Меню Рубрики

Как провести анализ внутренней среды

Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для формирования и поддержания ее потенциала.

Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Для этого существует разветвленная система различных связей. В качестве внешних связей следует понимать каналы поступления ресурсов от поставщиков и каналов сбыта продукции клиентам. Существуют связи со смежными предприятиями, конкурентами, союзами, органами государственного управления. Следует иметь в виду, что ресурсы внешней среды небезграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому существует потенциальная опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического планирования — обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении.

Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:

• выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии;

• определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы;

• оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты:

• прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

• разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз;

• помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы:

• где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса;

• где, по мнению высшего руководства, должна находиться предприятие в будущем;

• что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилась из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет видеть руководство.

Чтобы фирма могла результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее наблюдения и изучения.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

• анализ опыта работы предприятия;

• изучение мнения сотрудников предприятия;

• проведение собраний, совещаний, «мозговых штурмов», различных конкурсов и т.д.

В процессе изучения важно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать направления их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие предприятия угрозы и преимущества в будущем.

Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Кроме того, исследуется внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия существования фирмы. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования, оно оказывает общее влияние на все субъекты. Тем не менее, степень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует фирма, внутренним потенциалом организации. Рассмотрим эти факторы.

1. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает решающее влияние на деятельность субъектов хозяйствования. Поэтому важнейшие параметры экономики должны постоянно отслеживаться и прогнозироваться. Среди них важнейшими являются следующие: темпы инфляции или дефляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика внутреннего валового продукта; производительность труда и т.д. Эти параметры оказывают на различные предприятия неодинаковое влияние: что для одного представляется экономической угрозой, другое воспринимает как возможность. Например, стабилизация закупочных цен на продукцию сельского хозяйства для ее производителей рассматривается как угроза, а для перерабатывающих предприятий — как выгода.

2. Политические факторы Политические факторы должны изучаться, чтобы высшее руководство предприятия имело ясное представление о политических намерениях органов государственной власти. Это важно для того, чтобы знать, какие государственные программы намерено предпринять правительство в области политики и экономики, в какой мере эти программы могут затронуть интересы конкретной фирмы, какие группы лоббирования существуют в государственном аппарате, какое отношение у правительства существует к различным секторам экономики и регионам страны, какие изменения в законодательной и нормативно-технической базе возможны и т.д.

3. Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика доходов и т.д.

4. Технологические факторы. Анализ этой сферы внешней среды позволяет своевременно выявить возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники. Речь идет о возможности совершенствования, как продукции, так и технологии ее изготовления.

5. Международные факторы. Действие предприятия на международном рынке вызывает необходимость отслеживать сферу международного сотрудничества. Угрозы и новые возможности здесь могут возникнуть в результате: облегчения доступа к сырьевым ресурсам иностранных компаний или отечественных за рубежом; деятельности иностранных фирм; создания иностранных картелей (например, ОПЕК); изменения валютного курса; принятия политических решений в странах, выступающих в качестве иностранных инвесторов и т.д. Исследование этих проблем должно быть направлено на укрепление национального рынка, поиск правительственной поддержки и защиты против иностранных конкурентов.

6. Социальные факторы. Изучение социальных факторов направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес следующих социальных явлений и процессов: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень образования; мобильность людей к перемене жизни и т.п. Изучение социальных факторов важно по двум причинам. Во-первых, потому, что они являются всепроникающими, т.е. обусловливающими внутреннюю среду предприятия. Во-вторых, потому, что они влияют на другие компоненты внешней среды и таким образом оказывают дополнительное влияние на фирму.

Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным здесь является то, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории.

Рассмотрим эти составляющие:

1. Конкуренты. Анализ конкурентов занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.

• внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

• фирмы, которые производят замещающий продукт;

• фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные конкуренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести покупателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить позицию фирмы.

Особое внимание при анализе должно быть уделено потенциальным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходящих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен 6ыть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противодействующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; пользование местных (локальных) особенностей при производстве продукта и т.п.

2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволяет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на какой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере покупатели привержены продукту фирмы; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию фирмы в будущем и т.д.

Портрет покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• социально-экономические (доходы, профессия и т.п.);

• демографические характеристики (возраст, пол, образование, сфера деятельности и т.п.);

• психографические характеристики (стиль жизни, мнения и т.п.);

• поведенческие характеристики (отношение к товару, восприятие цены,частота покупок в одном магазине и т.п.).

