Меню Рубрики

Как провести анализ причин увольнения

На сегодняшний день персонал представляет собой один из основных ресурсов фирмы, управление и развитие которого во многом определяет состояние организации в целом. Работа с ним требует эффективной политики руководства, по сути, уникальной для каждого предприятия.

Одной из проблем работы с персоналом является текучесть кадров. Она может привести к упущению прибыли, потере квалифицированных рабочих, снижению качества продукции, росту изделий с браком и увеличению числа прогулов. Чтобы контролировать увольнения и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо определить причины, по которым люди покидают компанию. Для изучения мотивов ухода большое значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании.

Для изучения проблем управления персоналом возможно применение следующих методов:

  1. Оценка состояния структуры персонала. Анализ структуры персонала позволяет делать выводы о влиянии той или иной категории на суммарную производительность труда и результаты работы компании; выявлять потребности в расширении, определять необходимую численность сотрудников и их профессиональный и квалификационный состав.
    • Квалификационный состав.
    • Динамика приёма на работу.
    • Возрастной состав.
  2. Оценка причин временной нетрудоспособности. Временная нетрудоспособность — невозможность по состоянию здоровья выполнять работу в течение относительно небольшого промежутка времени. Анализ данного показателя позволяет определять причины и сроки временной нетрудоспособности, выявлять сезонные зависимости, снижать затраты на компенсационные выплаты.
  3. Изучение движения персонала:
    • Оценка текучести кадров. Избыточная потеря кадров приводит к появлению дополнительных расходов, связанных с затратами на восполнение численности, обучение новых сотрудников и устранение недостатков из-за некомпетентных действий. Для измерения текучести персонала часто применяют коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за определенный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п.), к среднему количеству сотрудников за тот же промежуток времени. Текучесть бывает естественная и излишняя. Первая способствует обновлению коллектива (для офисных работников она обычно лежит в пределах от 3 до 5%). Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Вторая ведёт к появлению экономических потерь, она дестабилизирует бизнес, влияет на производительность труда не только сотрудников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать.
    • Изучение диаграммы увольнений и кривой выживаемости. Основным вопросом анализа данных по увольнениям является возможность оценить продолжительность работы сотрудника с момента вступления его в должность. Помимо этого, руководителя интересует, в какой момент времени следует ожидать ухода работника. Для анализа используют: кумулятивную долю оставшихся служащих — оценка функции выживания, то есть вероятность того, что сотрудник проработает более t лет в организации, и плотность вероятности – оценка возможного ухода сотрудника на данном интервале.
    • Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. При увольнении сотрудников возникают не только потери, связанные с уходом высококвалифицированных кадров, но и существенные денежные затраты. Экономический ущерб складывается из затрат на оплату пособий по увольнению, подбор нового персонала, расходов, связанных с браком на производстве при привлечении работников с низким профессиональным уровнем, и т.д.

Большинство организаций за время своей работы накапливают огромное количество информации о сотрудниках. Зачастую для её получения и обработки используют различное программное обеспечение. Кроме того, компания может иметь удалённые филиалы. Всё это приводит к возникновению трудностей при попытке соединить данные воедино. Оптимальным в этом случае является применение специализированных систем, ориентированных на решение задач консолидации данных. Подобные комплексы позволяют собрать информацию из различных источников, унифицировать представление, очистить от избыточных и некорректных сведений. Для поддержания непротиворечивости данных и высокой скорости их получения целесообразно внедрение хранилища данных. Аналитическая платформа Deductor содержит всё необходимое для реализации подобных задач и построения законченных решений.

Консолидированные данные чаще всего используются для получения различной отчетности, в том числе и при первоначальном анализе персонала. Deductor поддерживает множество способов визуализации в виде разнообразных таблиц, графиков, диаграмм, карт…

Отчетность представляет собой набор многомерных таблиц, кросс-диаграмм и графиков, дерево отчетов показано на рис. 2.

Динамика по персоналу позволяет выявить возрастной состав сотрудников, уровень их квалификации, основные причины нетрудоспособности и т.д. Ниже приведены примеры отчетов, построенных с помощью Deductor Studio.

источник

магистрант кафедры социологии труда и экономики предпринимательства, Башкирский государственный университет,

канд. социол. наук, доц. кафедры социологии труда и экономики предпринимательства, Башкирский государственный университет,

Текучесть кадров является из ключевых проблем организации. Постоянная смена работников ведет к ухудшению качества производимых товаров или оказываемых услуг. Систематический прием новых работников зачастую не помогает исправить ситуацию, так как при этом их нужно вводить в должность, объяснять текущий распорядок, особенности корпоративной культуры и т.д. Однако с помощью своевременного анализа можно попытаться сохранить ценных сотрудников [1].

Анализ текучести кадров включает и выявление психологической текучести, но, как правило, сведения не отражаются в документах. Менеджеры должны обращать внимание на специалистов, которые хоть и приходят на работу, но плохо выполняют свои обязанности, стараются перекладывать дела на других работников. Большую часть времени они разговаривают, обедают, играют или переписываются в социальных сетях.

Необходимо проводить анализ текучести кадров на предприятии, если отмечается:

  • высокий показатель по отходам производства;
  • снижение качества продукции или услуг;
  • большое количество прогулов;
  • множество опозданий на работу, вирусных/простудных заболеваний;
  • работа выполняется не вовремя;
  • большое количество увольнений;
  • небрежное обращение с оборудованием, что провоцирует поломки техники;
  • сотрудники тратят много времени на перерывы, обед;
  • служащие не повышают квалификацию;
  • работники не принимают на себя вину за сделанное неправильно;
  • мышление направлено на ближайшие перспективы;
  • себестоимость продукции возрастает.

Задачи анализа текучести кадров — изучить динамику, определить показатели движения и увольнения кадров на предприятии. Для этого проводятся расчеты численности выбывших сотрудников, беседы с работниками, написавшими заявление на увольнение. В некоторых организациях менеджеры предлагают заполнить анкету, в которой представлены вопросы, связанные с причинами и мотивами увольнения [4].

Проведя анализ текучести кадров, необходимо разработать методы стабилизации ситуации. Для этого необходимо:

  • выявить причины увольнения;
  • вести статистику, которая поможет при выполнении анализа;
  • разработать программу ротации персонала;
  • выбрать систему отбора и адаптации персонала;
  • сделать систему наставничества;
  • создавать временные группы сотрудников для работы над одними проектами;
  • пересмотреть систему оплаты труда, дополнительного стимулирования;
  • изменить рабочий график.

В целом все меры должны быть направлены на устранение раздражающих факторов. Если в организации высокая психологическая, а не физическая текучесть, с проблемными кадрами нужно работать. В частности, некоторые настолько сильно привыкают бездействовать, что даже перестают выполнять свои трудовые обязанности, как следствие – увольнение таких сотрудников [2].

Рассматривая анализ текучести кадров на примере других организаций, можно перенять опыт. Полностью копировать систему анализа и способы устранения проблем не получится, но можно значительно облегчить работу менеджерам по персоналу. Если в компании нет компетентных сотрудников, умеющих делать анализ текучести, можно обратиться к экспертам. Они подготовят полный отчет, разработают систему уменьшения текучести кадров [3, c. 45].

В настоящее время кадровое обеспечение (рассматривается «нефтесервисное» предприятие ООО «БИТУМ») столкнулось с проблемой нехватки опытных специалистов и квалифицированного рабочего персонала.

