Если вы задаетесь вопросом «Как провести анализ конкурентов на практике?», то вам обязательно стоит прочитать данную статью. С помощью подготовленного нами примера анализа конкурентов вы сможете оценить конкурентоспособность своей компании. В данный пример конкурентного анализа включены 10 базовых шагов, которые должны быть обязательно сделаны при анализе конкурентной среды компании. В конце статьи вы найдете удобный шаблон с таблицами, который поможет структурировать всю полученную в ходе работы информацию.

Перед тем как перейти к сравнительному анализу конкурентов, проведите ряд предварительных работ. Во-первых,
четко определите своих конкурентов (см. методику «Выбираем конкурентов правильно»). Во-вторых, определите цели конкурентного анализа, чтобы не анализировать «лишнюю» информацию, которая не даст ответа на необходимые вопросы. В-третьих, проведите опрос потребителей на рынке для формирования понимания о том, какие представления целевая аудитория имеет о вашем товара и о товарах конкурентов, оцените уровень знания и лояльности.

Рекомендуем прочитать статью «Важные моменты конкурентного анализа предприятия», в которой содержится вся необходимая информация об основных этапах и принципах анализа конкурентного окружения компании.

Чем интенсивнее уровень конкуренции в отрасли:

• тем быстрее изменяется рыночная среда
• тем важнее мобильность и быстрая реакция на изменения
• тем выше уровень требуемых затрат, квалификации персонала и ожидания от продукта
• тем сложнее найти свободную рыночную нишу и успешную конкурентную стратегию
• тем выше риски снижения долгосрочной прибыли
• тем выше уровень развития и насыщения рынка

На первом этапе конкурентного анализа определите количество игроков, темп роста рынка, динамику появления товарных групп и новых товаров в отрасли. Выводы на данном этапе должны быть сделаны относительно интенсивности конкуренции, перспективах ее ужесточения и прогнозах изменения рынка на ближайшие 3 года. Для проведения такой оценки можно воспользоваться следующей таблицей анализа конкурентов.

Данные по приведенным показателям лучше собирать за 3- 5 лет, но при отсутствии такой информации достаточно будет 1-2 лет. Цель: явно понять тренд и правильно сделать прогнозы будущего положения рынка.

Карта конкурентов поможет выделить тех игроков, которые являются движущими компаниями рынка, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий.

Карту построить просто, достаточно определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж:

Какие выводы можно сделать из полученной информации? Составить характеристику по каждому конкуренту. Конкуренты с высокой долей рынка и высокими темпами роста задают правила игры на рынке. Конкуренты с отрицательными или невысокими темпами роста могут служить хорошим источником для роста бизнеса. Конкуренты с высокими темпами роста могут рассказать об успешных техниках продаж.

Определите портфель конкурентов и сравните его с портфелем Вашей компании. Обязательно отметьте ключевые направления бизнеса каждого игрока (в таблице ключевые направления бизнеса — розовые ячейки):

Ключевые направления бизнеса — товарные категории, обеспечивающие самую высокую долю продаж и долю прибыли

Определите хиты продаж конкурентов по каждой товарной категории и подготовьте сравнительный анализ каждого «хита» конкурента с вашим товаром. Обязательно отметьте ключевые свойства продуктов.

Оценку свойств удобнее проводить по 5-ти бальной шкале, где 0 баллов — отсутствие свойства, а 5 баллов — лучшее предложение на рынке

Наиболее верный способ получения правдивой оценки товаров Вашей компании и конкурентов: опрос потребителей и проведения слепых тестов (без упаковки и возможности идентифицировать товар с производителем) Выраженность свойств удобнее всего представить в виде «многоугольника характеристик товара»:

Распределите всех конкурентов по основным ценовым сегментам: низко-ценовой, средне-ценовой, высоко-ценовой и премиум сегменты.

Выявите крайние ценовые границы конкурентов и основной ценовой диапазон, в котором конкурент ведет свой бизнес: определите самую низкую цену, самую высокую цену и среднюю цену продаж.

Сначала выявите ключевые каналы продаж товаров (например: гипермаркеты, супермаркеты, магазину у дома, рынки, аптеки, прямые каналы продаж, интернет). Затем оцените качество выкладки вашего товара и товаров конкурирующих фирм. Потом оцените долю полки продуктов.

На данном этапе конкурентного анализа важно даже не само позиционирование товара каждого конкурента, а скорее сложившееся восприятие потребителей, а оно основано практически всегда на следующих критериях:

• известный — не известный
• дорогой-дешевый
• качественный — некачественный
• специализированный — обычный
• прямое назначение продукта или ключевая выгода

Такое восприятие проще всего отразить на карте восприятий:

Также соберите информацию об ключевых клеймах (или обещаниях) конкурентов, об известности Вашей компании на рынке и уровне лояльности к ней.

Данная информация потребуется для формирования правильной конкурентной и медиа стратегии. Собирать информацию можно подробно с указанием точных бюджетов, охвата и интенсивности поддержки; или кратко с описанием формата и особенностей размещения рекламного сообщения.

Анализ методов прямого продвижения:

Анализ BTL-программ: позволит составить работающие конкурентоспособные предложения для покупателей

Не забудьте собрать и проанализировать макеты рекламных сообщений, они дадут ответ на вопрос о ключевых клеймах и стратегиях убеждения потребителей.

Описать целевую аудиторию помогут демографические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.

Для разработки конкурентных стратегий очень важно понимать технологические возможности конкурентов, их возможности в достижении низкого уровня затрат, доступа к ресурсам, уровень квалификации кадров и финансовые возможности.

Последним этапом конкурентного анализа рынка является составление краткого SWOT анализа по каждому конкуренту. Нет необходимости делать подробный анализ, достаточно указать 1-2 тезиса по каждому пункту SWOT анализа.

Когда SWOT анализ готов, оцените конкурентное преимущество вашей компании и основных конкурентов, в этом вам поможет наша методика анализа конкурентных преимуществ с готовым примером Твитнуть

источник

Конкурентоспособность товара является относительной (по отношению к товарам — конкурентам) характеристикой. Она определяется:

— состоянием рекламной деятельности,

— ценообразованием и различными видами уступок и льгот,

— уровнем послепродажного обслуживания.

