Меню Рубрики

Как сделать анализ кадровой политики организации

Необходимость в анализе кадровых политик предприятия обычно возникает:

  • в период внутренней трансформации компании — реорганизации, этапа бурного роста, сокращения, ликвидации;
  • под влиянием внешних факторов — изменений трудового законодательства, практик и условий рынка труда;
  • с приходом новых HR и ИТ технологий;
  • при смене кадровой стратегии управления персоналом;
  • при смене собственника и топ-менеджмента.

Анализ кадровой политики обычно включает в себя следующие этапы:

  • Оценка потребности и актуальности в кадровой политики;
  • Оценка качества содержания кадровой политики;
  • Оценка процедуры внедрения и исполнения кадровой политики.

При сборе информации для анализа полезно не только получить доступ к документам и регламентам, но и провести консультации со всеми участниками, руководством, персоналом, чьи интересы затрагивает та или иная кадровая политика. Не лишним будет попросить репрезентативную группу менеджеров и сотрудников провести свой анализ кадровой политики. Участникам можно задать следующие вопросы:

  • Есть ли бюджет, навыки и ресурсы, необходимые для внедрения данной кадровой политики и отслеживания ее исполнения?
  • Как Вы понимаете ответственность различных сторон, предусмотренную политикой?
  • Считаете ли Вы содержание и формулировки кадровой политики объективными?
  • Какое обучение и информация могут Вам понадобиться для выполнения требований политики?
  • Какие потенциальные проблемы или затруднения может вызвать в среде сотрудников и участников процесса внедрение этой кадровой политики?
  • Как Вы понимаете свою ответственность и ожидания организации, предусмотренные данной кадровой политикой?

Этот этап не обязателен для применения ко всем кадровым политикам при аудите. Сложные виды кадровых политики, в том числе, регламентирующие дисциплинарные взыскания, подачу и рассмотрение жалоб, а также кадровые политики, применение которых требуется по законодательству, должны анализироваться юристом, специализирующимся в сфере трудового законодательства. Попросите юристов проверить кадровую политику на предмет:

  • Соответствия стандартам трудового законодательства, прочему Федеральному и местному законодательству.
  • Соответствия условиям коллективных трудовых договоров.

Полезно также провести SWOT-анализ кадровой политики, то есть, применить методику стратегического планирования для выявления факторов внутренней и внешней среды организации, при помощи которого есть возможность сделать анализ и дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение в отношении кадровой политики. Полученный отчет можно очень эффективно применить для разработки стратегии и комплексного анализа кадровой политики предприятия.

В ходе кадрового аудит крупной организации есть смысл оценить основные кадровые политики и процедуры организации системно, чтобы понять:

  • насколько данные документы покрывают весь перечень процессов по управлению персоналом;
  • насколько кадровые политики и процедуры соответствуют общей стратегии управления персоналом;
  • насколько каждая кадровая политика и процедура взаимосвязанна с другими кадровыми регдаментами и процессами;
  • есть ли зоны конфликтующих требований и регламентов.

В организации могут быть отдельные кадровые правила для менеджеров и для рядовых сотрудников, либо единые правила, применимые для обеих этих групп. Важно, чтобы все эти особенности корректно отражались в кадровых политиках.

Для работодателя кадровые политики могут быть частью документации, которую предоставляют сотрудникам с целью их ознакомления с правилами и стандартами организации, а также с возможными последствиями в случае несоблюдения этих политик. Поэтому при кадровом анализе политик и процедур следует проверить, каков механизм внедрения кадровых политик и как сотрудники подтверждают факт ознакомления с текстом кадрового документа.

Для того чтобы кадровые политики могли использоваться как действующий документ, необходимо осуществлять их актуализацию. По этой причине зачастую бывает полезно по результатам комплексного анализа кадровых политик назначить лицо, ответственное за обновление содержания каждой кадровой политики.

Поскольку кадровые политики, процедуры могут время от времени меняться, включите в текст положение о том, что работодатель имеет право по своему собственному усмотрению вносить дополнения, поправки в политики и процедуры, а также отменять их.

