Меню Рубрики

Как провести анализ системы мотивации труда

Мотивация в широком смысле может рассматриваться как совокупность движущих сил, побуждающих человека к действию и имеющих целевую направленность.

Основным пунктом в формировании положительных мотивационно-стимулирующих условий для сотрудников является обеспечение позитивного отношения работника к своим должностным обязанностям, для чего необходима популяризация и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, для чего он работает, но и принятие работником условий его труда и нахождения в организации.

Д. МакГрегор, считал, что классический менеджмент определяет работника, как человека, который имеет врожденную неприязнь к труду, нуждается в контроле, не желает брать на себя ответственность. Такой подход МакГрегор назвал теорией X, в противовес которой предложил теорию Y. Согласно этой теории менеджер должен создать условия, в которых сотрудник наиболее полно смог бы раскрыть свои способности, получал бы удовольствие от деятельности, действовал бы самостоятельно и ответственно, проявлял бы инициативу. То есть теория Y обеспечивает интеграцию индивидуальных и организационных целей.

Поведение человека может меняться как под влиянием его собственных (внутренних) побуждений, так и в результате внешних воздействий. Внутренние побуждения человека обусловлены его целями, ценностями, потребностями, потенциалом. Внешние воздействия на поведение человека в конечном счете обусловлены целями и ценностями семьи, коллектива, организации, общества.

Мотивы действий формируются исходя из целей и ценностей человека, их потребностей и потенциалов (возможностей). В зависимости от объекта мотивации результат деятельности может характеризоваться экономическими или социальными показателями. Такими как величина дохода, повышение статуса, удовлетворение от хорошо сделанной работы, и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существует 2 метода мотивирования сотрудников. Экономический (материальный) и социальный (нематериальный). Чтобы работа в организации была эффективной необходимо сочетание этих двух факторов.

Характеризуя систему мотивации труда в ООО «ЗСК» следует отметить, что она представлена системой, основанной как на материальном, так и нематериальном стимулировании.

Для анализа системы мотивации персонала предприятия ООО «ЗСК», были использованы следующие методы: интервью с директором по персоналу и социальным вопросам для выявления проблем в мотивации, сбор информации из открытых источников сети Интернет о программах мотивации сотрудников, а также непосредственное анкетирование сотрудников. Следует уточнить, что ООО «ЗСК» является генеральным подрядчиком на всех объектах ОАО «ГМК «Норильский Никель», поэтому на сотрудников компании распространяются все социальные Нор.Никеля.

В первую очередь перечислим какие мотивационные рычаги использует непосредственно компания, чтобы создать положительную мотивацию у своих сотрудников.

В большинстве своем компания использует материальные рычаги воздействия на персонал или косвенную финансовую помощь, развивая социальные программы.

Так называемы социальный пакет включает в себя:

  • Возможность для всех работников компании каждый год за минимальную сумму от стоимости путевки отдыхать в различных санаториях нашей страны и заграничных курортах. Например, такие санатории как «Заполярье» в городе Сочи, санаторий «Россия» в курортном городе Белокуриха, различные путевки в Италию, Болгарию, Испанию, ОАЭ. Отправлять своих детей в лагеря, находящиеся как загранице, так и на территории РФ.
  • Компания оплачивает ежегодный проезд «в родные города» для своих сотрудников, то есть у компании Норильский Никель есть собственная авиакомпания, и любые передвижения по России в пределах 50000 тысяч рублей оплачивается компанией. Эта позиция распространяется на каждого члена семьи, при условии, что он проживает в городе Норильске.
  • Действуют программы «Наш дом» и «Мой дом» по приобретению жилья. До половины стоимости квартиры оплачивает компания. Жилье предоставляется в Московской области и Краснодарском крае.
  • Развивается негосударственное пенсионное обеспечение в программах «Накопительная долевая пенсия» и «Солидарная корпоративная пенсия»
  • Проводятся корпоративные спортивно-массовые мероприятия. Так например в 2011 году компания приняла участие в организации и проведение проекта «Подготовка кандидатов в параолимпийскую сборную команды России по плаванию».
  • Предоставляются дополнительные льготы и гарантии для новых специалистов компании на территории г. Норильска.
  • Другие программы

К материальным рычагам относят конечно уровень заработной платы.

Оплата труда работников предприятий Группы основывается на тарифной системе, направленной на дифференциацию и сбалансированность заработной платы в зависимости от уровня квалификации, степени ответственности работников и сложности выполняемой работы.

Есть такие факторы, на которые компания не может воздействовать, например природные условия, в которых приходится жить и работать. Полярный день, полярная ночь, низкие температуры, ураганные ветра, почти бессезонье-8 месяцев в году зима и не очень теплое лето.

Экологическая обстановка в районе. В Норильске находится крупнейший в мире комплекс плавления тяжелых металлов, и свыше 4 млн. тонн кадмия, меди, свинца, никеля, мышьяка, селена и цинка рассеиваются в воздухе в течение года. Жители города страдают от респираторных заболеваний, связанных с загрязнением воздуха в результате деятельности комбината. Кроме того, смертность от респираторных заболеваний намного выше, чем в среднем по России. Это отрицательно сказывается на привлечение новых сотрудников в компанию.

Но есть и свои плюсы работы на крайнем севере: стабильность и работа в международной компании, которая лидирует в своей отрасли. Получение уникального опыта работы за полярным кругом. Компания лояльно относится к новым сотрудникам и всячески помогает им освоится в новых условиях. К плюсам можно отнести и уровень заработной платы, по сравнению с «материком» он достаточно высок, но становится на уровень общероссийской, после того, как работник заходит в обыкновенный продуктовый магазин и видит, что цены на продукты питания и другие виды услуг, в условиях крайнего севера намного выше.

Далее было проведено интервью директором по персоналу и социальным вопросам, для выявления проблем на предприятии. Интервью проводилось на рабочем месте, в комфортной для опрашиваемого обстановке, чтобы он чувствовал себя расслабленно и непринужденно. Для проведения интервью были разработаны вопросы (Приложение 1). В ходе беседы была получена следующая информация:

В настоящее время работники компании в целом удовлетворены работающими социальными программами, которые им предоставляет компания. Любой работник может без проблем пользоваться предоставляемыми льготами. Но на всех предприятиях в целом действует хорошая программа, пункты которой не меняются от года к году. На градообразующих предприятиях принято, что работник не меняет место своей работы в течение всей жизни, а значит принимает такое нематериальное стимулирование не как мотивационный рычаг, а как обычный бонус работы или заботы компании о своих сотрудниках.

Системы оплаты труда в целом понятны для сотрудников. Существует положение об оплате труда и премировании работников ООО «ЗСК», где подробно расписано о системе оплаты работ, труда, порядок установления и ведения профессиональных окладов, тарификации работ и др. Ознакомившись с данным документом, работник сможет легко сам подсчитать сколько он сможет заработать в данный период или какую работу ему обходимо сделать, чтобы получить нужный результат в виде премии.

На предприятии так же существует положении о профессиональном обучении и повышении квалификации персонала. Каждый работник имеет право на обучение, которое может носить непрерывный характер на протяжении всей трудовой деятельности работника. Компания таким образом заботится не только о своих сотрудниках, но и удовлетворяет потребность в высококвалифицированном персонале, способным качественно выполнять работу. В положении подробно расписано каким образом и как работник может пройти обучение, с кем нужно согласовывать данное мероприятие. Обучение проводится за счет компании.