Одной из главных причин такого дефицита является старе­ние кадров в организации. Довольно длительное время инженерно-технические специ­альности не пользовались популярностью в России среди молодежи. Соответственно, сейчас на рынке наблюдается недостаток специалистов среднего возраста с опытом работы более десяти лет. Дефицит профессиональных рабочих специальностей связан со стремлением молодых лю­дей получать высшее образование, в то время как среднее образование не пользуется популяр­ностью и качество его оставляет желать лучшего.

Отсутствие в высших учебных заведениях необходимых направлений подготовки кадров.

Еще одной причиной нехватки квалифицированных кадров является малое количество вузов в нашей стране, готовящих узкоспециализированных специалистов для данной отрасли. В тех вузах, где есть специализация по добыче и разработке месторождений, преподают и «Нефтесервис», но этого недостаточно.

При этом компания вынуждена применять современные и дорогостоящие программы обучения студентов на месторождениях в реальных условиях, так как зачастую молодые люди, недавно окончившие учебные заведения, не имеют необходимых практических навыков.

Периодически руководство использует услуги по подбору персонала кадровых агентства и компаний, таких, как холдинг «Анкор», «TSPersonal», «ALTA PERSONNEL», «Нефтегазконсалт».

Как выяснено при анализе движения кадров, в данной компании достаточно высокая текучесть кадров. Основная масса увольняющихся по собственному желанию – сотрудники возраста 25-30 лет со стажем работы до 3 лет. Данной категории сотрудников практически не выплачиваются надбавки, указанные в структуре заработной платы на рисунке; у них нет повышающих коэффициентов, а спрос с них – на уровне со всеми остальными сотрудниками, так как каждый служащий обязан выполнять функциональные обязанности в полном объеме согласно должностной инструкции вне зависимости от стажа и наличия надбавок.

По результатам анализа движения кадров можно сделать вывод, что в компании имеет место небольшая, но стабильная текучесть кадров, превышающая норму 5-7%: в 2015 году текучесть кадров составила 5,72%, а уже в 2016 году – 8,65%. По анализу 9 месяцев 2017 года текучесть кадров составила 9,2%. Анализ уволившихся работников по собственному желанию показал, что большая часть из них – это молодые специалисты ирабочие, занятые непосредственно на производстве. В то же время,кадровая политика не в полном объеме направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата, а также иных факторов, способствующих «удержанию» специалистов.

Руководство нефтесервисной компании совместно с кадровой службой должно разработать и внедрить мероприятия по снижение текучести кадров. Данные мероприятия должны быть разбиты на три этапа.

На первом этапе устанавливается причина текучести. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме. Необходимо провести эмпирическое исследование, позволяющее обнаружить и проанализировать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.

На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Также на втором этапе проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально.

На заключительном, третьем, этапе нужно определить подразделения или коллективы, текучесть которых не снизилась после всех проведенных мероприятий. Необходимо проанализировать психологический климат и взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей в коллективе.

Решив задачу снижения уровня текучести персонала, анализ его состояния следует проводить регулярно, при необходимости, корректируя меры по снижению текучести кадров.

Таким образом, можно резюмировать, что в условиях высокой конкуренции и снижения доходности многие предприятия могут найти резервы повышения собственной рентабельности именно в грамотном управлении уровнем текучести персонала. От этого показателя во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Список литературы:

  1. Алексеева С.А. Маркетинговая концепция стратегии управления персоналом предприятия розничной торговли [текст] / С.А. Алексеева // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). — 2014. — N 3. — С. 77-80.
  2. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. — 2016. — №7 — с.58-61.
  3. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий [текст] / В.П. Галенко, О. А.Страхова, С. И Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 213 с.
  4. Травин В.В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров. – 2015. — №7. – с.97–102.
  5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. — 336 с.

источник

Каждая компания уделяет пристальное внимание такой сфере деятельности как управление персоналом, поскольку человеческий капитал – один из самых ценных ресурсов, позволяющих приносить прибыль организации. Увольнение сотрудников – неизбежная процедура для любой организации, поэтому с таким явлением как «текучесть кадров» сталкивается любая компания. Принято считать, что для предприятий различного уровня и специфики существуют значения «естественной» текучести кадров, которые отнюдь не являются показателями недочетов в разработке и реализации кадровой политики. Повышенные же значения данного показателя могут служить индикаторами несовершенной системы управления человеческими ресурсами. Высокая текучесть кадров может негативно сказаться как на экономическом состоянии компании (за счет затрат на поиск новых сотрудников, потерь рабочего времени и т.д.), так и на ее имидже и привести к снижению конкурентоспособности на рынке работодателей.

Как предотвратить «текучку» кадров?

Поэтому на сегодняшний день все больше компаний стремятся контролировать уровень текучести кадров и по возможности предотвратить его повышение. Одним из наиболее эффективных инструментов остановки текучести кадров является анализ причин увольнения сотрудников. Выявление перечня причин, провоцирующих сотрудников сменить место работы, позволит составить «рейтинг» проблемных областей в организации и в соответствии с этими данными корректировать политику компании. Эффективная «работа над ошибками» позволит избежать потери кадров в дальнейшем. Нередко своевременное выявление причин увольнения помогает удержать ценного сотрудника. Работник сможет указать, что стало причиной его ухода из компании, а работодатель по результатам анализа его ответа – предложить ценному кадру альтернативу (например, перевести в другой отдел или филиал компании в другой город). Так компания сможет предотвратить потерю сотрудника.

Таким образом, выявление причин увольнения позволит в ряде случаев остановить текучесть кадров как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Для сбора данных в исследованиях, посвященных выявлению и анализу причин увольнения, чаще всего используется метод опроса. Он позволяет решить следующие задачи:

  1. Выявить «проблемные» факторы трудовой деятельности;
  2. Охарактеризовать социально-психологический климат в коллективе;
  3. Выявить проблемы в специфике управления в организации;
  4. Определить рейтинг наиболее распространенных причин увольнения сотрудников.

На сегодняшний день многие компании, которые проводят анализ причин увольнения, используют сервисы онлайн-опросов. Онлайн-опросы имеют ряд преимуществ по сравнению с личным интервью и традиционным анкетным опросом. Какие же?

Решение проблемы аутсорса и фриланса

Во-первых, они позволяют опросить тех сотрудников, которые в силу различных причин не могут быть доступны для личного интервью или опроса на рабочем месте. Для этого достаточно сделать рассылку с приглашением к участию в опросе по электронным адресам бывших сотрудников и дождаться их ответов. Таким образом, для анкетирования будет доступно большее число респондентов, что позволит повысить качество полученных данных. Этот инструмент также будет полезен для сбора данных организации, филиалы которой находятся в разных городах, но есть необходимость получения данных по организации в целом.

«Не стой над душой»

Во-вторых, онлайн-опрос нивелирует влияние интервьюера на респондента, что позволяет последнему давать более искренние ответы на вопросы. Не секрет, что многие сотрудники не хотят делиться определенной информацией из опасений за свою дальнейшую трудовую деятельность и репутацию, поэтому могут умалчивать истинные причины увольнения и давать социально одобряемые ответы. В случае с онлайн-опросом вероятность получения искаженных ответов снижается за счет дистанцированности респондента, а, значит, происходит повышение психологического комфорта. Это, в свою очередь, повышает вероятность получения достоверных данных, отражающих реальную ситуацию в компании.