источник

Кадровая политика предприятия отражена в стандарте предприятия. Разработана на основании следующих документов: Трудового кодекса РФ; Коллективного договора предприятия; «Программы развития ФКП «Авангард» на 2010-2015 гг.»; иных локальных нормативных актов («Правил внутреннего трудового распорядка», стандартов предприятия, инструкций, приказов и т.д.).

Кадровая политика предприятия является долгосрочным документом, рассчитанным на 5-летний период, и представляет собой совокупность основных подходов предприятия к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития предприятия.

Вопросами кадрового развития предприятия занимается отдел кадров, возглавляемый начальником отдела кадров, который подчиняется заместителю генерального директора по режиму, кадрам и быту.

Объектом кадровой политики предприятия является его персонал, представленный как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием.

Субъектом кадровой политики предприятия является система управления персоналом состоящая из службы отдела кадров, структурных подразделений.

Основную цель кадровой политики ФКП «Авангард» можно определить сегодня как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли.

В настоящее время к политике управления кадрами на ФКП «Авангард» предъявляются более высокие требования, направленные на укрепление производственной, технологической и трудовой дисциплины и на усиление контроля за результативностью и качеством труда.

Актуальными вопросами в кадровой политике становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива — таковы приоритеты кадровой политики.

Так или иначе, но кадровая политика каждого предприятия объективно является составной частью стратегически ориентированной политики организации. Она имеет тесную взаимосвязь со всеми областями хозяйственной политики и призвана обеспечивать все подсистемы предприятия необходимыми работниками, способными эффективно справляться с поставленными задачами.

Возможности изучения опыта формирования кадровой политики на предприятии ФКП «Авангард» реализованные в период преддипломной практики в процессе наблюдений, бесед с работниками, а также анализа документов, позволяют охарактеризовать некоторые стороны управления кадровой политикой предприятия в современных условиях.

При изучении кадровой политики на предприятии опирались на мнение специалистов, в частности, работников отдела кадров, бухгалтерского отдела, а также заместителя главного инженера, заместителя директора по режиму, кадрам и быту. Таким образом, было опрошено 15 человек.

Им было предложено ответить на три основных вопроса по проблеме формирования кадровой политики предприятия (см. Приложение 2):

— первый вопрос посвящен выявлению уровня управления, определяющего условия формирования кадровой политики и содержание кадровой работы;

— второй вопрос был посвящен изучению деятельности по проектированию кадровой политики предприятия;

— третий вопрос касался типологических особенностей кадровой политики, реализуемой в организации.

После обработки данных были получены следующие результаты: кадровую политику ФКП «Авангард» характеризуют как политику, проводимую на стратегическом уровне управления 7 испытуемых; как политику, проводимую на тактическом уровне управления — 3 испытуемых; как политику, проводимую на операционном уровне управления — 5 испытуемых.

При рассмотрении процесса формирования кадровой политики было выявлено, что большинство испытуемых отмечают признаки нормирования кадровой политики (15 испытуемых), так как имеются документально закреплённые представления о кадровой политике предприятия.

Тип кадровой политики, реализуемой в ФКП «Авангард», испытуемые определили как:

— превентивный — 5 испытуемых;

Большинство испытуемых определили кадровую политику ФКП «Авангард» как политику, проводимую на стратегическом уровне управления, но на стратегическом уровне управления персоналом преобладающим типом кадровой политики становится активная кадровая политика, в, то время как по оценкам типа кадровой политики 9 испытуемых определили преимущественную роль реактивному типу кадровой политики.

Таким образом, необходимо отметить, что с помощью анкетирования, наблюдения удалось выявить, что тип кадровой политики с точки зрения влияния внешних факторов закрытый. Это также следует из того, что для замещения вакантных инженерно-технических должностей на предприятии предпочтение отдается работникам из кадрового резерва, формируемого на ФКП «Авангард». С точки зрения осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, тип кадровой политики определён как реактивный, с элементами превентивного.

На кадровую политику в целом, на специфику и содержание конкретных программ и мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Внешние: например нормативно-правовые ограничения, ситуация на рынке труда, состав рабочей силы. Внутренние факторы: например, цели предприятия, структура организации и управления, условия труда, стиль руководства, финансовые возможности предприятия.

