международные знания и опыт.

Крупные корпорации давно пришли к системному анализу, позволяющему предотвратить сбои системы управления на всех уровнях компании, к чему на данном этапе приходят и мелкие предприятия, желающие обезопасить свои системы управления персоналом.

источник

Диагностика эффективности системы управления предприятием ХХХ (далее Заказчик) проводилась Исполнителем с целью внедрения Системы Показателей для управления предприятием. Для решения этого вопроса было предложено предварительно провести диагностику эффективности системы управления предприятием с тем, чтобы по результатам диагностики принять решение о целесообразности и порядке проведения работ по внедрению показателей в систему управления предприятием.

Несмотря на то, что диагностика эффективности системы управления проводилась на предприятии в интересах решения частной задачи внедрения Системы Показателей, Исполнитель постарался в данном отчёте представить информацию обо всех выявленных резервах совершенствования системы управления предприятием, желая максимально полно проинформировать Заказчика об имеющихся для этого возможностях.

Прежде всего, отметим, что, несмотря на всю сложность периода экономического кризиса руководство ХХХ смогло сохранить предприятие в работоспособном состоянии. Финансовое состояние организации устойчивое, многие сотрудники обладают высокой квалификацией, авторитет предприятия на рынке растёт, перспективы дальнейшего развития не вызывают сомнения. Критический характер данного отчёта определяется целями проведённой работы и не является оценкой системы управления, которая в целом позволяет предприятию успешно решать стоящие перед ним задачи. Исполнитель надеется на то, что такой критический взгляд позволит ХХХ мобилизовать имеющиеся резервы и ещё более повысить эффективность своей деятельности.

В ходе диагностики были изучены основные документы системы управления предприятием, включая действующую систему показателей, результаты деятельности предприятия за прошлый период и проведены интервью с 12-ю ведущими сотрудниками предприятия, определёнными Заказчиком. Протоколы интервью переданы представителю Заказчика в электронном виде.

В результате диагностики эффективности системы управления предприятием были выявлены следующие резервы:

На предприятии приближается к окончанию разработка стратегии. Вместе с тем, в ходе интервью с менеджерами среднего звена не было обнаружено понимания стратегии развития регионов, каналов сбыта, ассортимента, средств продвижения, информационного обеспечения, логистики, персонала и других функциональных областей. Есть опасение, что в регионах понимания стратегии компании ещё меньше.

В ходе изучения списка показателей системы управления предприятием и его обсуждения с ведущими сотрудниками компании было установлено следующее:

  • У топ-менеджеров нет единства во мнении, является ли документ, предоставленный Исполнителю, последней версией. Было высказано мнение, что это промежуточный результат, но на одном из рабочих мест был показан идентичный документ, как окончательный,
  • Нет единства в понимании распределения ответственности за достижение плановых значений показателей системы управления предприятием. Некоторые руководители считают однозначным идентификатором ответственности ФИО, написанное в скобках в формулировке показателя, некоторые — цвет строки показателя. В результате некоторыми показателями никто из топов вообще не планирует заниматься (например, 1.1.5. Рентабельность товарного запаса),
  • Смысл ряда показателей системы управления предприятием (цель, инициатива) трактуются разными топ-менеджерами по-разному,
  • По ряду показателей формула расчёта либо отсутствует, либо трактуется по-разному,
  • Плановые цифры по ряду показателей отсутствуют,
  • Неочевидна сбалансированность показателей системы управления предприятием «сверху-вниз». Например, для обеспечения показателя «1.1.1. Чистая прибыль» планируется предоставлять кредиты (3.1.3) и оплачивать страховку (3.1.2.),
  • Некоторые показатели системы управления предприятием находятся на одном уровне иерархии, но являются следствием друг друга. Например, «3.2.3. Лояльность сотрудников кадрового резерва» скорее является следствием инициативы «3.2.1. Мероприятия с кадровым резервом», а не находится на одном уровне,
  • Некоторые показатели высокого уровня не имеют полноценной поддержки на подчинённом уровне. Например, показатели долей рынка (1.2.1-3) поддержаны показателями опта (1.2.4-6), закупок (2.2.1-3), в области персонала (?) (3.1.1-3), но никакими показателями в области розницы или развития Интернет-магазина,
  • Формула расчёта некоторых показателей системы управления предприятием вызывает сомнение. Например. «1.2.6. % активных клиентов в КБ» предполагается считать по количеству клиентов, вне зависимости от объёма закупок и потенциала.
Читайте также:  Простата анализ какие надо сдать

Планы внедрения стратегии находятся по разным показателям системы управления предприятием на разном уровне проработки. По некоторым показателям уже есть перечень мероприятий, даже план с датами и расчётом требуемых ресурсов. По другим даже непонятны принципы, подходы. То есть предстоит большая работа с привлечением менеджеров среднего звена и исполнителей.

Настораживает тот факт, что даже в случае проработки планов мероприятий, новые, более детальные показатели, не появляются. Пока даже не появляется потребность в дополнительных количественных данных для реализации тех или иных ветвей стратегии. Этот факт может свидетельствовать о том, что планы мероприятий существуют пока на уровне намерений, без конкретных количественных целей и механизмов измерения степени их достижения.

Также отметим, что в прежней практике управления появлялись задачи, не связанные с достижением плановых показателей. Имеет смысл обратить внимание, что при внедрении Системы показателей управления предприятием, мероприятия, не связанные с выполнением плана по показателям, не имеют обоснования.

1.3. Организационная с труктура

Организационная структура компании, исключая структуру коммерческой службы, изучалась со слов интервьюируемых. На данный момент, учитывая этап разработки стратегии развития, трудно сказать, соответствует ли структура управления предприятия интересам будущего развития. Может получиться так, что для эффективного управления некоторыми показателями системы управления предприятием , придётся не только изменить бизнес-процессы и должностные обязанности, но и организационную структуру.

