Меню Рубрики

Как работать с авс анализом

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы компании (база клиентов является ресурсом) по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться для любого предприятия и в любой сфере его деятельности.

Основная цель ABC-анализа базы клиентов – выделить в сегментах клиентов группы клиентов, которые обеспечивают наибольший вклад (80%) в результаты работы компании, с тем, чтобы сфокусироваться на наилучшем удовлетворении потребностей именно этой группы.

Заполнив форму обратной связи в конце статьи, Вы сможете получить удобный Excel шаблон для проведения ABC-анализа.

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето: 20/80. Применительно к ABC-анализу базы клиентов правило звучит следующим образом: 20% всех клиентов компании приносят ей 80% дохода. Еще 15% дохода приносят следующие 30% клиентов. И 50% клиентов (половина клиентской базы) приносят всего 5% дохода. В зависимости от отрасли и типа бизнеса цифры эти могут немного колебаться (бывают и крайние случаи, когда у бизнеса всего 1-2 клиента), но общая статистика именно такая.

Оценка клиентов по уровню приносимого дохода — самый простой вариант оценки клиентов компании, и часто компании настраивают такую оценку в системе учета. Но, оценка только на основе принесенного клиентом дохода недостаточна. Компанию должна интересовать не просто выручка, а то какую прибыль она получает на каждую гривну продаж. Поэтому, важно понимать не только выручку от продажи конкретному клиенту, но и маржинальную прибыль, которую клиент компании принес. Маржинальную прибыль нужно определять с учетом всех затрат, связанных с продажей именно этому клиенту. Довольно часто бывает, что клиент покупает вроде бы много, но требует, и максимальной скидки, и дополнительных условий (доставка, или послепродажное обслуживание, или бонусы). При этом цикл продаж этого клиента оказывается более длинным, чем для других клиентов, и персонал продаж тратит на него больше времени, чем на других. Поэтому, маржинальный доход, приносимый клиентом, желательно оценивать на единицу времени, затраченную на каждую сделку. В итоге, посчитав все затраты, связанные с продажами таким клиентом, может оказывается, что и прибыли эти продажи компании не приносят.

Кроме того, компанию должен интересовать вопрос: какую выручку от продаж она получает на каждую гривну используемого капитала, — вопрос эффективности использования капитала компании. А это напрямую зависит от платежной дисциплины клиентов. Т.е. приводит к необходимости оценки дебиторской задолженности клиентов.

Именно поэтому, мы предлагаем использовать расширенный вариант анализа – одновременную оценку ценности клиентов на основе выручки, маржинального дохода, и нескольких других показателей, выбираемых в зависимости от специфики бизнеса и стратегии компании. К примеру, объемов продаж, сроков погашения дебиторской задолженности, частоты покупок, сроков последней покупки или выручки на одну сделку и т.д.

Безусловно, необходимым условием проведения корректного анализа является корректное ведение учета продаж в разрезе сегментов клиентов, наименований клиентов, получаемого дохода и с учетом всех видов затрат, которые компания несет на привлечение, удержание клиента, после продажное обслуживание, если такое есть. Для такого учета продаж необходима проработанная методология управленческого учета в компании и ее реализации в ИТ-системе.

АВС-анализ необходимо проводить, как минимум один раз в год, при разработке и пересмотре стратегии компании для существующего рынка с целью разработки стратегии маркетинга и стратегии продаж для существующих клиентов. Анализ также должен проводиться для среднесрочного (годового) планирования продаж: продажи существующим клиентам в прошлом могут служить основной для прогноза будущих продаж. Однако, для многих рынков и видов бизнеса желательно проводить ABC-анализ чаще, — раз в квартал, так это поможет оперативно фокусировать маркетинг и продажи на лучших клиентах компании.

ABC-анализ мощный инструмент для анализа эффективности клиентской базы компании, но он представляет только один компонент обширного процесса анализа клиентов. Поэтому, этот инструмент должен использоваться вместе с другими стратегическими инструментами: стратегический анализ клиентской базы, анализ портретов клиентов, анализ потребностей и поведения клиентов.

ABC-анализ можно применить не только для анализа базы клиентов и выделения лучших клиентов. Его можно применить для анализа категорий товаров и номенклатуры внутри категории для определения категорий и товаров, пользующихся наибольшим спросом и наиболее прибыльных, оценки эффективности менеджеров по продажам, каналов продаж, партнеров, анализа запасов, сырья и закупаемых материалов, анализ затрат и т.д.

При объединении анализа клиентов и анализа товаров получим перекрестный анализ, позволяющий фокусироваться как на приоритетных клиентах, так и на номенклатуре, которую приоритетные клиенты выбирают.

Процесс проведения ABC-анализа состоит из следующих шагов (см. Рис. 1):

Рис.1 Процесс проведения ABC-анализа

    Шаг 1 Выбор показателей продаж для анализа и подготовка учетных данных;

    Шаг 2 Анализ эффективности сегментов клиентов;

    Шаг 3 Анализ сегментов по каждому показателю продаж отдельно;

    Шаг 4 Сведение результатов оценки по отдельным показателям продаж в единую таблицу;

    Шаг 5 Анализ по совокупности всех показателей продаж;

    Шаг 6 Подготовка выводов по результатам анализа и принятие управленческих решений.

    Результат процесса ABC-анализа даст вам более четкое понимание, кто является самыми ценными клиентами компании, приносящими ей наибольший доход и прибыль. Вы получите основу для принятия взвешенных управленческих решений для распределения бюджета маркетинга с учетом самых ценных клиентов; для фокусировки усилий персонала продаж (и другого персонала компании) на самых ценных клиентах; для дальнейшей стратегической разработки уникального ценностного предложения для самых ценных клиентов и усиления конкурентоспособности компании.

    Для проведения анализа прежде всего нужно выбрать показатели продаж, по которым будет оцениваться клиентская база. Это, по своей сути, стратегические показатели продаж, которые компания выбрала для оценки продаж при разработке стратегии. Как правило, это выручка и маржинальный доход, плюс, может быть, погашение дебиторской задолженности или объемы продаж.

    Кроме этого, для проведения анализа вам понадобиться предварительная подготовка данных. Это связано с тем, что, как правило, у большинства компаний в учете нет порядка. Один и тот же клиент в учете может фигурировать под разными именами. Одна из причин, клиент может иметь несколько юридических лиц для ведения хозяйственной деятельности и оформлять сделки на разные лица. Вторая причина элементарные ошибки введения наименований компаний персоналом по продажам под разными именами в силу отсутствия в компании стандарта ведения управленческого учета. Достаточно ввести клиента один раз как «Компания», второй раз как ООО «Компания», третий как ТОВ «Компания», и в системе появится три клиента вместо одного.