Рассмотрим влияние факторов внешней среды на формирование кадровой политики предприятия на примере ФКП «Авангард».

Кадровая политика ФКП «Авангард» строится в соответствии с принятой в Российской Федерации нормативно-правовой регламентацией социально-трудовых отношений: трудовое законодательство, законодательство о занятости, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите прав отдельных категорий граждан и др.

Внутренняя организационно-нормативная регламентация регулирует деятельность управленческого корпуса и персонала предприятия. Кадровая политика ФКП «Авангард» находит отражение в таких документационных источниках как: стандарты предприятия; «Правила внутреннего трудового распорядка ФКП «Авангард»; «Положение о персонале ФКП «Авангард», «Положение об оплате труда» и «Положение о коммерческой тайне».

Оказывает влияние на кадровую политику ФКП «Авангард» и внешняя среда, её факторы. Прежде всего — это рынок труда. На сегодняшний день предприятие нуждается в высококвалифицированных рабочих остродефицитных профессий.

Во многом кадровая политика зависит от финансовых возможностей предприятия. При анализе внутренних факторов необходимо учитывать и материальные возможности, исходя из которых, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть определённые возможности вырастить специалиста и в своем коллективе. Анализ факторов внешней и внутренней среды необходим для формирования кадровой политики, способной приводить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере кратчайшим путём.

Одной из важнейших составных частей обеспечения результативности и эффективности СМК (системы менеджмента качества) является проблема кадров. Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит устойчивый успех организации.

Предприятие стремится подобрать подходящих работников, которые готовы не только работать, но и подходят по нескольким показателям, предъявляемым предприятием к данной вакантной должности (специальности). Справедливость в вопросах найма обеспечивается единым подходом в подборе кадров (прежде всего по специальности, образованию), годности к работе по результатам медицинского освидетельствования и с учетом специфики производства при отсутствии ограничения и допуска к государственной тайне. Отчет отдела кадров (Принципы управления наймом работников, планирование карьеры, обеспечение справедливости в вопросах найма). — С. 4.

Предприятие проводит подбор работников по установленным требованиям необходимых для выполнения задач поставленных предприятием перед каждым структурным подразделением, цехом, отделом. Процедура поиска и приема на работу начинается с определения потребностей в приеме дополнительного персонала согласно предоставленным заявкам на прием сотрудника от руководителей подразделений. Претенденты заполняют анкету на прием сотрудника. По отобранным анкетам сотрудников определяют список претендентов на собеседование. По результатам собеседования выносится решение о приеме либо отклонении кандидатуры.

Прием сотрудников на предприятии осуществляется:

— по собеседованию с работодателем, включая ознакомление претендента с условиями труда на рабочее месте. После чего принимаемый на работу сотрудник пишет заявление о приеме на работу произвольной формы. В нем он указывает должность, структурное подразделение и характер работы (постоянная, временная, по совместительству и т.д.). Заявление о приеме на работу главных специалистов и руководителей структурных подразделений подписывает генеральный директор, а заявления остальных категорий работников — заместитель генерального директора по кадрам и руководитель структурного подразделения. Затем заявление о приеме на работу сдается в отдел кадров. В отделе кадров гражданин собственноручно заполняет анкету, которая является обобщающим документом, содержащим необходимые сведения о работнике, предъявляет необходимые документы для оформления приема на работу

Необходимость приема новых сотрудников определяется исходя из:

— своевременного обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами в соответствии с потребностями выполнения планов работ предприятия;

— своевременного подбора кадров, связанного с увольнением сотрудников, уходом на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста; выходом в отпуск по уходу за ребенком; длительной болезнью сотрудников.

Принципы управления наймом работников на предприятии заключаются:

— в знании требований к вакантной должности;

— в исключении субъективных влияний на отбор персонала;

— в учете профессионального практического опыта работников.

На предприятии для каждого структурного подразделения, цеха, отдела установлены свои требования для работников, необходимых для выполнения поставленных предприятием задач.

Кадровая служба предприятия ведет планирование и контроль деловой карьеры работника, которые заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы, предприятие заинтересовано и стремится организовывать планомерное продвижение работника. Для этого при контакте с работником определяются конкретные перспективы с учетом показателей, которых он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение.