Для проведения оценки конкурентоспособности и эффективного позиционирования продукции необ­ходимо выявить и установить приоритетность тех факторов, которые существенны для потребителей на данном рынке и являются ориентиром в принятии решения о покупке.

Данная задача решается на этапе сегментирования рынка путём проведения опроса (анкетирования) потребителей целевого сегмента.

Количественная оценка конкурентоспособности товара включает в себя следующие этапы:

—выбор наиболее конкурентоспособных товаров на рынке в качестве образца для сравнения и определе­ния конкурентоспособности товара предприятия (вы­полнен в подразделе бизнес-плана «Анализ сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов»);

—определение набора сравниваемых параметров обоих товаров;

— определение степени значимости каждого параметра ( т.е. их вес в долях от 1)

—расчет интегрального показателя конкурентоспособ­ности товара.

Таким образом, Итоговая оценка конкурентоспособности продукции и услуг осуще­ствляется посредством расчета интегрального показателя относительной конкурентоспособности товара на основе совокупности нормативно-производственных, потреби­тельских и экономических параметров изделий при сравне­нии с товарами конкурентов.

Сводный индекс по потребительским параметрам:

где m —число анализируемых потребительских параметров;

aj — вес j-ro параметра (параметрического индекса);

Пj — значение параметрического индекса j-ro парамет­ра

В бизнес-плане данная информация представляется в виде табл. 1, где сравнивается предлагаемый товар, его цена, продвижение и сбыт с основными товарами — конкурентами (товар А, товар Б, товар В и др.).

Для каждого фактора конкурентоспособности проставляют оценки в сравнении с предлагаемым товаром: «хуже», «одинаково», «лучше».

После чего делается качественный анализ, а его результаты используют при разработке плана реализации.

Возможно привлечение для заполнения такой таблицы группы экспертов, проставление ими количественных оценок и их обработка. Если параметры не поддаются непосредственной чис­ленной оценке, то экспертным путем им присваивается балльная оценка.

При разработке бизнес-плана необходимо учитывать, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможнос­тью использования дешевых: рабочей силы, материалов (сырья), энергии. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые про­изводственные ресурсы точно так же могут использовать конкуренты.

Преимуществами высокого порядка являются: уникаль­ная продукция, уникальная технология, оптимальная мар­кетинговая политика, организация производства, хорошая репутация фирмы.

План маркетинга (план продвижения продукции)

При разработке плана маркетинга необходимо обосновать меры активного воздействия на рынок и потреби­теля с помощью всех доступных средств (качество товара, реклама, сервис, цена и т. д.). Следует показать, что пред­приятие способно добиться заявленных параметров и довести свой продукт до потребителя.

Структура раздела может быть следующей:

Товарная политика — это не только целенаправленное формирование ассортимента и управление им, но и учет внутренних и внешних факторов воздействия на товар, его создание, производство, продвижение на рынок и реализация, юридическое подкрепление такой деятельности и др.

Товарная политикавключает следующие основные на­правления:

1. политика предприятия в области качества продук­ции, дизайна и рыночной атрибутики,

2. организация сервисного обслуживания.

Политика предприятия в области качества.В этом пунк­те бизнес-плана отражаются:

• характеристики качества, наиболее привлекательные для покупателя;

• тенденции изменения привлекательности продукции;

• стратегическая линия предприятия в области повышения качества.

• Линия поведения фирмы в области дизайна

• Рыночная атрибутика товара. Здесь следует привести подроб­ное описание марки, упаковки, маркировки товара с ука­занием их назначения, свойств и выполняемых функций.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. 8890 — | 7574 — или читать все.

195.133.146.119 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

источник

Конкурентоспособность — комплексная характеристика, которая может выражаться через групповые, интегральные, обобщенные показатели. Под конкурентоспособностью [1] в общем смысле понимаются свойства объекта, характеризующие степень удовлетворения конкретной потребности человека по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на том же рынке, способность продукта или компании выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях конкурентного рынка в определенный промежуток времени.

Конкурентоспособность характеризуется системой внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относятся степень новизны продукции, прогрессивность применяемых технологий, технический уровень продукции, издержки производства, издержки сервисного обслуживания. Часто показатели, выявляемые для оценки ценности товара, используются для определения конкурентоспособности. В свою очередь, к внешним факторам относятся: уровень конкурентоспособности страны, уровень конкурентоспособности кластеров, уровень конкурентоспособности фирмы-изготовителя, сила конкуренции на рынке данного продукта, время вывода продукта на рынок, сила конкуренции на рынках всех видов ресурсов, сила конкуренции на рынке продуктов-заменителей, изменение потребностей потребителей.

Отождествлять такие понятия, как «конкурентоспособность» и «качество», нельзя, поскольку «конкурентоспособность» является более широким понятием, чем «качество», хотя последнее чаще всего составляет основу конкурентоспособности. Товар может быть качественным, но неконкурентоспособным. Конкурентоспособность товара определяется совокупностью свойств, которые представляют интерес для покупателя и удовлетворяют его потребности. Поскольку товары ориентированы на определенные сегменты покупателей, используют такие характеристики товара, которыми руководствуется большинство покупателей конкретного сегмента при совершении покупки.

Перечень значимых составляющих конкурентоспособности и степень их важности для разных покупателей могут различаться даже на одном рынке, поэтому в каждом конкретном случае необходимо выделять свои составляющие. Значение составляющих и отношение к ним потребителя в разные периоды времени могут меняться даже для одного и того же товара, поэтому определение набора составляющих конкурентоспособности является одним из ключевых моментов ее оценки.

Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от технических или финансово-экономических, в большей степени опираются на качественную (в основном экспертную) информацию. При этом общий подход к оценке конкурентоспособности (как предприятия, так и его продукции) заключается в выборе перечня характеристик, определении их относительной важности (веса в общей оценке,%) и оценке этих характеристик для предприятия и его основных конкурентов. Это в большой степени коррелирует с предыдущими методами анализа.