    Поэтому, выгружаем данные из учетной системы в таблицу Excel и делаем анализ наименований, составляем уникальный список клиентов и продажи одного и того же клиента суммируем. Результаты этого шага могут служить основой наведения порядка в учете продаж клиентам.

    Как правило, компания работает с несколькими сегментами клиентов. Поэтому первым шагом необходимо проанализировать вклад каждого сегмента в результаты компании. А затем проводить дальнейший анализ базы клиентов внутри каждого сегмента по отдельности.

    Рис.2 Вклад сегментов в общий результат компании

    В силу того, что сегментов клиентов в компании, как правило, не много (2-4) оценка их эффективности не очень сложна и наглядна. Вычислив долю выручки сегмента в общей выручке компании и долю выручки сегмента в маржинальной прибыли от продаж, можно сразу сделать определенные выводы. В приведенном на рисунке 2 примере Сегмент 2 приносит компании 32% маржинальной прибыли при выручке менее 24%. И это самый приоритетный сегмент. На сегмент 1 нужно обратить внимание, так как при самой большой доле в выручке от продаж, он приносит компании только около 22% маржинального дохода. Еще более пристальное внимание нужно обратить на сегмент 4 – почему в этом сегменте такой низкий маржинальный доход.

    Устанавливаем диапазон категорий: АВС

    Рис.3 Диапазоны категорий ABC

    Для каждого показателя продаж готовится свой лист таблицы Excel. Рассмотрим проведение анализа на примере показателя продаж «Выручка». Последовательность анализа следующая:

    Сортируем по показателю продаж по убыванию (в данном случае по выручке);

    Рассчитываем общую сумму показателя продаж;

    Рассчитываем колонку «Доля» — долю каждого клиента в общей сумме показателя продаж по формуле: (Выручка по клиенту) / (Общая сумма выручки) * 100%;

    Рассчитываем колонку «Накопительный итог» — накопительный итого доли клиентов в выручке, начиная с самого большого значения. К примеру, доля Клиента 14 в выручке – 29,89%, доля Клиента 10 в выручке -26,55%, доля Клиента 13 в выручке – 6,09%. Накопительный итог первых трех клиентов составит: Клиент 14 (29,89%) + Клиента 10 (26,55%) + Клиента 13 (6,09%) = 62,53%;

    Присваиваем категории ABC. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 80%. Это нижняя граница категории А. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 95%. Это нижняя граница категории В. Все клиенты ниже этой границы относятся к категории С. Делаем условное форматирование по категориям: категория А –зеленый, категория В – желтый, категория С – красный.

    Рис.4 Результаты Шага 3.

    Результаты анализа предыдущего шага по каждому отдельному показателю продаж сводятся в общую таблицу. Сортировка таблицы выбирается по приоритетному показателю, к примеру, по выручке.

    Рис.5 Сводная оценка клиентов по совокупности показателей продаж

    Для наглядности переносим результаты в таблицу с присвоенными категориями. Полученный наглядный результат дает возможность быстро сделать оценки и принять управленческие решения. В приведенном примере, мы видим, что Клиенты 14 и 8 и по выручке, и по маржинальной прибыли самые ценные для компании. Клиент 10 и выручки и прибыли компании приносит много, но размеры каждой сделки с этим клиентом небольшой, т.е. он покупает часто, но небольшими объемами. Соответственно во временном аспекте каждая сделка с ним требует от компании больше ресурсов. Если бы в учетной системе компании учитывалась бы маржинальная прибыль с учетом затрат времени персонала на одну сделку, скорее всего, что по показателю маржинальной прибыли, этот клиент не попал бы в категорию «А». Несовершенство учетной системы компании может приводить к неправильным выводам

    Рис.6 Сводная оценка клиентов по совокупности категорий АВС

    Есть ряд клиентов (Клиент 13, 2, 4), которые по выручке попадают в категорию «А», а по маржинальной прибыли в категорию «В». Это означает, что, возможно, этим клиентам компания предоставляет чрезмерные скидки или дополнительные бесплатные услуги. Клиент 15 при выручке в категории «В» по прибыли попадает в категорию «А». Это означает, что, если приложить усилия для увеличения продаж этому клиенту, компания сможет получать дополнительную прибыль пропорционально большую, чем увеличение продаж.

    Из представленной матрицы также видно, что половина клиентов компании попадают в категорию С, т.е. в сумме приносит компании меньше 5% выручки и прибыли.

    Возникает логичный вопрос: «Какие управленческие решения необходимо принять?»

    Эти клиенты, по сути, тянут компанию вниз, отвлекая человеческие и временные ресурсы, которые могли бы быть использованы более эффективно. Фактически, те, кто занимает место в нижней части вашего списка, являются кандидатами «на увольнение», как бы это странно не звучало.

    Ни один анализ не имеет смысла, если на основе его результатов не принимаются управленческие решения. Порой существует мнение, что нужно «подтянуть» отстающих, чтобы получить больше выручки и прибыли. Но это, ошибочное мнение. Компания должна сосредоточиться на своих самых ценных, лучших клиентах, доказавших, что они уже приносят ценность компании и могут принести ее в будущем. Лучшие клиенты – это те, которые сгенерировали наибольший доход и прибыль за последние 12 месяцев (или 24 месяцев), и дают вам максимальный почасовой доход/прибыль (доход, который они порождают, деленный на время, которое вы на них тратите).

    Решения, которые нужно принять:

    Как удовлетворять потребности самых ценных клиентов еще лучше, чтобы увеличить выручку и прибыль, приносимую ими?

    Как распределить бюджет маркетинга с учетом самых ценных клиентов?

    Как распределить усилия персонала по продажам?

    Как клиентов с категорией «В» по выручке и «А» по прибыли перевести в категорию «АА» и по выручке, и по прибыли?

    Необходимо обязательно разделять сегменты клиентов и проводить анализ внутри сегментов. Смешение клиентов разных сегментов в одной таблице анализа приведет к неправильной оценке и неправильным управленческим выводам и решениям.

    Если компания реализует свои товары на разных географических рынках и функционирует в разных отраслях — рекомендуется проводить ABC-анализ для каждого сегмента, каждого канала продаж, каждой отрасли, для каждого рынка.

    Для получения надежных оценок в ABC-анализе необходимо иметь надежную исходную информацию в системе учета. Для этого необходим продуманная политика управленческого учета с детальным учетом затрат и развернутой аналитикой по продажам.

    Самые серьезные ошибки происходят по причине некорректных учетных данных, неправильно отображающих нюансы хозяйственной деятельности компании. Поэтому необходимым условием должно быть разработка и внедрение Политики управленческого учета с максимально возможной детализацией затрат, связанных с генерированием дохода, и развернутой аналитикой по продажам.

    Необходимо обязательно разделять сегменты клиентов и проводить анализ внутри каждого сегмента.