Разрабатываемые на предприятии программы обучения, повышения квалификации и подготовки персонала подлежат периодической корректировке и дополнению с учетом изменяющихся целей и задач предприятия. Система обучения и подготовки кадров, включая требования СМК (системы менеджмента качества), на предприятии носит непрерывный характер и охватывает персонал всех уровней и категорий. На предприятии кадровой службой проводится анализ данных об удовлетворенности персоналом — это информация о кадровых рисках.

Во избежание массового увольнения квалифицированных работников и с целью сохранения рабочих мест при возникновении неординарных ситуаций по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, руководство предприятия с учетом мнения выборного органа профсоюзной организации предусматривает следующие решения:

Читайте также:  Какие анализы нужно принести гастроэнтерологу

— введение режима неполного рабочего дня (смены) или неполной рабочей недели до 6-ти месяцев с оплатой по фактически отработанному времени;

— предоставление персоналу в соответствии с личными заявлениями отпусков без сохранения заработной платы;

— временный перевод персонала на другую работу до одного года или не более одного месяца — в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;

— обучение работников основного производства и вспомогательных цехов вторым профессиям и привлечение их к выполнению трудовых функций по вторым профессиям в соответствии положениями ТК РФ (перемещение либо временный перевод).

Предприятие стремится к совершенствованию управления человеческими ресурсами для обеспечения:

— объективной лояльности персонала к руководству и принимаемым им решениям;

— воспитания у работников отношения к предприятию, как к своему дому;

— развития у персонала определенных профессиональных требований к выполняемой работе;

— соблюдения установленных на предприятии, норм поведения и корпоративной культуры (ведение телефонных переговоров, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, решения любых проблем без конфликтов, стиля общения с коллегами и клиентами, стиля одежды и т.п.).

Молодым специалистам, стремящимся повысить свой образовательный уровень, предприятие предоставляет возможность приобретения второго высшего образования (обучение в технических ВУЗах по специальности, соответствующих профилю предприятия по льготной оплате за счет предприятия). С начала 2012 года на предприятии прошли обучение, переподготовку и повышение квалификации 286 человек. Затраты на подготовку кадров составили 619.000 руб. Справка по обеспечению занятости, подготовки и переподготовки кадров по пункту 6 коллективного договора ФКП «Авангард».

В отделе кадров ответственность за организацию и контроль за проведением обучения возложена на инженера по подготовке кадров, который непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. Обучение работников проводится по заводским учебным программам, разработанным в соответствии с типовыми программами. Программы утверждаются главным инженером и согласуются с ведущими специалистами, только квалифицированные работники способны обеспечить качество и результативность работы. Разумеется, труд высококвалифицированных работников стоит дороже, чем труд работников средней квалификации. Но размер будущей прибыли превысит затраты на рабочую силу, если она эффективно справится с поставленной задачей.

В настоящее время на Федеральном казенном предприятии (ФКП) «Авангард» большое внимание уделяется повышению уровня заработной платы, так как это является одной из основных причин сохранения и привлечения персонала. На конец 2012г. средняя заработная плата по предприятию составила 15645 рублей, по сравнению с 2009 годом возросла в 1,77 раза, производительность труда увеличилась в 1,75 раза. Данные технико-экономических показателей ФКП «Авангард» за 2009 — 2012 гг.

В целях сохранения высококвалифицированных, узких специалистов в каждом структурном подразделении разработаны стимулирующие положения об оплате труда для вышеуказанных специалистов, производятся доплаты за профессиональное мастерство.

К формам морального стимулирования относятся присвоение почетных званий и награждение Почетными грамотами, объявление благодарности. К формам материального стимулирования относятся различные системы премирования, доплат, надбавок и вознаграждений. Поощрения оформляются документально и заносятся в трудовую книжку. При стимулировании работников учитывается их вклад в достижение целей в области качества и совершенствование деятельности предприятия.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики должно происходить согласование следующих аспектов:

— разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

— организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

— информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

— финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

— политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

— оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Проведенный нами анализ кадровой политики позволил выявить следующие особенности кадровой политики: с точки зрения влияния внешних факторов кадровая политика — закрытая, это следует из того, что замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации, и в то же время она реактивная с элементами превентивного. Это выражено в том, что руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины, и следит за возникновением конфликтных ситуаций.