Но между тем. Если ряд негативных фактов, влияющие на работу, как отдельных сотрудников, так и организацию в целом:

Напряженная атмосфера среди сотрудников компании создает отдел безопасности. Отдел следит за соблюдением коммерческой тайны. Это в основном относится к руководящим должностям в фирме. Чувствуется «прессинг» в компании со стороны дирекции — нельзя проявлять лишней инициативы из-за страха быть уволенным за «лишние» мысли по поводу текущего направления развития. Инициатива не принимается как ни со стороны управленцев, так ни со стороны обычных служащих. Менеджмент компании придерживается закрытой информационной политики, это оправдывается необходимостью сохранения коммерческой тайны. В результате таких действий многие социально активные сотрудники не используют свой потенциал до конца.

В компании есть небольшая нехватка квалифицированного персонала. Дело в том, что в последние годы идет тенденция к снижению численности. С одной стороны организация пошла на сокращение сотрудников осознанно, избегая кризисных ситуаций. С другой стороны, после того как кризис прошел, оказалось, что на предприятии некому работать, а те кто работает неохотно стремятся расширять круг своих обязанностей.

Хоть в компании и действует разнообразные рычаги стимулирования сотрудников, все же система требует постоянного обновления. Обновления мотивационной системы не проводилось уже давно.

Был проведен стратегический анализ организационных патологий, который так же выявил отрицательные моменты в руководстве компании, а именно: во-первых, руководство неохотно делегирует полномочия. Таблица и более подробное описание будет приведено в главе 2.1.

Подведем итог в таблице ,где показаны существующие плюсы и минусы для мотивированности сотрудников.

Плюсы и минусы текущей системы мотивации сотрудников

«+» «-»
Социальные пакет Экологическая обстановка
Заработная плата Необходимость введения новых рычагов стимулирования
Стабильность Контроль над действиями подчиненных
Понятность в сфере управления персоналом Нехватка квалифицированного персонала

Далее было проведено анкетирование сотрудников ООО «ЗСК». Для этого была разработана форма анкеты (Приложение 2). Рабочим предлагалось заполнить анкеты в удобное для них время в течение рабочего дня. Анкеты были розданы в случайном порядке 50 работникам предприятия, при этом гарантировалось неразглашение результатов. 30 анкет предлагалось заполнить работникам подразделений и 20 анкет предлагалось заполнить сотрудникам функционального подразделения. Заполненные анкеты сотрудников попросили оставить либо у начальника в конце рабочего дня, либо сдать человеку проводившему исследование. Из 50 выданных анкет, было получено только 40 (некоторые вернулись чистые, некоторые частично заполненные). Поэтому исследование проводилось на основании 40 анкет (26 анкет были получены из производственных подразделений и 14 из функционального подразделения). Результаты исследования представлены в таблице

Результаты проведенного анкетирования сотрудников ООО «ЗСК»

Вопрос Варианты ответов Результат Комментарий
Пол — мужской — женский 79% 21%
Возраст 20-25 25-30 31-40 41-50 51-60 5% 6% 26% 50% 13%
Стаж работы в компании до 1 года 1-3 года 3-6 лет 6-10 лет более 10 лет 16% 11% 17% 18% 38%
Удовлетворены ли Вы заработной платой
  • да, полностью удовлетворен (а);
  • да, но хотелось бы больше;
  • нет, считаю, что заслуживаю прибавку;
  • нет, но считаю, что заслуживаю такую заработную плату.
10% 41% 49% 0%
От чего, по Вашему мнению, в большей степени зависит размер заработной платы на предприятии
  • от трудовых усилий
  • от образования, опыта работы
  • от экономического положения предприятия
  • от того насколько администрация заинтересована в работнике
21% 31% 41% 7%
Знаете ли Вы каким образом определяется размер Вашей заработной платы
  • Да;
  • нет, мне не удалось это узнать;

нет, мне это не неинтересно.

55% 24% 21%
Как Вы считаете, соответствует ли ваша заработная плата объему выполняемой работы
  • да, соответствует;

— нет, не соответствует.

59% 41%
Оцените объем выполняемой Вами работы
  • превышает физические возможности;
  • превышает существующие нормативы;
  • соответствует возможностям и нормативам;

-ниже физических возможностей.

10% 21% 69% 0%
Приходилось ли Вам выполнять функции, не свойственные занимаемой должности
  • да, очень часто;
  • иногда;
  • редко;

— никогда.

48% 22% 25% 5%
Что для Вас важнее
  • Самореализация;
  • служебный рост;
  • уровень материального вознаграждения;

— хорошая атмосфера в коллективе.

35% 21% 41% 3%
Можете ли Вы назвать коллектив, в котором работаете, сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, ценностями
  • Да;
  • Частично;

-Нет.

49% 48% 3%
Каков общий уровень морального климата в коллективе? — благоприятный для совместной работы;
  • удовлетворительный;
  • напряженный;

— затрудняюсь ответить

81% 0% 13% 6%
Удовлетворяет ли Вас состояние межличностных отношений между сотрудниками
  • удовлетворяет полностью;
  • частично удовлетворяет;
  • не удовлетворяет;

свой вариант

73% 17% 5% 5% «конечно, иногда бывают конфликты, но в целом все хорошо»; «с отдельно взятыми людьми выстраивать нормальные отношения невозможно»
Удовлетворяет ли Вас состояние межличностных отношений между руководителем и подчиненными
  • удовлетворяет полностью;
  • частично удовлетворяет;
  • не удовлетворяет;
10% 44% 46% «хотелось бы, чтобы начальство более уважительно относилось ко мне как к квалифицированному работнику»
Удовлетворены ли вы условиями в которых работаете ( техническая оснастка, освещение и пр.)
  1. удовлетворен (а);
  2. не удовлетворен (а);

— свой вариант

88% 12% 0%
Удовлетворены ли Вы организацией труда?
  • Удовлетворен (а);
  • Не удовлетворен (а);

— Свой вариант

72% 28% 0%
Предпринимаются ли со стороны руководителя действия по повышению мотивации сотрудников
  1. Да, успешно;
  2. Да, но без эффекта;
  3. Никак не проявляются;

-Действия руководителя снижают мотивацию

58% 17% 19% 6%
Какие методы повышение мотивации Вы считаете наиболее эффективными
  • повышение заработной платы;
  • премирование сотрудников;
  • улучшение условий труда;
  • мероприятия по сплочению коллектива;
  • признание заслуг работников
76% 14% 0% 7% 3%

Проведенное исследование позволило выявить и определенные устремления работников, реализуемые в ходе трудовой деятельности. Наиболее сильным, как показали результаты, явилось желание респондентов повысить свое материальное состояние.

Более наглядно полученные результаты анкетирования представлены на Рис.

Рис. Удовлетворенность заработной платой

Полученные данные говорят нам о том, что большинство сотрудников не удовлетворены уровнем заработной платы и считают, что им необходима прибавка. Не удивительно, что основным и первым мотиватором для сотрудников стала заработная плата и материальное состояние в целом. Это подтверждается в вопросе о выражении работника в компании на рис.