Отметим только несколько возможных перспектив развития структуры, исходя из опыта других аналогичных компаний. Учитывая желание разработать план развития на 4 года вперёд, в организационной стратегии имеет смысл учесть следующие соображения:

  • В компаниях филиальной структуры у Центрального Офиса (ЦО) всегда есть естественное желание внедрить общие стандарты деятельности по всей сети. С этой целью, подобные компании внедряют матричную организационную структуру, в которой функциональные руководители ЦО (продажи — опт и розница, маркетинг, финансы, ИТ, логистика и др.) осуществляют функциональное руководство соответствующими подразделениями в филиалах, а директора филиалов являются административными руководителями филиалов, подчинёнными Управляющему филиалами,
  • В настоящий момент менеджеры отдела оптовых продаж не имеют специализации и работают со всеми клиентскими сегментами одновременно. Подробнее о связанных с этим негативных последствиях написано в разделе «Продажи». Здесь только упомянем целесообразность в дальнейшем специализации менеджеров по одному из возможных критериев сегментации клиентов,
  • Аналогичный вопрос (принцип разделения труда) встанет в ближайшем будущем перед отделом закупок. Возможно, уже сейчас в стратегию развития целесообразно включить будущий принцип разделения ответственности между сотрудниками, отвечающими заэффективность использования оборотных средств,
  • Собственники компании являются одновременно активно действующими её менеджерами. Вместе с тем, зоны их управления чётко не разделены, а некоторые из топ менеджеров одновременно подчинены обоим собственникам. По утверждению обеих сторон (руководителей и подчинённых) это не вносит путаницы, однако, может привести к недоразумениям в дальнейшем. Возможно, имеет смысл более определённо сформулировать зону ответственности каждого из собственников в роли управленцев.

В явном, действующем виде описаны лишь отдельные бизнес-процессы, с частью которых удалось ознакомиться. Вместе с тем, коллизий на уровне процедур достаточно много и ещё больше проблем с их информационной поддержкой. Подробнее выявленные коллизии описаны в функциональных разделах.

Качество управления оперативной деятельностью сотрудников в разных подразделениях очень разное. Например, в ИТ-отделе существующий механизм формирования заявок и отчётности по заявкам представляется вполне эффективным. В других подразделениях оперативные задачи ставятся одновременно в СЭД, Outlook, Excel, на бумаге и устно, в третьих — только устно. Представляется целесообразным внедрить в компании общие стандарты постановки и контроля оперативных задач, а также отчётности по ним.

Некоторыми сотрудниками обозначен дефицит личного, организованного взаимодействия со смежниками в виде регулярных совещаний, направленных на разрешение проблем координации между менеджерами смежных подразделений.

Взаимные претензии подразделений не фиксируются и в регулярном порядке не разбираются. Оценка деятельности существует только в отношении секретариата и ИТ-подразделения (последняя не является критической в той мере, в какой бы хотелось Директору по ИТ).

Регламентов выполнения поручений, переписки по электронной почте нет. Возможно, с этим связаны некоторые трудности коммуникаций, в том числе, с филиалами. Другой резерв работы с филиалами — обучение. Вероятно, директора филиалов не вполне понимают стратегию развития предприятия, понимают свою задачу слишком узко — выполнение плана по реализации.

Вопрос вынесен в отдельный раздел, так как в качественном информационном обеспечении нуждается вся вертикаль управления от стратегии до оперативной деятельности.

Фактически, в компании продолжается внедрение Информационной Системы на базе 1С. Признаки незавершённости внедрения перечислены в функциональных разделах.

Полный функциональный проект внедрения ИС отсутствует. Функционал отдельных блоков заказывается функциональными менеджерами самостоятельно, что может привести к «кусочной» автоматизации, нестыковке отдельных блоков ИС.

Все интервьюируемые предоставили по рознице исключительно позитивную информацию, а объективных данных для изыскания зон роста предоставлено не было. В результате резервы в этом блоке обнаружены незначительные:

  • Непонятно соотношение прав и ответственности администраторов магазинов в отношении товарного запаса магазинов. С одной стороны, администратор может заказать в магазин любой товар, с другой стороны, ему не только могут отказать (КД, зам. КД по закупкам), но и завезти в магазин не заказанный товар насильно. С одной стороны, было заявлено, что администратор несёт ответственность за оборачиваемость ТЗ в магазине, с другой стороны, эта ответственность в систему стимулирования не входит. Вопрос требует проработки.
  • Магазины ощущают постоянный дефицит товара. По некоторым позициям Управляющий розницей (УР) оценивает обеспеченность в 30%. Вопрос требует изучения на объективных данных, учитывая чрезвычайно низкую оборачиваемость ТЗ по компании в целом.
  • В магазинах нет оборудования для определения количества посетителей. Лишь эпизодически УР заставляет в отдельных магазинах считать посетителей. В результате из под контроля выпадает важный показатель управления розницей.
  • Был прокол с одним из магазинов: изменились транспортные потоки, посещаемость упала. Этот эффект можно было спрогнозировать.
  • Бывают текущие проблемы с персоналом: администратор ушёл в отпуск, а дела не передал. Неожиданно уволился опытный продавец.

Система управления оптовыми продажами отсутствует и перспектива её создания не понятна, так как начальник отдела не обладает ни необходимыми знаниями, ни навыками. Обнаруженные резервы:

  • Специализации между менеджерами по клиентским сегментам нет. По этой причине

— конфликты между прямыми продажами и продажами через торговых посредников неизбежны. Начальник отдела это подтверждает, никаких правил их разрешения не создаёт, всё решается по ситуации,

— Конфликты между продажами из СПБ и из регионов неизбежны. Начальник отдела это подтверждает, но проблемы не видит, так как опт СПб всегда побеждает филиалы ценой и наличием,

— Разные клиентские сегменты имеют разные потребности. Начальник отдела (НО) этого не понимает и резервов в такой специализации не видит,

— Зоны ответственности менеджеров не определены, значит, обоснованные индивидуальные планы сформировать невозможно.