Для презентации

В-третьих, результаты онлайн-опросов представляются, как правило, в виде числовых данных, которые можно представить в удобном виде (таблиц, графиков и т.д.), а на их основе строить модели изменения кадровой политики. Числовые данные можно также сравнивать, что позволит проследить изменение уровня текучести в динамике и оценить эффективность изменений в кадровой политике.

Читайте также:  Какие анализы сдать при кровотечение

Выстраиваем рейтинги

В-четвертых, числовые данные можно группировать и анализировать на основе подцелей и подзадач конкретного исследования. Например, можно составить некий «рейтинг популярности» причин увольнения в зависимости от подразделения, занимаемой должности, стажа работы и т.д. Это даст возможности для более глубокого понимания специфики текучести кадров в конкретной организации.

Рекомендации к проведению опроса

Рекомендуется проводить опрос через несколько дней после непосредственно увольнения сотрудника. Это обусловлено тем, что многие работники принимают решение об увольнении «на эмоциях», поэтому любые вопросы, связанные со сменой места работы, могут восприниматься чересчур эмоционально. В этом случае полученная информация будет вероятнее всего эмоционально окрашенной и слишком «полярной», а поэтому не даст содержательных результатов. Однако, если опрос проводится с целью «удержать» сотрудника в кадровом резерве, то его рекомендуется проводить до того момента, как сотрудник окончательно покинет организацию, чтобы успеть проанализировать полученные результаты и предложить сотруднику альтернативу.

Не стоит забывать о том, что в большинстве случаев увольнение – неприятная процедура как для работодателя, так и для работника. Особенно, когда оно происходит не по инициативе последнего. В этом случае рекомендуется смягчить психологическое состояние сотрудника, чтобы опять-таки не получить чересчур полярных ответов, которые могут иметь мало общего с реальностью. Для этого в анкету следует включить текстовый блок, в котором будет отражено отношение компании к сотруднику. Он может выглядеть следующим образом:

При составлении анкеты для опроса увольняющегося сотрудника рекомендуется условно разделить вопросы на несколько блоков, которые помогут охарактеризовать стороны трудового процесса с точки зрения сотрудника. Ими могут быть, например, такие блоки как «удовлетворенность оплатой труда», «отношения с коллегами», «отношения с руководством», «удовлетворенность содержанием трудовой деятельности» и так далее. В качестве примера вопроса из блока «удовлетворенность заработной платой» можно привести следующий фрагмент анкеты:

В некоторых случаях будет полезен расчет индекса удовлетворенности сотрудников различными трудовыми факторами. Для расчета индекса можно включить в анкету вопросы-матрицы, где респонденту будет предложено выбрать вариант ответа, соответствующий его оценке того или иного критерия. В качестве примера можно привести фрагмент анкеты, где сотруднику предлагается оценить удовлетворенность фактором «содержание трудовой деятельности»:

Такие матрицы рекомендуется делать для всех трудовых факторов. Далее можно посчитать индекс удовлетворенности каждым критерием, входящим в фактор, по следующей формуле:

Y= ( K1 * N1 + K2* N2 +…+ K5* Nn ) / N,

где K1 — оценка «1» критерия, K2 — оценка «2» критерия и т.д.,

N1 — количество респондентов, поставивших критерию оценку 1, N2 – количество респондентов, поставивших критерию оценку 2 и т. д.

N – общее число респондентов.

Чтобы посчитать уровень удовлетворенности в целом по фактору, необходимо сложить все индексы удовлетворенности по каждому критерию, входящему в фактор. Таким образом, чем больше значение индекса Y, тем выше уровень удовлетворенности по данному критерию. На основе значений данного индекса можно формулировать гипотезы относительно вероятности увольнения сотрудников по причине неудовлетворенности данным фактором. Например, если проводится исследование в разрезе отдела или подразделения, и показатель удовлетворенности по определенному фактору низкий, то можно предположить, что, возможно, улучшив условия по данному критерию, удастся приостановить текучесть кадров в данном отделe.

Как было отмечено ранее, подобные опросы способны удержать увольняющихся сотрудников. Они позволят выявить причины, по которым сотрудник решил покинуть коллектив и на предварительном этапе рассмотреть возможности для решения возникшей проблемы. Например, если сотрудник не удовлетворен размером оплаты труда, а компания готова предложить альтернативный вариант, в опрос рекомендуется включить уточняющие вопросы:

Так, основываясь на ответе сотрудника, компания может предложить ему компромисс: повышение заработной платы на указанную величину. Таким образом, организация сможет предотвратить потерю сотрудника с учетом его интересов. Также данные уточняющего вопроса могут быть полезны при анализе причин увольнения из-за несправедливой оплаты труда. Например, если большинство бывших сотрудников определенного отдела, покинувших организацию попричине неудовлетворенности заработной платой, указали определенную долю, на которую она должна быть ваше, то подобный результат может стать поводом для рассмотрения руководством организации вопроса о повышении заработной платы сотрудникам данного отдела и, как следствие, снижению текучести кадров.

Помимо этих блоков необходимо добавить вопросы, непосредственно касающиеся причин увольнения. Выглядеть этот вопрос может следующим образом:

Многие сервисы онлайн-опросов позволяют собирать, хранить и выводить результаты анкетирования за определенный промежуток времени. Это позволит отслеживать в динамике изменение популярности причин, провоцирующих текучесть кадров. Также данные, полученные в ходе онлайн-опроса, можно систематизировать и сопрягать друг с другом, что поможет сравнивать данные по отделам, стажу работы, специальности и другим важным характеристикам, а на их основе делать содержательные выводы и в случае необходимости модифицировать кадровую политику руководству отдела или компании в целом.

Вообще, сам факт наличия в организации такого мероприятия как «выходной» опрос и отношения к нему не как к формальной процедуре, а инструменту работы с кадрами, положительно сказывается на имидже компании. Если сотрудники будут видеть заинтересованность руководства в оптимизации работы с кадрами и реальные изменения в политике компании, это может поспособствовать повышению лояльности сотрудников и снижению текучести кадров.

источник

Выходное интервью: как сделать беседу с увольняющимся сотрудником полезным инструментом управления персоналом

Выходное интервью позволяет выявить причины, побуждающие работников покидать компанию, и, таким образом, показывает самые больные точки. Кроме того, собеседование с увольняющимся сотрудником позволит собрать информацию о положении на рынке. Как организовать выходное интервью, о чем спрашивать и стоит ли удерживать работника, узнайте из статьи HR-Director.ru.

  • О чем спрашивать сотрудника, который собирается уволиться;
  • Что дает анализ причин увольнения;
  • Как провести выходное интервью;
  • Как выяснить у сотрудника истинные причины увольнения;
  • Признаки того, что работник намерен уволиться;
  • Как поступить – уволить сотрудника или уговорить остаться.

Работник, сообщивший вам об увольнении, уже не связан субординацией, давлением коллектива и прочими условностями и поэтому может предоставить вам ценную информацию. Вы можете узнать о «слабых местах» в технологии работы, в управлении и других «тонкостях», о которых, возможно, вы не знали раньше или не придавали им значения. Вы получите информацию так, как она видится вашим подчиненным.

Иногда имеет смысл провести интервью и с руководителем подразделения, из которого увольняется сотрудник: что он знает о причинах увольнения, какие сигналы поступали, какие профилактические меры предпринимались, какое настроение и обстановка в отделе.

Опять же, если увольнения в одном из подразделений принимают массовый характер (больше четверти численности), то здесь есть о чем задуматься не только службе персонала, но и самому руководителю отдела.