Рис. Выражение работника в компании

Сотрудники почти в половине случаев говорили, что на первое место ставят материальное вознаграждение от компании. Материальная направленность находит свое отражение и в результатах вопроса о мотивации на рис.

Рис. Методы повышения мотивации

Подавляющее большинство отметило, что в основе мотивации лежит повышение заработной платы и премирование.

Дальше опрос показал уже известные факты о состоянии дел в компании, которые были выявлены до опроса работников при анализе источников и интервью с директором по персоналу и социальным вопросам. Говорилось, что в компании есть небольшая нехватка персонала и поэтому, работникам приходится выполнять некоторые дополнительные задачи, не прописанные в должностной инструкции. В итогах вопроса «функциях» на рис. хорошо видно, что работникам очень часто приходится выполнять не свои обязанности.

Рис. Выполнение дополнительных обязанностей работников

Так же были выявлены не совсем положительное состояние дел в отношениях руководитель-подчиненный, вопрос о межличностных отношениях на рис. подтвердил информацию.

Рис. Удовлетворенность межличностными отношениями

Диаграмма показывает, что межличностные отношения между руководителем и подчиненными находятся в удовлетворительном состоянии. Сотрудникам предприятия не хватает уважения, признания со стороны начальства.

Далее подтвердилось и напряженная атмосфера среди менеджмента компании. На рис. Показан общий уровень морального климата в коллективе, конечно большую часть организации составляют обычный квалифицированные специалисты, на которых прессинг плохих взаимоотношений распространяется не так сильно, как на вышестоящие должности, которые ответили в большинстве своем о напряженном климате в компании.

Читайте также:  Простата анализ какие надо сдать

Рис. Состояние морального климата в коллективе

Результаты анкетирования подтвердили всю информацию, которая была собрана в ходе анализа открытых источников в сети Интернет и беседы с директором по персоналу и социальным вопросам. Наибольшую неудовлетворенность у работников вызывает уровень заработной платы, отношения руководитель-подчиненный и то, что нужно выполнять чужую работу.

1.4 Вывод по аналитической главе

После анализа деятельности ООО «ЗСК», в частности, в системе мотивирования сотрудников, были получены следующие данные.

Экономическое состояние ООО «ЗСК» можно считать удовлетворительным. Все показатели полученные в ходе прохождения практики находятся в пределах нормы, что говорит о стабильной ситуации организации. После кризиса в 2009 году по показателям компании видно, что она выходит на докризисный уровень выполнения работ: увеличивается количество заказов и соответственно прибыль. Единственное, что вызывает опасение это показатель среднесписочной численности сотрудников. С одной стороны, сокращение персонала связано с оптимизацией труда, с другой стороны, в организации появилась нехватка квалифицированного персонала.

Проведя анализ источников, находящихся в свободном доступе сети Интернета, были выявлены положительные факторы, влияющие на мотивированность сотрудников. В компании имеются разнообразные социальные программы заботы о собственных сотрудниках, так же компания не забывает и о материальной мотивации: высокой заработной плате и премиях. После беседы с директором по персоналу и социальным вопросам, так же были отмечены положительные стороны: понятность системы оплаты труда и получения льгот, профессионального обучения и повышения квалификации. Но так же, были выявлены некоторые отрицательные моменты:

  • нехватка квалифицированного персонала;
  • напряженная атмосфера среди управленцев компании;
  • сокрытие части информации от сотрудников;
  • нежелание делегировать полномочия (недоверие своим сотрудникам, подавление инициативы).

В подтверждение этого было произведено анкетирование, которые подтвердило проблемы, сложившиеся в данный момент в компании. Так же анкетирование показало, что главным мотивирующим фактором для сотрудников компании оказались материальные поощрения (заработная плата, премии). Опрос так же показал, что у работников всех уровней складываются напряженные отношения с начальством из-за скрытности последних, подчинённым не хватает уважения, признания со стороны начальства. Сотрудник так же показали в опросе, что зачастую вынуждены выполнять дополнительные функции, не относящиеся к их прямым обязанностям. Полученные результаты так же нашли свое отражение в стратегическом анализе организационных патологий.

Из всей полученной информации, можно сделать вывод о необходимости принятия комплекса мер по совершенствованию мотивации сотрудников на предприятии. Модернизация существующей системы мотивации и ее обновление не проводилось давно. Персонал привык пользоваться имеющимся перечнем бонусов, и мотивация от таких рычагов со временем ослабла. Так же на предприятии появились другие проблемы связанные с персоналом. Организация нуждается, как никогда:

  • в получении новых квалифицированных кадров, привлечение новых сотрудников;
  • налаживание контакта среди управленцев компании;
  • в налаживание контакта в сфере начальник-подчинённый (информативность, взаимоотношения);
  • разработке новых методов стимулирования трудового поведения персонала.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 10168 — | 7568 — или читать все.

источник

По реультатм проведенного исследования можно сделать заключение, что настоящий момент мотивации труда, как единой системы, призванной стимулирвоать увеличение эффективности труда и использования рабочего времени, снизить текучесть кадров и привлечь молодеж на производство не на ООО «Шахтмет» существует. Однако сложившаяся за многие годы корпоративная политика в области оплаты труда основывается на концепции эффективной заработной платы, показавшей свою конкурентоспособной на локальных рынках труда, к которым в полной мере относит рынок труда г.Шахты и Ростовской области. Это способствует закреплению на производстве персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и высокой мотивацией к продуктивному труду. Этому же способствуют технологичнские особенности производтва , формирующие у сотрудников спеиические знания, умения и навыки практически не востребованные на других предприятиях.

Основными мотивационными инструментами, используемыми в ежедневной работе предприятия являются компенсационные пакеты. Данные компенсационные пакеты формируются на базе заработной платы в свою очередь состоящей из:

оклад или тарифная ставка;

выплаты в соответствии с условиями труда;

премиальные выплаты в соответствии с коллективными и индивидуальными результатами труда.

То есть вся система мотивации труда, реализованная на предприятии сводится лишь к двум блокам: заработная плата и дополнительные формы поощрения за достижения в труде.

Однако, как указывалось выша , так как денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты и тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу, то существующая система мотивации требует значительной модернизации.

По результатам проведенного анализа на предприятии было выявлено «старение» персонала в категории «основные производственные рабочие». Су­ществующая система мотивации на предприятии ограничивается набором не зна­чительного числа стимулов, что является, недостаточным для рассмотрения с позиций системного подхода существующей мотивационной схеме как совокупности взаимосвязанных элементов, побуждающих персонал к эффективной трудовой деятельности.

Любая подсистема социально-экономической системы, которой и является предприятие или организация, как правило, состоит из элементов: персонал; средства; инструменты. При этом содержание элементов подсистемы будет за­висеть от выполняемой функции этой подсистемы.

В качестве мер по совершенствованию мотивационных инструментов на предприятии предлагается создать комплексную систему мотивации персонала включающую в себя следующие элементы:

Система мониторинга потребностей;

Создание индивидуальных ключевых показателей эффективности;

Внедрение системы материальных и нематериальных стимулов.