  • Количественные цели в отношении развития клиентской базы не ставятся. Единственный показатель — количество активных клиентов вне зависимости от их объёма закупок и потенциала,
  • В 1С многие клиенты имеют разные ЮЛ. НО выдвигает это как причину невозможности управлять клиентской базой. В 1С есть соответствующий механизм, почему его не использовали и когда это исправят, НО не знает.
  • Планы менеджерам формируются от достигнутого, на более опытных процент прироста навешивают больше. Клиентская база в количественном отношении при этом не анализируется.
  • Оперативные задачи НО не фиксирует и не считает необходимым.
  • Методики управления отношениями с клиентами типа «воронки продаж» не используют.
  • Причины отказов клиентов менеджеры фиксируют только у себя лично, никто другой эту информацию не анализирует.
  • Во внедрении CRM НО не участвует, цель этого инструмента не понимает. Считает, что прозрачность зависит от людей. Если нанять правильных людей, всё будет ОК.
  • Никакой процедуры подготовки к переговорам нет, также как и формата отчётности. Отчётность устная, результаты переговоров не фиксируются.
  • Контакты менеджеры планируют в голове, в ежедневниках. «Компьютеры не любят».
  • Большая надежда на Интернет-магазин (делать ничего не нужно, заказы посыпятся сами — прим. Исполнителя).
  • Правило ценообразования одно — максимальная скидка, которую можно дать клиенту.
  • Правила отнесения клиента к оптовому отделу РАЗНЫЕ (дословно).
  • Обучение продукту — только электронные материалы, дальше опытным путём.
  • Ценовую информацию сотрудники оптового отдела в ОЗ не дают.
  • На ассортимент, товарный запас влиять не пытаются.
  • Претензии клиентов не фиксируются, не анализируются.

В целом, НО считает, что в отделе единственная проблема — малоопытные сотрудники, нужно их обучать.

В блоке продаж отдельное недоумение вызывают продажи

  • Зам. КД по развитию. Сопровождает продажи полностью, вплоть до контроля сборки, документов, претензий и т.д. Зачем?
  • Зам. КД по закупкам. «Держать руку на пульсе» надо по всей компании, а не по нескольким клиентам.

Рентабельность товарного запаса успешной оптово-розничной компании не должна опускаться ниже 20-25%. Учитывая скромные планы компании изменить этот показатель с нынешних 11% до 15% в 2014 г, в области управления товарным запасом компания имеет огромные резервы. Этот тезис подтверждается рядом обстоятельств, выявленных в ходе интервью с зам. КД по закупкам:

  • Политика в отношении формирования ассортимента осталась не понятной. Единственный источник нового ассортимента — заявки продавцов (в рознице механизм понятен, в опте его нет — прим. Исполнителя). Как попадают в ассортимент новые поставщики, производители, по каким правилам формируются товарные группы (ширина, глубина), не понятно. Правила контроля жизненного цикла позиции ассортимента — ввод новой позиции, контроль её развития, вывод из ассортимента — никак не регламентированы.
  • Товарный запас формируется, фактически, вручную по 6000 наименований и по десяткам складов зам. КД по закупкам.
  • Неликвидом считается позиция номенклатуры, пролежавшая без движения по всем складам более года. Это очень заниженный порог неликвидности. Интересно было бы посчитать эффективность содержания на складе такой позиции, учитывая рыночную стоимость денег. При этом премия за продажу неликвидов не интересна оптовым продавцам — см. интервью с начальником оптового отдела. Не совсем понятно, что именно делает ОЗ по работе с неликвидами.
  • Задачи в области работы с поставщиками (скидки, отсрочки, поддержка) отсутствуют.

Есть ряд проблем взаимодействия с отделом закупки на уровне бизнес-процессов:

  • Склад получает от ОЗ план поставок в экселе. Причина — ОЗ не корректирует сроки и номенклатуру поставок по мере поступления информации от поставщиков и перевозчиков. Возможно, сейчас нет такого ресурса в ОЗ.
  • Вопрос входной приёмки требует дополнительного изучения. Насколько целесообразно вводить более жёсткие требования, не понятно, так как объективной информации получено не было.
  • Не вполне понятен процесс управления ценами. Вроде бы их устанавливают в ОЗ, но ответственности нет ни в стимулировании, ни в ощущениях, так как права продавцов в предоставлении скидок не регулируются ОЗ.

Совсем не понятна цель личных продаж зам. КД по ОЗ

В интервью с заведующим складом был выявлен ряд резервов на уровне оптимизации бизнес-процессов:

  • Склад не имеет по 1С ни плана приходов товара, ни плана отгрузок. Оба плана — в эксель, приходы — на несколько дней, отгрузки — ежедневно (зачем тогда 1С?),
  • Весогабаритные характеристики груза складу не известны (есть ли они в 1С?), затрудняет и приёмку и сборку,
  • Штрих-коды не используются, но этикетки собственные клеятся (почему не штрих-коды?),
  • Часто приходит товар, на который в 1с вообще никаких документов,
  • Менеджеры по продажам не резервируют товар под отгрузку. Склад отгружают под них товар с чужих резервов.
  • Узкое место — идентификация и обклеивание товара этикетками,
  • Есть неритмичность прихода, но причина не понятна. Есть пик отгрузок под конец месяца, причина — желание выполнить план,
  • Много времени занимает предпродажная подготовка товара: сборка, упаковка, которая никак не оплачивается,
  • Плохое качество тары. Заведующий складом считает, что ОЗ недостаточно настойчиво работает по этому вопросу с поставщиками.