Недостатки кадровой политики можно назвать следующие:

1) руководство организации не осуществляет стратегического планирования кадровой работы в организации;

2) на предприятии существует проблема обеспечения высококвалифицированными опытными менеджерами (мастерами) низового звена управления.

источник

Кадровая стратегия организации предполагает несколько пунктов мероприятий:

разработку основ будущей кадровой политики предприятия;

создание возможности должностного и профессионального продвижения работников;

обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства.

Кадровые цели предприятия это:

определение конкретных целей предприятия и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;

достижение максимального сближения целей предприятия и индивидуальных целей работающих.

Кадровые задачи предприятия это — обеспечение предприятия в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Кадровые мероприятия организации это:

разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей предприятия и каждого работника;

определение затрат на реализацию кадровых мероприятий.

Структура управления организации — одно из ключевых понятий развития управления, представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура АЗС «Сибтранс»

Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими на предприятии. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. В организации применяется линейно-функциональная система управления. Она характеризуется единством руководства (линейная связь) по отношению к процессу производства и специализацией функциональных подразделений с их компетенцией (функциональной связью) по отношению к линейным подразделениям. Соблюдается принцип единоначалия и в то же время имеется функциональное разделение управленческих работ, способствующих их более качественному и эффективному выполнению. Применение таковой структуры на данном предприятии обусловлено тем, что выпускается большое количество однородной базовой продукции. С такой схемой управленческих и производственных связей отделов и служб удаётся добиваться значительной экономии в масштабах данного предприятия. Функциональные подразделения сами отдают распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определенному их функциональной специализацией. Разделение прав и ответственности дробится между разными отделами, руководящими техническим обеспечением предприятия, закупкой материалов, сбытом продукции. Достоинством линейно-функциональной структуры является:

улучшение координации деятельности в функциональных областях;

адекватная и эффективная производственная реакция предприятия;

уменьшение дублирования в функциональных областях.

Для удержания наиболее трудоспособных и активных работников за период 2012 – 2014гг. проведено обучение персонала с целью переподготовки и повышения квалификации (бухгалтера и операторов АЗС).

Совместно с кадровой службой предприятия, отделом охраны труда и окружающей среды проводится система мероприятий по предупреждению несчастных случаев, повышению степени безопасности, снижению заболеваемости, улучшению условий труда и повышению культуры производства, предусматривающей:

разработку и принятие мер по предупреждению несчастных случаев, обеспечению безопасности на производстве, снижению заболеваемости, общему улучшению условий труда и повышению культуры производства;

организацию надзора за объектами повышенной опасности и порядок аттестации лиц, участвующих в их эксплуатации;

постоянный контроль со стороны всего инженерно-технического персонала за соблюдением работниками правил техники безопасности и производственной санитарии;

осуществление мер по своевременному выявлению и ликвидации факторов, приводящих к нарушению правил безопасной работы;

систематический учет и контроль по установленным показателям проводимой профилактической работы по технике безопасности, а также анализ и ежемесячную оценку этой работы в каждом цехе (службе, участке);

Однако, в организации не в полном объеме реализуется работа с персоналом, о чем свидетельствуют следующие недостатки:

не реализуются на практике важнейшие аспекты кадровой работы (не вырабатываются свои функции, принципы, кадровые стратегии);

не в полной мере используются возможные внешние и внутренние источники набора персонала;

на предприятии нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности;

при отборе персонала в основном используется практически единственный метод (собеседование), что в значительной степени снижает объективность оценки кандидата на должность и не дает возможности в полной мере оценить уровень его профессиональных и личностных качеств.

При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки:

квалификация и профессиональный уровень и опыт;

характер профессиональной подготовки;

характер отношения к труду;

заинтересованность в работе на конкретном предприятии;

частота перемен места работы;

готовность осваивать новые специальности;

место жительства и семейное положение;

результаты психологического тестирования и собеседования с психологом.