    Не достаточно анализировать только выручку или только маржинальную прибыль. Необходимо применять совокупную оценку по стратегическим параметрам продаж компании.

    Читайте также:  Простата анализ какие надо сдать

    Для того, чтобы получить максимальную выгоду от ABC-анализа его следует использовать в организации на регулярной основе для обеспечения возможности выявления любых тенденций в продажах и своевременного на них реагирования.

    Как и все другие методы ABC-анализ имеет свои преимущества и недостатки.

    Обеспечивает простой, легко используемый и наглядный шаблон для анализа клиентской базы компании;

    ABC-анализ дает экономическую оценку каждому клиенту для определения его ценности для вашего бизнеса;

    Учитывает исключительно предыдущую статистику компании (в будущем динамика может измениться);

    Зависит от качества учетной информации: продуманной методологии управленческого учета и наличия развернутой аналитики продаж;

    Компаниями часто упрощают анализ и проводят его только по одному показателю продаж, что может приводить к неправильным выводам;

    Процесс должен проводиться регулярно для того, чтобы быть эффективным. Однако, часто компании этого не делают, считая, что это требует значительного времени (а значит денег);

    Для принятия стратегических решений рекомендуется ABC-анализ использовать в сочетании с методом стратегической оценки клиентской базы, который количественные показатели ABC-анализа дополняет качественными экспертными оценками стратегической значимости клиентов для будущего развития компании.

    Хотите поблагодарить? Сделайте репост:

    Для получения MS EXCEL шаблона ABC-анализа необходимо заполнить и отправить приведенную далее форму:

    источник

    Маркетинг » ABC-анализ: характеристика, особенности и применение

    Одной из главных задач в жизни любой компании является управление ассортиментом. В том числе, управление закупками и остатками, что непосредственно влияет на объем продаж и прибыльность. В предыдущей статье мы рассматривали матрицу БКГ , которая позволяет разделить весь ассортимент на четыре группы, и за счет этого оптимизировать товарную стратегию. В этой статье мы поделимся информацией о другой известной концепции, которые получили название АВС-анализа. Мы рассмотрим его методологию, сферу применения, преимущества и особенности, знание которых позволит получить более точные результаты.

    АВС-анализ позволяет разделить большой массив данных, исходя из их вклада, на три группы. Это позволяет, во-первых, выделить позиции, которые являются ключевыми. Во-вторых, мы сможем сконцентрироваться на анализе трех групп, вместо большого списка, и работать с позициями в пределах групп сходным образом.

    Данный метод основан на принципе Парето, открытому в 1897 г. Согласно этому принципу, «20% усилий дают 80% результата». В зависимости от предмета анализа его можно перефразировать: 20% ассортимента приносят 80% прибыли; 20% клиентов приносят нам 80% выручки и т.д. Метод АВС-анализа имеет широкое применение, т.к. с его помощью можно проанализировать практически любую сферы деятельности компании, в том числе:

    • Ассортимент по объему продаж и прибыльности,
    • Клиентов по количеству заказов,
    • Поставщиков по объему поставок,
    • Запасы по занимаемой площади склада и т.д.

    По результатам анализа мы можем выделить следующие группы (на примере анализа ассортимента):

    • Группа А: 20% ассортимента, с 80% долей в выручке,
    • Группа В: 30% ассортимента, дающие 15% выручки,
    • Группа С: 50% ассортимента, приносящие 5% от общей выручки.

    Таким образом, к Группе А относятся товары-лидеры, к Группе В – товары средней важности, а к Группе С — наименее важные товары, которые претендуют на исключение из ассортимента. Следует отметить, что соотношение 80-15-5% по объему и 20-30-50% по количеству не являются единственно верным. В зависимости от особенностей ассортимента каждой конкретной компании эти значения могут быть скорректированы. Так в других источниках приводятся другие значения доли по количеству: 10-20-70%. Поэтому важно учитывать специфику деятельности компании и вашего ассортимента при выборе базовых соотношений, что получило название эмпирического метода. Также существуют и другие методы определения соотношения долей.

    При использовании метода сумм границы определяются по значению суммы двух показателей: доли по объему (нарастающим итогом) и доли по количеству (нарастающим итогом).

    • Группа A. Нижняя граница (Доля по объему + Доля по количеству) = 100%,
    • Группа B. Нижняя граница (Доля по объему + Доля по количеству) = 145%,
    • Группа C. Все оставшиеся.

    Фактически, мы получаем те же значения, что и в предыдущем подходе, но с более подвижными границами групп за счет того, что: (80+20)=100, (95+50)=145, (5+50)=200. Другие существующие методы для определения границ используют принципы статистики и математического анализа и являются более сложными в исполнении. К ним можно отнести:

    • Дифференциальный метод,
    • Метод касательных,
    • Метод многоугольника (двойной касательной),
    • Метод треугольника,
    • Метод петли.

    Вышеперечисленные методы являются более точными, но требуют больше времени и навыков для их использования. Стоит отметить, что наиболее точным считается метод двойной касательной, а наиболее гибким — метод треугольника.

    Необходимо учитывать, что в реальности на анализируемую совокупность влияет не один, а сразу несколько факторов. Например, на группировку ассортимента влияет не только выручка от продаж, но также его прибыльность, оборачиваемость, занятая площадь склада и т.д. С этим ограничением уверенно помогает справиться многомерный АВС анализ. В данной статье мы рассмотрим пример двухмерного анализа, взяв в качестве критериев выручку от продаж и прибыльность товаров. При использовании большего количества критериев возникает сложность графического изображения и анализа данных, поэтому оптимальным количеством являются 1-3 критерия для анализа.

    В качестве первого шага двухмерного анализа, необходимо провести АВС-анализ по каждому из критериев. После этого полученные результаты следует объединить, т.е. присвоить каждой позиции не одну, а две буквы, каждая из которых будет отвечать за свой признак. В итоге, мы получим девять групп, которые схематично можно представить в виде следующей таблицы:

    Как же анализировать полученные результаты? Для этого вернемся к стандартному виду анализа, состоящему из трех групп. Для объединения полученных значений в Группы А, В и С существуют различные методики. Например, в Группу А мы можем отнести только товары из группы АА, в Группу В относим значения ВА, ВВ и АВ, а остальные — в Группу С. Это позволяет выделить безусловных лидеров ассортимента и сконцентрироваться на развитии этой группы.

    Существует и противоположная методика, когда к Группе С относятся только значения СС, в Группу А входят значения, содержащие хотя бы одну букву А, а остальные относятся к Группе В. Но повторюсь, многое зависит от целей анализа и специфики деятельности компании, в зависимости от этого, вы можете составить группы и по другим признакам.