Пример из практики

В именитой компании в одном из отделов персонал не держался дольше месяца. HR-департамент долго не мог выяснить, почему. И только анализ проведенных выходных интервью показал истинные причины текучки – неконкурентоспособные зарплаты.

Формы выходного интервью бывают разными и зависят от стиля компании и предпочтений службы персонала. Кто-то предлагает к заполнению небольшую анкету, а кто-то проводит «задушевный» разговор с увольняющимся сотрудником. Безусловно, личное интервью гораздо информативнее.

Тактика беседы с увольняемым работником и вопросы интервью также зависят от текущих целей компании. Но, конечно, для вас самый важный ответ на вопрос: почему сотрудник принял решение об увольнении? Но это не единственный интересный момент в беседе. В ответе сотрудника обязательно надо разделить между собой две составляющие: что послужило причиной, а что поводом для принятия такого решения. Кроме этого непременно постарайтесь выяснить:

  • на какую должность он уходит;
  • в какую компанию;
  • на какую зарплату (какие условия предлагают);
  • может ли компания что-то изменить для того, чтобы сотрудник остался.

Мировая статистика текучести кадров по офисным сотрудникам – 5%, по продавцам – 12-15% в год. По разным видам бизнеса российские сотрудники кадровых служб считают, что нормальная текучка среди офисного персонала – 8-10% в год. Представители торговли традиционно очень мобильны и для них считается нормой 15-20% от состава.

Кроме того, важна статистика: сколько лет проработал в организации (в среднем), какая категория сотрудников увольняется, в каких подразделениях, причины увольнений – таким образом можно проследить историю того, что происходит.

Стоит добавить, что увольнение сотрудников по желанию администрации относится к другому виду статистики и текучкой не считается.

Важно также понять, с каким настроением человек уходит из компании и какие настроения царят в подразделении, из которого он уходит.

Стоит договориться о способе связи в случае необходимости (или просто дружеском контакте), потому что если сотрудник уходит из компании и не оставляет свои координаты никому из бывших коллег – это может быть тревожным сигналом. Например, негативное мнение, оставшееся о компании, или новая работа на ваших конкурентов.

Один из существенных вопросов для анализа (как показано на примере в начале) – уровень предлагаемой заработной платы. Если компания заинтересована в том, чтобы находиться на рыночном уровне оплаты труда для тех или иных позиций, то ситуация, когда люди уходят на параллельную позицию, но на большие деньги, говорит о том, что в компании зарплатная вилка для этой позиции неконкурентоспособна.

Аналогично, если ваши сотрудники уходят на более высокую должность, но на меньшую или равную оплату, – это говорит о том, что в компании не построена система роста. И сотрудник, взращенный вами и имеющий вес на рынке (ведь кто-то ему предложил более высокую должность!), не увидел своей карьерной перспективы в компании.

Конечно, некоторые сотрудники готовы высказать все, что у них «накипело» за время работы. Но, как правило, в формальной беседе люди по каким-то своим причинам (например, желание оставить о себе хорошее впечатление, нежелание выносить сор из избы и тому подобное) достаточно сдержанны и на доверительную беседу не всегда приходится рассчитывать. Если уж увольняющийся сотрудник твердо решил ничего не говорить, то добиться какой-либо информации будет затруднительно. В этом случае не надо давить – рычагов воздействия на него у вас практически нет. Тогда стоит предпринять обходной маневр и навести справки через его бывших коллег.

Конечно, заявление об уходе по собственному желанию на столе руководителя – крайний вариант и лучше, чтобы до этого дело просто не дошло. Какие профилактические меры можно предпринять? Собственно говоря, работа менеджера по персоналу и заключается в том, чтобы подобного развития событий заблаговременно избежать. Поэтому в небольших компаниях всегда есть этакая «жилетка», к которой можно прийти и неформально «поплакаться». И достаточно часто в этой роли выступает сотрудник кадровой службы. В большой компании, где одного человека на всех явно не хватает, имеет смысл образовать локальную сеть неформальных информаторов. Всегда найдутся люди, которые в курсе, кому на какую «любимую мозоль» наступили, кто с кем что-то не поделил, конфликтует или просто недолюбливает.

Поэтому если сотрудник кадровой службы держит руку «на пульсе», то он в курсе, кто из работников компании и по каким причинам посматривает по сторонам. Иногда к нему приходят сотрудники компании посоветоваться и обсудить предложения о работе, которые им поступают (например, при headhunting).

На такой шаг, как увольнение, редко решаются из-за одной причины. Причин скорее всего несколько. И если вы получаете тревожный звонок, подумайте, чем вы готовы поступиться для того, чтобы удержать ценного для себя сотрудника.

Из наиболее частых причин увольнения по собственному желанию работники кадровых служб выделяют несколько. Это зарплата, отсутствие карьерного (профессионального) роста, конфликт с руководителем. А дальше уже идут такие причины, как несложившиеся отношения с коллективом, отсутствие социальных программ и льгот, удаленность от дома и так далее.

Но даже если истинной причиной увольнения является недовольство руководством или атмосфера в коллективе, по разным резонам (даже увольняясь без расчета когда-либо вернуться) люди редко говорят о личных причинах, побудивших на этот шаг, и кивают в основном на более высокую зарплату или должность.

О том, что ваш сотрудник «посматривает по сторонам», может свидетельствовать ряд признаков. Самое очевидное, когда человек уже ходит на собеседования, постоянно отпрашивается с работы в дневные часы. Можно отследить момент, когда получено более или менее реальное предложение: в этот период человек становится менее конформным, свободнее начинает себя вести. Иногда увеличивается количество приватных разговоров, кто-то начинает по-другому выглядеть или избегать разговоров (скрытность в общении).

Если вы готовы чем-то поступиться ради своего ценного кадра, то предпринимать шаги по его удержанию стоит на этапе непринятого решения, когда он только начинает задумываться о том, где он мог бы получить более выгодное предложение. Это связано с тем, что человек себя эмоционально «накручивает», грузит все негативное на одну чашу весов, чтобы доказать самому себе, что его решение правильное. И к тому моменту, когда решение принято, негативное отношение к уже бывшей работе достигает максимума – и человек уже фактически чувствует себя одной ногой за дверью, поэтому вернуться обратно ему очень сложно.

Поэтому конструктивнее проводить выходное интервью, когда что-то еще можно изменить, а не когда на столе ждет подписи заявление об уходе.

Но, несмотря на все предпринятые вами шаги, заявление ложится на стол. Стоит ли убедить не увольняться? Почти в 80% случаев это не имеет смысла. В ситуации, когда человек написал заявление и вы не можете предложить ничего иного, обычно уже все оговорено с другой стороной.

Но следует учесть, что 2 человека из 10 (по разным оценкам, 15-20%) используют заявление об уходе по собственному желанию как своего рода шантаж для того, чтобы выбить новую должность или повышение в оплате. Конечно, чистой воды блеф в таких ситуациях бывает редко – обычно все-таки есть какое-то реальное предложение. Но известны и случаи откровенного шантажа. Так, в одной компании сотрудник успешно использовал подобный прием три раза, добиваясь повышения оклада. На четвертый раз нервы у руководства сдали, и заявление было подписано (к большому удивлению шантажиста).

Конечно, этот прием не работает на текущих или средних позициях. Таким образом могут иногда поступать по-настоящему уникальные специалисты, которые чувствуют свою незаменимость, или работники, которые знают, что их долго и сложно искали. Специалисты рекомендуют относиться к таким «играм» точно так же, как к истинному шантажу и не поддаваться на провокации. Потому что рано или поздно, когда вам нечего будет предложить такому сотруднику – он все равно уйдет, а вы в попытках удержать можете потерять немало времени и средств.