Плана развития нет. Зам. КД по развитию занимается отдельными проектами, запуск которых происходит для него довольно спонтанно. Были выявлены следующие резервы:

  • Интернет-магазин. Планируется создание ИМ для розничных и оптовых клиентов на одном домене. Имеет место непонимание маркетинговых особенностей каждой из групп клиентов. Продвижение ИМ не может быть оптимальным без учёта этих особенностей. Планируется определить для продвигателей ИМ показателем объём продаж, но ответственная компания-продвигатель за такой показатель не возьмётся.
  • CRM. Функционального проекта внедрения CRM нет. Понимание целей и технологии внедрения очень смутное. Кому и как будет передаваться CRM для эксплуатации не понятно.
  • Занимается личными продажами. Сопровождает продажи полностью, вплоть до контроля сборки, документов, претензий и т.д. Зачем? Талантливый продавец такого уровня должен пробивать клиента и передавать для обслуживания помощникам при условии БЕЗУСЛОВНОЙ материальной компенсации его труда.
  • Есть недовольство методикой формирования товарного запаса,
  • Склад ошибается в подборке, не находит имеющегося в наличии товара.

Отметим следующие резервы в этом функциональном блоке:

  • БДДС пока отсутствует, что ограничивает возможности по эффективному управлению ДС,
  • Заявки на оплаты из ОЗ поступают в бумажном виде (признак не завершенности внедрения 1С),
  • Оперативная постановка задач сотрудникам — устно, на бумаге, в экселе, в СЭД,
  • Получить ежемесячный, ежеквартальный, ежегодный анализ исполнения БДР по доходной и расходной части не удалось, поэтому не ясно насколько эффективно он проводится,
  • Кредитная, учётная политика нуждается в обновлении,
  • Правила документооборота отсутствуют,
  • Есть проблемы с оригиналами документов, особенно «возвратными», небухгалтерскими.
Читайте также:  Виды экономического анализа какой прогноз

На все резервы указал сам ДКРО:

  • Есть противоречие между стратегическими интересами компании (минимизация злоупотреблений) и показателями работы КРО (количество, сумма выявленных злоупотреблений).
  • Правила КРО по каждой должности не прописаны, инструктаж при приёме на работу не проводится,
  • Есть резервы по регулярности телефонных проверок, обоснованности цен на закупки оборудования, малоценки и услуг,
  • Нужно научиться оценивать эффективность работы КРО.

Большинством участников интервью управление персоналом названо наиболее проблемной зоной. Вопросы, вызывающие наибольшую озабоченность:

  • Организация обучения, аттестации,
  • Разработка регламентирующих документов по должностям,
  • Организация корпоративных мероприятий,
  • Анализ социально-психологического климата и корпоративной культуры,
  • Оценка эффективности работы сотрудников.

Фактически сотрудники, которых в компании называют маркетологами, являются менеджерами по рекламе и PR. Маркетинговые функции выполняют КД, зам. КД, даже ФД (анализ выполнения доходной части). Отмечен дефицит маркетинговой информации.

О ситуации с внедрением 1С написано в п. 1.7.

Отметим также отсутствие обучения пользователей, инструкций. Обычно, в таком случае с пользователями много проблем.

Поскольку ресурса отдела ИТ не хватает, есть трудности с определением приоритетов доработок 1С.

В соответствие с поставленной задачей и, основываясь на результатах проведённой диагностики, Исполнитель предлагает провести следующие работы:

1. Разработка и внедрение Системы Показателей управления предприятием (СП)

В ходе диагностики выяснилось что

  • Руководители компании имеют достаточную методологическую подготовку по вопросу разработки и внедрения системы показателей,
  • Степень проработки СП в различных службах разная,
  • Также разная степень проработки различных показателей.

В связи с этими обстоятельствами проведение общей учебной сессии представляется нецелесообразным. Исполнитель предлагает перейти сразу к этапу разработки системы показателей и провести её в следующей последовательности:

  • Разработка проекта СП верхнего уровня на базе «Системы стратегических показателей» силами Исполнителя,
  • Презентация проекта на Правлении, обсуждение, доработка по замечаниям,
  • Разработка проектов «ветвей» показателей по функциональным блокам силами Исполнителя,
  • Презентация полного проекта системы показателей на Правлении, обсуждение, доработка по замечаниям,
  • Сопровождение внедрения.

По результатам подобного анализа формируются предложения по совершенствованию системы управления. Вы также можете ознакомиться с презентацией общего алгоритма оказания этой услуги, типовым коммерческим предложением на её выполнение.
На нашем сайте размещена процедура заказа управленческого аудита. В разделе «Стоимость диагностики управления предприятием» вы можете узнать, как оптимизировать расходы на эту услугу.
Если вы хотите узнать стоимость этой работы для вашей компании, заполните эту форму и мы подготовим коммерческое предложение с учётом специфики вашей задачи.

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

источник

Расскажем, как провести анализ системы управления персоналом, какие методы использовать и что вам даст работа над системой. Поделимся шпаргалками и полезными документами, которые облегчат задачу.

Анализ системы управления персоналом помогает стабилизировать работу организации, улучшить психологический климат в коллективе, повысить производительность труда. Кроме того, с помощью него удается адаптировать приемы, методы и технологии управления под современные рыночные требования, создать кадровую политику, которая будет работать во благо компании.

Кадровая политика организации: образец

Учитывайте, что эффективная система управления позволяет увеличивать производительность труда, поэтому все действующие методики подвергайте систематическому пересмотру и адаптации. Поручайте анализ системы управления персоналом на предприятии специалистам по работе с персоналом или выполняйте его самостоятельно.

В ходе анализа установите, как ведутся работы в следующих направлениях:

  • поиск и подбор персонала;
  • адаптация новичков;
  • мотивация сотрудников;
  • обучение, переобучение и повышение квалификации;
  • разработка и корректировка кадровой политики;
  • внедрение корпоративной культуры;
  • учет и статистика всех процессов и процедур;
  • оценка результатов труда;
  • формирование кадрового резерва;
  • информационное обеспечение;
  • снижение текучести кадров;
  • устранение конфликтных ситуаций.