    Далее обратимся к сильным и слабым сторонам АВС-анализа. В качестве его преимуществ можно выделить его простоту (если использовать базовые критерии отбора) и универсальность (можно применить почти к любой сфере деятельности компании, взяв за основу любой критерий). Главное же преимущество метода в том, что он позволяет оптимизировать ресурсы компании. При этом использование анализа на сегодняшний день автоматизировано, т.к. его без проблем можно провести в MS Excel, не утруждая себя объемными вычислениями.

    Говоря о недостатках метода, необходимо учитывать его особенности. Если принимать их во внимание, то можно минимизировать недостатки анализа и получить более точные данные. Остановимся на этих особенностях более подробно.

    1. Анализ неоднородной продукции. Если у фирмы в ассортименте находится товар одной группы, то все становится предельно ясно. А если фирма занимается реализацией разнообразной продукции, которая заметно отличается по цене, оборачиваемости и прибыльности? В таком случае, при проведении анализа по всей совокупности мы получим искаженные данные, пользуясь которыми мы будем принимать неверные управленческие решения. Например, если мы анализируем ассортимент по выручке, то, после проведения анализа, мы будем уделять большее внимание дорогим товарам, но не факт, что они будут лидерами по прибыльности и частоте продаж.

    Правильным выходом из этой ситуации является разбиение массива анализируемых данных на однородные группы и проведение АВС-анализа по каждой из них. Также не следует анализировать товары, которые фирма реализует исключительно «под заказ» с другими товарами, т.к. любой крупный контракт по ним переведет его в Группу А, но это не гарантирует, что такой объем продаж будет в следующем периоде.

    1. Анализ данных за неоднородный период. Важно правильно ответить на вопрос: «Когда проводить анализ?» Если в сфере деятельности фирмы присутствует сезонность, и мы будем проводить анализ, например, летом, то есть большой риск исключить из ассортимента товары, у которых пик продаж приходится на зиму. Поэтому рекомендуется проводить анализ за год, что поможет выявить общую тенденцию. Для более детального анализа, можно проводить анализ для каждого пика продаж в отдельности.
    2. Анализ новых товаров. Для анализа новых товаров, которые только появляются в нашем ассортименте, необходимо использовать другие критерии. Так как мы не можем оценить их уровень продаж за прошлые периоды, то для них следует проводить «политику наибольшего благоприятствования», поэтому на первое время их можно автоматически отнести к Группе А, чтобы уделять им наибольшее внимание.

    Также могут возникнуть ситуации, когда возникают перебои с поставками товара. Причины могут быть разные: ошибка в закупках, отсутствует у поставщика и т.д. Так как товар отсутствовал, то уровень его продаж будет ниже потенциально возможного. Если это был товар Группы А, то он может незаслуженно попасть в Группу В или С. В таких случаях, рекомендуется исключать моменты отсутствия товара из нашего анализа. Сделать это несложно, если перейти от суммарных продаж к средним продажам за более мелкий период (от годовых к квартальным или месячным).

    1. Выбор признаков для анализа. Очень важно правильно выбрать те признаки, по которым мы будет проводить анализ и относить товары в группы. Поэтому перед проведением анализа следует задать вопрос: «Насколько хорошо выбранные признаки отражают анализируемую совокупность и насколько они соответствуют цели анализа?»
    2. Дополняющие товары. При сокращении товаров из Группы С важно ответить на вопрос: «А не попадают ли в эту группу товары, дополняющие товары из Группы А или В?» Важно, чтобы сокращение таких товаров не сказалось на спросе потребителей на товары ведущих групп. Поэтому эту особенность также необходимо учитывать при проведении анализа.

    Важно помнить, что игнорирование вышеперечисленных особенностей АВС-анализа может не только перечеркнуть все усилия по анализу, но и привести к абсолютно неверным выводам. В этой главе мы познакомимся с алгоритмом его проведения, т.е. рассмотрим из каких последовательных этапов состоит АВС-анализ:

    1. Выбрать цель анализа. Выбираем к чему мы должны прийти по итогу анализа, например: оптимизация ассортимента, рост выручки, рентабельности и др.
    2. Выбор объекта анализа. Определяем, что будем анализировать: ассортиментную группу/подгруппу, номенклатуру в целом, поставщиков, клиентов. Возможна детализация направлений анализа по каналам сбыта, рыночным сегментам и др.
    3. Определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта. Это может быть средний товарный запас, объем продаж, количество продаж, объем заказа и т.д.
    4. Составление рейтингового списка по выбранному параметру и его сортировка в порядке убывания. Например, если в качестве критерия мы выбрали «объем продаж», то сортируем весь наш ассортимент от товаров с наибольшими продажами до наименьших.
    5. Подсчитать общую сумму по выбранному параметру (например, общий объем продаж по всему ассортименту) и вычислить долю параметра каждой позиции списка в общей сумме. Для нашего примера, доля продаж по каждому товару будет равна отношению продаж по товару к общей выручке.
    6. Вычислитьдолю нарастающим итогом для каждой позиции списка. Например, для десятого товара: (доля 1-го товара) + (доля 2-го товара) + … + (доля 10-го товара). Для последнего товара доля нарастающим итогом будет равна 100%.
    7. Определение групп А, В, С. Найти позицию списка, в которой доля выбранного параметра ближе всего к 80% (нарастающим итогом). Это будет нижняя граница группы A. Верхняя граница группы A – первая позиция в списке. Следующим шагом необходимо найти позицию списка, в которой доля нарастающим итогом ближе всего к 95% (80%+15%). Это будет нижняя граница группы B. Оставшиеся позиции будут относиться к Группе C.
    8. Сравнение полученных значений с рекомендуемыми. Для этого необходимо посчитать количество позиций в каждой группе и вычислить их долю от общего количества. Если полученные значения объективно отражают рассматриваемую совокупность, то мы можем перейти к завершающему этапу анализа.
    9. Анализ полученных данных и подведение итогов. Разумеется, это самый важный шаг всего анализа, т.к. от сделанных выводов будут зависеть дальнейшие шаги руководства компании в области управления ассортиментом, управления продаж и т.д.

    Итак, мы можем сделать вывод, что несмотря на преимущества анализа, включающие его простоту, универсальность и автоматизацию, при его проведении важно соблюдение определенных условий. Если аналитик неверно определит цель, объект и признаки анализа, а также проигнорирует особенности анализа неоднородной продукции или периодов, то он запросто может не достичь поставленной цели. Важно помнить, что качество этого вида анализа зачастую зависит от качества исходных данных. Поэтому для повышения его точности рекомендуется анализировать однородные группы и еще раз убедиться в том, что выбранные параметры объективно оценивают анализируемое явление. В следующей статье мы поговорим о XYZ-анализе , который может стать хорошим дополнением к проведенному АВС-анализу.

    источник

    Пословицы сами по себе не появляются… Иногда в такие дебри аналитики залезаешь, что поневоле рука к шкафчику с горячительными тянется (да ладно, мы знаем он есть в каждом офисе).