Ниже приведены вопросы для самопроверки. Выберите подходящие варианты ответов.

1. Чтобы работник чувствовал себя на интервью свободнее и раскрепощеннее, в начале встречи нужно:

a. Попросить топ-менеджера вручить грамоту сотруднику;

b. Передать работнику заранее подготовленное письмо с напутствиями и пожеланиями;

c. Убедить сотрудника, что все его слова будут учтены, а источник информации останется в тайне;

d. Предложить ему утвердить текст сообщения об уходе для корпоративного сайта.

e. Использовать все вышеперечисленные способы.

2. Чтобы ценный сотрудник остался, надо предложить ему:

a. Зарплату в полтора раза выше, чем в той компании, в которую он собирается уходить;

Читайте также:  Какие анализы нужно принести гастроэнтерологу

b. Повысить зарплату, но не обязательно до такого же уровня, как в той компании, в которую готовы принять ценного кадра, плюс предоставить бенефиты (гибкий или свободный график, возможность работать дистанционно, дополнительный выходной);

c. Предложить самому определять режим и суть своей работы, делать, что и как захочет.

3. Генеральный директор, который проработал в компании 4 года, ушел, потому что разошелся во взглядах на решение некоторых проблем с собственником. Но через шесть месяцев попросился назад. Будете ли вы рекомендовать собственнику его кандидатуру?

  1. Нет, так как топ-менеджеры просто так не уходят из компании
  2. Да, потому что он ушел сгоряча, не подумав, а в целом хороший специалист
  3. Нет, потому что он уже может раскрыться и реализовать свой потенциал

источник

В индустрии торговли текучесть персонала всегда более высока, чем в других отраслях, и даже, как отмечают специалисты, практически неизбежна.

Поэтому, целью нашей работы является следующее: выявить факторы, влияющие на уход с предприятия, и способов удержания работников путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию о причинах данного явления для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

По происхождению условно их можно разделить на три группы.

Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры.

Личные причины могут быть следующие: отсутствие мест в детских учреждениях; решение личных проблем;
потеря работоспособности и др. Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда являются показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Для изучения основных мотивов текучести персонала на ООО ТД «Форум» целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Обстоятельное изучение текучести кадров на предприятии проводится с помощью специальных обследований в двух направлениях:

— создание общего портрета увольняющихся;

— анкетирование как увольняющихся, так и работающих. Главной целью анкетирования является, как правило:

— анализ «узких мест» в организации;

— попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

1) Первое направление — создание общего портрета увольняющихся, на основе сведений о поле, возрасте, профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде и т.д.

Анализ форм статической отчетности о движении персонала на ООО ТД «Форум» позволил получить следующую информацию об уволившихся в 2009-2010 гг.

Таблица 2.12. Всего уволившихся на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг.

Всего уволившихся, в том числе:

за нарушение трудовой дисциплины

Как видно из таблицы 2.12 основная часть уволившихся — это по собственному желанию, как в 2010 году, так и в прошлом 2009 году.

По причине нарушения трудовой дисциплины на ООО ТД «Форум» увольнений за анализируемый период не было.

По другим причинам уволились: 1 человек в 2010 году — выход на пенсию и 2 человека в 2009 году: 1 грузчик и 1 водитель оба по причине отъезда из города.

Хотя общая картина увольнений показывает, что текучесть персонала по сравнению с прошлым периодом, на предприятии снизилась.

Таблица 2.13. Состав работников, уволившихся на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг., по категориям

Анализ состава работников по категориям выявил, что основной процент уволившихся, как в отчетном, так и прошлом периоде — это продавцы.

Такая ситуация связана, во-первых, с тем что думается мало, кто из работающих молодых девушек-продавцов мечтал об этом с детства. Скорее всего, у них имеются мечты о «светлом офисе и необременительном интеллектуальном труде». Во-вторых, средний возраст большинства продавцов приходится на интервал с 20 до 30 лет. В этот период они параллельно решает задачи своей личной и профессиональной жизни, у них свои оценки возможностей и планы. В-третьих, и наверное самое главное, заработная плата продавцов не высокая.

Затем следуют грузчики, здесь также все ясно: сюда идут работать как правило люди с низким образованием и социальным статусом.

Среди управленческого персонала и служащих — уволившихся не наблюдается. Это может свидетельствовать о том, что в организации остались только те, кто работает здесь давно и не стремится найти другую работу, поскольку в связи с особенностями закрытого города и сложной обстановкой в сфере занятости, внутри своей организации они чувствуют себя более защищенными.

Таблица 2.14. Возрастной состав работников, уволившихся на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг.

Таблица 2.15. Состав работников, уволившихся на ООО ТД «Форум» по половому признаку, в 20092010 гг.

Половозрастной состав выявил следующую картину: в 2009 году уволились в основном женщины в возрасте до 40 лет, а в 2010 году — это мужчины и женщины в равном количестве возраст которых от 30 до 50 лет.

Таблица 2.16. Образовательный уровень работников, уволившихся на ООО ТД «Форум» в 20092010 гг.

Средне специальное образование

По уровню образования уволившиеся в 2010 году имеют среднеспециальное или среднее образование, в то время как в прошлом периоде этот показатель составил — 37,5% и 62,5% соответственно.

Таким образом, мы получили результаты, позволившие выявить общий портрет уволившихся работников на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг.: это молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие среднее или среднеспециальное образование, в основном — продавцы.

2) Второе направление, основанное на анкетировании как увольняющихся, так и остающихся работать, но планирующих увольнение, т.е. изучение мотивов ухода, в качестве которых могут выступать следующие факторы:

1. оплата труда: основная зарплата, дополнительные выплаты;

2. характеристики трудового процесса: сложность, монотонность и так далее;

3. условия труда: расположение, оснащение, состояние рабочего места;

4. социально-психологические факторы: взаимоотношения с другими сотрудниками и руководством;

5. возможности самореализации в труде: содержательность труда, возможность проявления своих навыков и получения новых знаний, интерес к работе;

6. условия роста: возможности для повышения профессионального мастерства;

7. социальный пакет: оплата проезда, обучения, доплата на питание и другое.

Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что — нет.

С целью выявления причин текучести персонала мы провели анкетирование, которое носит название «На выходе».

Выходное анкетирование позволяет понять истинные мотивы ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива и вовремя принять корректирующие меры.

Предназначенная для исследования анкета была составлена в соответствии с установленными требованиями и содержит несколько видов вопросов. Ответы на предлагаемые вопросы содержат оптимальное число вариантов.

Увольняющемуся работнику задаются вопросы, которые позволяют не просто выяснить причины ухода из компании, но и понять, как человек оценивает свои достижения, реализацию своих карьерных возможностей, схемы взаимодействия с выше- и нижестоящими сотрудниками, а также учесть пожелания и рекомендации, которые работник может дать компании, покидая ее.

Анализ ответов, полученных в результате анкетирования работников, уволившихся из ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг. позволил сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.

Таблица 2.17. Мотивы текучести персонала на ООО ТД «Форум» в 2010 г.