Выявите недочеты, характерные для каждого вида деятельности. Составьте программу, которая поможет осуществить планомерное и высокоэффективное управление. Не забывайте, что только при систематическом анализе системы удается обеспечивать структурированность, поддерживать конкурентоспособность.

На первом этапе осуществляется оценка эффективности концепции руководства. Используйте автоматизированные методики, чтобы пересмотреть всю структуру и внести в нее коррективы в течение короткого времени. При использовании бумажных носителей работы займут намного больше времени.

  • изучение производственных результатов. Учитывайте прибыльность, затраты на обучение, подбор, найм, адаптацию, мотивацию, систему оплаты труда, рентабельность применяемых методов;
  • изучение сложности и результативности методов. Берите во внимание все показатели, помогающие проводить эффективное управление. Оценивайте степень сложности применяемых методик, результативность по показателям оценки деятельности сотрудников;
  • анализ мотивации. Определяйте эффективность системы по социально-психологическому климату в коллективе.

Тест «Оценка микроклимата в коллективе»

Зафиксируйте результаты оценки. Разработайте способы модернизации и адаптации к меняющимся условиям. Если вы запланировали изменение действующих методик, проинформируйте сотрудников, какие показатели производственной деятельности будут учитываться в дальнейшем, на основании чего возможно повышение заработной платы.

Руководитель ООО «Метелица» стремится к созданию благоприятных условий для работы подчиненных. Он периодически оценивает существующую систему управления, вносит в нее изменения. Менеджер учитывает ситуацию на рынке труда, в компаниях конкурентов.

Кадровая политика ООО «Метелица» направлена на:

  • выработку специфических методик взаимодействия с персоналом;
  • создание условий для ротации кадров;
  • улучшение психологического климата внутри коллектива;
  • стабилизацию состава кадров.

Анализ системы управления персоналом на примере указанной организации помогает совершенствовать общие методики, применяемые для поддержания кадровой политики. Чтобы удержать высокопрофессиональные кадры, руководство систематически пересматривает систему оплаты труда и методики материальной мотивации.

Разрабатывайте систему управления персоналом для достижения эффективной деятельности организации так, чтобы она удовлетворяла потребности всех сторон трудовых отношений. Мотивируйте работников, чтобы они сознательно участвовали в производственном процессе, трудились с максимальной отдачей. Своевременно анализируйте и корректируйте систему.

Применяйте разные способы анализа системы управления персоналом:

  • методологические — позволяют получить практический результат;
  • исследования — помогают выявить и оценить необходимость внедрение новых способов управления на практике;
  • общих методик — основаны на проработке всей кадровой политики предприятия для выявления недочетов и их последующей корректировки.

Если вы установите, что в конкурирующих компаниях специалистам соответствующего уровня повысили заработную плату, а в вашей организации система оплаты труда не пересматривалась в течение ряда лет, со временем вы не сможете удержать ценных специалистов, стабилизировать кадровый состав и поддерживать благоприятный психологический климат. Это в свою очередь приведет к неэффективности концепции руководства, а кадровая политика станет неактуальной.

Шпаргалка HR-у: как поддерживать здоровую атмосферу в коллективе

Применяйте разные методы последовательного анализа системы управления персоналом в организации, целенаправленно пересматривайте существующие концепции руководства. Учитывайте, что изменение характера работ, содержания трудовой деятельности, развитие технологических структур не позволяет использовать одни и те же методики руководства на протяжении длительного времени. Они теряют свою актуальность.

Если вы будете бездействовать, снизится производительность труда. Это приводит к повышению текучести кадров, общему недовольству в коллективе. Организация будет вынуждена затрачивать дополнительные экономические ресурсы на обеспечение работы по поиску, отбору и найму персоналу. Если вы уже столкнулись с проблемами, исправьте ситуацию с помощью анализа системы управления персоналом и внедрения корректировок.

Готовая программа развития корпоративных ценностей: подсказка для HR-а

Методы анализа системы руководства кадрами направляйте на пересмотр устаревших концепций в сфере:

  • обеспечения квалифицированными кадрами;
  • условий для использования опыта и знаний сотрудников;
  • системы оплаты труда и мотивации;
  • обучения, повышения квалификации и переквалификации;
  • адаптации.

В ходе проведения работ изучите эффективность действующих систем поиска, способов отбора кандидатов, пересмотрите всю методику адаптации новичков. Если у вас есть время, проведите комплексный анализ системы управления персоналом. В этом случае будет гарантирована точность и достоверность исследования. После чего приступайте к доработке и дополнению действующих концепций управления.

Функциональное изучение концепций руководства персоналом и совершенствование кадровой политики проводите с периодичностью один раз в год. Это поможет обеспечить эффективное управление кадрами. Своевременное реагирование на меняющиеся рыночные условия позволит не пересматривать стратегические задачи организации, а решать их в определенной последовательности.

Анкета оценки уровня удовлетворенности

Периодически применяйте методики концептуального изучения, декомпозиции, последовательности, структуризации, балансовых способов оценки. С помощью них выявляйте факторы, которые указывают на то, что нужно что-то менять:

  • несоответствие кадрового состава;
  • низкая вовлеченность персонала;
  • снижение производительности труда;
  • нарастающее недовольство сотрудников;
  • высокая текучесть кадров;
  • низкая ориентированность кадровой политики;
  • отсутствие мотивации.

Всесторонне изучайте систему, чтобы своевременно адаптировать и модернизировать ее. Системность и периодичность проведения такой работы отразите во внутренних нормативных актах организации. Поручите специалистам по работе с персоналом разработку методик анализа системы управления персоналом и сопутствующих документов. Регламентируйте их работу в отдельном акте, который согласуйте с руководителем кадрового отдела и генеральным директором компании.

Привлекайте к проведению анализа системы управления персоналом всех специалистов, деятельность которых направлена на отбор, найм, систематизацию документооборота, проведение оценки, аттестации. Если вы не будете уделять внимание совершенствованию кадровой политики, совсем скоро компания начнет отставать от конкурирующих фирм.