Фирма определяет, насколько сильны ее позиции, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если фирма является монополистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара и, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у покупателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые, и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.

Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наиболее важны следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара;

• наличие и объемы выпуска замещающих товаров;

• чувствительность покупателя к цене товара, которая определяется объемом закупок данного товара, ориентацией на определенное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.

3. Поставщики. Анализ направлен на выявление факторов в деятельности поставщиков, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооценивать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную зависимость от себя.

Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:

• уровень специализации поставщиков;

• затраты, которые может понести поставщик при замене клиентов;

• возможность замены приобретаемых покупателями ресурсов другими;

• объем продаж поставщиков и т.д.

При изучении поставщиков необходимо исследовать:

• стоимость поставляемого товара, и тенденции ее изменения;

• гарантии качества поставляемого товара;

• временной график поставки;

• надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).

4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:

• наличие на рынке труда необходимых фирме кадров определенной квалификации, пола, возраста и т.п.;

• анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;

• изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

5. Контактные аудитории. Это средства массовой информации, общества потребителей, экологические общественные организации и т.п., которые оказывают существенные влияние на формирование благоприятного облика фирмы.

Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

С целью обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы. Рассмотрим эти области.

1. Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализации продукции и включает следующее:

• стратегию продвижения продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

• доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

• разнообразие ассортимента и качество продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

• доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

• разнообразие ассортимента и качество продукции;

• рыночная демографическая статистика (выявление влияния демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей);

• послепродажное и предпродажное обслуживание населения;

• эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров;

• прибыль от различных товаров и услуг;

• концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях;

• эффективность каналов сбора информации о рынке;

• жизненный цикл продуктов фирмы и возможность расширения продаж;

• каналы распределения: количество, охват, контроль;

• имидж и репутация товаров;

• ценовая политика, гибкость в установлении цен;

• возможность обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты;

• подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, и в какой мере.

2. Производство. Важным элементом анализа достоинств и недостатков фирмы является производство. Сюда входят: изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; исследования и разработки. В западной литературе данный анализ получил название «анализ управления операциями». В ходе такого анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• Может ли фирма производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты?

• Какой доступ имеет фирма к новым материалам, зависит ли она от единственного или ограниченного количества поставщиков?

• Является ли производственный аппарат фирмы современным, хорошо ли он обслуживается?

• Направлена ли политика закупок на снижение величины материальных запасов и времени изготовления заказа (длительности производственного цикла);

• Обладает ли фирма эффективной системой контроля качества?

С этой целью анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные возможности и резервы снижения издержек производства. Особое внимание при этом уделяется: затратам на приобретение сырья; эффективности использования производственных мощностей; эффективности цикла “научные разработки — проектирование — производство”; рациональности использования патентов, торговых марок; защите коммерческой тайны.

3. Финансы. Анализ финансового состояния является важнейшим этапом стратегического планирования. Постоянный финансовый контроль имеет свои преимущества и недостатки, которые определяют его место в стратегическом планировании.

К преимуществам финансового анализа можно отнести следующее:

Читайте также:  Как делать анализ на английском

• анализ финансовой деятельности позволяет выявить источники проблем;

• многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчивый характер, что легко отразить в стратегическом планировании;

• финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить проблемы не только на качественном, но и количественном уровне;

• состояние финансов отражает положительные и отрицательные стороны хозяйствования.

Финансовый контроль имеет следующие недостатки:

• на результаты финансового анализа может оказывать влияние субъективный фактор;

• быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают финансовый анализ бесполезным;

• разрыв между временем проведения финансового анализа и временем возникновения финансовой ситуации бывает достаточно большим, что не позволяет в ряде случаев принять своевременные меры по оздоровлению финансов;

В процессе финансового анализа кроме выявления резервов изучается следующее:

• возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов;

• возможность использования альтернативных финансовых стратегий;

• величина капитала фирмы, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов; • структура и величина налогов;

• работа с собственниками имущества фирмы, инвесторами и акционерами;

• эффективность контроля за издержками;

При проведении финансового анализа могут применяться как универсальные, так и специальные методики.

4. Персонал. Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Изучение опыта работы, как процветающих фирм, так и фирм-банкротов показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроются в людях.

Изучение кадрового потенциала позволяет выявить ряд проблем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования.