Отметили причину в качестве основной, %

Неудовлетворенность условиями и организацией труда

Неудовлетворенность уровнем оплаты труда

Отсутствие перспектив служебного роста

Неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе и взаимоотношениями с руководством

Несоответствие занимаемой должности

Личные или семейные обстоятельства

Данные таблицы 2.17 указывают на то, что самой «популярной» причиной увольнений является неудовлетворенность уровнем заработной платы. К ним относятся, прежде всего, продавцы. Именно увольнения по причине неудовлетворенности оплатой труда и определяют структуру мотивационного ядра текучести персонала.

Специалисты в области управления персоналом также единодушны в том, что неудовлетворенность зарплатой наиболее сильно снижает мотивацию.

Второе «место» — невозможность сделать карьеру.

Третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», что составляет 7,3%. Устранение последней причины является важной задачей, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.

Среди других причины ухода названы — несоответствие сотрудником занимаемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если качественно оценивать работников и умело переводят их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.

3,5% уволившихся называют причиной увольнения — неудовлетворенность условиями и организацией труда, что тоже имеет большое значение. Это характерно для вспомогательного персонала, у которых на фоне ведущего мотива «низкая зарплата» лидируют и причины, связанные с условиями труда.

Персонал предприятий торговли в большинстве своем вообще довольно мобилен и готов с легкостью поменять работу даже из-за незначительной, на первый взгляд, прибавки к зарплате, которую могут предложить на другом предприятии.

Таким образом, в результате анализа мы получили достаточно четкую модель ожиданий работников: чаще всего увольнение на предприятии происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, фирмы и перспектив развития не совпадают с действительностью.

Полученные ответы респондентов выявили, что руководство предприятия все чаще пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая ставку на использование традиционных инструментов скорее принуждения, чем побуждения к труду.

Недостаточно используются и такие мотивы, как профессиональный и квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи.

Кроме того, мы провели оценка уровня удовлетворенности работающих сотрудников, который также показал, что основные мотивы возможного увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста и отношения внутри коллектива.

Многие из вышеназванных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда, что дает возможность отделу кадров совместно с руководством наметить мероприятия по снижению текучести и улучшению ситуации.

В ходе исследования, посредством бесед, мы также выяснили, что наряду с материальными факторами к увольнению подталкивают:

— отсутствие четко обозначенных должностных обязанностей;

— постоянная необходимость выполнять кроме своей работы еще и работу смежных участков;

— «закрытый» тип карьерного рост, т.е. невозможность продвижения по карьерной лестнице не только вертикально, но и ограниченность «горизонтального» роста, а именно — отсутствие равнозначных переводов и ротации сотрудников внутри компании;

— невозможность повышать свой профессиональный уровень. Отсутствие обучающих программ и тренингов развития сотрудников.

Несомненно, рекомендации увольняющихся работников по повышению эффективности внутренней политики компании являются ценными, так как сотрудник, добровольно принявший решение покинуть компанию, как правило, охотно высказывает свои пожелания теперь уже экс-работодателю. Конечно, это не означает, что все их сразу следует воплотить в жизнь. Однако если накапливается определенная статистика, что у них возникали, к примеру сложности в адаптационный период, то это уже повод пересмотреть всю систему введения в должность.

Кроме того, для выявления мотивов приводящих к увольнению, была выявлена потенциальная текучесть, которая протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти, и занимаются активным поиском нового места работы. Были выявлены 4 группы работников, таблица 2.18.

Таблица 2.18. Структура потенциальной текучести персонала

Высокая удовлетворенность работой на предприятии

Высокая удовлетворенность работой на предприятии

Низкая удовлетворенность работой на предприятии

Низкая удовлетворенность работой на предприятии

Не ведут поиск новой работы

Не ведут поиск новой работы

Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 51% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск новой работы в настоящее время — 6%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 25%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 18% от числа опрошенных.

Таким образом, анализ материалов, полученных в результате анкетирования работников, позволил сделать выводы относительно неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько неэффективны методы мотивации, существующие на предприятии, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом объема продаж.

Завершая главу, по итогам проведенного анализа сделаем следующие выводы. Снижение объема товарооборота на ООО ТД «Форум» происходил в основном за счет неэффективной работы предприятия, трудовые ресурсы также использовались неэффективно, руководству необходимо принять меры по улучшению их использования.

В отчетном году на предприятии наблюдалось сокращение численности сотрудников на 6 человек, из них 3 человека — это работники торгово-оперативного персонала, а именно продавцы и 3 — из вспомогательного персонала.

Проведенные изменения в штатном расписании позволили несколько увеличить фонд заработной платы. На этом фоне уменьшение прочих выплат и оплаты за неотработанное время позволили хоть и не значительно, но все же увеличить заработную плату по ставкам и окладам и компенсационные выплаты. Более чем на четверть, увеличились выплаты стимулирующего характера.

Однако, на предприятии нарушен основной принцип стабильного развития — темп роста производительности труда должен превышать темп роста средней заработной платы, темп роста оборота розничной торговли должен превышать темп роста фонда заработной платы. Мы же наблюдаем обратную картину — средняя заработная плата одного работника предприятия выросла на 18,23%, в то время как производительность труда одного работника ТОП увеличилась на 16,62%, а в целом по предприятию лишь на 8,5%. Данное положение могло возникнуть по следующим причинам:

— уменьшение численности работников ТОП, в том числе двух продавцов I категории, и как следствие нехватка данного персонала;

— необоснованно завышенное соотношение численности административно-управленческого персонала к сформировавшемуся количеству торгово-оперативного и вспомогательного персонала.

С другой стороны, увеличение фонда заработной платы почти на 6% на фоне уменьшения оборота розничной торговли более, чем на 2% не позволяет предприятию делать накоплений для дальнейшего развития, а, следовательно, ведет к упадку торгового предприятия и образованию убытков. Снижение производительности труда объясняется и снижением товарооборота, которого происходит за счет снижения объема продаж.

Причинами снижения производительности труда может являться несовершенная система оплаты труда, т. к. у работников нет материальной и моральной заинтересованности в повышении результатов своего труда.

Кроме того, как уже отмечалось выше, на предприятии увеличилась текучесть кадров, а коэффициент стабильности кадров говорит о недостаточно эффективной кадровой политике.

Проведенный анализ выявления причин текучести кадров, позволил выделить основные мотивы увольнения, которые связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Такое положение дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

Следовательно, на предприятии необходимо наметить возможные пути улучшения сложившейся ситуации и разработать программу мотивации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала на предприятии.

источник

Успешность любой организации, как фитнес клуба, так и промышленного завода, во многом зависит от квалификации персоналаи грамотного кадрового управления. Сейчас для многих особо остро стоит проблема текучести кадров на предприятии. Можно навести не один пример организаций, где этот показатель за год достигает 90%. Это в свою очередь сигнализирует о том, что в организации довольно низкий уровень производительности труда и нет должной мотивации.

Анализ текучести кадров позволяет понять причины, которые вызывают подобное явление, позволяет вычислить коэффициент текучести. А также понять, необходимо ли в конкретный момент принимать меры для удержания работников.

Наличие текучести на предприятиине всегда означает, что пора бить тревогу и срочно проводить анализ системы управления персоналом.

Подобное явления в небольших объемах даже улучшает состояние организации, поскольку в результате обновляется коллектив. Еще один пример полезности – появление новых идей. А вот большое количество увольняющихся – это уже сигнал тревоги для управления. Это свидетельствует о недостаточной мотивации, об отсутствии сплоченности в коллективе.