источник

Анализ системы управления организацией предполагает, в первую очередь, возможность аудитора проанализировать организационную структуру компании с выявлением проблем, которые требуют совершенствования ее деятельности.

Анализ системы управления требует комплексного подхода в системе с охватом всех сфер деятельности современной организации (ООО, ОАО, ИП и др.). Аудитором должно быть уделено внимание не только теме комплексного изучения функциональных направлений системы. Во главу должно быть поставлено исследование управления и анализ его результатов, а также анализа состояния и обеспечения информационной безопасности в управленческих процессах, исследование систем охраны труда, анализ финансовой работы предприятия. Сущность системного подхода к исследованию систем менеджмента заключается в изучении характеристик компании в качестве системы, то есть составляющих «входа», «процесса» и «выхода». С помощью маркетинговых исследований первоначально важно анализировать организацию на предмет «выхода», то есть рассмотреть ее продукцию (работы, услуги), включая показатели качества, затраты, сроки, потребителей и цены.

После изучения организационно-технического уровня проверяемой системы, включая технику, технологию, особенности производственной организации, организацию управления и труда, факторы внешней среды (экономические, социальные и факторы экологии), необходимо определить параметры «входа». Они состоят в потребность в ресурсах, в том числе материальных, финансовых, трудовых и информационных. В итоге важно исследовать и параметры «процесса», с помощью которого происходит преобразование ресурсов в готовые изделия (работу, услугу). На этой стадии происходит проверка и анализ технологий производства и управления, включая факторы и пути их совершенствования. Так, системный подход дает возможность при проверке провести оценку экономико-хозяйственной деятельности предприятия и его системы управления.

Особенное внимание аудиторы должны обратить на анализ организационной структуры экономического субъекта, которая представлена системой, включающей планирование, осуществление деятельности, контроль и отслеживание целей предприятия.

Основой формирования организационной структуры компании (организации или учреждения), главная функция которой состоит в эффективном управлении, являются основные функции и методы управления. Известным исследователем Месконом было выделено базовых управленческих функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование включает в себя формирование цели развития компании, как на длительную перспективу, так и на короткие промежутки времени, разработку программы, планов действий с соответствующей степенью детализации.

Организация производства является процессом формирования организационной структуры, выбором методов и способов воздействия на предприятие в целом и на отдельные звенья производства и исполнителей.

Мотивация — процесс, посредством которого руководство способно побудить персонал работать так, как это планировалось и организовано.

Контроль представлен процессом обеспечения достижения компанией поставленных целей, включая проверку соответствия хода выполнения задач производства, значения плановых показателей; выявление отклонений; проведение требуемых корректирующих мероприятий.

Анализ организационной структуры экономического субъекта предполагает установление аудитором:

  • соответствие компании специализации и производственным объемам;
  • способствование внедрению высокоэффективных производственных систем и управлению качеством товара (работ, услуг);
  • обеспечение предприятием материальной заинтересованности управленческого персонала и работников в нововведениях, сконцентрированных на максимизации эффективности производства и качества товара (работ, услуг);
  • наличие оперативного регулирования объема и номенклатуры выпуска товара субъектом экономики посредством договорных обязательств и исследования рынка сбыта;
  • обеспечение синхронности работы основных подразделений предприятия, связанных с производством и управлением и др.

Замечание 2

Оргструктура разрабатывается в соответствии с масштабом и характером деятельности экономического субъекта.

источник

В современной рыночной экономике высокий уровень конкуренции, даже на относительно монополизированных локальных рынках, предопределяет успех компании только при постоянном реагировании на потребительские предпочтения и изменение конъюнктуры рынка.

Абсолютно очевидно, что оценка эффективности деятельности рыночной компании измеряется количественными экономическими категориями. Но если ранее во главу угла ставились такие понятия как рентабельность, затраты, объем продаж, и предприятия пытались напрямую воздействовать на эти показатели, то на сегодня все это является, как правило, следствием использования таких инструментов, как, система управления, стратегическое планирование, информационные потоки и т.п.

Именно поэтому современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, главным из которых следует считать последовательное стремление улучшить свои производственно-экономические показатели за счет реформирования систем организации и управления.

Для этого необходимо, чтобы организация деятельности соответствовала мировым стандартам, в том числе, и современным требованиям по структуре предприятия.

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией — это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организацию и управляют ею путем постановки целей и разработки способов их достижений.

Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

Таким образом, система управления — это сложный механизм, который является неотъемлемой частью любой организации. В ее состав входят анализ бизнес — процессов и их планирование; планирование использования людских ресурсов; набор, отбор и ориентация работников; практическое обучение и повышение квалификации, продвижение; мотивация; безопасность и здоровье; дисциплина, контроль, оценка действий персонала.

В связи с этим актуальность выбранной темы дипломного проекта обусловлена тем, что в условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Читайте также:  Как сделать анализ анкетирования пример

Объектом исследования совершенствование системы управления на предприятии ООО «Росторг».

Целью настоящей работы является анализ и выработка предложений по совершенствованию системы управления в ООО «Росторг». Для достижения поставленной цели необходимо изучить теоретические основы системы управления и провести детальное исследование системы управления анализируемого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретический материал по основам системы управления организации;

провести анализ существующей системы управления персоналам компании ООО «Росторг»;

сформулировать и обосновать практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «Росторг»;

разработать рекомендации по совершенствованию системы и структуры управления компании ООО «Росторг».

Проведенные исследования позволят повысить совершенствование системы управления работы компании ООО «Росторг».

Теоретической и методологической основой исследования явились достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании совершенствование системы управления. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи в периодических изданиях, а также использовалась информация интернет-сайтов.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены содержание системы управления организацией, современные подходы и мировой опыт управления и основные принципы стратегического планирования.