Анализ должен дать ответ на следующие вопросы:

• Какова подготовка и компетентность руководства фирмы?

• Насколько эффективна и конкурентоспособна система стимулирования труда в фирме?

• Как обеспечивается преемственность руководящих кадров?

• Насколько эффективна система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров?

• Есть ли текучесть кадров среди ведущих руководителей и специалистов?

• Какова эффективность системы расстановки, оценки и продвижения кадров?

• Можно ли улучшить работу фирмы путем участия работников предприятия в управлении?

• Насколько понимают и разделяют цели и задачи фирмы ее сотрудники?

5. Культура и имидж фирмы. Сюда входят слабоформализуемые факторы, которые создают образ фирмы. Климат в фирме называется культурой фирмы, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и верования. Высшее руководство должно использовать эту культуру в стратегическом планировании, чтобы привлечь в фирму работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к покупке товаров и т.п.

Культура и имидж подкрепляются или ослабляются репутацией фирмы.

Насколько удачными являются культура и образ фирмы, можно судить по ответам на следующие вопросы:

• Была ли фирма последовательна в реализации стратегии деятельности?

• Каково лицо фирмы среди других фирм в данной отрасли?

• Привлекает ли фирма известных специалистов?

• Насколько соответствуют товары и услуги фирмы ее рекламе?

После получения ответов на эти вопросы выявляются сильные и слабые стороны в работе с кадрами, определяются проблемы, требующие немедленного внимания со стороны высшего руководства в стратегическом планировании.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

1. число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;

2. анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей. Размеры организации неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый рад элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.д.).

С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями, обществом в целом; во-вторых, крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится возможно провести анализ не только рабочей, но и общей среды.

Формирование базы данных о внутренней и внешней среде организации Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию.

Техника формирования базы данных. Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами:

— сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе);

— мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации);

— прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды).

Отслеживание информации осуществляется в. рамках трех главных типов систем получения информации.

1. Иррегулярные системы. Распространены в исследованиях особых ситуаций. Действуют обычно в условиях продолжающегося кризиса среды (например, как нехватка энергии, или политическое потрясение, вызванное отставкой правительства). Фокусируются в прошлое, чтобы найти события, подобные данным. Могут быть применены для краткосрочной реакции на кризис в организации.

2. Регулярные (периодические) системы. Для них характерен ежегодный обзор событий. Результаты периодических исследований применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспективный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему.

3. Системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значимые элементы среды организации. В большей степени ориентированы на будущее. Используют методы прогнозирования. Их применение ограничено нехваткой средств у организации, а также недостатках информации.

Прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды.

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы.

Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них метод «5 х 5». Метод «5 х 5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Меском. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации.

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?

4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

Источник — И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 55 с.

источник

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми она располагает.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

— взаимодействие менеджеров и рабочих;

— найм, обучение и продвижение кадров;

— оценка результатов труда и стимулирование;

— создание и поддержание отношений между работниками и т. д.

Организационный срез включает в себя:

— распределение прав и ответственности;

В производственный срез входят:

— изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

— обслуживание технологического парка;

— осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции, а также:

— стратегию продукта, стратегию ценообразования;

— стратегию продвижения продукта на рынке;

— выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, а также:

— создание инвестиционных возможностей и т. д.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и вышеперечисленные срезы, должна подвергаться изучению, анализу и управлению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Приоритетная необходимость анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых моментов, на которых необходимо сделать акцент для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, менеджер должен уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды.

Анализ среды, так как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом определенной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 14).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Дата добавления: 2016-11-22 ; просмотров: 3871 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

источник

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Курсовая работа по стратегическому

1. Теоретические основы анализа среды организации .

1.1. Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды

1.2. Анализ внутренней среды организации………………………….8 стр

2. Стратегический анализ компании ООО «Сантехдом».

2.1. Анализ внутренней среды организации..……………………….23 стр

2.2. Выявление сильных и слабых сторон организации…….…….31 стр

2.3. Выявление рыночных возможностей и угроз….….…………. 34 стр

В условиях глобального финансово-экономического кризиса российские предприятия должны научиться жить в соответствии с требованиями рыночной экономики, важнейшим условием для этого является анализ и управление внутренними факторами организации. Но при этом, руководители не должны забывать и о целевом назначении своей фирмы, следить за производством и оказанием услуг на высшем уровне. И таким образом поддерживать свою конкурентоспособность. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых при этом задач, а также методам их решения. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление организацией.