Е.П. Голубков [2] предлагает для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности. Однако важнейшим показателем конкурентоспособности является стоимостный (цена или себестоимость продукции) показатель.

Под уровнем конкурентоспособности продукта исследователями предлагается понимать относительную характеристику товара (услуги) как продукции, выражающую степень ее предпочтения на данном рынке продукту-конкуренту (аналогу).

Критерием конкурентоспособности в этом смысле может служить относительная доля продаж оцениваемого продукта по сравнению с продуктом-конкурентом:

где М и М, — объем продаж оцениваемого продукта и аналога /.

Уровень конкурентоспособности продукта можно оценить как вероятность (B_oi) того, что на данном рынке произвольный потребитель, совершая покупку, предпочтет данный продукт указанному его конкуренту-аналогу Такую оценку можно получить с помощью экспертных методов. Добавив стоимостный показатель, мы можем использовать рассмотренные выше мультиатрибутивные модели. Для наглядности совместно с экспертным методом можно использовать графический метод оценки конкурентоспособности (товара) фирмы — многоугольник конкурентоспособности. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения товара (предприятия) и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий. Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга. Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство анализа — достоинства этого метода. Рассмотрим в качестве примера керамические фильтры, выпускаемые российским предприятием (табл. 6.18 и 6.19).

Из многоугольника конурентоспособности (рис. 6.24) наглядно видно, что исследуемый образец лидирует по диапазону частот, стоимости и полосе пропускания. Для наглядности можно ранжировать характеристики по важности, чтобы сразу видеть какие характеристики имеют превосходство.

источник

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 20.01.2014 2014-01-20

Статья просмотрена: 7178 раз

Лазаренко А. А. Этапы проведения анализа конкурентоспособности организации // Молодой ученый. — 2014. — №2. — С. 479-484. — URL https://moluch.ru/archive/61/8945/ (дата обращения: 07.12.2019).

В достижении конкурентоспособности организации центральное место принадлежит оценке. Так, на рис. 1 представлен механизм превращения факторов конкурентоспособности в конкурентные преимущества, которые, в конечном итоге, способствуют достижению конкурентоспособности субъекта конкурентных отношений.

Рис. 1 Схема достижения конкурентоспособности субъекта

Факторы конкурентоспособности делятся на внутренние и внешние — в зависимости от источника их возникновения.

Внутренние факторы — это объективные критерии, определяющие возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К ним можно отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический персонал, кадровый потенциал, финансово-экономический потенциал, уровень материально-технического обеспечения и др. [1, с.320].

Внешние факторы — это социально-экономические и организационные отношения, формирующиеся вне предприятия (во внешней среде) и влияющие на деятельность предприятия, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна. К внешним факторам можно отнести меры государственного воздействия экономического и административного характера; характеристики самого рынка; деятельность общественных и негосударственных институтов; деятельность политических партий, движений, формирующих социально-экономическую обстановку в стране и т. п. [2, с.112].

В выявлении этих факторов огромную роль играют модели структурного анализа М.Портера — ценностная цепочка, 5-факторная модель, конкурентный ромб. Далее среди этих факторов выделяются ключевые факторы успеха (КФУ) на основе их дальнейшей количественной оценки, а также корреляционного, факторного и других видов статистического анализа. Ключевые факторы успеха, в свою очередь, являются источником конкурентных преимуществ, а конкурентные преимущества способствуют достижению конкурентоспособности.

Оценка и анализ должны проводиться регулярно для того, чтобы своевременно учитывать изменения конкурентной среды, а также внутреннего состояния предприятия, стратегических задач повышения конкурентоспособности субъектов хозяйственной деятельности, и могут служить основой для комплексного подхода по дальнейшей разработке и построению модели управления конкурентными преимуществами предприятия.

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического субъекта, и на основе этого предсказывать будущее его поведение при изменении каких-либо параметров. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз. Данная схема лежит в основе управленческого решения.

В литературе предлагается несколько способов оценки уровня конкурентоспособности предприятия, но почти все они основаны на двух методах оценки [3, с.90]:

1. Рыночная оценка уровня конкурентоспособности на основе многофакторной модели. Оценка конкурентоспособности по данному методу проводится в три этапа, они представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Этапы проведения оценки конкурентоспособности на основе многофакторной модели

Данный метод основан на сравнении уровня конкурентоспособности предприятия с нормативными значениями.

На первом этапе оценки уровня конкурентоспособности предприятия на основе многофакторной модели осуществляется разделение всех оценочных показателей работы предприятия на три группы: организационно-экономические; организационно-технические; финансово-экономические.

Далее рассчитываются значения данных показателей в динамике за исследуемый период с учетом разделения их на стимуляторы и дестимуляторы. Стимуляторы — это те показатели, которые должны стремиться к увеличению, так как, это будет улучшать общую оценку работы предприятия (например, показатели «производительность труда», «фондоотдача», «рентабельность» и т. п.). Дестимуляторы — это показатели, величина которых должна стремиться к уменьшению, так как именно такая их динамика приведет к улучшению оценки работы предприятия (например, трудоемкость, количество нарушений трудовой дисциплины, текучесть кадров и т. п.).

2. Второй метод — это оценка конкурентоспособности по отдельным элементам комплекса маркетинга. Данная методика предполагает осуществлять оценку в четыре этапа (рис. 3) [2, с.88].

Рис. 3. Этапы проведения оценки уровня конкурентоспособности предприятия по отдельным элементам комплекса маркетинга

Оценка возможностей предприятия позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 4).

Рис. 4. Многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике на рис. 4 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (чаще в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная компания-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность. По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого компаниями-конкурентами. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям и разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Особого внимания заслуживает процесс оценки конкурентоспособности предприятий непроизводственной сферы, потому что большинство методов не подходит для данной группы организаций.

На основе изученных методов оценки конкурентоспособности фирм предлагается использовать системный подход к комплексному оцениванию, построенный на квалиметрическом подходе и основанный на количественном оценивании качества.

Комплексный метод квалиметрического подхода позволит создать образ качества, что даст возможность оценить уровень конкурентоспособности предприятия непроизводственной сферы на основе качества его резервов. При этом качество в данном контексте будет рассматриваться как совокупная характеристика сущности объекта исследования, обусловленная его свойствами и признаками [4, с. 11–12].