Таким образом, анализ состояния управления персоналом в организации позволил установить, что среднесписочная численность персонала организации по состоянию на 01.01.15 составляет 20 человек. При этом организация не отличается постоянством кадрового состава. Кадровая политика организации как основная составляющая ее функционирования представлена в самом простом варианте, когда столь существенные проблемы решаются только на оперативном уровне, и практически отсутствует стратегический подход. Современный подход к менеджменту персонала не востребован руководством организации, что нередко сказывается на эффективности его деятельности. Как показывает статистика, несмотря на кажущийся избыток трудовых ресурсов на рынке и наличие высокого уровня безработицы, предприятие испытывает определенные трудности с подбором кадров по своим специальностям. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно организация в состоянии объединить эффективное планирование персонала с плановым процессом организации.

Несмотря на то, что в качестве главной цели организации обозначена выживаемость предприятия, прибыль, отправным моментом в управлении предприятием специалистом осуществляющим управление персоналом (руководитель организации) стоит задача — обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия. Это определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия, его партнеров в производственном отношении.

источник

Этапы построения кадровой политики. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации. Кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС). Анализ кадровой политики в различных организациях страны и проблемы ее реализации.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

«Казанский государственный технологический университет»

Нижнекамский химико-технологический институт (филиал)

Кафедра государственного управления и социологии

по дисциплине: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

на тему: АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Работу выполнила: студентка 4 курса, группы 4406

факультета Э и У, специальности ГМУ

Мухаметгареева Алина Артуровна

Научный руководитель: к.с.н., доцент кафедры ГУиС

Александрова Ирина Валерьевна

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». [2, с. 53]. В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО. [1, с. 52]


Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий. [3, с. 62]


Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».


Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.


Цель курсовой работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере нескольких крупных компаний России, таких как: нефтяная компания ЮКОС, государственное унитарное предприятие Мосгортепло, рассчетно-кассовый центр города Петрозаводска.


— рассмотреть и проанализировать проблемы, связанные с реализацией кадровой политики организации, на примере крупных компаний России;


Высокая значимость и недостаточная осведомленность руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.


«В данной работе были использованы материалы из нижеследующих источников: учебные пособия Базарова Т.Ю. «Управление персоналом», Веснина В.Р. «Основы менеджмента», Уткина Э.А. и Бутовой Т.В. «Менеджмент. Вопросы и ответы».


Для написания аналитической части были использованы научные статьи следующих авторов: Чеглакова Л.М., Бизюков П.В., Ижбулатова О., Говердовская Е., Овчинников Н., Савина Н.В, Фролов В.П., Цуканов В.Х., Красницкий В., напечатанные в таких журналах как: «Социс», «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Промышленная политика в РФ», «Народонаселение».


В курсовой работе рассмотрены и изучены различные точки зрения в области проведения кадровой политики организации.


— теоретическая основа кадровой политики с изучением основных подходов к определению кадровой политики организации, ее роли на предприятии, основные этапы ее построения)


— аналитическая часть, которая включает в себя изучение проблем, возникающих при проведении кадровой политики; анализ существующего состояния кадровой политики в крупных компаниях Российской Федерации, связанных с реализацией кадровой политики, а так же основные результаты и выводы по исследованию;


— проектно-прогностический раздел представляет опыт российских компаний, таких как ЮКОС и Мосгортепло, при проведении кадровой политики, а также предложение мероприятий по улучшению ситуации в области кадровой политики организации;


Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации — её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [3, с. 147]


В широком смысле — это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).


В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.


Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку. [4, с. 2]

Читайте также:  Какие анализы сдавать на иммунитет

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. [3, с. 149]

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. [ 4, с.4]

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.2 Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [6, с. 17]

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. [7, с. 36]

Читайте также:  Медкнижка какие анализы сдавать 2017

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

— хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

— стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

— управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

— управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

— предпринимательская (стадия формирования);

— динамического роста (стадия интенсивного роста);

— прибыльности (стадия стабилизации);

— ликвидационная (стадия кризиса); [3, с. 150]

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа — на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации, на примере крупных российских компаний.

2. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации

2.1 Как проводится кадровая политика в крупной организации

России (на примере компании ЮКОС)

Компания создана 15 лет назад — в 1993 году. Она объединила крупнейшее нефтедобывающее предприятие «Юганскнефтегаз», расположенное в Ханты-Мансийском автономном округе, три нефтеперерабатывающих завода в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов в 8 регионах России. В 1995 году в состав ЮКОСа вошло объединение «Самаранефтегаз», новые сбытовые предприятия, ряд НИИ. В конце 1997 года ЮКОС, заплатив свыше $1 млрд., стал владельцем контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании, объединяющей 12 предприятий в центре Сибири. В 2000 году ЮКОС приобрел 68% акций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании, разрабатывающей перспективнейший Юрубченский участок Юрубчено-Тохомской нефте-газоносной зоны в Красноярском крае. В 2000 году ЮКОС стал владельцем Ангарской нефтехимической компании в Иркутской области.

— 110 000 высокопрофессиональных сотрудников;

— 1,16 млн. баррелей (около 160 тыс. тонн) нефти в сутки или 58,07 млн. тонн добытой нефти в 2006 году;

— 29 млн. тонн переработанной нефти в 2006 году;

— 12,581 млрд. баррелей нефти и 4,49 триллиона кубических футов газа доказанных запасов, согласно данным аудиторской оценки, проведенной компанией DeGolyer&MacNaughton в соответствии с требованиями SPE;

— $300 млн. дивидендов по итогам 2006 года и $500 млн. дивидендов по итогам 2007 года.

В планах компании: годовая добыча нефти в 75-80 млн. тонн, газа в объеме 15 млрд. кубометров, производство 13 млрд. КВт/час электроэнергии, 1600 фирменных АЗС в России — именно таким видит ЮКОС руководство предприятия в 2008 году. [9, c. 10]

Теперь рассмотрим подробней кадровую политику ЮКОСа.

В первую очередь следует отметить, что руководство фирмы считает, что своими достижениями ЮКОС обязан именно своим работникам — профессионалам, именно их ценит выше всего.

Главный принцип кадровой политики — эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

Критерии отбора молодых специалистов:

— понимание экономических аспектов нефтегазового бизнеса;

— ориентированность на карьеру и развитие;

— владение компьютерными программами;

— владение английским языком (преимущество).

Основные направления работы с молодыми специалистами:

— специальные программы обучения и развития;

— ссуды на приобретение жилья;

— слет молодых специалистов;

Для работников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» — ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала — прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

ЮКОС содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в различные программы обучения и развития. В компании действует система доплат и компенсаций работникам мобильного персонала.

Что дает участие в программе «мобильный персонал» сотрудникам в карьерном плане? Вот как выглядит, для примера, карьерная лестница специалиста нефтегазодобывающего производства:

— начальник цеха добычи нефти и газа

— зам. начальника цеха добычи нефти и газа

— ведущий инженер цеха добычи нефти и газа

— мастер по добыче нефти и газа

— оператор по добыче нефти и газа.

А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв». Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем. Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

И, конечно, компания не забывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу будущего ЮКОСа. Благодаря масштабному социальному проекту компании — программе «Ветеран» — 40 тысяч работников, отдавших многие годы жизни нефтяному Северу, смогут переехать на постоянное жительство в регионы с более благоприятные климатом.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в ЮКОСе сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают ЮКОС одной из самых прогрессивных российских компаний.

В области управления персоналом ЮКОС решает следующие задачи:

— создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

— развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

— социальная защита сотрудников;

— предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Надо отметить, что успехи ЮКОСа в области кадровой политики получают общественное признание. В марте 2001 года ЮКОС стал лауреатом национальной премии «За успехи в управлении персоналом», учрежденной Профессиональной кадровой лигой и газетой «Ведомости». В том числе 10.12.2001 фирма ЮКОС стала «Предприятием эффективной системы управления персоналом — 2001» по итогам работы Всероссийской конференции «Кадры XXI века для российской экономики», которую проводил Российский союз промышленников и предпринимателей при поддержке правительства. [9, c. 22]

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Проанализируем, как проводится кадровая политика в различных организациях и фирмах страны, и какие, возникают проблемы при этом.