Читайте также:  Как сделать анализ анкетирования пример

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Умение выделить и проанализировать элементы внутренней среды организации является залогом успеха фирмы. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

В данной работе проведем стратегический анализ компании ООО «Сантехдом»: исследуем внутреннюю среду; исследуем рынок; факторы, влияющие на развитие компании; проведем SWOT-анализ.

Целью настоящей работы является проведение вышеуказанных исследований, для обоснование необходимости проведения управленческого обследования внутренних сторон организации, как существенного фактора функционирования и развития фирмы в рыночной среде.

Объектом исследования является компания ООО «Сантехдом», осуществляющая торговлю сантехническим оборудованием.

Предметом исследования являются анализ внутренней среды, SWOT-анализ организации.

В данной работе рассмотрим решение основных задач: понятие среды фирмы, сбор информации об организации, методы проведения стратегического анализа компании, в том числе проведем SWOT-анализ компании. В рамках анализа проанализируем влияние поставщиков, конкурентов и потребителей на деятельность компании в целом. В заключение подведем итоги и определим дальнейшие перспективы и направления развития компании. [2]

1. Теоретические основы анализа среды организации

1.1 Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, материально-техническое обеспечение, персонал.

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.

Факторами сферы финансов и учета можно выделить возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала, отношение к налогам, гибкость структуры капитала, эффективный контроль над издержками, возможность их снижения, система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д.

К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация – это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Изучение внутренней среды направлено на выяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

1.2.Анализ внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов,(которые были рассмотрены в предыдущей главе), каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Далее более подробно их рассмотрим.

Целенаправленное осуществление производственно-сбыто­вой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия — служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на ре­шении четырех взаимосвязанных задач:

— организации процесса создания конкурентоспособной продукции;

источник

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

— ресурсы – это все то, что привносится в деятельность компании извне люди, капитал, материалы, технология и информация;

— оргструктура – разделение предприятия на подразделения, отделы, цехи, участки с целью организации эффективного управления, взаимодействия звеньев, установления подчиненности и ответственности;

— менеджмент – совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств эффективного управления предприятием;

— персонал – личный состав организации, разделяемый по признаку выполняемой работы (управленческий персонал);

— культура организации – это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Культура важна потому, что она может влиять на:

— привлекательность предприятия как работодателя, что отражается на текучести кадров;

— производительность и эффективность;

— отношение служащих к работе;

— творческий потенциал служащих.

Анализ внутренний среды организации направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий, выявить потенциал конкурентного преимущества, определить те области, которые требуют экстренного вмешательства и обеспечения ее выживаемости на рынке. Значение внутреннего анализа очень велико, так как именно деятельность компании определяет ее способность опережать своих конкурентов.

Компания проводит внутренний анализ для того, чтобы:

  1. определить ресурсы, общие и стержневые компетенции с целью их дальнейшего развития и применения;
  2. оценить, насколько эффективно организован процесс по развитию ценностной цепочки;
  3. установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализации будущих стратегий;
  4. оценить качество продукта;
  5. проанализировать финансовую деятельность;
  6. оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;
  7. произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.

Тема 3: АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ

  1. Понятие конкурентоспособности и конкурентного потенциала.
  2. Пять сил конкуренции.

Конкурентное окружение организации относится к ближнему окружению, часто его называют средой прямого воздействия, т.к. поведение конкурентов требует от организации немедленного и непосредственного реагирования.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру:

2. Товары-заменители (субституты).

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

4. Сила воздействия поставщиков.

5. Сила воздействия потребителей.

Разработка стратегии – работа, основанная на анализе. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды предприятия, полученной в результате исследования. Исследования проводится по двум основным направлениям:

1. ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней;

2. ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разра­ботке стратегии предприятия

Под «конкурентоспособностью» (КС) предприятия далее будем понимать его способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде – как эффективность функционирования предприятия в краткосрочном периоде.

Важнейшим понятием является «конкурентный потенциал» (КП) предприятия, под которым подразумевается его потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП предприятия определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность предприятия эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Конкурентное преимущество – величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами:

Конкурентное преимущество = А·КС + В·КП

Исходя из определения конкурентного преимущества можно сказать, что СМ занимается изучением того, как предприятие может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

  1. Пять сил конкуренции.

1. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в от­расль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для орга­низации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть;

— приверженность покупателей торговой марке;

— контроль над каналами сбыта;

— экономия на масштабе производства;

— потребность в капитале. Очень часто эффективная конкурен­ция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомо­бильную отрасль;

— переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сме­ной поставщика);

— трудность доступа к производственному опыту;

— политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограни­чение доступа к источникам сырья и т. д.

2. Товары-заменители.Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены произ­водства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Обострить конкуренцию может появле­ние товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Примером может служить замена натуральной кожи на кожзамени­тель в производстве сумок, обуви. Наличие этого фактора конкурен­ции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Ука­занное явление необходимо учитывать в ценовой политике предпри­ятия. Кроме того, предприятие может разработать меры по созданию совместного производства товаров-заменителей, проникнуть в новый для себя сегмент рынка.

Препятствиями на пути товаров- заменителей могут стать:

— проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни­мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

— рекламные атаки на потребителей.

— разработка и производство новых, привлекательных продук­тов.

— улучшение качества обслуживания при продаже и распростра­нении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивностьзависит от множества факторов:

— характера спроса и перспектив развития от­расли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого;

— наличия барьеров выхода из отрасли и т. д.

Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в пер­спективе.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

— выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

— прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

— предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

— определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути – сегментация выделение стратегических групп) конкурентов может сделать процесс анали­за конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случа­ях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, при­чем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, от­личную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов— это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специа­лизированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие па­тентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы:

Читайте также:  Какие анализы сдавать на иммунитет

— филиалы крупных иногородних, банков;

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевид­ными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая кон­курентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заме­нителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усили­вать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об от­дельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Рисунок 1 – Позиционная карта стратегических групп конкурентов (на рынке колбасных изделий

1 — Новосибирский мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером;

2— мелкие производители, в основном из сельских районов области;

4 — продукция московских фирм

Построение позиционной карты представляет собой последова­тельность следующих шагов:

1. Выбрать параметры — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности (локальный, региональный. национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т.д В данном слу­чае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифици­ровать предприятия в соответствии с заданными характеристиками. / Нанести на карту с соответствующими осями точки, соответствующие предприятиям

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стра­тегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты. / Отнести предприятия, расположенные относительно близко друг к другу, к различным стратегическим группам и выделить их графически.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидны­ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож­ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб­ранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют коли­чественные, или фактические, данные и качественные, или субъек­тивные, данные. Количественные данные — это сведения о том, ка­кие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; ка­ким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осу­ществляется продвижение товаров на рынок.

Качественными характеристиками являются известность предпри­ятия, квалификация его персонала, качество товаров, привержен­ность потребителей торговой марке предприятия, система управле­ния, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

4. Сила воздействия поставщиков. Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей воз­можностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг. Влияние поставщиков велико, когда:

— доминируют несколько компаний;

— концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-по­требителе;

— продукция уникальна или переходные затраты высоки (отсутствие заменителей поставляемых товаров);

— от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками.

5. Сила воздействия потребителей

Конкуренция со стороны потребителей выражается:

— в давлении на цены в целях их снижения;

— в требованиях более высокого качества;

— в требованиях лучшего обслуживания;

— в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила потребителя зависит от:

— сплоченности и концентрированности группы потребителей;

— степени важности продукции для покупателей;

— степени однородности продукции;

— уровня информированности потребителей;

Современный менеджмент характеризуется искренним интересом фирм к структуре потребностей, которые управляют потребительс­ким спросом. Именно в этом ключ к успешному предпринимательству. Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегичес­ких вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потре­бителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:

— Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Это основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса. Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения.

— Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.)

— Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

— Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

Мотивация потребителей (почему?).

Обычно выделяют такой круг вопросов:

— каковы мотивы покупки и потребления товара?

— каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

— каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей.

— Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:

— удовлетворены ли потребности покупателей?

— существуют ли проблемы у потребителей?

На основе информации о новых и неудовлетворенных потребнос­тях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта. Основным источником информации о потребителях являются сами потребители. Поэтому необходим постоянный контакт с ними (беседы, личные контакты, опросы), тем более что вкусы, пожелания, мотивы обращения к по­купателям и потребительские ожидания меняются со временем.

Тема 4: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ

  1. Основные показатели анализа отрасли.
  2. Ключевые факторы успеха
  1. Основные показатели анализа отрасли.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Для учета влияния внешней среды в СМ применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух шагов. Первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменения в отрасли.