Основные этапы оценивания качества резервов конкурентоспособности на основе квалиметрического подхода занесены в схему на рисунке 5.

Рис. 5. Алгоритм оценки качества резервов конкурентоспособности фирмы

Квалиметрический подход предполагает использование метода экспертных оценок. В качестве экспертов могут выступать как специалисты предприятия, так и приглашенные эксперты. Численность экспертной группы должна быть от 5 до 10 человек, в зависимости от сложности объекта. Руководитель экспертной группы в личной беседе с каждым из потенциальных экспертов должен определить, насколько каждый специалист сможет участвовать в квалиметрическом анализе.

Оценивание качества резервов ресурсов предприятия непроизводственной сферы должно осуществляться на основе их адаптивности, надежности, активности и рыночной ценности. Данным характеристикам присущи следующие критерии и группы показателей.

Показатели и критерии оценки качества резервов ресурсов конкурентоспособности

источник

Понятие и содержание конкурентоспособности предприятия. Методы оценки конкурентных возможностей организации сферы услуг. Оценка уровня конкурентоспособности оператора кабельного телевидения ЗАО «ЭР-Телеком», разработка мероприятий по его повышению.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Нижегородский Государственный Педагогический Университет

Социально — экономический факультет

на тему: «Сравнительная оценка конкурентоспособности организации»

• ВВЕДЕНИЕ
• РАЗДЕЛ 1 .ТЕОРЕТИЧЕСКИЕАСПЕКТЫКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  1.1 Понятие и содержание конкурентоспособности предприятия
• 1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия сферыуслуг

РАЗДЕЛ 2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ, ОЦЕНКА И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «ЭР — ТЕЛЕКОМ»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Эр-Телеком»

2.2 Сравнительный анализ конкурентоспособности организации ЗАО «ЭР-Телеком»

• 2.2.1 Краткая характеристика конкурентов ЗАО «ЭР-Телеком»
• 2.2.2 Сравнительная оценка конкурентоспособности ЗАО «ЭР-Телеком»

2.3 Рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности оператора кабельного телевидения ЗАО «Эр — Телеком»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время новейшие технологические достижения привели к формированию принципиально новых отраслей экономики, коренным образом изменив экономический и социальный уклад общества. В первую очередь это касается современной отрасли телекоммуникаций. Возникновение и формирование отрасли телекоммуникаций явилось результатом активной научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности международных компаний, представивших на рынок совершенно новые услуги — спутниковая, широкополосная связь и Интернет.

Под конкурентоспособностью телекоммуникационной компании понимается реальная и потенциальная возможность в существующих для нее условиях реализовывать услуги, которые по своим ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем услуги их конкурентов. С уровнем конкурентоспособности прямо связаны тарифы, доходы, прибыль и другие важные экономические показатели деятельности предприятия на рынке. Таким образом, изучение конкуренции и оценка конкурентоспособности компании является неотъемлемым элементом хозяйственной деятельности любого субъекта.

Для поддержания конкурентоспособности телекоммуникационные компании вынуждены проводить активную инновационную политику и планомерно выводить на рынок новые услуги. Это объясняется высокой наукоемкостью отраслевой продукции и значительно более коротким по сравнению с другими отраслями жизненным циклом услуги, а также относительно ограниченными возможностями по дифференциации уже существующих продуктов в силу их высокой стандартизации.

Изучение деятельности конкурентов, определение конкурентоспособности и разработка мероприятий по ее повышению становятся одними из важнейших задач организации.

Для успешного функционирования в условиях нового информационного общества всем рыночным субъектам необходимо своевременно адаптироваться к последним достижениям телекоммуникационных компаний. Наиболее устойчивые конкурентные преимущества получают те компании, которые наряду с выводом на рынок нового продукта активно используют новые маркетинговые стратегии, применяют новые гибкие организационные формы, совершенствуют условия и методы стимулирования служащих. Комплекс данных нововведений позволяет построить организацию, способную получать долгосрочные стратегические преимущества перед конкурентами за счет фактора новизны.

Очевидно, что при данном подходе инновации становятся не одноразовыми мерами по повышению доходности компании или увеличению ее рыночной доли, а превращаются в норму функционирования, основу конкурентной стратегии.

Конкурентоспособность — величина непостоянная, она зависит от конкретной ситуации на рынке.

В этой связи представляется актуальным определение тенденций развития данной отрасли, выявление основных путей повышения конкурентоспособности, основанных на постоянных и комплексных нововведениях.

Данная проблема определила цель данной курсовой работы, которая заключается в анализе, оценке и выявлении путей повышения конкурентоспособности организации на примере ЗАО «ЭР-Телеком».

Достижению поставленных целей способствует решение следующих задач:

· показать параметры, определяющие конкурентоспособность предприятия, рассмотреть методы оценки конкурентоспособности предприятия, а также конкурентоспособность услуги как важнейший элемент конкурентоспособности предприятия, конкурентное преимущество;

· оценить конкурентоспособность анализируемого предприятия, предложить основные пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования является оператор кабельного телевидения ЗАО «Эр — Телеком».

Предметом исследования в курсовой работе выступает уровень конкурентоспособности данногооператора.

Структурно работа содержит: введение, два раздела, заключение, список литературы, приложения.

В качестве теоретической и методологической базы была использована учебная и учебно-методическая литература, научно-публицистические издания и интернет-ресурсы по тематике исследования.

В процессе работы использовались методы сравнительного анализа, метод опроса.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

конкурентоспособность предприятие услуга

Динамично развивающийся рынок и стремительно изменяющаяся конкурентная среда оказывают непосредственное влияние на любую организацию. Чтобы быть конкурентоспособной и успешно функционировать, организация должна тщательно следить за рыночной конъюнктурой. Оценка конкурентоспособности организации является необходимой для каждого руководителя. Знание своих положительных и отрицательных сторон дает преимущество в своевременном принятии стратегически важных решений, которые позволят фирме повысить конкурентоустойчивость.