    Читайте также:  Как делать анализ на английском

    Но будем говорить немного о другом.

    В ритейле, логистике, управлении складом и запасами есть такая вещь как АВС анализ. О нем уже написано немало теоретических публикаций. И вроде бы все относительно просто и понятно, но так ли это на самом деле?

    Когда категорийный менеджер или маркетолог торговой сети вплотную подходит к проведению АВС анализа у него неизбежно возникает целый ворох вопросов, колебаний и сомнений. Именно с ними мы и будем работать в данной статье!

    Пройдемся по алгоритму действий при АВС-анализе в продуктовых торговых сетях, исключениях из правил, которые обязательно нужно учитывать, покажем пример проведения анализа по товарной группе Алкогольных напитков (да-да, именно те пол-литра).

    Если кто-то слышит о АВС анализе впервые, вот

    АВС-анализ – это наиболее распространённый метод изучения ассортимента. В его основе лежит, применимый ко многим сторонам жизни, закон Парето. Суть его для ритейла в том, что 20% товаров дают 80% эффективности, а остальные 80% товаров – лишь 20%.

    АВС-анализ – это метод, с помощью которого можно определить вклад каждого товара в оборот и прибыль магазина, распределить товары по категориям для эффективного управления ассортиментом.
    Для этого нужно:

    1. Отсортировать все товары по выбраному критерию (например, обороту).
    2. Подсчитать сколько процентов оборот каждого товара составляет от общего оборота товарной группы.
    3. Подсчитать кумулятивный (или накопительный) процент путём прибавления процента к сумме предыдущих процентов.

    Оборот товара Процент оборота товара от общего оборота Кумулятивный процент
    Товар 1 100 грн. 10% 10%
    Товар 2 92 грн. 9.2% 10%+9.2% = 19.2%
    Товар 3. 80 грн. 8% 19.2%+8%=27.2%

    Выделяем категории, например
    категория А — приоритетные товары, приносящие до 80% от общего оборота;
    категория В — обычные товары, от 80% до 95% общего оборота;
    категория С — товары-аутсайдеры, от 95% до 100% общего оборота (все, что осталось).

    Определяем границы категорий, которые должны существенно отличаться между собой.

    1. Строим кумулятивную кривую.
    2. Соединяем прямой крайние точки кривой.
    3. Находим точку касания линии параллельной полученной прямой. Эта точка будет определять границы категории А, для которой характер накопления качественного критерия однороден.
    4. Аналогично соединяем прямой линией точку границы категории А и крайнюю точку кривой.
    5. Находим точку касания линии параллельной полученной прямой и определяем границы категории В.

    При проведении АВС анализа первое, что необходимо сделать, это определится

    Важно ответить на такие вопросы:

    1. Какая цель анализа?
    2. Что будет объектами анализа?
    3. По каким критериям?
    4. Какое процентное соотношение будет оптимальным для АВС анализа?
    5. За какой временной период стоит проводить анализ? и с какой частотой?
    6. Как разделить товары на А, В, С категории?
    7. Какая будет интерпретация и действия на основе результатов анализа?

    Пройдемся по пунктам.

    Цель анализа зависит от существующей проблемы или, а зачем мы вообще его проводим? Любая аналитика служит для достижения какой-то цели, АВС анализ отнюдь не исключение. Четкое видение цели уже половина успеха маркетинговой активности.

    Цель прогнозирует чего мы можем достичь с помощью применения АВС анализа, поэтому может отличатся даже в зависимости от того кто анализ проводит. Категорийные менеджеры чаще всего анализируют продаж товаров, управляющих магазинами — оборот, маркетологи — вхождение товаров в чеки покупателей.

    Самые популярные цели это:

    • определить группы товаров, приносящие наибольшую прибыль;
    • оптимизировать ассортимент;
    • выделить товары-лидеры и аутсайдеры;
    • управлять запасами и поставками;
    • сравнить показатели с предыдущим периодом, проанализировать изменения.

    Достичь цели можно используя разные Объекты анализа. Ими могут выступать — поставки, складские запасы, товарный ассортимент отдельного магазина или всей торговой сети, товары, которые входят в определенную товарную группу или категорию.

    Тут необходимо достаточно осторожно подходить к анализу. Например, для оптимизации ассортимента, анализ по всему ассортименту магазина или сети не даст практически ничего. Ведь не можем мы оставить в магазине только хлеб, молоко и алкоголь, хотя эти группы и будут самыми популярными. А вот в разрезе отдельной товарной группы можно легко отследить товары группы С (аутсайдеры по обороту и количеству продаж) от которых необходимо избавляться.

    Критерии. Опять же тесно связаны с объектом и целью анализа.
    Самые распространенные:

    • оборот;
    • выручка;
    • доходность;
    • количество продаж;
    • количество чеков, вхождение в чеки — частота покупок товаров.

    Выбор всего одного критерия для анализа существенно ограничивает достоверность результатов. Как правило, используют два-три критерия и проводят кросс-анализ, о чем более подробно расскажем ниже.

    Процентное соотношение. К сожалению, усредненные значения предлагаемые принципом Парето не всегда соответствуют действительности. В реальности категорийный менеджер или управляющий магазином при определении процентного соотношения руководствуется, в первую очередь, своим опытом, целями и критерими анализа, спецификой ассортимента товарной группы, магазина или ритейл сети.
    80-15-5,
    70-20-10,
    50-30-20,
    и даже 40-40-20, это все возможные варианты процентных соотношений категорий А, В и С.
    Широкий разброс указывает на разнообразие ситуаций и невозможность ориентации на универсальное соотношение границ категорий. Так, категорийщик большой торговой сети может позволить себе вывести из ассортимента значительное количество товаров категории С, полки магазина в любом случае пустовать не будут. Другое дело управляющий небольшой торговой сетью из 2-3 магазинов, где выведение 100-200 товаров губительно скажется на широте представленого ассортимента.

    Временной период. Часто проводить АВС анализ слишком затратно по использованию рабочего времени маркетологов, категорийщиков или управляющих магазинами, да и результаты такого анализа будут мягко говоря не очевидны из-за цикличности продаж товаров по дням недели или сезонам.

    Например, анализ всего товарного ассортимента можно проводить раз в полгода, чтобы проанализировать какие товары и группы товаров самые важные и что изменилось по сравнению с прошлым периодом.

    Анализ товаров в каждой товарной группе, как правило, проводится раз в 2 месяца, возможны варианты раз в 3 месяца. Все зависит от величины ассортимента и возможностей аналитиков сети.

    Разделение на А, В, С категории.
    Анализируя торговый ассортимент магазина маркетолог может использовать 1 критерий — например, доходность товара или товарной группы, но полученные данные не всегда достаточно полезны.