Во второй главе представлен анализ системы стимулирования персонала и проблемы стимулирования высокопроизводительного труда.

Проектная часть дипломной работы содержит комплекс мер по совершенствованию системы управления на предприятии, основные направления совершенствования материальной мотивации персонала, а также организационные мероприятия по усилению моральной мотивации сотрудников.

1 Теоретические основы системы управления организации

В первой главе раскрыты следующие вопросы:

— содержание системы управления организацией;

— современные подходы и мировой опыт управления;

— основные принципы стратегического планирования

2 Анализ системы управления организации на примере компании ООО «Росторг»

2.1 Общая характеристика ООО «Росторг»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Росторг», в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Росторг».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Росторг».

Компания зарегистрирована 10 июня 2005 г. Генеральный Директор организации — Ляшко Александр Валерьевич.

Место нахождения общества и его почтовый адрес: Россия, город Находка, Сидоренко, д. 1.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчетные и другие счета в кредитных учреждениях.

Общество является юридическим лицом и может иметь гражданские права, соответствующие видам деятельности и нести связанные с этой деятельности обязанности. ООО «Росторг» для достижения целей своей деятельности имеет право от своего имени заключать сделки. Общество является собственником имущества, переданного ему участниками в качестве вклада в Уставной Капитал, а также иного имущества, приобретенного им. ООО «Росторг» самостоятельно осуществляет владения, пользования и распоряжения своим имуществом.

ООО «Росторг» осуществляет свою деятельность на основании следующих законов:

1. Федеральный закон «Об акционерных обществах».

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации (Часть 1).

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде общей юрисдикции, арбитражном суде и третейском суде.

Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со споим наименованием, может иметь зарегистрированный в установленном порядке товарный знак, эмблему и другие средства индивидуализации.

Общество вправе в установленном законодательством Российской Федерации порядке открывать банковские счета в рублях и иностранной валюте на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов, равно как государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества.

Общество может самостоятельно и совместно с российскими и иностранными юридическими лицами (независимо от их формы собственности и организационно-правовой формы) и гражданами создавать на территории Российской Федерации и иностранных государств юридические лица и иные организации в любых допустимых законом организационно-правовых формах.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства как на территории Российской Федерации, так и за пределами Российской Федерации с соблюдением законодательства Российской Федерации.

Общество может иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица на территории РФ, созданные в соответствии с законодательством РФ, а за пределами территории РФ — в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения дочернего или зависимого обществ, если иное не предусмотрено международным договором РФ.

Общество может создавать филиалы, представительства и иные обособленные подразделения, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами с соблюдением требований законодательства Российской Федерации, а также законодательства иностранных государств по месту нахождения филиалов и представительств, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации.

Основная деятельность организации — транспортно-экспедиционные услуги. В состав организации входят:

начальник транспортного отдела

менеджеры по грузоперевозкам, 4 человека

Всего в данной фирме работают 12 человек.

Организационная структура предприятия:

Организация — это разработка организационных структур.

Организацию подразделяют на три группы:

1) типы организации по взаимодействию с внешней средой:

2) типы организации по взаимодействию подразделений:

а) традиционная организация;

3) типы организации по взаимодействию с человеком:

Организацию в Агентстве можно охарактеризовать следующим образом:

— имеет механический тип, так как узкая специализация в работе, работа по правилам, отношения носят официальный характер.

— по взаимодействию подразделений — традиционная организация, так как осуществляется вертикальная подчиненность

По взаимодействию с человеком эта организация является корпоративной, так как существует по следующим принципам:

монополия и стандартизация в деятельности организации

Миссия и основные цели предприятия:

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

задача фирмы, с точки зрения ее основных услуг, или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма:

внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?”, и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

На основе вышеизложенного можем определить миссию ООО «Росторг» — оказание транспортных услуг высокого качества по приемлемым ценам физическим и юридическим лицам по перевозке грузов, как на ближние, так и на дольние расстояния.

Исходя из миссии главной целью «Росторг» является организация грузопассажирских перевозок не только по Приморскому краю, но и по всей России. Эта цель детализируется на более конкретные задачи:

разработать стратегию развития предприятия

проводить широкую рекламную компанию

определить себестоимость оказания услуг

принимать на работу только профессиональных сотрудников

заключение договоров с другими транспортными предприятиями

обеспечить конкурентоспособность предприятия.

Таким образом, цели компании как краткосрочные, так и очень дальние, и широкие, что позволяет всегда иметь ориентир для дальнейшего развития организации.

Основные направления деятельности предприятия.

В соответствии с уставом предприятия основными видами деятельности

— транспортно — экспедиционные услуги;

услуги грузчиков по сборно-разборным работам.

B современные дни, очень перспективным и стремительно развивающимся видом предоставления услуг, являются грузовые перевозки, а также услуги грузчиков. С каждым месяцем число фирм, занимающихся данной деятельностью стремительно растет. Именно человеческие потребности и являются основной причиной стремительного развития сферы грузовых перевозок.

Безусловно, ООО «Росторг», как каждая уважающая себя фирма, занимающаяся грузоперевозками, предоставляет полный перечень услуг: это помощь в организации и осуществлении квартирных и офисных переездов, услуги грузчиков и экспедиторов, перевозка грузов по городу и на более дальние расстояния, оказание услуг по вывозке мусора и уборке снега, а также многое другое. Дабы соответствовать должному уровню и «не уронить планку», потеряв при этом авторитет в глазах окружающих, данная фирма, как поставщик услуг проводит также бесплатные консультации своим вероятным клиентам. При необходимости, сотрудники компании готовы отправиться «в гости» к будущему клиенту и прямо на месте оценить спектр предполагаемых работ. Это может помочь клиентам избежать неприятных «сюрпризов» при оплате оказанных услуг. Хотелось бы отметить, что ООО «Росторг» качественно осуществляет грузоперевозки и уважительно относится к своим клиентам.