Конкурентоспособность — это не только способность предприятия выдерживать конкуренцию и иметь высокий уровень дохода, это понятие более глубокое и требует соответствующего анализа [1].

Конкурентоспособность — это величина, состоящая из нескольких слагаемых факторов: качество, цена, послепродажный сервис, маркетинг. Следует отметить, что одни факторы определяют (составляют) конкурентоспособность продукции и непосредственно влияют на ее изменение, другие — обеспечивают конкурентоспособность услуг [2].

Наиболее системно понятие конкурентоспособности трактуется Л.П. Кураковым: «Конкурентоспособность — уровень преимущества или отставания фирмы, предприятия, организации по отношению к другим участникам-конкурентам на рынке внутри страны и за ее пределами, определяемый по таким параметрам, как технология, квалификация персонала, качество, политика сбыта и т.п. Конкурентоспособность — относительная характеристика товара, отражающая в объективной форме его отличия от товара конкурента как по степени удовлетворения одной и той же существенной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение» [3].

Главная цель, ради которой существует и работает коммерческое предприятие — это генерирование в долгосрочном периоде постоянного потока прибыли для владельцев (акционеров) предприятия. С этих позиций конкурентоспособность предприятия — возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка, обеспечиваемой всем комплексом имеющихся у предприятия средств [4].

С точки зрения общественных потребностей задачей предприятия является необходимость создания в процессе производства прибавочного продукта, составляющего основу роста благосостояния любого общества. С точки зрения всего общества конкурентоспособность предприятия может оцениваться степенью соответствия своего развития общественным потребностям [3].

В качестве базы для сравнения уровня конкурентоспособности предприятия используются данные по предприятиям-конкурентам. Вместе с тем при сравнении данного предприятия с предприятиями-конкурентами необходимо учитывать различные категории конкурентов: прямых конкурентов (производящих такую же продукцию); косвенных конкурентов (производящих товары-заменители); потенциальных конкурентов (производящих товары или услуги, позволяющие удовлетворить данную потребность другим способом), которые могут относиться к различным отраслям или сферам деятельности. Выбор тех или иных видов конкурентов для исследуемого предприятия зависит от целей и задач исследователя, что, в свою очередь, приводит к использованию в качестве базы для сравнения либо различных видов товаров (базовый товар; товар-заменитель; услуга, позволяющая удовлетворить данную потребность другим способом), либо различных отраслей, имеющих специфику развития конкуренции и рыночных отношений [5].

Некоторые авторы рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среде) — не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия — категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени [3].

Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

По мнению Философовой Т. Г. конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

— конкурентоспособность услуг предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

— вид предоставляемых услуг;

— лёгкость доступа на рынок;

— конкурентные позиции предприятий уже работающих на данном рынке;

— возможность технических новшеств в отрасли;

— конкурентоспособность региона и страны [1].

В основе конкурентоспособности предприятия лежит конкурентное преимущество. Появление термина «конкурентное преимущество» следует отнести к концу 1970-х годов. Процесс стратегического управления и управления конкурентным преимуществом описывается как процесс определения, развитие и овладение преимуществом данных рыночных сегментов, благодаря чему можно достичь ощутимого и устойчивого превосходства в бизнесе. В конечном счете, предприятие обходит своих конкурентов, если имеет прочное конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как предприятие организует и выполняет отдельные виды деятельности. Способ, которым предприятие выполняет отдельные виды деятельности и всю их цепочку, определяет избранная предприятием конкурентная стратегия. Предприятия добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом — нововведение. Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Конкретно обновление может выражаться в изменении услуги или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара и новых концепциях сферы конкуренции.

Общие принципы, которые дают конкурентные преимущества предприятиям следующие:

— нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела;

— близость предприятия к клиенту;

— создание автономии и творческой атмосферы на предприятии;

— рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать;

— демонстрация важности общих для предприятия ценностей;

— простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала [6].

На сегодняшний день не существует однозначного определения конкурентоспособности, а также единой универсальной методики ее оценки. К тому же, относительно различных типов рынков и отраслей необходимо применять разнообразные показатели конкурентоспособности. В настоящее время существует проблема: как оценить уровень конкурентоспособности предприятия сферы услуг, что его определяет и в чем он измеряется.

Относительно методик оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг прослеживается следующая ситуация: их очень мало и применимы они, в основном, только к определенной отрасли услуг. Трудность в разработке методик оценки конкурентоспособности предприятий, оказывающих услуги, связана с определенной спецификой самого рынка услуг. Действительно, если перед приобретением покупатель может внимательно рассмотреть товары, оценить, а в некоторых случаях даже попробовать, то потрогать услугу покупатель, конечно не может. Единственное, на что может положиться потребитель — это на мнение других людей, которым уже доводилось воспользоваться услугами этого предприятия. Все товары, произведенные в какой-то период времени, могут быть приобретены и потреблены в будущем. При этом товары не утрачивают своих свойств и не видоизменяются. Услуги же потребляются в момент их производства и не могут храниться. К тому же услуги неотделимы от своего источника, потребитель становится вовлеченным в процесс производства и оказания услуги. Товар существует независимо от производителя, потребитель приобретает уже конечный результат в виде готовой продукции. Что касается стандартов качества, то и здесь услуга существенно отличается от товара. К товарам предъявляются жесткие требования относительно их качества. Зачастую потребитель уже хорошо знаком с товаром и удовлетворен его качеством. Менее качественный товар не будет пользоваться таким спросом. Оценить качество услуги можно только после того, как эта услуга оказания. Потребитель не всегда будет удовлетворен результатом и это связано, прежде всего, с тем, что источником оказания услуг являются люди. Человеческий фактор оказывает большое влияние на качество и стандартизацию услуг [7].