2.2 Анализ данных по проведению кадровой политики в различных

Если совершить экскурс в историю, то можно обнаружить, что проблеме системной подготовки кадров в России пытались уделять серьезное внимание еще с допетровских времен. Достаточно вспомнить попытки царя Алексея Михайлович (отца Петра I) привлечь к строительству армии — зарубежных грамотных офицеров, к созданию промышленности — иностранных специалистов. Или его попытку построить Русский флот, создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Однако последовательно, системно кадры в России начали готовить со времен Петра I. Продолжателем его дел в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других российских государей.

Это не означает, что подготовкой квалифицированных кадров в России вообще не занимались в допетровские времена. Однако в тот период не существовало единой системы, тем более под патронажем государства. Во все времена были мастера, говоря современным языком, высококвалифицированные специалисты, которые передавали свои знания, навыки, секреты из поколения в поколение. Система подготовки, обучения кадров носила родовой, клановый, в лучшем случае цеховой характер.

Совершенно другой, государственный подход начал выстраиваться по инициативе Петра Великого. Кадры начали готовить для нужд государства. Заслуга его также в том, что он показал и доказал высокую эффективность вложения средств в подготовку высококвалифицированных кадров, а значит и в проведение эффективной кадровой политики в целом. [1, c. 56]

Сейчас, в настоящее время, кадровая политика — основа стабильной и надежной работы организации.

В этом контексте Государственное унитарное предприятие по эксплуатации тепловых пунктов и разводящих тепловых сетей «Мосгортепло» (ГУП «Мосгортепло») можно без преувеличения назвать примером в проведении успешной кадровой политики в области повышения и обучения кадров. «Мосгортепло» — одно из немногих предприятий, от которых напрямую зависит безопасность и условия проживания миллионов москвичей. В течении последних нескольких лет предприятие уже успело зарекомендовать себя новатором в области внедрения новейших прогрессивных технологий и модернизаций оборудования. Но за этим стоит, подчас незаметная и напряженная работа многотысячного коллектива. Огромное хозяйство предприятия круглосуточно обслуживает сплоченный и дружный коллектив из 5 тысяч 405 рабочих и 1 тысячи 553 руководителей, специалистов и служащих.

Трудовой коллектив ГУП «Мосгортепло» обладает уникальным опытом работы в огромном городе. Благодаря этому предприятие внедряет, реконструирует и эксплуатирует сложные инженерно-технические комплексы. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. [13, c. 42]

Старая, расхожая фраза о том, что «кадры решают всё», в современных экономических условиях новой России приобретает всё более актуальное значение. [14, c. 16]

Основную цель кадровой политики ГУП «Мосгортепло» можно определить сегодня как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой политики, сформированные на крупных предприятиях еще с советских времен, и органично впитывая новые тенденции, администрация ГУП «Мосгортепло» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

В кратком изложении задачи кадровой политики выглядят следующим образом:

— Максимальное использование внутренних возможностей организации для формирования кадрового потенциала, способного обеспечивать решение текущих и перспективных задач;

— Мотивация каждого работника организации к профессиональному развитию;

— Создание условий для своевременного приобретения необходимой профессиональной подготовки;

— Социальная ответственность организации за каждого работника, который в ней трудится.

Характерной особенностью кадровой политики предприятия является формирование и поддержка семейных трудовых династий, число которых уже перевалило за 50. Дальнейшему продолжению этих династий и формированию новых во многом способствует Учебно-производственный центр. Подготовка работников с установкой на опережающее обучение является тем фундаментом кадровой политики предприятия, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. Соответственно выстроена и система подготовки персонала ГУП «Мосгортепло» — от профессионального обучения рабочих до повышения квалификации руководителей и специалистов. В целом практически вся подготовка рабочих и около 80% всего профессионального обучения персонала предприятия осуществляется на базе собственного Учебно-производственный центра ГУП «Мосгортепло». Успешную деятельность работы УПЦ можно проследить в таблице 1, [13, c. 45]:

Таблица 1: Итоги деятельности учебного центра за прошедший год

источник