    Поэтому применяется кросс анализ сразу по нескольким критериям. Да, такой подход не прост, но использование большего числа критериев позволяет лучше увидеть существующую ситуацию. При проведении возможны несколько вариантов действий:

    1. Последовательное разделение на категории.

    Стоит использовать если ассортимент товарной группы слишком большой. Сначала ассортимент анализируется по первому критерию (например, обороту), далее каждая полученная категория анализируются снова уже по второму критерию (количеству продаж) и т.д. В результате мы получаем подкатегории с относительно небольшим перечнем товаров, с которыми удобно работать.

    2. Параллельное разделение на категории.

    Проводим АВС анализ одновременно(параллельно) по нескольним критериям создавая категории вида АА, ВС и т.п…

    Используя 2 критерия, скажем Доход и Количество продаж, получаем уже 9 категорий:

    AA AB ВA
    BB BC CB
    CC AC CA

    Используем 3 критерия — 27 категорий. Для примера:

    Выручка Доходность Количество продаж
    Товар 1 А В А
    Товар 2 А А А
    Товар 3. С В С

    Такой подход более сложен, дает большие по количеству товаров категории, но позволяет получить обширную информацию о каждой категории.

    Например, используя 3 критерия для параллельного анализа, товары получившие ААА это самые важные товары для ритейлера. Они приносят значительный доход, часто покупаются, приносят выручку. А значит должны постоянно быть в наличии, с бесперебойными поставками и хорошим запасом.

    Товары категорий АВА, ВАА, ААВ так же достаточно важны и с ними стоит активно работать. Например, товар входит в категорию А по выручке и доходности, и в категорию В по продажам. Стоит найти ему лучшее место на полке, или провести промоактивность и магазин получит значительную прибыль. Еще вариант, товарная группа с категорией А по количеству продаж и доходности, и с категорией В по выручке. Для товаров в этой категории возможен пересмотр ценовой политики, так незначительное увеличение цены товаров приведет к увеличению выручки магазина.

    А вот от категории товаров ССС стоит точно избавляться.

    3. Использование синтетического подхода к определению категорий.

    Для каждого критерия определяется весовой коэффициент (ВК), в зависимости от его значимости для цели анализа.
    Например, для анализа Оборот более важен чем Количество продаж товара, а Количество продаж важнее Вхождения в чеки.

    Критерий Весовой коэффициент
    Оборот 0,5
    Количество продаж 0,3
    Вхождение в чеки 0,2
    Всего 1

    Для каждого товара производится расчет синтетического показателя.

    Кумул. % по Обороту*ВК Кумул. % по Количеству продаж*ВК Кумул. % по Вхождению в чеки*ВК Синтетический показатель
    Товар 1 10%*0,5= 5 10%*0,3= 3 11%*0,2= 2,2 5+3+2,2= 10,2
    Товар 2 19,2%*0,5= 9,6 20%*0,3= 6 22%*0,2= 4,4 9,6+6+4,4= 20
    Товар 3 27,2%*0,5= 13,6 30%*0,3= 9 28%*0,2= 5,6 13,6+9+5,6= 28,2

    Далее, необходимо провести ранжировку полученных результатов.

    Этот подход дает возможность одним числом охарактеризовать каждую товарную позицию, включенную в классификацию, и провести АВС-анализ как если бы использовался всего один критерий.

    Интерпретация. Результаты АВС анализа должны быть внимательно изучены, не стоит принимать поспешных решений.
    Идея классического АВС анализа в любом случае остается неизменной — распределение товаров по категориям для дальнейшей работы. Анализ позволяет определить товары требующие максимального внимания маркетологов, категорийщиков, управляющих по качественному влиянию на деятельность торговой сети, при этом ограничивая область управления до нужного минимума.

    Численность категория А всегда минимальна, категории С — максимальна. В тоже время категория А приоритетна в плане обслуживания и работы с ней. Категория В имеет стандартный уровень обслуживания, категория С — если товары не выводятся из ассортимента, то имеют найменьший уровень обслуживания и внимания.

    Товары основного ассортимента и товары выпавшие из него. В основном ассортименте товары продаются хотя-бы 2 раза в неделю за выбранный для анализа период. Товары которые по каким-либо причинам стали продаватся реже 2 раз в неделю выпадают из основного ассортимента. Это могут быть элитные, новые, сезонные или отсутсвующие на складе товары. АВС анализ имеет смысл проводить по основному ассортименту. А на выпавшие из основного ассортимента товары необходимо обратить внимание и выявить причину падений продаж.

    Акционные товары. Если за период взятый для АВС анализа у вас в торговой сети или же отдельном магазине проходили акции, то результаты продаж акционных товаров могут значительно повлиять на достоверность анализа. Тут маркетологу важно решить, исключить ли товары попадающие под акцию из набора данных для анализа, или же внести для них определенную поправку в зависимости от условий акции.

    Элитные товары. Товары которые не входят в основной ассортимент магазина или сети (продаются меньше чем 2 раза в неделю а то и значительно реже), но при продаже могут принести значительный доход. Их можно включить в массив данных для АВС анализа, где со значительной вероятностью они попадут в категорию С. Но такие товары важны для ассортимента магазина, а значит выводить их нельзя. В то же время, из-за низкой частоты продаж нецелесообразно выделять под элитные товары место на магазинном складе, проще организовать их закупки по факту продажи.

    Товары-новинки. Любому понятно, что каким бы рекламируемым не был новый товар, в первое время его продажи будут значительно ниже проверенных марок. Но, в то же время, новые товары абсолютно необходимы в любом магазине. Тут существуют варианты решения.

    Новые товары не включаются в анализ и не могут быть выведены из ассортимента первые несколько месяцев продаж.

    Если исключить новые товары из массива данных слишком сложно технически, им присваивается ярлык “Новый”, и при интерпретации результатов АВС анализа такие товары не подпадают под сокращение.

    Еще один вариант это включение новых товаров в категорию А автоматически. Чем он плох? Тем, что определенное количество новых товаров в категории А, смещает другие товары в ранжировке ниже.

    Отсутсвующие товары. По разным причинам иногда товара может не быть на полках магазина или же на складе. Т.е., в принципе, он мог бы продаваться, и был спрос, но в данных для анализа продаж товара нет. Поэтому полезно при проведении интерпретации АВС анализа знать дату последнего прихода товара в магазин.

    В сети супермаркетов из 17 магазинов существовали определенные проблемы с товарной группой “Алкогольные напитки”. Товары этой группы хорошо продавались и приносили доход, но занимали значительное полочное пространство магазинов. Также, требовалось определить марки и отдельные товары для планирования осенних промо-акций. Мы провели АВС анализ с помощью сервиса BI Datawiz.io.

    Итак, цель анализа — выбор товаров для промо-акций, сокращение ассортимента товарной группы.

    Объект анализа — основной ассортимент группы “Алкоголь” по всей торговой сети.