Все вышеперечисленное доказывает сложность оценки качества услуги, а как следствие — и сложность оценки конкурентоспособности самого предприятия, оказывающего услуги. Сфера услуг сегодня стремительно развивается и совершенствуется. Услуги сегодня являются достаточно востребованными. Это является причиной появления большого количества предприятий, работающих в данной сфере. С каждым днем конкуренция среди них усиливается и управленческому аппарату приходится постоянно разрабатывать способы повышения конкурентоспособности. Для того, чтобы определить способы и пути повышения конкурентоспособности отдельно взятого предприятия, необходимо провести анализ и дать оценку конкурентоспособности, выявить внутренние сильные и слабые стороны. Это те ключевые компоненты, которые должны быть рассмотрены перед выработкой дальнейшей конкурентной стратегии. Только располагая данными о рыночной ситуации и собственном уровне конкурентоспособности, предприятие сможет принять правильное решение о стратегии последующего развития [8].Анализ существующих методик показывает, что они могут быть применимы только к определенной сфере услуг и зачастую содержат показатели, которыми предприятие не всегда располагает.Что касается комплексной оценки конкурентоспособности предприятий на рынке услуг, то особого внимания заслуживает метод Алексеева А. А.

В своей работе он предлагает метод комплексной оценки услуги и отдельных ее составляющих с помощью инновационной модели «МКОТС» (метода комплексной оценки товарной системы), которая по своей методической сущности согласовывается с западной моделью «сервисного качества». Автор предлагает услугу разделить на составляющие компоненты, которые оцениваются с помощью экспертного опроса. Результаты опросов автоматизировано обрабатываются с помощью программы «МКОТС». Данная методика достаточна емкая и может применяться исключительно с использованием сопутствующего программного обеспечения, что создает определенные трудности [9].

Для всестороннего изучения рыночной ситуации используется SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [10].

Одним из используемых методов оценки конкурентоспособности предприятия является профиль полярностей. В его основе лежит определение показателей, по которым организация опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания.

При использовании матричного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике. В качестве критерия конкурентоспособности используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличными значениями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Многоугольник конкурентоспособности

Оценить конкурентоспособность можно построив «гипотетический многоугольник конкурентоспособности». Данный метод предполагает оценку восьми факторов (рисунок 1).

Конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно, по всем критериям и направлениям деятельности.

В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности предприятия предлагается метод, в основе которого лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия [6]. Оценка конкурентоспособности предприятия по данному методу включает следующие этапы:

а) выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия;

б) расчет коэффициентов весомости выбранных критериев;

в) определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятия для каждой группы критериев и перевод показателей в относительные величины (для перевода показателей в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке, показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени);

г) расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;

д) расчет количественных значений критериев конкурентоспособности предприятия;

е) расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.

Было выделено пять групп показателей, характеризующих тот или иной критерий конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом, экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

В четвертую группу — показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена, доля на рынке и т. д.

В пятую группу входят показатели, характеризующие деловую активность предприятия: быстрота реакции на заказы, инвестиционная привлекательность и т. д.

Как правило, для обеспечения репрезентативности оценки конкурентоспособности критерии и показатели, входящие в вышерассмотренные группы, имеют коэффициенты весомости. Определение этих коэффициентов проводится методом экспертных оценок.

Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле 1.1:

Ккп = К1•ЭП+К2•ФП+К3•ЭС+К4•КТ+К5 •КД , (1.1)

где Ккп — коэффициент конкурентоспособности предприятия;

Эп — значение критерия эффективности хозяйственной деятельности предприятия;

Фп — значение критерия финансового положения предприятия;

Эс — значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара/услуги на рынке;

Kт — значение критерия конкурентоспособности товара/услуги;

Кд — значение критерия деловой активности предприятия;

К1, К2, К3, К4, К5 — коэффициенты весомости критериев.

Предложенная методика оценки конкурентоспособности охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей одного предприятия за разные промежутки времени дает возможность применить этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

РАЗДЕЛ 2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ, ОЦЕНКА И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «ЭР — ТЕЛЕКОМ»

Собственником бренда Дом.ру является российский телекоммуникационный холдинг «ЭР-Телеком» — первая федеральная компания, специализирующаяся на оказании широкого спектра телекоммуникационных услуг корпоративным и частным клиентам.

«ЭР-Телеком» создает в городах России одноименные мультисервисные кабельные сети масштаба города как платформу для оказания телекоммуникационных услуг. Холдинг имеет уникальный опыт интеграции телекоммуникационных сетей с системами жизнедеятельности города и предоставляет новые возможности для муниципальных и региональных администраций по реализации на базе сети общественно-значимых проектов, связанных с безопасностью, медицинским обслуживанием населения, с работой систем ЖКХ, внедрением инфокоммуникационных технологий в различные сферы общественной жизни.

Цель- быть лучшими. Лучшими в своем деле. Предоставлять услуги лучшего качества, обеспечивать лучший сервис и делать это так, чтобы пользователи получали удовольствие от общения с нами.

Миссия организации — делать информацию доступной, общение приятным, изучение мира лёгким.

Сегодня «ЭР-Телеком» работает на корпоративном и частном рынках 17 российских городов: Пермь, Самара, Волгоград, Волжский, Пенза, Киров, Йошкар-Ола, Казань, Нижнекамск, Набережные Челны, Тюмень, Ижевск, Оренбург, Челябинск, Омск, Новосибирск, Нижний Новгород с общим жилым фондом более 4 000 тыс. квартир. На долю компаний холдинга в указанных городах приходится от 39% рынка кабельного телевидения и 32% рынка широкополосного доступа в Интернет.

Основными видами деятельности ЗАО «ЭР-Телеком» являются:

— прием и передача радио и телепрограмм, в том числе на коммерческой основе;

— производство, тиражирование программ для рекламно-информационного телерадиовещания;

— предоставление услуг по трансляции телевизионных и звуковых программ по сетям кабельного телевидения;

— предоставление услуг передачи данных;

— предоставление услуг передачи голосовых данных;

— предоставление в аренду каналов связи;

— предоставление услуг местной и внутризоновой телефонной связи.

ЗАО «ЭР-Телеком» работает на российском рынке уже более восьми лет и прошло долгий этап становления и развития, который предлагается рассмотреть в хронологическом порядке.