Читайте также:  Медкнижка какие анализы сдавать 2017

В любой организации, независимо от уровня мотивации существует фоновая текучесть, когда работник уходит с занимаемой должности в связи с призывом в армию, или же по достижению пенсионного возраста. Уровень количества увольняющихся по таким причинам невысок и тревоги вызывать не должен – это естественный процесс. А вот когда процент увольняющихся достигает 15% — это же тревожный звоночек для руководства.

На предприятии это явление может существовать в скрытой, потенциальной форме. Пример этому можно привести такой — сотрудник пока еще занимает свою должность, но отдаляется от своих обязанностей и при первой же возможности уйдет на другое место.

Также есть активная текучесть и пассивная. В первом случае работник недоволен условиями труда, а во втором сотрудником недовольно руководство.

Большой процент увольнений на предприятии не может быть беспричинным. Рассмотрим основные источники, которые влияют на этот процент:

  • Одна из основных причин – некачественный подбор кадров. Для того чтобы понять почему так происходит можно привести такой пример – руководство хочет как можно быстрее найти сотрудника на вакантное место или же агентство, занимающееся подбором персонала стремится просто получить свое вознаграждение, а на качестве претендента внимания не обращает. Происходит это также и в случае, когда соискателю необходимо в данный момент найти любую работу;
  • Работник может уйти еще и во время испытательного срока в случае плохой адаптации. У руководства должен быть разработан четкий план для адаптации новых сотрудников – они не должны быть предоставлены сами себе. Благодаря такому плану можно на начальном этапе сформировать положительное отношение к организации в целом у новичка;

  • На решение сотрудника уйти со своей должности очень часто влияет недовольство непосредственным руководством. Конфликты, неприемлемые для работника методы управления, личная неприязнь – все это подталкивает человека к увольнению. Поэтому необходимо правильно инструктировать руководящие кадры заранее, провести анализ системы управления персоналом.

Но это еще не все поводы, которые становятся для сотрудника толчком к принятию решения об уходе. Вот еще один яркий пример – неудобное рабочее место. Ведь большую часть времени сотрудник проводит именно на работе, и если условия труда некомфортные – рано или поздно это приедет к увольнению. Неблагоприятный эмоциональный фон в коллективе также не редко становится причиной ухода квалифицированный работников.

Очень часто люди уходят из-за того, что отсутствует возможность дальнейшего роста для них в этой организации. Так как это приводит к чувству неудовлетворенности. Конечно, касается это не всех – некоторые могут годами занимать одну и ту же должность и чувствовать себя при этом вполне комфортно. Но для других такое положение вещей становится основным поводом для хода.

Ну а причиной пассивной «текучки» персонала является несоответствие сотрудника занимаемой на предприятии должности. Что в свою очередь вызывает недовольство руководства.

Есть также причины, которые в той или иной мере влияют на решение сотрудника остаться в организации. Одна из них – место проживания – чем меньше времени человек тратит на то, чтобы прийти на свое рабочее место, тем меньше риск того, что он решит уволиться.

Время, на протяжении которого работник занимает должность на предприятии, также имеет значение. Согласно исследованиям, чаще всего уходят те, кто проработал меньше трех лет. Другим решиться на увольнение намного тяжелее.

Проводимые исследования доказали, что чем выше уровень квалификации сотрудника, тем реже у него возникает желание уйти с занимаемой должности.

Для начала следует отметить, что для каждой организации есть свой уровень «текучки», считающийся нормальным. Зависит это от масштабов предприятия, специфики его деятельности. Приведем более конкретный пример – в теории процент увольняющихся не должен превышать 3%.

Но на практике все иначе – для небольших организаций это не более 10-12%, а для более масштабных – до 15%. Но н во всех случаях этот процент является показателем – например, на некоторых предприятиях рост уровня увольнений может быть связан просто с сезонностью работ.

Для того чтобы выяснить каков коэффициент текучести на конкретном предприятии, необходимо определить соотношение количества уволившихся к среднесписочному числу сотрудников в определенный период. То есть количество уволившихся необходимо разделить на среднесписочный показатель сотрудником и умножить на 100.

Однако вычислить этот показатель – не самое главное. Гораздо важнее проанализировать его динамику на предприятии в целом и отдельно в каждом отделе. Это позволит понять как на нее влияют все условия труда в организации.

Высокий уровень текучести негативно сказывается на состоянии организации, а также повышает финансовые растраты. Далеко не всегда можно быстро заменить ушедшего сотрудника и в результате падает объем производства.

При недостатке работников приходится привлекать более квалифицированных людей к выполнению обязанностей уволившегося. А это связано также и дополнительными расходами, поскольку выполнение этих временных обязанностей также необходимо оплачивать.

Растраты вырастают также и по причине того, что во время обучения нового работника может увеличиться количество брака. И вообще уровень производительности в любом случае упадет в период обучения новичка.

Также руководству придется тратить время на поиск нового работника и собеседование с ним. И нет никакой гарантии, что после испытательного срока он останется на новом рабочем месте.

В случае, когда показатель «текучки» превышает допустимые для конкретной организации нормы, необходимо принимать шаги для уменьшения этого показателя.

В первую очередь необходимо выяснить основные причины, которые и провоцируют рост количества увольняющихся. А далее разработать и принять решения, которые помогут их устранить. Необходимо постоянно прослеживать статистику общего количества увольнений и внедрить программы вертикального и горизонтального перемещения персонала.

В обязательном порядке для новых сотрудников программу адаптации, в которую можно включить и систему наставничества. Нельзя забывать и про разработку эффективных методом для подбора новых кадров.

Повышение престижа компании на общем рынке тоже снизит количество желающих уйти.

Не лишним будет и привлечение со стороны профессиональныхHR-менеджеров, которые помогут разработать стратегию работы с персоналом – человеческими ресурсами (HumanResources). Для получения лучшего результата, применять все эти методы необходимо в комплексе. Конечно же, полностью устранить текучесть не получиться, но это и не требуется, главное снизить ее уровень до приемлемой нормы.

Недостаток мотивации работников – одна из основных причин увольнения. Руководство, как крупного производственного предприятия, так и фитнес клуба, должно обращать внимание на этот показатель. Система мотивации – это целый набор разных методов, которые помогут повысить заинтересованность сотрудника организации.

В первую очередь необходимо отметить, что есть два способа стимулирования персонала – материальный и нематериальный. Что касается материальной мотивации, то тут применяют систему денежных вознаграждений, а также вручение различных подарков лучшим сотрудникам. Пример такого подарка – путевка, оплаченная руководством или же абонемент на посещение фитнес клуба.

Премии и бонусы в денежном эквиваленте, которые выдаются при достижении определенных успехов, станут хорошим стимулом для повышения производительности. Размер премий может быть фиксированным, а может зависеть от конкретного результата.

Зарплата – один из мощнейших инструментов мотивации. Если ее уровень довольно низкий, то никакие дополнительные вознаграждения не удержат работников от ухода из организации. Об этом необходимо позаботиться в первую очередь, если удержание квалифицированных сотрудников важно ля руководства.

Рассмотрим способы мотивации, не связанные с материальными благами. Тут важно не обобщать – ведь все сотрудники разные, и способы мотивации желательно подбирать индивидуально.

Дух соревнования – мощный стимул. Вот яркий пример эффективности такого способа. Компания, занимающаяся продажей различных туров, смогла увеличить процент продаж на 23%, устроив среди менеджеров соревнование. Победитель получал право сопровождать начальника на международную конференцию и во время тура по городам Европы.