    Временной период — 2 месяца.
    Анализ будет проводится с помощью паралельного подхода по 2 критериям: Оборот и Количество продаж. Выбор именно этих критериев напрямую зависит от цели анализа. Управляющим торговой сети нужно было сократить количество товаров занимающих место на полках и не значительно влияющих на оборот товарной группы в целом.

    Читайте также:  Какие анализы нужно принести гастроэнтерологу

    Анализ по основному ассортименту позволит нам получить более точные данные без учета сезонных или же отсутствующих в продаже товаров.

    Процентное соотношение.
    Оптимальным в данном варианте будет соотношение 75-95-100 по выбранным критериям из-за специфики товарной группы.
    На скриншоте ниже видим количество товарных позиций, которые входят в каждую категорию А, В и С и процентную часть категории от общего показателя.

    Для большей наглядности соотношения категорий рассмотрим их на диаграмме.

    Как видим, категория А как по обороту, так и по количеству продаж самая малочисленная, категория С самая большая — есть откуда брать товары для сокращения.

    Интерпретация. Проанализируем полученные результаты.
    Анализ возможен как с помощью табличных данных, так и с помощью визуализаций.

    Первая цель — Выбор товаров для проведения промоакций.
    В категория АА по Обороту и Количеству продаж попадают 162 позиций товаров, как видно на скрине ниже.

    Мы можем визуализировать данные по каждой категории.

    Например, сейчас для построения визуализации мы использовали такие показатели:
    горизонтальная ось — количество продаж за выбранный период;
    вертикальная ось — оборот за выбранный период;
    диаметр круга — % от оборота выбранной категории. Возможны и другие варианты построения графика в зависимости от целей АВС анализа.

    Как видим со значительным отрывом в категории АА лидирует GreenDay Organic Life по продажам в этой торговой сети.

    Самые продающиеся марки это GreenDay и MEDOFF. Работа с поставщиками таких товаров должна быть очень хорошо налажена, именно они поставляют нам товары лидеры. Возможно создание специальных лучших условий для них, дополнительного места на полках, организации промоактивности и т.п.

    Но, мы считаем нецелесообразным проводить промо-акции для товаров категории АА, эти товары и без акции отлично продаются.

    В данном случае продвижение лучше запланировать для категории АВ, которая значительно влияет на оборот магазинов, а количество продаж товаров группы вырастет в результате промоактивности.

    Результаты выбора товаров категории АВ видим на рисунке ниже.

    Как видно наиболее удачным будет провести промоакции для грузинских коньяков и вин, а также коньяков марки «Клинков».

    Второй целью нашего анализа была оптимизация ассортимента и избавление от непродающихся товаров . Разберемся с категорией СС.
    Тут визуализация еще более упрощает анализ. Как помним, в эту группу могут попасть и элитные товары. Например, на картинке ниже шотландское виски с ценой выше 800 грн. за бутылку за 2 месяца продалось всего 2 раза, но принесло значительную прибыль.

    А вот товары по 2 осям стремящиеся к нулю и с малым диаметром круга, никак не влияющие на общий оборот стоит удалять из ассортимента — они не продаются и только занимают место на полках. Как пример, на рисунке вино «Солнце в бокале» — продалось всего 2 раза за 2 месяца по 32 грн. за бутылку а значит и никак не влияет на оборот.

    Таким образом, АВС анализ позволил нам распределить товары входящие в товарную группу Алкогольных напитков на 9 разных категорий и выработать рекомендации для торговой сети по оптимизации ассортимента:

    • категория АА — товары-лидеры, категория наивысшего приоритета, товары постоянно должны быть в наличии, необходим тщательный контроль уровня запасов;
    • категория АВ — товары которые принесут максимальную эффективность при проведении промоакций;
    • категории ВА, ВВ, ВС, СВ — товары-середнячки, средний уровень управления запасами и размещением на полках;
    • категория СС — товары-аутсайдеры, необходим детальный анализ категории и выведение из ассортимента самых низкоэффективных товаров.

    Работа выполнена, можно и отметить! Тем более мы теперь в курсе горячительных трендов.

    источник

    Вы сможете определить, на каких товарах и клиентах больше всего зарабатываете, от чего и кого можете легко отказаться, кто больше всех должен вам, а кому — вы.

    Начальник клиентского отдела компании «Нескучные финансы».

    Консультант компании «Нескучные финансы».

    По принципу Парето 80% прибыли бизнесу приносят 20% товаров. Если у вас интернет-магазин, 80% прибыли вы зарабатываете на 20% ассортимента. Расскажем про метод, который поможет вам быстро и безошибочно выявить те самые 20%.

    Возьмём магазин канцтоваров. Чтобы не усложнять, ограничим ассортимент 10 позициями.

    Получаем вот такую таблицу.

    Товар Прибыль, рублей
    Авторучки 150 000
    Маркеры 200 000
    Тетради в линейку 50 000
    Тетради в клетку 45 000
    Общие тетради 30 000
    Альбомы для рисования, А4 15 000
    Блокноты 20 000
    Нотные тетради 5 000
    Дневники 3 000
    Пеналы 10 000

    Дальше мы действуем в такой последовательности:

    1. Сортируем товары и прибыль, которую они нам приносят, по убыванию. Вручную это делать не надо — умная электронная табличка сама справится.
    2. Вычисляем долю каждого товара в общей прибыли бизнеса — это графа 3 «Доля в общей прибыли» в табличке ниже.
    3. А теперь самое интересное: от товара к товару считаем их суммарную долю в прибыли нарастающим итогом. Доля маркеров, которые заняли первое место по приносимой прибыли, — 33,78%. На втором месте — авторучки с 28,41% прибыли. Вместе эти два товара приносят бизнесу 66,29% прибыли. И так далее. Спросите — зачем, ведь и так известно, что в итоге получится 100%? А в том-то и дело, что нас интересуют промежуточные значения. Ведь мы хотим знать, какие именно товары формируют 80% прибыли и какова роль остальных. Ответ — в таблице, которая у нас получилась. Долю отдельных товаров мы видим в третьей колонке. Но сама по себе она ещё ни о чём не говорит. Мы же сортируем товары по группам по их совокупной доле прибыли. Вот эту совокупную долю умная табличка и считает в 4-й колонке «Суммарная доля».
    4. Ну и последнее — сортируем товары по группам. Всё, что в сумме меньше или равно 80%, — группа А. Это главные «кормильцы» бизнеса. Как только мы достигли порога в 80%, первый товар, суммарная доля прибыли с участием которого превышает 80%, относится уже к группе В. В нашем примере это тетради в клетку. Они увеличивают суммарную долю общей прибыли компании с 75,76% до 84,28%. Когда очередной товар увеличит общую долю прибыли до 95% и более процентов, это уже первый товар из группы С. В нашем примере это альбомы для рисования — после них суммарная доля прибыли увеличивается до 96,59%. Всё, что осталось, — это тоже группа С.