ЗАО «ЭР-Телеком» было образовано в 2003 году в г. Пермь путем слияния телефонного оператора ЗАО «Элсвязь» и Интернет-провайдера ЗАО «Рейд-Интернет», работавших в Перми с 1997 года. На начальном этапе, компания предоставляла услуги телефонии (по TDM SDH с использованием фиксированной линии связи) и коммутируемого доступа в Интернет. Обострившаяся конкуренция в условиях монополии основного оператора связи региона привела к решению о необходимости строительства собственных сетей связи. В результате был разработан проект строительства Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей (ГУТС) по технологии FTTB (волоконно-оптических линий связи до здания). Проект ГУТС впервые представлен на Венчурной ярмарке в Санкт-Петербурге.

В 2004 году, ЗАО «ЭР-Телеком» первым в Перми начал предоставление услуги IP-телефонии.

В 2005 году, проект строительства Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей (ГУТС) представлен на Венчурной ярмарке в Перми. Привлечены инвестиции Венчурного фонда для развития проекта. «ЭР-Телеком» получил награду в номинации «За успех на российском рынке». Начато строительство ГУТС на 200 000 квартир в городе Перми и предоставление услуг кабельного телевидения и широкополосного доступа в Интернет. «ЭР-Телеком» первым в России реализует проект массового кабельного телевидения по технологии FTTB.

В 2006 году «ЭР-Телеком» начинает географическую экспансию — строительство волоконно-оптической сети связи и предоставление услуг кабельного телевидения и широкополосного доступа в Интернет в Самаре.

В 2007 году начато строительство волоконно-оптической сети связи и предоставление услуг кабельного телевидения и широкополосного доступа в Интернет в Волгограде.

На 2008 год пришелся новый этап в развитии компании. Образование ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» с целью управления деятельностью в городах проекта. Стратегическим инвестором и основным акционером «ЭР-Телеком» становится ПФПГ Холдинг. Расширение географии проекта до 15 городов. Начато строительство волоконно-оптической сети связи и предоставление услуг кабельного телевидения и широкополосного доступа в Интернет в Волжском, Пензе, Кирове, Йошкар-Оле, Казани, Челябинске, Тюмени, Омске и Оренбурге. Кроме того, «ЭР-Телеком» приобрел двух операторов связи в Ижевске (ЗАО «Неолинк»), Набережных Челнах и Нижнекамске (ЗАО «Телекмакс»). Проведена модернизация сетей связи, принадлежащих операторам. В этом же году, были введены в коммерческую эксплуатацию в Перми две новые услуги — цифровое кабельное телевидение и стационарная телефония.

В 2009 году Советом директоров утверждена долгосрочная стратегия развития компании на 2010-2016 годы. Емкость сети «ЭР-Телеком» достигла 1, 3 млн. домохозяйств. Темп роста выручки по итогам 2008 г. составили 350%. Абонентская база составила более 360 тыс. домохозяйств. Начат поэтапный запуск услуги телефонии в 9 городах проекта. Практически за год «ЭР-Телеком» подключил 50 тыс. абонентов на уже сформированном рынке стационарной телефонной связи. Порядка 95% абонентов, подключившихся к услуге телефонии от «ЭР-Телеком», уже являлись ранее клиентами других операторов. Была запущена система дистрибуции цифрового контента на собственных порталах компании: игровом www.citygamer.ru, музыкальном www.citytunes.ru, антивирусном www.antivirus.ertelecom.ru. Развитие системы дистрибуции цифрового контента позволило сформировать спрос на легальный цифровой контент у пользователей Интернет за счет абсолютной доступности. При доступе ко всем видам контента «ЭР-Телеком» не тарифицирует трафик и не ограничивает скорость безлимитных тарифов.

В 2010 году к услугам компании подключен миллионный абонент. Начато строительство волоконно-оптической сети связи и предоставления услуг кабельного телевидения и широкополосного доступа в Новосибирске и Нижнем Новгороде. Проведен выкуп акций ЗАО «ЭР-Телеком» (Пермь) у миноритарных акционеров — 91% акций ЗАО «ЭР-Телеком» (Пермь) перешел в прямое владение ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг». Дочерние предприятия в Самаре и Волгограде также перешли из проекта ЗАО «ЭР-Телеком» (Пермь) в прямое владение ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг». Таким образом, ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» консолидировал 100% акций всех дочерних обществ за исключением ЗАО «ЭР-Телеком» (Пермь), 9% акций которых принадлежит менеджменту ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг». ПФПГ Холдинг провел дополнительную эмиссию (выкуп) акций ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» на сумму 3, 9 млрд руб. с целью увеличения собственного капитала компании. В результате допэмиссии оплаченный акционерный капитал ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» составил 4, 5 млрд руб. Получено положительное заключение аудитора Baker Tilly Rusaudit к консолидированной отчетности по МСФО группы компаний ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» за 2008 и 2009 гг. На конец 2010 года общий объем инвестиций в проект составил 7, 3 млрд руб. Одним из успешных итогов деятельности компании в 2011 году стало прохождение точки операционной безубыточности. Компания начала приносить операционную прибыль. Основным событием 2011 года стало завершение процесса реструктуризации холдинга (см. Рис. 2).

Рис.2. Процесс реструктуризации холдинга ЭР-Телеком

В структуре абонентской базы ЗАО «ЭР-Телеком» 57% приходится на кабельное телевидение (КТВ), 39% — Интернет и 4% занимает телефония (см. Рис. 3).

Рис.3. Структура абонентской базы ЗАО «ЭР-Телеком»

Наибольшее количество абонентов компании находится в г. Пермь — около 215 тыс. (см. Рис. 4).

Рис.4. Распределение абонентов ЗАО «ЭР-Телеком» по городам, тыс. чел.

По итогам 2012 года выручка ЗАО «ЭР-Телеком» составила 2, 9 млрд. рублей, что выше показателя 2011 года на 127% (см. Рис. 5).

Рис.5. Основные финансовые результаты деятельностиЗАО «ЭР-Телеком» в 2010-2012 гг.

Из рисунка 5 видно, что доля выручки в затратах компании с каждым годом растет. Так, если в 2010 году удельный вес выручки в затратах предприятия составлял 49%, то в 2011 году он достиг 63%, а в 2012 году — 82%.