Основные плюсы предприятия:

квалифицированные опытные водители;

специально оборудованный автотранспорт;

индивидуальный подход к клиентам;

оперативное и качественное обслуживание;

приемлемые цены грузоперевозок;

обслуживание сборных грузов;

Грузовые перевозки осуществляются высококвалифицированными водителями при участии профессиональных менеджеров. Все рейсы транспортных перевозок отслеживаются и контролируются.

В Находке несколько крупных фирм, которые предоставляют услуги по грузоперевозкам. Одной из них является «Росторг». Каждая, из существующих организаций, безусловно, хочет, чтобы к ним обращалось как можно больше клиентов, что обеспечивало бы материальное благополучие и процветание фирмы. Но, что же для этого нужно сделать? Как обеспечить успех фирмы? Нужно победить конкурентов, а побеждает тот, кто сильнее.

Что же предпринимает Агентство Грузоперевозок, чтобы обеспечить себе «место под солнцем»?

Очень важно заявить о себе и привлечь внимание потенциальных заказчиков. Это можно сделать благодаря хорошо продуманной, грамотно составленной рекламе и очень важно, правильное ее размещение в различных СМИ. Агентство дает рекламу в таких печатных изданиях как журнал «Стройка», газеты «Доска объявлений», «Из рук в руки», справочник «Желтые страницы», размещает рекламу в Интернете.

Чтобы расположить к себе заказчиков и завоевать их доверие, фирма зарегистрирована на сайте АТИ (Автотранспортная Информация). Любой человек, который сотрудничал с организацией, может написать свой положительный или отрицательный отзыв о фирме как перевозчиках или заказчиках. Многие потенциальные заказчики, прежде чем доверить перевозку своего груза «заходят» на сайт АТИ и выбирают для сотрудничества фирму по количеству присвоенных ей звезд (от 0 до 5). Агентство Перевозок может гордиться тем, что имеет 5 звезд, и на сайте о них только отличные и хорошие отзывы. Это одно из отличий, которое Агентство ставит выше многих других конкурентов.

Естественно, в данной сфере услуг важна и ценовая конкуренция. Чтобы привлечь заказчика, «Росторг» старается предложить за перевозку груза более низкую, но реальную цену, чем другие фирмы. Выигрывая в том, что заказчиков становится больше, соответственно и растет прибыль.

Хотелось бы отметить важное упущение многих фирм: чтобы найти перевозчиков своего груза они предлагают высокие ставки, но после выполненной работы надолго оттягивают сроки оплаты, оговоренные в договоре. В результате этого, происходит конфликт между заказчиками и исполнителями. Естественно, что в дальнейшем сотрудничать с такими организациями пропадает желание и их высокие ставки не привлекают, а наоборот настораживают. «Росторг», если выступает посредником всегда старается найти возможность рассчитаться с исполнителем, согласно договору, даже если еще не получили деньги от заказчика, т.е. платит, как говорится «из своего кармана», чтобы ни коим образом не запятнать имидж Компании.

Еще один из плюсов, который «Росторг» отличает от конкурентов: Агентство никогда не доверит груз перевозчику, с которым только начинает сотрудничать, пока тщательно с ним «не познакомится». Для этого, прежде чем подписать договор с исполнителем, менеджер обязательно проверяет машину через Службу Безопасности (в угоне или нет, на самом ли деле принадлежит владельцу), затем узнает отзывы других фирм о данном перевозчике. Если это частник, то вдобавок ко всему, обязательно делает копии документов личности и документов на машину. В целях безопасности, менеджер предлагает заказчику застраховать груз через «Росторг» под более низкий %, чем в других фирмах или же страхует за счет своей фирмы.

Следует отметить, что Агентство Перевозок всегда предоставляет транспорт заказчику, соответствующий его требованиям, машины под погрузку приходят без опозданий, груз доставляется в целости и сохранности и согласно оговоренным срокам.

Таким образом, на основании осуществленного анализа основных направлений деятельности и особенностей управления транспортным предприятием «Росторг», можно сделать вывод о том, что руководителем предприятия реализуется системный подход к управлению бизнесом в целом и работающему на предприятии персоналу. Это представляется в современных условиях функционирования организаций вполне оправданным: такой подход позволяет формировать систему управления персоналом с учетом всего комплекса функций, выполняемых персоналом, с учетом направлений деятельности предприятия, его экономических и финансовых возможностей, профессионализма менеджеров и линейного персонала, профессиональных требований к персоналу и т.д. В этих рамках свое, вполне определенное место в системе управления персоналом занимают мотивация и стимулирование труда персонала, как самостоятельный структурный элемент, входящий в подсистему сохранения человеческих ресурсов на предприятии.

2.2 Анализ системы стимулирования персонала ООО «Росторг»

Система стимулирования работников транспортного предприятия «Росторг» сформирована в рамках действующей системы управления персоналом и, соответственно, линейно-функциональной организационной структуры. Их характер и содержание позволяют говорить о том, что основой управления сотрудниками предприятия являются методы администрирования. Это означает, что руководство предприятия, следуя этой ключевой линии управления, строит свою работу с персоналом на основании требований к четкому выполнению каждым работником его должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, всех руководящих указаний директора.

B рамках такой системы управления, ключевым принципом действующей в данной фирме системы стимулирования персонала, является принцип соответствия уровня оплаты труда выполняемым работником должностным функциям и достигаемым результатам труда. Это означает, что руководство ООО «Росторг» стремится обеспечить в сфере стимулирования труда непосредственную связь трудовой мотивации и рабочих результатов.

Так как в данной организации работают люди разных профессий, возрастного и образовательного уровня, опыта работы, профессионализма и т.д., система их стимулирования изначально ориентирована на дифференцированный подход к разным группам работников. Для того чтобы определить обоснования этого подхода, следует провести анализ структуры персонала по количеству и качеству. Результаты анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Структура персонала ООО «Росторг» в разрезе должностей

источник