    Так выглядит результат АВС-анализа. Товары распределились по трём группам: лидеры — А, середнячки — В, аутсайдеры — С

    Как видите, 75,76% прибыли магазин делает на маркерах, авторучках и тетрадях в линейку. Тетради в клетку, общие тетради и блокноты приносят бизнесу 17,99% прибыли. Оставшиеся четыре позиции — 6,25%.

    В классическом варианте АВС-анализа соотношение между группами А, В и С — 80/15/5. 20% прибыли, которые бизнес, согласно принципу Парето, получает от 80% товаров, в АВС-анализе дополнительно детализированы — 15/5.

    У нас получилось иное соотношение — 75,76/17,99/6,25. Ничего страшного. Реалии бизнеса не всегда вписываются в классику. Главное — чтобы общая сумма была 100%. Это самопроверка.

    В классическом варианте: А = 80%, В = 15%, С = 5%. А/B/C = 80/15/5.

    В нашем примере: А = 75,76%, В = 17,99%, С = 6,25%.

    75,76% + 17,99% + 6,25% = 100%. Значит, всё правильно.

    После АВС-анализа ассортимента по выручке или прибыли мы увидим, на каких товарах стоит сделать упор. Товарам, которые хорошо продаются и приносят основные деньги бизнесу, уделяем максимум внимания. Что делать с остальными, особенно аутсайдерами, приносящими минимум выручки/прибыли, — повод крепко задуматься.

    Мы рассортировали товары по трём группам:

    1. Группа А. Лидеры — 80% продаж, 20% ресурсов.
    2. Группа В. Твёрдые середнячки — 15% продаж, 20–35% ресурсов.
    3. Группа С. Аутсайдеры — 5% продаж, 50–60% ресурсов.

    Информация, к какой группе относится товар, — основа для принятия решений.

    Товары из группы А должны быть на складе всегда. Дефицит товаров группы А — это проседание по выручке. В результате АВС-анализа мы получили готовый перечень таких товаров. Этот перечень можно в любой момент сопоставить с текущей ситуацией. И если нужно, вовремя докупить недостающий товар.

    А вот делать большие запасы товаров группы С — только замораживать в них прибыль. От товаров из группы С можно безболезненно отказаться или поставлять их под заказ. Решать собственнику — нужен ли ему товар из группы С.

    Когда собственник бизнеса хочет знать, сколько именно каждого товара из группы А должно быть на складе, АВС-анализ уже не помощник. Для этого есть отдельный инструмент, который называется XYZ-анализ. Но это уже тема отдельной статьи. Начинать надо в любом случае с АВС-анализа.

    Полезно проводить АВС-анализ ассортимента отдельно по двум показателям — выручке и прибыли — и сравнить результаты. Распространённый случай — товары из группы А по выручке оказываются по прибыли в группе В, а то и С. Но товары из группы А по выручке в любом случае обеспечивают приток денег в компанию и этим важны. Когда собственник выявил такой товар — есть повод задуматься. Возможно, есть способы сделать его более прибыльным. А если отказываться от товаров группы С по прибыли, то от тех из них, что по выручке в группе А, — в последнюю очередь.

    Если не проводить АВС-анализ по обоим показателям, возникает опасность сосредоточиться не на том. Или отказаться от товара, который стоило бы сохранить.

    АВС-анализ применим не только к ассортименту. Недавно мы делали его по выручке для транспортной компании. Собственник разрабатывал программу лояльности и хотел знать, кого в неё включать. Для этого понадобились сведения, сколько процентов выручки приносит ему каждый клиент и как клиенты распределяются между группами А, В и С.

    В этом случае места товаров в таблице заняли клиенты и выручка, которую приносит бизнесу каждый из них. Такая таблица будет выглядеть, например, так (все наименования и показатели вымышленные, возможные совпадения с реальными случайны).

    Название компании Выручка, рублей
    ООО «Уральские просторы» 300 000
    ООО «Южный Урал логистик» 500 000
    ЗАО «Экспертные решения» 100 000
    ИП. Иванов И. И. 50 000
    ИП Петров П. П. 70 000
    ИП Сидоров С. С. 30 000
    ЗАО «Свежие продукты» 200 000
    Всего 1 250 000

    После АВС-анализа таблица примет такой вид:

    Результат АВС-анализа базы клиентов по выручке. Группа А приносит ровно 80% выручки, В — 13,6%, С — 6,4%

    Теперь собственник знает, на ком из клиентов он делает больше всего денег, кто из них — середнячок в плане выручки, которую приносит бизнесу, а кто — аутсайдер.

    Программу лояльности собственник бизнеса предложит своим клиентам из группы А, в удержании которых максимально заинтересован. А клиентов из группы В с помощью программы лояльности будет стимулировать делать больше заказов и переходить в группу А. С клиентами из группы С он продолжает работать. Но предлагать им участие в программе лояльности не видит смысла.

    1. Проводить АВС-анализ надо по одному показателю, который можно измерить в деньгах. Это может быть выручка, прибыль, сумма закупок, дебиторская задолженность (всё, что должны бизнесу) или кредиторская задолженность (всё, что должен бизнес). Все объекты АВС-анализа должны быть привязаны к числам: сколько выручки или прибыли приносит каждый товар или клиент, сколько бизнес зарабатывает на каждом поставщике или на какую сумму мы покупаем у каждого поставщика, сколько дебиторки висит на каждом должнике, сколько бизнес задолжал каждому кредитору.
    2. Объектами АВС-анализа могут быть отдельные товары или группы товаров, клиентская база, база поставщиков, база должников, база кредиторов.
    3. АВС-анализ проводится в границах одного направления. Когда бизнес одновременно продаёт автомобили, запчасти и ремонтирует машины — это три отдельных направления. Сводить в одну табличку автомобили и запчасти смысла нет. Это товары разных ценовых категорий и частоты потребления: машины мы меняем раз в несколько лет, а запчасти к авто покупаем гораздо чаще. Объекты АВС-анализа должны обладать сопоставимыми параметрами.
    4. Обычно АВС-анализ проводится, чтобы скорректировать стратегические планы бизнеса. В таких случаях его проводят раз в год, а раз в квартал актуализируют данные. Но если цель — увеличить средний чек, можно применять АВС-анализ и раз в месяц. Такой подход позволит видеть, как управленческие решения отражаются в распределении прибыли между группами и категориями.

    АВС-анализ — это инструмент, с помощью которого вы можете рассортировать товары, клиентов, должников и кредиторов на лидеров, середнячков и аутсайдеров. Узнать, на ком и чём больше всего зарабатываете, от чего и кого можете легко отказаться, кто больше всех должен вам, а кому — вы.

    источник