Наибольшую долю в структуре выручки компании занимает предоставление интернет-услуг. Так, в 2012 году на долю интернет пришлось 60% выручки ЗАО «ЭР-Телеком». Структура выручки компании в разрезе услуг показана на рисунке 6.

Рис.6. Структура выручки ЗАО «ЭР-Телеком»в разрезе услуг в 2012 году, %

В 2012 году выручка от предоставления услуг кабельного телевидения составила 1, 03 млрд. руб., доля в общих доходах — 35%. Выручка от предоставление доступа к сети интернет — 1, 73 млрд. руб., доля — 60%. Выручка от дополнительных услуг (в т.ч. телефония, цифровой контент и реклама) — 146, 2 млн. руб., доля — 5%

Необходимо отметить, что к 2014-2016 гг. компания ожидает сохранения доли ТВ в структуре доходов (рост доли будет возможен за счет продвижения цифрового телевидения). Наибольший прирост доли в структуре выручки продемонстрирует телефония и цифровой контент (рост с 5% в 2012 году до 10-15% к 2016 году). Доля доходов ЗАО «ЭР-Телеком» от интернет будет сокращаться. На сегодняшний день, доля доходов от предоставления интернет услуг больше, чем у кабельных операторов Европы и России примерно в 2 раза.

Филиал ЗАО «Компания «ЭР-Телеком» в Нижнем Новгороде находится по адресу 603086, г.Нижний Новгород, ул. Мануфактурная, д.14.

Отдел продаж, осуществляет поиск и привлечение потенциальных клиентов к подключению к сетям кабельного телевидения и Интернет, а так же заключает с ними договора на предмет подключения.

Техподдержка, непосредственно подключает абонентов к сетям кабельного телевидения и Интернет, а так же производит ремонтные работы в случае возникновения технических неполадок.

Абонентский отдел, осуществляет связь между отделом продаж и техподдержкой, а именно координирует техподдержку на предмет времени подключения потенциального абонента, то есть является связующим звеном. Отдел маркетинга, проводит изучение и исследование потребительского рынка, вследствие чего производит рекламу и разрабатывает различные рекламные акции. Этим отдел делает услугу наиболее привлекательной и тем самым помогает отделу продаж выполнить свою работу.

Отрасль телекоммуникационных услуг является одной из самых перспективных и устойчиво развивающихся отраслей российской экономики. Вместе с тем на рынке телекоммуникационных услуг стремительно растет уровень конкуренции. В будущем возможно ослабление рыночных позиций услуг фиксированной телефонной связи за счет роста рынка услуг сотовой связи. Рост конкуренции обусловлен снижением тарифов мобильных операторов на внутрисетевые соединения, предоставлением внутрисетевого роуминга по цене местного соединения, активизацией деятельности операторов связи в части продвижения услуг в сегменте корпоративных клиентов и др.

Для оценки конкурентоспособности организации ЗАО «ЭР-Телеком» необходимо проанализировать ее конкурентов в г. Нижнем Новгороде. Рассмотрим такие организации как: ОАО «Ростелеком», ЗАО «СТРИМ-ТВ» и «Билайн».

ОАО «Ростелеком» — динамично развивающаяся крупнейшая в России телекоммуникационная группа, предоставляющая услуги во всех сегментах отраслевого рынка на всей территории страны.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 9 млн., а платного ТВ «Ростелекома» — более 6 млн. пользователей, из которых свыше 1 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».Это также крупный оператор мобильной связи, активно развивающий беспроводные сети нового поколения. В настоящее время количество абонентов мобильной связи Компании составляет более 13 миллионов человек.

Тарифы кабельного телевидения ОАО «Ростелеком»

Филиал ЗАО «СТРИМ-ТВ» в Нижнем Новгороде был создан в 2008 г. Он объединил две телекоммуникационные компании — СЕНДИ (скоростной интернет, кабельное ТВ) и ТСН (кабельное ТВ). В составе группы компаний «СТРИМ-ТВ» — операторы из 45 городов России. Нижегородский филиал «СТРИМ-ТВ» стал первым, зарегистрированным в российских регионах.

ЗАО «СТРИМ-ТВ» является лидером рынка кабельного телевидения России, его сети работают более чем в 40 городах и обслуживают около 2 млн. абонентов.

Компания СЕНДИ была основана в 1993 г. и стала одним из первых интернет-провайдеров Нижнего Новгорода.

Компания ТСН появилась на нижегородском рынке в 2000 году. Предоставление услуг кабельного телевидения началось с 2002 года. ЗАО «ТСН» занимается проектированием и строительством мульти-сервисной сети, предоставлением услуг кабельного ТВ юридическим и физическим лицам, сервисным обслуживанием сети, а также размещением рекламы на спутниковых каналах. За прошедшие годы была построена крупнейшая сеть кабельного телевидения в городе, охватывающая около 190 тыс. квартир. Компания прочно заняла лидерские позиции в области предоставления услуг платного телевидения в Нижнем Новгороде.

Тарифы кабельного телевидения ЗАО «СТРИМ-ТВ»

«Билайн» (также: Beeline, до 2005 года «Би Лайн GSM») — торговая марка компании VimpelCom Ltd., под которой её дочерние компании оказывают телекоммуникационные услуги. В частности, под этой маркой оказываются услуги сотовой (GSM и UMTS) и фиксированной связи, проводного (FTTB) и беспроводного (Wi-Fi, «Билайн WiFi») высокоскоростного доступа в Интернет, услуг кабельного телевидения.

Тарифы кабельного телевидения «Билайн»

2.2.2 Сравнительная оценка конкурентоспособности ЗАО «ЭР-Телеком»

Проведем сравнительную оценку конкурентоспособности ЗАО «ЭР-Телеком» и других крупнейших локальных игроков на рынке телекоммуникационных услуг г. Нижнего Новгорода по следующим факторам: стоимости услуг (тарифы), срокам подключения, техническому сервису.

Так как не во всех анализируемых компаниях присутствуют минимальный и максимальный тарифные планы, то сравним конкурентов по базовому тарифу.

Сравнение конкурентоспособности ЗАО «ЭР-Телеком» по базовому тарифному плану, рублей

источник