Исходя из этого на предприятии необходимо выполнить следующие дейст­вия, позволяющие выстроить целостную систему мотивации по предложенной авторами настоящего исследования модели (рисунок 3.1):

A) дополнить элемент 1 комбинированным стимулом — корпоративная пен­сионная программа, а также разработать индивидуальные карты на основе клю­чевых показателей эффективности;

Б) провести аудит документации и программных продуктов на предмет обеспечения функционирования системы мотивации;

B) провести аудит должностей по включению их в общую систему мотива­ции или их исключению из нее.

Убывание возможности трансформации путем внедрения новшеств

Рисунок 3.1 — Рекомендации по совершенствованию системы мотивации

Первым этапом реализации программы является мониторинг мотивационных ценностей работников. Предлагаемый опрос позволит выявить уровень удовлетворенности работников трудом, факторы и причины удо­влетворенности/неудовлетворенности, а также основные мотиваторы трудовой деятельности персонала предприятия.

Опросник предлагается разделить на нескольких тематических блоков, направленных на изучение:

2) удовлетворенности взаимоотношениями с руководством;

3) удовлетворенности условиями труда;

4) уровня притязания к профессиональной деятельности;

По результатам проведенного опроса создается карта мотивационных ценностей и разрабатывается набор индивидуальных ключевых показателей эффективности. На основании разработанных карт отдельным категориям работников предлагается индивидуальная мотивационная система, которая отражает ценностные предпочтения работника.

Например, в качестве дополнения к имеющимся на предприятии инструментам систе­мы мотивации можно предложить внедрение корпоративной пенсионной программы паритетного типа, которая комбинирует в себе материальный и нематериальный аспекты. Корпоративная пенсионная программа представляет собой совокупность меро­приятий и нормативных положений, определяющих порядок взаимодействия администрации, трудового коллектива предприятия и негосударственного пен­сионного фонда с целью построения сбалансированной системы формирования и выплаты негосударственных пенсий [1]. Корпоративная пенсионная програм­ма паритетного типа предполагает, что, как правило, работодатель удваивает сумму взноса работника на формирование своей пенсии.

Стоит отметить, что корпоративные пенсионные программы — не благотво­рительность, это взаимовыгодная двусторонняя сделка, в результате которой и работник, и работодатель получают свою выгоду. Для организаций законода­тельством предусмотрены налоговые льготы при реализации корпоративной пенсионной программы. Сотруднику же дается возможность формировать него­сударственную пенсию и получать для этого дополнительные отчисления от компании.

Эффект, получаемый работником от участия в корпоративной пенсионной программе паритетного типа, представлен на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 — Эффект (выгода), получаемый работником от участия в корпоративной пенсионной программе паритетного типа

Возможно, внедрение такого комбинированного стимула, как корпоратив­ная пенсионная программа потребует пересмотра состава остальных стимулов в системе мотивации предприятия.

Так же немаловажной составляющей разрабатываемой системы является формирование индивидуальных ключевых показателей эффективности для ключевых должностей предприятия. Данные должности следует разделить на несколько категорий в зависимости от выявленных побуждающих мотивов. В этой связи одной из предлагаемых стимулирующих программ является программа кадрового роста.

Для участия в программе кадрового роста претенденту необходимо соответствовать определенным требованиям.

Одной из составляющих частей данной программы является программа стимулирования обучения сотрудников. Данный вид мотивации предполагает эффективному сотруднику получить дополнительное образование по специальности за счет предприятия. Так же возможен вариант при котором, предприятие оплачивает обучение необходимого молодого специалиста, при условии заключения им срочного контракта.

В настоящее время многие организации уделяют большое внимание обучению своих сотрудников. При этом следует различать получение профессионального образования и профессиональную подготовку.

Сложившаяся экономическая ситуация не всегда позволяет молодым людям получить образования по выбранной специальности. Для привлечения и удержания кадров на ООО «Шахтмет» использование в качестве мотивационного инструмента

Корпоративное обучение — это очень двигательный мотивационный инструмент, позволяющий сплотить коллектив или удержать ценного сотрудника, не поднимая ему зарплату.

Коучинг давно уже не новинка для многих предприятий, наставничество и поддержка друг друга в работе может сыграть для компании в прибыльные результаты [4].

Согласно ст. 9 Закона российской Федерации от 30.06.07 г. N 3266-1 «Об образовании» (далее — Закон N 3266-1) целью профессиональных образовательных программ являются последовательное повышение профессионального и общеобразовательного уровней, подготовка специалистов соответствующей квалификации. К профессиональным программам относятся:

начальное профессиональное образование;

среднее профессиональное образование;

высшее профессиональное образование;

послевузовское профессиональное образование.

Профессиональная подготовка в соответствии с п. 1 ст. 21 Закона N 3266-1 имеет целью ускоренное приобретение обучающимся навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ. Профессиональная подготовка не сопровождается повышением образовательного уровня обучающегося.

Если работодатель в соответствии с трудовым договором взял на себя обязанность по оплате высшего профессионального обучения работника, то учет и налогообложение таких расходов будут зависеть от необходимости их осуществления.

Трудовым договором с работником может быть предусмотрена обязанность работодателя направить работника на обучение в высшее учебное заведение для получения высшего (среднего и т.п.) профессионального образования за счет предприятия без отрыва от производства. Если такое образование получается работником впервые, то ему полагаются гарантии и компенсации. При прохождении обучения в учебных заведениях, имеющих государственную аккредитацию, работнику в определенных случаях предоставляется дополнительный отпуск как с сохранением, так и без сохранения среднего заработка. Продолжительность отпуска зависит от оснований его предоставления (сдача экзаменов, аттестация и др.). В зависимости от формы обучения (очная, заочная) работнику может быть оплачен один раз в год проезд к месту обучения и обратно, сокращена рабочая неделя перед государственными экзаменами и др.

Если работники совмещают работу и обучение в образовательных учреждениях высшего (среднего и т.п.) профессионального образования, не имеющих государственной аккредитации, то гарантии и компенсации устанавливаются коллективным или трудовым договором.

На предприятии существуют ряд специальностей , которые можно отнести к редким, обучение по данным специальностям в учебных заведениях не проводится, поэтому обучение профессии возможно только на предприятии. В связи с быстрым старением кадров предприятия и потребностью предприятия в молодежи на предприятии следует ввести материальное поощрение наставничества.

Наставничество, как форма обучения персонала широко используется на предприятии, однако никаких материальных поощрений за это не предусмотрено. Естественно, что работники слабо заинтересованы в передаче личного опыта.

Наставничество широко применялось в отечественной производственный традиции С представлениями о наставничестве были связаны свои стереотипы . Если представить их в виде кинофильма, получится примерно следующая картина . Молодой рабочий приходит на производство Ему назначают опытного, обычно пожилого наставника из числа опытных, квалифицированных рабочих, много лет работающих на этом предприятии . Сюжет может осложняться незрелостью, неготовностью молодого рабочего принять на себя полную ответственность за свою работу, производственные показатели . Однако доброжелательная и строгая настойчивость опытного мастера делают свое дело: молодой рабочий постепенно входит во вкус квалифицированного труда, осваивает секреты мастерства Но вот на предприятии возникает прорыв, и тут молодой рабочий находит возможность проявить себя — выполняет ответственное производственное задание, проявляя полученные рабочие навыки Сюжет заканчивается радостью Мастера за своего ученика, гордостью ученика за с честью выполненное задание, и, наконец, одобрением дружного коллектива, в который вливается молодой рабочий.

«Наставничество является кадровой технологией, обеспечивающей передачу посредством планомерной работы знаний, навыков и установок от более опытного сотрудника — менее опытному».

Наставничество — это образовательный процесс на рабочем месте. Задачи наставника: профессиональное развитие (передача стандартов, знаний, навыков, помощь в освоении нового опыта, развитие мотивации); социокультурная адаптация (трансляция корпоративной культуры, ее ценностей, норм и правил) «Наставничество — это не только система адаптации и профессионального развития молодых сотрудников . Это еще и часть корпоративной культуры всех инновационных компаний, это среда, в которой накапливаются и передаются знания, навыки, опыт и успешные модели поведения» «Развитая система наставничества — это хранитель знаний и ключевой механизм инновационного процесса в компании, это мотиватор современных молодых сотрудников, чья профессиональная жизнь будет проходить в экономике знаний [3] .

Приведенные характеристики наставничества частично отвечают традиционному опыту, и в то же время есть стремление учесть особенности динамично меняющейся производственной и организационной среды . В описаниях и определениях общее то, что речь идет о способе передачи знаний и навыков от опытного сотрудника, различия связаны с тем, что из передаваемого в наставничестве считается приоритетным: делается ли акцент на передаче устоявшегося конкретного профессионального опыта (знаний, навыков), учитывается ли фиксация инновационных достижений, передается ли более широкий опыт жизни организации (нормы и правила корпоративной культуры)?

В исследовании профориентационного наставничества отмечается: «Наставник ведет за собой, он должен быть погружен в ту среду, в ту деятельность, в которую вводит подшефного . Педагог в ряде случаев может оказаться теоретиком, коуч вообще не обязан быть просвещен в тех сферах, к свершению в которых он толкает клиента, его задача — мобилизовать внутренние резервы последнего и создать у него установку на активную деятельность по достижению своих целей . Наставник же в большинстве случаев должен являть собою ролевую модель, пример для воспитанника как в деятельности, декларируемой как основная для освоения под руководством наставника, так и в сферах, связанных с основной косвенно» [4].

Практика наставничества как работа с начинающими/новыми сотрудниками отражает давнюю традицию и сейчас является наиболее распространенной . Однако в современных динамичных организациях развивается и такая практика наставничества, которая охватывает не только новых сотрудников, но в идеале — всех . Интересен опыт организаций, в которых наставничество развернуто как широкая практика подготовки и развития кадров, которая охватывает школьников, студентов и сотрудников компании

Читайте также:  Какие анализы сдавать на иммунитет

В работе наставника сочетается постановка перед наставляемым учебно-производственных задач, превращение рабочих задач в обучающие и развивающие. Производственный характер задач — это условие, рамка, в которой действует наставляемый; в то же время выполнение рабочих задач сопровождается поддержкой наставника, который информирует, отслеживает, обучает, контролирует, дает обратную связь и мотивирует, воодушевляет своего подопечного

Нередко основным признаком внедрения наставничества считают утвержденный приказом руководства документ — Положение о наставничестве Однако признаки того, что система наставничества в организации реально работает, этим не ограничиваются Помимо наличия нормативно-правовой базы в число основных признаков реально работающей системы наставничества входят следующие:

В организации регулярно действует организационный механизм, обеспечивающий подбор наставников, контакты наставников и их подопечных

В организации есть требования-стандарты наставнической работы .

В организации есть практика подготовки наставников (внутренняя или с привлечением внешних специалистов), которая опирается на требования-стандарты .

В организации сформулированы и приняты ключевые показатели эффективности (КПЭ) наставника .

В организации действует система стимулирования наставников (на основе КПЭ)

Несмотря на формальный характер положений о наставничестве, ключевым условием успеха становится реальная обстановка доверия и уважения и одновременно требовательности Дух наставничества не создается приказом, утверждающим положение о наставничестве в организации Важно развитие и поддержание культуры наставничества в организации.

Еще одним действенным способом мотивации может стать оплата предприятием дополнительных услуг ( корпоративный пакет), в качестве поощрения за высокие показатели в работе.

Компенсационный пакет — это оплата мобильного телефона, корпоративный транспорт, медицинская страховка. Например, комфортные

условия труда (наличие уголка питания, перечень кухонных средств, холодильник, чай и кофе) являются так же мотивационным инструментом, однако они воспринимаются иногда персоналом как должное.

Нематериальные поощрения — дипломы, публичная похвала на общем собрании, доска почета. Основным преимуществом данного мотивационного инструмента заключается в том, что он достаточно малозатратный, но в большей степени влияет на эмоциональное состояние работников.

Корпоративные мероприятия, совместные мероприятия — этот мотивационный инструмент довольно эффективен. Данный вид мотивации позволяет увидеть сотрудников с другой стороны, раскреспоститься и сплотиться всему коллективу, узнать более ближе друг друга, в особенности тем сотрудникам, которые пока новички в компании.

Таким образом, многим предприятиям следует применять различные мотивационные подходы, используя свободные ресурсы, руководитель должен понимать, что мотивация персонала это залог эффективной работы.

Так как потребности постоянно меняются, поэтому не следует рассчитывать на то, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей персонала бесконечен.

источник

Основные методы и элементы системы мотивации к деятельности и стимулирования труда в организации. Анализ системы управления в Филиале ГАУЗ «РКПД»-«Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер». Предлагаемая система оплаты труда в диспансере.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

  • Введение
  • 1. Теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования труда в организации
    • 1.1 Основные элементы системы мотивации и стимулирования труда в организации
    • 1.2. Методы оценки системы мотивации и стимулирования труда в организации
  • 2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации
    • 2.1. Краткая характеристика предприятия
    • 2.2. Анализ системы управления в Филиале ГАУЗ «РКПД»-«Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер»
    • 2.3 Оценка системы мотивации и стимулирования труда в организации
  • 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в организации
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложение

В настоящее время проблема изучения стимулирования медицинского персонала вызывает интерес среди исследователей и практиков. Сейчас уже нет сомнений в том, что необходимо разрабатывать новые подходы и создавать новые условия, стимулирующие продуктивный труд работников. Особое внимание требуется обучению персонала, индивидуальному подходу к каждому сотруднику. Данные мероприятия в системе российского здравоохранения носят пока еще эпизодический характер, не представляя собой сбалансированную и продуманную систему.


Успешная работа медицинского учреждения возможна только в случае, если мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению ее стратегических задач. Политика стимулирования персонала должна строиться с учетом внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся изменения, происходящие в экономической, политической, социально-культурной среде. К внутренним — особенности функционирования организации, а также цели, задачи и потребности сотрудников.


Цель курсовой работы: разработка программы по совершенствованию системы стимулирования труда в организации на примере Филиала ГАУЗ «РКПД»-«Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер».

1. Изучить теоретические аспекты процесса мотивации и стимулирования и в организации.

2. Проанализировать процесс мотивации и стимулирования персонала Филиала ГАУЗ «РКПД»-«Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер».

3. Разработать проект программы по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в Филиале ГАУЗ «РКПД»-«Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер» и определить её эффективность.

Объект исследования — Филиал ГАУЗ «РКПД»-«Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер».

Предмет исследования: системы мотивации и стимулирования персонала в Филиале ГАУЗ «РКПД»-«Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер».

В обобщенном виде классические и современные теории мотивации труда можно свести к пяти основным, сменяющим друг друга теориям (концепциям) трудовой мотивации, которым отводится ведущая роль при разработке проблемы совершенствования системы оплаты труда, мотивации и стимулирования. Это теория «человека верующего» (М. Вебер), «человека экономического» (А. Смит), «человека механистического» (Ф. Тейлор), «человека эмоционального» (Э. Мэйо), «человека неомеханистического». Появление каждой из этих теорий вызывалось определенным состоянием экономических отношений и способствовало объяснению взаимодействия мотивов и стимулов трудовой деятельности в условиях этих отношений.


При формировании мотивации трудовой деятельности происходит процесс усвоения социальных норм и правил поведения, вырабатываются специфические для человека ценности, ориентации и установки в сфере труда. Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социо-культурной среды его жизни [3,с.121].


Комплексная система мотивации труда (табл. 1.1.1) на предприятии включает следующие элементы: культура организации; идентификация с организацией; система участия (в прибыли, в капитале, в управлении, в принятии решений); обслуживание персонала; организация рабочего места; кадровая политика; регулирование рабочего времени; информирование работников.

Элементы системы мотивации

Система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм

Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации

Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов

Образ организации в глазах персонала и внешнего мира

Различные формы информации об организации

Единая ориентация в восприятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации

Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества

Формы и методы распределения результатов, система участия в капитале и собственности; развитие отношений партнерства

Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.

Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации

Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи

Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности

Оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами

Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д.

Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников.

Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования кадрового потенциала

Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность.

Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации

Сокращение рабочего времени; гибкие и скользящие графики

Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность времени труда

Доведение до работников сведений о делах организации

Журналы и справочники организации; собрания коллектива; ответы о работе; совещания работников

Положительное влияние на поведение и развитие личности. Знание результатов и сознательная корректировка целей. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений.

— принуждение — основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу и т. п.;


— солидарность — развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы;


— приспособление — воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена [7,с.96].


Несмотря на близость и соотносимость понятий «мотив» и «стимул», представляется необходимым различать их. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул — сами эти блага. Объединяет мотив и стимул то, что они — прежде всего побуждение к действию. Разъединяют же их разные причины и факторы, обусловливающие это побуждение к действию. Мотив — это внутреннее побуждение, под влиянием которого человек действует (например, страх, ожидание материального вознаграждения и т.п.). Стимул — что-то внешнее по отношению к человеку, то, что вызывает мотивы (например, угроза наказания, материальное вознаграждение и т.п.). Понятие «мотив» следует рассматривать шире понятия «стимул». Стимул не перерастает в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных и неприемлемых действий.


Отсюда, стимулирование — это внешнее побуждение к активности, эффективность которого зависит от соответствия предлагаемых благ (стимулов) потребностям работника. Механизм стимулирования предполагает воздействие на имеющуюся систему мотивов, актуализируя и усиливая их, не меняя при этом структуру мотивации.


Мотивирование — более сложный механизм, предполагающий изменение ценностей и, соответственно, иерархии мотивов. Как метод воздействия, мотивирование применяется в тех случаях, когда структура мотивации работника не соответствует требованиям, предъявляемым к нему его должностью (рабочим местом).


Система стимулирования содержит следующие элементы: стимулирующее действие > оценка стимула > оценка потребности > поиск возможностей удовлетворения потребности > выбор типа поведения > действие.


Исходя их этого, стимулирование труда — это влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать имеющийся трудовой потенциал в соответствии с целями и ценностями организации [4,с.84].


1. Материальное поощрение. Может применяться в форме премий, ценных подарков. Такие материальные стимулы, как улучшение комфортности на рабочих местах, различные социально-бытовые мероприятия затрагивают интересы всего трудового коллектива.


2. Моральное поощрение. Моральное стимулирование обладает еще большей гибкостью. Его можно дифференцированно применять с целью индивидуализации оценок труда и стимулирующего воздействия. Существенную роль в развитии системы моральных поощрений может играть изучение социально-психологических свойств коллектива, его социально-психологического климата.


Для того, чтобы поощрение начало действовать как стимул, оно должно превратиться в субъективно значимую побудительную силу, то есть стать значимым для данного конкретного человека.


3. Систему наказаний за определенные проступки. Отсутствие наказания, попустительство руководства ведут к тому, что хороший работник оказывается в менее выгодном положении, чем нарушитель дисциплины.


При определении места и роли материального стимулирования в системе мотивации труда необходимо рассматривать структуру оплаты труда, функции ее основной составляющей — заработной платы, виды поощрительных денежных выплат (система премирования, бонусная система), методы материального нефинансового вознаграждения.


Материальное стимулирование — это разновидность стимулирования, регулирующего поведение человека на основе использования различных денежных и неденежных видов поощрений и санкций. При использовании этого вида поощрений работник стремится удовлетворить свои потребности в деньгах, с помощью которых потом будут удовлетворяться самые разнообразные потребности.


На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага; фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы; фактор социальной значимости как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах [6,с.88].


Основной формой материального вознаграждения наемных работников является заработная плата. Она является одним из распространенных и наиболее весомых видов дохода. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Основными функциями заработной платы являются воспроизводственная, стимулирующая, социальная и учетно-производственная. Наиболее важной и наименее развитой из них в современных условиях является стимулирующая функция, которая заключается в свойстве заработной платы направлять интересы работников на достижение требуемых результатов труда (большего его количества, более высокого качества и т.д.) за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада.


Только при наличии определённых условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них заключается в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование чёткой связи между зарплатой и производительностью и, в частности, в то, что увеличение производительности обязательно приведёт к росту зарплаты.


В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации системы оплаты труда содержат следующие основные элементы: размеры окладов (должностных окладов), тарифных ставок; доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных; система доплат и надбавок стимулирующего характера; система премирования.


Таким образом, соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы мотивации и стимулирования персонала, которые должны разрабатываться в организации. Создание системы мотивации и стимулирования труда для любой организации — очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.


1. Опрос, анкетирование. Его преимущества: занимает короткий промежуток времени; позволяет получить важную информацию о мотивации значительного числа работников; не требует больших финансовых затрат; выявляет важнейшие потребности персонала.


2. Метод экспертных оценок (диагностическое интервью). Его преимущества: особенно полезна для определения демотиваторов; применяется для оценки уровня мотивации менеджеров.


3. Психологическое тестирование. Его преимущества: изучает специфические потребности человека; грамотное построение и формулировка вопросов позволит добиться высокого уровня достоверности полученной в результате информации.


4. Беседа — простой и надежный способ; высокий уровень достоверности за счет комбинации всевозможных методов интервью; данный метод не сложен с точки зрения освоения и применения.


6. Методы обоснования включают метод сравнения и экономический метод. Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему мотивации на предприятии в определенной отрасли с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде [5,с.85].


8. Аналитические методы включают: системный анализ, функционально-стоимостной анализ, экспертно-аналитический метод и метод Паттерн. Метод системного анализа основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему мотивации, таких как производительность труда, рост заработной платы, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих.


9. Функционально-стоимостной метод направлен на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы мотивации в целях повышения ее эффективности.


10. Экспертно-аналитический метод базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов.


1. Система мотивации: соответствие системы управления мотивацией ТК РФ; соответствие системы мотивации целям предприятия; соответствие издержек на управление мотивацией персонала политике предприятия; высокий мотивационный потенциал персонала. При оценке системы мотивации производится определение соответствия действующей системы мотивации стратегии организации в этой области; действующей системы мотивации целям организации;


2. Система стимулирования: ясность и конкретность; четкое определение круга должностных обязанностей и компетенций работника; наличие системы объективной оценки результатов труда; установление размера заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы и степени ответственности, с учетом предъявляемых квалификационных требований; установление соответствия заработной платы индивидуальным результатам работы сотрудника, снятие ограничений на повышение оплаты труда; учет значимости, приоритетности различных видов работ для предприятия при определении размеров заработной платы; равная оплата работ одинаковой сложности и ответственности в разных подразделениях предприятия (речь идет о базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).


3. Система оплаты труда: измеряемость — наблюдаемость, прозрачность, предсказуемость (прогнозируемость) и планируемость — как для сотрудника, так и для его руководителей; справедливость — сотрудник должен быть согласен со справедливостью конкретной схемы оценки и оплаты его труда; работающая система оценки и оплаты труда — должна выполнять функцию регулятора; объективность и защищённость от человеческого фактора (волюнтаризма);


Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Основами законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан, Федеральным Законом Российской Федерации «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», другим законодательством Российской Федерации, Уставом.


Целью деятельности диспансера является оказание специализированной и квалифицированной медицинской помощи. Основными задачами деятельности диспансера являются: обеспечение бесперебойной работы в целях удовлетворения потребностей граждан; предоставление своевременной и квалифицированной помощи горожанам; обеспечение на обслуживаемой территории расширения сферы деятельности, совершенствование оказываемых и внедрение новых медицинских услуг, в том числе платных; осуществление мероприятий по мобилизационной подготовке и при чрезвычайных ситуациях. Исходя из задач, диспансер осуществляет следующие функции: разрабатывает и реализует мероприятия по повышению эффективности работы, совершенствованию методов организации лечебных производственных процессов и внедрению новых форм обслуживания и лечебно-диагностической техники; улучшению использования производственных фондов, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.


Учреждение осуществляет следующие виды деятельности: круглосуточный стационар; дневной стационар; оказание платных медицинских услуг населению в соответствии с Правилами предоставления платных медицинских услуг населению, утвержденными Постановлением Правительства РФ.


— взрослое и детское диспансерные отделения на 102 посещения в смену, которые — обеспечивают консультации взрослых, детей и подростков с целью дифференциальной диагностики и раннего выявления туберкулеза;


Врачи подразделяются на врачей широкого профиля ( педиатр) и врачей узких специальностей (стоматолог, фтизиатр, рентгенолог).


Вторым по значимости в учреждении здравоохранения является заместитель главного врача по лечебной работе. В его функции входит:


Заместитель главного врача по лечебной работе — это интегрирующее (объединяющее) начало диспансера в получении положительных результатов деятельности с постоянным их отслеживанием и корректированием деятельности учреждения по полученным результатам.


— отрабатывает организационно-управленческие и хозяйственные модели функционирования диспансера и его подразделений.


В связи с внедрением приоритетного национального проекта «Здоровье» в диспансере в 2008г была оптимизирована система управления. Процесс широкого внедрения в деятельность диспансера новых экономических методов управления не ограничивается только временными рамками построения рыночной экономики, хотя принципиальные изменения произошли именно в этот период. Совершенствование процессов управления в здравоохранении до этого периода осуществлялось посредством экономических экспериментов, которые позволяли получить определенный социально-экономический эффект за счет изменения в механизмах управления. Внедрённые в 2008г механизмы управления представлены в таблице 2.1. При этом, согласно отчёту главного врача, внедрение новых прогрессивных методов управления сталкивается с трудностями, обусловленными спецификой медицинской деятельности:


— имеет место нематериальное производство; здесь процесс производства и потребления услуги совпадает во времени и пространстве, обществу трудно вести учет вклада здравоохранения в рост национального богатства страны;


— предметом труда здесь является человек; издержки на охрану здоровья часто превышают финансовые возможности пациента;


— медицинская услуга выступает как живой труд, что затрудняет определение ее цены, а следовательно и доходы диспансера в условиях рынка;


— объект присвоения — конкретная трудовая деятельность медицинского персонала, которая порой оплачивается не по законам рынка.

Расширение прав руководителей диспансера к применению принципов экономического стимулирования.

Читайте также:  Как делать анализ на английском

Разрешено диспансеру использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда)

Бригадная форма организации и оплаты труда младшего медицинского персонала.

Улучшение качества ухода за больными, качества уборки помещений диспансера меньшим числом работников. Доплаты в размере 75% от должностного оклада.

Интенсификация использования коечного фонда

Сокращение длительности госпитального лечения. Доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях.

Расширение прав главного врача в отношении использования ресурсов (самостоятельно устанавливаются: штатное расписание, надбавки, фонд заработной платы, премирование)

Улучшение качества медицинской помощи и повышение эффективности работы диспансера

Комплексная перестройка системы экономических отношений в диспансере, внедрение новых форм управления, планирования, финансирования. Децентрализация, применение экономических методов управления, изменение системы показателей деятельности диспансера и т.д.

Внедрение механизма экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения.

Кроме того, данные таблицы характеризует то, что расширение полномочий главного врача позволяет использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда), проводить доплаты в размере до 75% от должностного оклада; проводить доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях; внедрить механизм экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения. Таким образом, повышение автономности диспансера, согласно проекту «Здоровье», позволяет руководству оптимизировать систему стимулирования труда.

В связи с этим проведение экономической оценки управления в диспансере требует учета особенностей управленческой медицинской деятельности, ее основного принципа, внедрённого проектом «Здоровье» сбалансированности социально-экономических и производственно-организационных отношений.

Согласно рисунку, диспансер, как система, характеризуется сложностью, открытостью и динамичностью. Дерево целей предполагает развитие технологии, организации труда и его оплаты; повышение кадрового потенциала, что позволяет оптимизировать систему стимулирования труда персонала.

В 2008г в управленческую деятельность диспансера была внедрена аналитико-информационная система управления (ИАСУ) . Главной целью ИАСУ явилась оптимизация процессов управления лечебным учреждением на основе использования единого информационного пространства, а также единой системы эквивалентов, выражающейся в стоимости простой медицинской услуги.

Данный подход обеспечивает решение важнейших задач управления предусматривающих: переход на принцип стратегического планирования и прогнозирования развития деятельности; обеспечение на всех уровнях управления единства, преемственности и целенаправленности принимаемых решений в реализации медицинских услуг. ИАСУ объединяет в едином информационном пространстве административные, управленческие, правовые, лечебно-диагностические, финансово-экономические и хозяйственные процессы.

По своей структуре ИАСУ делится на оперативный и аналитический контуры. Оперативный контур включает в себя такие подсистемы, как реестр медицинских услуг, протоколы ведения больных, реестр лекарственных средств, планирование и бюджетирование, кадры, сертификация и стандартизация, электронный паспорт пациента, реестр отделений, управление материально-техническим обеспечением, электронный документооборот и бухгалтерия.

Аккумулирующей всю информацию от вышеперечисленных подсистем является подсистема «Ценообразование и учет стоимости медицинских услуг». Она представляет собой систему, основной целью которой является решение задачи расчетов тарифов на медицинские услуги на уровне фактической себестоимости оказываемых услуг диспансером.

— адаптация базовых протоколов ведения больных под принятые схемы (формирование стандартов ведения больных);

— формирование внутренних натуральных и стоимостных нормативов диспансера на основе результатов статистической обработки объемов фактических затрат;

Аналитический контур представляет собой подсистему, обеспечивающую сбор и обработку информации по заболеваемости, обеспеченности врачами и средним медицинским персоналом, наличии сертификатов специалистов, обеспеченности койками, функционирование коечного фонда и продолжительности пребывания больного в стационаре.

Подсистема качества медицинской помощи позволяет оценивать квалификацию специалиста, оптимальность использования медицинского оборудования и лекарственных препаратов, риски для пациентов, удовлетворенность пациентов от взаимодействия с медицинской подсистемой. Аккумулирующей подсистемой аналитического контура является подсистема «Финансовый анализ и прогноз». Подсистема позволяет проводить анализ планово-экономической деятельности больницы по различным показателям для принятия соответствующих управленческих решений на основе информации других подсистем ИАСУ. Подсистема позволяет анализировать исполнение планов и смет, эффективно управлять финансово-материальными потоками, прогнозировать направления лечебной деятельности больницы на основе статистических данных, формировать среднесрочные и долгосрочные планы, экономически обоснованно перепрофилировать больницу и определять потребность финансовых, материальных и кадровых ресурсов, динамически в автоматизированном режиме определять отклонения от плановых цифр и показателей и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности лечебной деятельности больницы.

Подсистема предполагает ограниченное право доступа, защиту информации и возможность информационного обмена, а также режим автоматической разработки документов различной формы и содержания для стратегического планирования деятельности больницы.

По мнению руководителей подразделений (проведен опрос 5 заведующих, бухгалтера, зам. главного врача — всего 7 человек), ИАСУ к 2012 г принесла:

1. Администрации — увеличение прозрачности, а значит, и контролируемости производственных, финансовых и материальных потоков; возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных; возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля по подразделениям больницы; возможность сравнительного анализа эффективности различных подразделений; снижение затрат на ведение учета пациентов и медицинских услуг; возможность организации единого бюджетного процесса в рамках больницы; упрощение взаимодействия с внешними и внутренними потребителями отчетности за счет ускорения трансформации отчетности между различными учетными контурами; снижение стоимости аудита трансформированной отчетности; анализ эффективности финансовых и материальных потоков; принятие аргументированных решений по ценообразованию; поддержку схем налогового планирования и оптимизации; упрощение реорганизации финансовой структуры больницы.

2. Экономическому подразделению — уменьшение сроков закрытия периодов; снижение влияния «человеческого фактора» на сроки и качество подготовки отчетности; автоматизацию операций; автоматизацию подготовки отчетности.

3. Медицинскому персоналу — сократить время ведения медицинской документации более чем в 2,5 раза с 40% общего рабочего времени врача до 15%; время, затрачиваемое врачом на поиск информации с 50% его рабочего времени до 15%, что позволило увеличить время для непосредственного лечения больного в семь раз, с 10% от общего рабочего времени лечащего врача, до 70%; сократить время установления диагноза на 25%, а время ожидания больным процедур сократить вдвое.

Таким образом, автоматизация системы управления в целом и управления деятельности каждого работника в частности, позволяет оптимизировать систему стимулирования качественного труда.

Одним из возможных вариантов экономической оценки управления является определение эффективности реализации основных функций управления, путем соотношения затрат на реализацию функции и ее конечного результата — обобщающими показателем эффективности управления являются: отношение объема реализованной продукции (услуг) к численности управленческого персонала; отношение стоимости основных фондов к численности управленческого персонала; отношение общей численности работников диспансера к численности управленческого персонала (табл. 2.2).

1. Стоимость реализованных услуг (бюджет и внебюджет)).

2. Среднегодовая стоимость основных фондов.

3. Среднегодовая численность работников.

4.Численность работников управления.

5.1. Доля затрат на управление в общей стоимости услуг, %

6.Приходится на одного работника управления:

а) реализованных услуг (стр. 1 / стр. 4)

б) стоимости основных фондов (стр. 2 / стр. 4)

в) численности работников ЛПУ (стр. 3 / стр. 4)

7. Коэффициент эффективности управления

Согласно данным таблицы, с момента внедрения новой системы управления в 2011г по принципу, заложенному в национальном проекте «Здравоохранение», произошло сокращение численности управленческого персонала из-за того, что управленческие функции были перераспределены, оптимизирован их состав в функционале отдельных управленческих работников.

В связи с внедрением системы менеджмента качества в деятельность диспансера, затраты на управление увеличились, но снизилась доля данных затрат в общей стоимости оказания медицинских услуг на 7%, что говорит о повышении производительности труда управленческого персонала. Данный факт подтверждает то, что за исследуемый период увеличилось количество реализуемых услуг на одного работника. Необходимо отметить, что увеличилась доля управленческого персонала в общем количестве персонала, т.е. увеличение общей численности персонала и уменьшение численности управленческого персонала происходили с разными темпами, что оправдано в связи с тем, что внедрена новая управленческая функция — управление качеством медицинских услуг.

Коэффициент эффективности системы управления в диспансере имеет небольшое снижение за 2011-2013гг, но в тоже время в 2013г. по сравнению с 2012г. данный показатель увеличен на 0,1, т.е. наблюдается положительная динамика.

Таким образом, исследование системы управления диспансером позволило резюмировать, что:

1. В связи с внедрением приоритетного национального проекта «Здоровье» в диспансере в 2011г была оптимизирована система управления. Внедрённые в 2011г механизмы управления расширили полномочия главного врача, что позволяет использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда), проводить доплаты в размере до 75% от должностного оклада; проводить доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях; внедрить механизм экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения, т.е. повышение автономности диспансера, согласно проекту «Здоровье», позволяет руководству оптимизировать систему стимулирования труда.

2. Диспансер, как система, характеризуется сложностью, открытостью и динамичностью. Дерево целей предполагает развитие технологии, организации труда и его оплаты; повышение кадрового потенциала, что позволяет оптимизировать систему стимулирования труда персонала.

3. Внедрение ИАСУ к 2013г. принесло: контролируемости производственных, финансовых и материальных потоков; возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных; возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля по подразделениям больницы; возможность сравнительного анализа эффективности различных подразделений и работников; медицинскому персоналу позволила сократить время ведения медицинской документации; время, затрачиваемое врачом на поиск информации, время установления диагноза; пациентам — сократить время ожидания процедур, т.е. автоматизация системы управления в целом и управления деятельности каждого работника в частности, позволяет оптимизировать систему стимулирования качественного труда.

4. Коэффициент эффективности системы управления в диспансере имеет небольшое снижение за 2011-2013гг, но в тоже время в 2013 г наблюдается положительная динамика данного показателя, т.е. оптимизация системы управления, вызвавшая финансовые вливания, в 2013 г себя окупила.

источник