Получение более высокой должности несет с собой дополнительные преимущества. Поэтому возможность карьерного роста – еще один инструмент стимулирования сотрудников. Курсы повышения квалификации для лучших сотрудников, оплаченные руководством организации – еще один эффективный метод.

Не стоит также нагружать сотрудников множеством дополнительных заданий, которые он не обязан выполнять.

Очень важно создать комфортные условия труда на предприятии.Но следует помнить, что этим сейчас мало кого удивишь, поэтому вместе с комфортными условиями можно давать сотрудникам дополнительные дни для отдыха, как вознаграждение за хороший результат, или же предоставить более гибкий график.

Сотрудник должен ощущать себя действительно нужным на своем предприятии. Поэтому стоит интересоваться его мнением по разным поводам, привлекать к решению возникающих проблем – работник почувствует себя частью компании и ему будет намного сложнее решиться на увольнение. Помимо мотивации такой подход полезен руководителю, поскольку выдвинутые идеи могут быть действительно очень ценными для дальнейшего процветания и развития компании.

Нельзя забывать и про личное общение с руководителем фитнес клуба или же огромного концерна. Такой подход используется многими известными бизнесменами. Яркий тому пример – Стив Джобс, который на свои пешие прогулки приглашал сотрудников и в непринужденной обстановке беседовал с ними. К этой же разновидности стимулирования можно отнести и корпоративы, которые объединяют сотрудников.

Следует отметить, что еще не так давно в нашей стране на методы стимулирования труда внимания практически не обращали. Но, к счастью, ситуация меняется с каждым годом к лучшему. Отечественные компании все чаще начинают применять зарубежный опыт для мотивации своих сотрудников, с целью удержать их в своем штате.

Как видно, способов для мотивации сотрудников на предприятии очень много. Но важно понять, какие из них будут действенными в каждом конкретном случае, поэтому необходимо тщательно изучить изменения, произошедшие после внедрения того или иного метода, а также проводить анализ системы управления персоналом в целом.

Анализ методов стимуляции сотрудников помогает понять, какие виды мотивации действительно дают результат, а от каких следует отказаться. Исследования методов стимулирования сотрудников процесс довольно трудоемкий. Но это не является причиной для того, чтобы отказаться от него. Наоборот, специалисты советуют проводить такие исследования как можно чаще.

В качестве инструментов исследования применяют опросы, тестирования, специальные методики, цель которых выявить скрытую мотивацию работника. Но при этом необходимо учитывать, что опрашиваемый в некоторых случаях до конца может и не осознавать, какие именно факторы мотивации влияют на него больше всего.

Да и ответы на вопросы не всегда будут правдивыми, поскольку срабатывает так называемые фактор социальной желательности. Поэтому имеет смысл одновременно с опросами и тестированиями проективное исследование, которое даст более полную картину.

Такое исследование мотивации персонала позволяет сделать выводы о том, насколько эффективна действующая в организации система стимуляции. Если применяемые методы не приносят существенного результата, необходимо от них отказаться и найти другие.

Подобрав наиболее действенные методы, руководство сможет намного эффективней организовать работу, а также сформировать необходимый трудовой резерв и подобрать более эффективный и квалифицированный персонал и, конечно же, уменьшить уровень «текучки».

На основе таких исследований можно будет подобрать действенные методы мотивации к конкретному человеку. Например, для одного важен карьерный рост и самореализация, а другого можно заинтересовать, бросив ему вызов, ставя перед ним все более сложные задачи.

Также можно понять, насколько влияет обстановка и условия труда на мотивацию персонала, какие факторы являются отвлекающими, а какие наоборот влияют положительно. В итоге правильно подобранная система методов мотивации позволит повысить эффективность труда, а также уменьшит расходы компании, связанные с увольнением сотрудников.

Сейчас большое внимание уделяется физической форме, поэтому многие решают связать свой бизнес с открытием фитнес клуба. Есть маленькие клубы, где владелец одновременно является и тренером. В этом случае нет смысла рассуждать об управлении кадрами и системе мотивации. Но есть и более масштабные залы, где задействовано большое количество сотрудников. Для масштабного фитнес клуба необходимо проводить исследовать систему управления кадрами, а также разрабатывать систему мотивации сотрудников.

С каждым годом количество таких заведений увеличивается и соответственно возрастает конкуренция. Высококвалифицированный и мотивированный персонал фитнес клуба добавляет преимуществ перед конкурентами. Другими словами популярность заведения во многом зависит от профессионализма и личных качеств работников, а не только от разнообразия предоставляемых услуг.

Как и в любой другой организации, высокий уровень «текучки» негативно влияет на деятельность заведения в целом. Поэтому в интересах руководства и владельцев организовать эффективную систему управления кадрами, а также периодически проводить ее анализ.

Управление персоналом включает в себя множество составляющих, начиная от организации рабочих мест, заканчивая обеспечением должной репутации фитнес клуба.

В первую очередь необходимо провести планирование кадров, то есть определить, какое количество сотрудников требуется организации, а также уровень их квалификации. Количество напрямую зависит от того, насколько разнообразными будут услуги, предлагаемые клубом.

Далее необходимо заняться подбором кадров и их оценкой. Ведь от уровня их профессионализма будет зависеть здоровье клиентов и их физическая форма. Этим должны заниматься высококвалифицированные менеджеры, которые в состоянии оценить, насколько подходит человек на конкретную должность.

После того, как кандидаты отобраны, необходимо позаботится об их адаптации. Дальнейшее управление персоналом фитнес клуба предполагает мотивацию кадров. Необходимо добиться того, чтобы каждый сотрудник работал с полной самоотдачей, был заинтересован в процветании фитнес клуба. Управленческий состав должен объединить всех работников в единое целое.

В первую очередь сотрудник должен быть доволен своей зарплатой – ему должны платить в соответствии с его квалификацией. В противном случае он будет чувствовать себя недооцененным и уйдет в другой клуб, как только будет возможность.

Некоторые директора фитнес клубов отправляют своих сотрудников на различные семинары и конвенции за свой счет, тем самым повышая уровень их квалификации и одновременно заинтересовывая их.

Расположение клиентов зависит не только от профессионализма тренера, но и от его личных качеств. Приветливый сотрудник всегда будет в большем почете. Поэтому можно ввести систему поощрений, в зависимости от количества клиентов у конкретного тренера.

Очень важно учитывать и личные предпочтения работников и в соответствии с ними организовывать рабочий процесс. Такие действия покажут сотруднику, что он ценен для организации и его интересы тут учитываются.

Организовать все должным образом может и непосредственно владелец клуба. Однако если он довольно масштабный или чувствуется нехватка опыта, необходимо прибегнуть к помощи со стороны. А именно – нанять толковых менеджеров.

В их обязанности будет входить не только подбор персонала, но и все остальные моменты, связанные с организацией труда.

В начале своего трудового дня такой человек обязан обойти клуб, проверить техническое состояние помещений, чистоту, при наличии проблем, принять меры по их устранению.

Менеджер должен следить за работой своих подопечных, а после окончания тренировок беседовать по возможности с клиентами, выясняя, все ли им понравилось. Если обнаружены нарушения в работе сотрудника, необходимо провести с ним беседу, а при повторении инцидента уволить нарушителя. Если же наоборот, работник показывает хорошие результаты, нелишним будет его вознаградить, что повысить его желание совершенствоваться.

Необходимо периодически проводить опросы сотрудников для выяснения уровня их удовлетворенности условиями труда. Комплекс подобных мер позволит наладить эффективную систему управления.

источник