Существует большое количество движущих сил:

— изменения в долгосрочном периоде темпов роста отраслевой емкости рынка;

— изменения параметров сегментов потребителей;

— продуктовые инновации, то есть запуск новых товаров,

— вхождение и выход из отрасли крупных организаций;

— усиление глобализации отрасли;

— изменения в удельных затратах и эффективности;

— изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров, например, смещение интересов на более стандартизованный и дешевый товар;

— изменения в государственном регулировании;

— изменения общественного мнения, стиля жизни;

— снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные показатели анализа отрасли

Обычно выделяют такие показатели:

— реальный и потенциальный размер отрасли;

— перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

— структура и масштабы конкуренции;

— структура отраслевых издержек;

— тенденции развития отрасли;

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определе­ний доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли.

Отраслевой рост. Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (ра­стущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). При этом стратеги­ческий интерес заключается в прогнозе перелом­ных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления рос­та могут измениться. Особенно важны точки спада в жизненном цикле.

Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и при­быльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих. Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выде­лить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляю­щих конкуренции в конечном итоге определяет возможность полу­чения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции, Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В случае их сопоставимости инвесторы, как правило, предпочитают вкладывать средства в другие отрасли. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то от­расль становится привлекательной для инвесторов и компаний, ко­торые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существу­ющие предприятия. В этом смысле конкуренция определяет привле­кательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятии получать более высокий уровень прибыли. Сильная конку­ренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.

Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятель­ности, где была бы обеспечена защита от действия конкурент­ных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разра­ботке стратегии предприятия

Структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анали­за — выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая (кривая опыта). Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производ­ства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпус­ка добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются — на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который разли­чен для разных отраслей.

Рисунок – Кривая опыта (реальная стоимость единицы продукции приводится без учета инфляции)

Основными причинами существования опытной кривой являются обучение персонала предприятия, технологические улучшения про­изводства, изменение конструкционных особенностей продукции, эф­фект масштаба производства. Очевидно, что реализация потенциаль­ной возможности снижения затрат по мере роста объема производ­ства зависит от менеджмента предприятия.

Система сбыта продукции. На данном этапе анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли.

Тенденции развития отрасли. Важно понять, какие факторы опре­деляют изменения отрасли, в каком направлении она развивается, и какие неожиданности могут ее подстерегать.

Исследование логики развития отрасли является довольно слож­ной задачей, которая не может быть решена без глубокого анализа разнообразных факторов макро- и микросреды. Источниками инфор­мации о тенденциях в отрасли являются специализированные изда­ния (газеты, журналы, информационные бюллетени). Неформальную информацию можно собрать путем участия в различных ассоциаци­ях, специализированных семинарах, круглых столах или получить от экспертов — ведущих специалистов отрасли. Главная проблема состо­ит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно коли­чественно оценить воздействия этих изменений на рентабельность производства.

  1. Ключевые факторы успеха.

Важный итог отраслевого анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха от­расли. Ключевые факторы успеха (КФУ)— это общие для всех пред­приятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:

— от экономической и технической характеристики отрасли;

— используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предпри­ятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.

Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине, микроэлектронике и др. высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности; способность к продуктовой инновационной деятельности.

Производственные КФУ: полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество производства (малое число дефектов, например — высокий КВГ в микроэлектронике); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам; высокая производительность труда (особенно важен там, где используется высококвалифицированный персонал); необходимая производственная гибкость.

Маркетинговые КФУ: полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дистрибьютеров/дилеров; наличие «выгодных мест» на торговых площадях в магазинах розничной торговли; наличие недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; быстрая скорость доставки продукции; низкие затраты на сбыт.

Управленческие КФУ: высочайший профессиональный уровень; нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; умение быстро реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта.

Прочие КФУ: мощная информационная система (особенно важен для авиационных компаний, банков и т.д.); хороший имидж; выгодное территориальное расположение (особенно для точек розничной торговли); вежливый персонал; доступ к финансовым ресурсам (особенно важен в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях); умение защищать интеллектуальную собственность.

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли. Например, на стадии роста для отраслей, производящих промышленные товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости — маркетинг, сервис. Для отраслей, выпускающих потреби­тельские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

Тема 5: СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

1. Уровни стратегии на предприятии.

2. Стратегии достижения конкурентных преимуществ.

Дата добавления: 2014-01-13 ; Просмотров: 4357 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник