Как провести анализ кадрового потенциала

Важнейшими предпосылками успешного перехода России к устойчивому развитию является развитие и рациональное использование потенциала человека. Каждый специалист как личность обладает только ему одному присущими свойствами, которые определяют его способности к выбранной профессиональной деятельности. Потенциал отдельного человека это его возможности в будущем что-то сделать, реализовать свои интересы, достигнуть своих целей.

В структуре кадрового потенциала можно выделить ряд составляющих: физических, интеллектуальных, социальных, технологических и интегративных.

Физические — способности ограниченные определенными пределами работника и используются в значительной степени.

Интеллектуальные — способности чётких границ не имеют, используются лишь частично.

Социальные отношения и связи — порожденные коллективной деятельностью с учётом особенностей каждого сотрудника, могут и должны при определённых условиях порождать эффект, усиливающий потенциал кадров организации.

Социальная общность работников — образующая команду, отличается целостностью, выражающаяся в единых или согласованных целях, задачах, технологиях, потребностях и мотивах. Следовательно, социальный потенциал способствует развитию коммуникативных способностей персонала.

Интегративный потенциал — механизм компенсации отсутствующих или недостаточно развитых способностей.

Значительным фактором формирования потенциала является профессиональный опыт, получаемый в период трудовой деятельности.

Рассмотрим схему формирования кадрового потенциала:

Естественно, что качество потенциала человека на каждом этапе карьеры существенно зависит от качества соответствующих компонентов этого потенциала.

Оценка качества кадрового потенциала проводится на этапах обучения, самообразования, обобщения профессионального опыта. Для гарантии качества обучения проводится стандартизация в сфере образования. Основными результатами стандартизации являются:

— государственные образовательные стандарты;

— технологии и средства контроля соблюдения требований действующих стандартов и оценки их достижения;

— организационные структуры, реализующие контроль и оценку.

Рассмотрим общую структуру Государственного образовательного стандарта:

Таким образом, потенциал кадров организации, являющийся её главным конкурентным богатством, определяется на основе обобщения потенциала сотрудников и введения дополнительных характеристик, отражающих особенности коллективной профессиональной деятельности.

Совершенствование деятельности кадровых служб и повышение их роли в комплектовании аппарата организации имеют первостепенное значение в деятельности организации.

Руководителями и специалистами, владеющими со­временными формами и методами работы, находятся в прямой зависимости от квалификации работников этих служб. Однако квалификация работников многих отделов кадров, служб управления персоналом порой не соответствует занимаемым должностям.

Сравнительно низкая организующая роль отделов кадров объясняется именно тем, что занятые в них работники не обладают в достаточной степени знаниями в области теории и передовой практики работы с кадрами, научной организации труда, социальной психологии, трудового и гражданского права, современного делопроизводства.

Очевидная недостаточность нынешнего уровня образования и квалификации работников кадровых служб явилась следствием того, что в стране долгие годы не было учебных заведений, которые готовили бы специалистов этого профиля. Были существенно ограничены возможности и самообучения, поскольку мало специальной литературы по проблемам работы с кадрами. За последние годы положение существенно изменилось. В начале 90-х гг. в рамках специальности «Менеджмент» была открыта специализация «Управление персоналом». Появились первые кафедры управления персоналом, которые стали готовить специалистов служб управления персоналом для предприятий сферы материального производства.

Согласно квалификационным требованиям служащих, руководитель кадровой службы должен иметь высшее образование стаж работы на руководящих должностях, в том числе в кадр вой службе, не менее двух лет.

Совершенствование деятельности кадровых служб предполагает решение следующих задач, характеризующих развитие кадрового потенциала организации: разработка и реализация нормативно-правовой базы; создание федеральных, отраслевых, региональных банков кадровой информации; повышение статуса кадровых служб, оптимизация их структуры, повышение уровня квалификации специалистов, работающих в кадровых службах; обеспечение организационной и научно — методической помощи кадровым службам.

Рис. 12. Права и обязанности руководителя кадровой службы

При изучении потенциала человека с одной стороны рассматриваются его способности, с другой — возможности их реализации.

Формирование новых и развитие имеющихся способностей, определённых на основе анализа их востребованности в интересах организации и самого человека — основа управления развитием кадрового потенциала.

Механизм согласования этих интересов и планирование действий при управлении развитием кадрового потенциала можно представить следующим образом:

Поле согласования является ключевым моментом, в котором и происходит управление развитием кадрового потенциала, путём мотивации, а также применением кадровых технологий.

В процессе анализа трудовых ресурсов решаются следующие задачи:

1. Оценивается обеспеченность рабочих мест производственного персонала в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

2. Изучается количественное использование трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

3. Осуществляется общая оценка динамики и выполнения плана производительности труда;

4. Измеряется влияние технико-экономических факторов на уровень производительности труда;

5. Определяется система факторов, влияющих на показатели производительности труда;

6. Количественно измеряется воздействие факторов на выявленные отклонение отчетных показателей производительности труда от их базисных значений;

7. Исследуется состав и структура фонда заработной платы в разрезе групп, категорий персонала по видам выплат;

8. Производится факторный анализ фонда заработной платы;

9. Обобщается влияние трудовых факторов на результаты деятельности предприятия.

Отчет по труду (ф. № 1статистической отчетности);

Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (ф. № 5 статистической отчетности);

Статистическая отчетность отдела кадров о движении работников;

Штатное расписание предприятие;

Оперативная отчетность цехов, отделов, служб, связанная с учетом использования рабочего времени, выполнения норм выработки, внедрения мероприятий научно-технического прогресса и другие источники информации в зависимости от поставленной цели и задач аналитика.

Тема 11: Привлечение, набор, отбор, подбор персонала и расстановка кадров. Технология грейдинга

Привлечение персонала – это мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Вербовка — деятельность специальных организаций или должностных лиц по найму на работу, для несения службы, для участия в военных действиях и т.п. Различают: — опосредованную вербовку — непрерывную деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации; — непосредственную вербовку, осуществляемую с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала.

Привлечение персонала в компанию не определяет единого подходящего способа действий системы управления персоналом в целом. Данный процесс основывается на различных факторах. К таким факторам в целом относятся характер определяемой работы и предъявляемые требования к кандидату, будущему сотруднику компании. Привлечение персонала в компанию также ориентируется на определенных сроках поиска, зависит от выделенного бюджета на привлечение персонала в компанию.

Любой компании в основном всегда требуется квалифицированный персонал для выполнения качественных функций в деятельности компании в целом. Привлечения персонала определяет: разработку стратегии привлечения персонала; выбор варианта привлечения персонала в компанию; осуществление необходимых действий по привлечению персонала в компанию.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

источник

Рыночная экономика с многообразием форм собственности предъявляет особые требования к использованию кадрового потенциала.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Отсутствие фиксированных критериев и способов оценки лиц, пригодных для работы на конкретной управленческой должности в конечном итоге приводит к интуитивным решениям и неоптимальному использованию потенциала руководителей и специалистов.

Любая методика оценки кадрового потенциала, должна соответствовать определенным требованиям:

1) универсальность ее применения, то есть исследование может быть проведено для оценки кадрового потенциала любой организации, не зависимо от местонахождения, организационно-правовой формы, области деятельности, количества сотрудников;

2) масштабируемость исследований, возможность применения методики, как для отдельно взятой организации, ее отдельных подразделений, так и для группы компаний;

3) сравнимость результатов при проведении сравнительного анализа инновационного кадрового потенциала нескольких организаций, разных подразделений одной компании или выявлении динамических изменений показателей организации за определенный период времени.

4) множественность описаний результатов проведенных исследований, возможность их представления в форме различных моделей (вербальных, графических, статистических и пр.);

5) объективность и научная обоснованность результатов исследований.

Концептуальной основой комплексной оценки кадрового потенциала является системность. Наличие не связанных друг с другом критериев оценки и их разная значимость в различных ситуациях затрудняет интегрированную оценку трудовых ресурсов.

Автор Самойлович В.Г утверждает, что на уровне организации используется комплексный подход к оценке потенциала: ресурсы, резервы как мера способности, степень нереализованных возможностей, условия и факторы влияния, уровень развития и качество [3].

Кадровый потенциал организации, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений:

— во-первых, отражает прошлое, представляющее собой совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обусловливающих ее возможность функционирования и развития. В этом плане понятие «потенциал» фактически принимает значение понятия «ресурс»;

— во-вторых, характеризует настоящее с точки зрения практического применения и использования способностей персонала. Это позволяет провести различие между реализованной и нереализованной возможностями. В этой своей функции понятие «потенциал» совпадает с понятием «резерв».

— в-третьих, ориентирован на развитие (будущее): в процессе трудовой деятельности работник не только реализует свои наличные способности, но и приобретает новые знания и способности. Представляя собой единство устойчивого и изменчивого состояний, потенциал содержит элементы будущего развития.

Более комплексный подход к оценке кадрового потенциала представила в своей работе Лукичева Л.И., который осуществляется по двум направлениям: от уровня управления до цели оценки. Уровень управления включает в себя: предприятие, отдельное подразделение и конкретное задание управления. Целью оценки может выступать не только улучшение производительности труда на предприятии, но и определение знаний управления кадровым потенциалом, определение потребности в обучении и повыше­нии квалификации.

Так, Евстюхина М.С утверждает, что в процессе определения величины кадрового потенциала необходимо оценить следующие показатели: структуру и численность рабочих по специальностям; квалификационные харатеристики рабочих; квалификацию высшего менеджмента предприятия и работников экономических служб; характеристику движения персонала; среднюю величину оплаты труда [2].

Кадровый потенциал (КП) предприятия предлагается оценивать по формуле:

где Ч- численность работников предприятия;

Кк — коэффициент квалификации трудовых ресурсов;

В — выработка продукции на одного работника.

Стоимостная оценка трудовых ресурсов может осуществляться методом капитализированных затрат на их воспроизводство и повышением.

Автор Хендерсон Р. в работе предлагает методику количественной оценки кадрового потенциала работника. Суть методики состоит в получении фактической интегральной оценки кадрового потенциала и определении резерва возможностей его улучшения на основании сравнения фактической и оптимальной оценок. Сбор информации осуществляется путем заполнения таблицы индикации реализованности потенциальных возможностей работника

Получение интегральной оценки кадрового потенциала специалиста в целом осуществляется по формуле:

где Ипт -интегральная оценка психологического потенциала в баллах;

Итп — интегральная оценка трудового потенциала в баллах;

Исп — интегральная оценка социального потенциала в баллах;

Иио — интегральная оценка инновационного потенциала в баллах.

Следовательно, представленные различные методические подходы к оценке кадрового потенциала предприятия, основу которых формируют различные показатели (количественные и качественные), характеризующие деятельность конкретного работника предприятия, позволят отделу кадров при достаточной простоте расчетов оценить уровень кадрового потенциала предприятия и получить прогнозные значения с высокой степенью достоверности.

Характеристика деятельности организации по удовлетворению своих потребностей в трудовых ресурсах необходимого уровня профессионально-квалификационной подготовки позволяет определить основные этапы анализа кадрового потенциала организации:

­ анализ текущей обеспеченности организации кадрами;

­ анализ возможностей организации по удовлетворению перспективных потребностей в кадрах;

­ анализ факторов, опосредующих возможности организации по удовлетворению своих текущих и перспективных потребностей в кадрах.

Основная цель первого этапа анализа кадрового потенциала – это выявление рисков удовлетворения организацией своих текущих потребностей в кадрах, возникновение и развитие которых может нарушить ход технологического процесса, снизить качество выпускаемой продукции, и, в конечном итоге, привести к снижению конкурентоспособности организации. В данном контексте, прежде всего, необходимо проанализировать баланс кадров организации. При этом основным критерием анализа должна выступать текущая способность организации обеспечить свою деятельность кадрами требуемого уровня профессионально- квалификационной подготовки. Соответственно, оценке подлежат следующие характеристики баланса кадров организации:

­ структура и состояние кадров;

­ текущая дополнительная потребность (избыток) в работниках;

­ источники удовлетворения потребности в работниках и/или способы сокращения численности персонала.

Что касается показателей структуры и состояния кадров, то таковыми могут выступать:

­ общая численность и распределение персонала по подразделениям;

­ показатели укомплектованности штатов организации и подразделений;

­ показатели распределения работников по видам деятельности; • показатели распределения работников по возрасту;

­ показатели распределения работников по полу;

­ показатели распределения работников по уровню образования;

­ показатели распределения персонала по стажу работы;

­ показатель профессионального состава работников;

­ показатели профессионально-квалификационного состава работников;

­ показатель профессиональной дисперсии.

Показатели структуры и состояния кадров организации (распределение по подразделениям, видам деятельности, по возрасту, по полу, по уровню образования, по стажу работы и т.п.), как правило, рассчитываются, по формуле:

(3)

где dQi – удельный вес каждой категории работников,

Qi – среднесписочная численность работников i-категории,

Q – среднесписочная численность персонала организации.

Важная характеристика кадров – профессиональный состав работников. Однако, поскольку в аналитических целях данный показатель недостаточно информативен, то на его основе строятся показатели профессионально-квалификационного состава работников и показатель профессиональной дисперсии.

Так, показатели профессионально-квалификационного состава работников используются при выборе принципов и форм управления, стимулирования и мотивации труда. Общая закономерность здесь следующая: чем более квалифицированным является труд исполнителей, тем в меньшей степени он поддается регламентации и тем дороже контроль за его результатами. Следовательно, более квалифицированный труд в меньшей степени (по сравнению с менее квалифицированным) подвержен внешним методам стимулирования (заработная плата, угроза увольнения и наказания и т.п.) и требует высокой степени социальной защиты и создания условий для творческой самореализации человека, самостоятельности, индивидуальной ответственности [9].

При этом методика построения показателей профессионально-квалификационного состава работников строится на классификации профессий по характеру и уровню квалификации. Если в западных странах принято выделять три группы работников (квалифицированного, полуквалифицированного и неквалифицированного труда), то в отечественной практике рассматриваются четыре группы: высококвалифицированного, квалифицированного, малоквалифицированного и неквалифицированного труда.

В свою очередь, показатель профессиональной дисперсии (Dпр.), отражающий степень рассеивания работников по различным профессиям, является характеристикой разделения труда в организации. Он рассчитывается по формуле:

(4)

где Qпроф. – количество профессий в организации,

Qраб. – количество работников в организации.

Чтобы понять важность данной характеристики, достаточно сравнить количество рабочих профессий на отечественных и западных промышленных предприятиях: на наших фирмах численностью более 1000 работников насчитывается 70-150 рабочих профессий, а на западных крупных фирмах только 4-5. Такое различие объясняется действием двух факторов:

­ во-первых, стремлением руководства западных фирм провести укрупнение профессий, наполнить их более богатым и разнообразным содержанием, а также «расчистить» производственные процессы, сделать внутрифирменные связи менее сложными и более управляемыми;

­ во-вторых, чрезмерное количество рабочих профессий на российских предприятиях обусловлено историческим «наследием» (советское предприятие, не рассчитывая на партнеров, обеспечивало себя многими комплектующими производствами), а также наличием у отечественных предприятий устаревших, но зачастую сложных, техники и оборудования, требующих для обслуживания разнообразных профессиональных навыков.

Между тем, опыт западных фирм подсказывает, что сокращение числа используемых в организации профессий может быть достигнуто в результате следующих мероприятий:

­ «вывода» за рамки организации видов труда, невыгодных с экономической, социальной и организационной точек зрения;

­ использования подрядных отношений для обслуживания организации и поставок ей комплектующих;

Обогащение труда представляет собой процесс расширения управленческих функций работника (планирование, контроль и т.п.) и его исполнительских обязанностей. В первом случае обогащение труда достигается за счет возможностей работников влиять на трудовой процесс. Во втором случае обогащение труда достигается за счет расширения объема работ, увеличения разнообразия трудовых операций и снижения их повторяемости. Если же имеют место ограничения в расширении и обогащении трудовых обязанностей работников в рамках отдельного рабочего места, то можно использовать ротацию рабочих мест. Последняя представляет собой целенаправленное перемещение работников с одного рабочего места на другое в целях смены односторонней, однообразной работы и обретения знаний о производственном процессе в целом. Хотя сама по себе ротация работников означает их горизонтальное перемещение, она служит и важной предпосылкой их должностного и квалификационного роста [10].

Что касается оценки текущей дополнительной потребности (избытка) в работниках, то могут рассматриваться следующие показатели:

­ показатели прироста (сокращения) численности работников;

­ показатель текучести кадров;

­ показатель стабильности кадров;

­ показатель выбытия кадров;

Данные показатели целесообразно рассчитывать для организации в целом, а также для разных подразделений и групп работников. Кроме того, в практике управления не существует однозначного отношения к текучести кадров как положительному или отрицательному явлению. Многое зависит от культурных традиций, сложившихся в обществе, от ценности работников для организации и возможностей возместить увольнения за счет найма или подготовки и продвижения собственных работников.

Коэффициент текучести кадров (Ктек) рассчитывается следующим образом:

(5)

где Q ув. – количество уволенных по собственному желанию и за недобросовестное трудовое поведение за определенный период (год, квартал);

Qср – среднесписочное число работников за тот же период.

Часто руководители, не без основания, считают, что дешевле и проще решать кадровые вопросы с помощью увольнения. Соответственно, их отношение к текучести кадров может выразиться в следующих формах:

­ минимизация текучести за счет стабилизации кадрового состава;

­ минимизация текучести за счет административного сокращения (увольнения);

­ стимулирование текучести за счет ужесточения требований к работникам [19].

Между тем, по оценке многих специалистов, коэффициент текучести в 3-5% соответствует естественному обновлению кадрового состава, если же он превышает 10-12%, то ситуация должна вызывать озабоченность руководства.

Важной характеристикой обеспеченности организации кадрами является показатель стабильности кадров (Кстаб), который рассчитывается по формуле:

(6)

где Q1год – количество работников со стажем не меньше 1 года;

Qср – среднесписочное число работников за год.

Стабильность кадров положительно характеризует организацию, если в ней проводится активная работа по совершенствованию квалификации персонала и условий его труда, если рост эффективности работы сопровождается с ростом денежных доходов работников.

Дополнительную информацию об обеспеченности организации кадрами могут дать и показатели приема и выбытия кадров. Коэффициент приема кадров (Кпр.) определяется по формуле:

(7)

где Q пр. – количество принятых на работу за определенный период;

Qср – среднесписочное число работников за тот же период.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

(8)

где Q выб. – количество всех уволенных работников за определенный период;

Qср – среднесписочное число работников за тот же период.

Что касается показателей, характеризующих источники удовлетворения потребности организации в работниках (или сокращения избытка персонала), то таковыми могут выступать:

­ показатели распределения работников по формам найма;

­ показатели служебного продвижения работников;

­ показатели подготовки и переподготовки работников (внутри организации и за ее пределами);

­ показатели высвобождения работников;

Основными формами найма для групп кадровой периферии выступают: краткосрочные контракты; разделение работ (должностей); частичная занятость; временная работа; трудовое соглашение; подряд; надомный труд; услуги посреднической фирмы. При этом следует учитывать, что многие из «периферийных» форм найма могут выражать не только потребности организации, но и потребности работников, которые, например, заинтересованы работать неполный рабочий день, на дому и т.п.

Между тем, перед организацией может возникнуть и вопрос о необходимости высвобождения работников. Например, по причине: сокращения производства, обусловленного конъюнктурными соображениями; технического усовершенствования производства; наличия диспропорций в численности персонала из-за управленческих ошибок; и т.п. Основными способами высвобождения работников являются:

­ прекращение приема новых работников, рассчитанное на естественную убыль численности персонала;

­ внутренние перемещения, в ходе которых работники из трудоизбыточных подразделений перемещаются в подразделения, испытывающие недостаток трудовых ресурсов;

­ отмена сверхурочных работ;

­ переход на неполный рабочий день, сокращенную рабочую неделю, использование неоплачиваемых отпусков;

Также на первом этапе анализа кадрового потенциала необходимо дать оценку эффективности расходов организации на кадровое обеспечение. Для этого могут быть использованы, как абсолютные, так и относительные показатели, например:

­ расходы по найму одного сотрудника и руководителя;

­ расходы на оборудование рабочих мест;

­ расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала (внутри организации и за ее пределами);

­ расходы на развитие персонала (карьера, ротация и т.п.);

­ расходы на поощрение и социальную поддержку персонала;

­ расходы на аттестацию персонала;

­ прирост прибыли в результате подготовки (переподготовки) кадров;

­ соотношение расходов на кадры и объема продаж (услуг);

­ соотношение расходов на кадры и прибыли;

Одновременно необходимо учитывать влияние на эффективность кадровых расходов различных факторов, как-то: внешних (например, изменение законодательных норм и тарифных соглашений; изменение природоохранных нормативных требований; макроэкономические тенденции; и т.п.), внутренних (например, результаты планирования численности и профессионально-квалификационного состава кадров и т.п.) [13].

Основная цель второго этапа анализа кадрового потенциала – это выявление рисков удовлетворения организацией перспективных потребностей в кадрах, возникновение и развитие которых может повлечь за собой срыв новых контрактов, снижение качества выпускаемой продукции, и, в конечном итоге, создать угрозу функционированию организации в рыночных условиях. При этом основным критерием анализа должна выступать способность организации в будущем обеспечить свою деятельность кадрами требуемого уровня профессионально-квалификационной подготовки.

В данном контексте, прежде всего, необходимо проанализировать динамику всех вышеперечисленных показателей за последние 3-5 лет, а также накопленный организацией позитивный и негативный опыт по удовлетворению своих потребностей в трудовых ресурсах. Особое внимание следует обратить на случаи (если таковые имели место) сбоев в обеспечении организации кадрами, снижения производительности труда работников, качества продукции (услуг), поступления рекламаций от потребителей.

Поскольку увольнение работников требует их замены и сопряжено с материальными издержками и организационной дестабилизацией, то оно должно являться предметом специального анализа.

Так, на основе анализа причин и масштабов увольнений работников и руководителей разного ранга могут быть выявлены следующие проблемы в подразделениях: плохая организация трудового процесса; неудовлетворительные условия и охрана труда; неудовлетворенность работников (руководителей) размерами заработной платы, перспективами роста и т.п.

Наконец, на третьем этапе анализа кадрового потенциала дается оценка факторам, положительно или негативно влияющим на процесс удовлетворения организацией своих текущих и перспективных потребностей в трудовых ресурсах необходимого уровня профессионально-квалификационной подготовки. В данном контексте следует проанализировать внешние и внутренние условия функционирования организации.

Что касается социальной политики, то необходимо подчеркнуть, что для интеграции интересов и целей работников и организации, последняя должна целеустремленно и планомерно проявлять заботу об удовлетворении социальных потребностей работников, сделав это органической частью процесса повышения кадрового потенциала. Иными словами, социальная политика организации – это совокупность обязательств по удовлетворению социальных потребностей работников, которые организация берет на себя, связывая индивидуальные потребности и цели со своим общим развитием. В основе социальной политики лежит система целей и задач организации, называемых социальными: заработная плата и уровень дохода персонала; стабильность занятости; благоприятные условия труда и удовлетворенность трудом; профессиональное и творческое развитие работников; хорошие отношения в коллективе; социальные услуги. При этом для оценки результатов социальной политики организации можно использовать следующие показатели: различия в уровне заработной платы работников; частота и размеры увольнений по инициативе администрации; текучесть кадров; повышение квалификации и продвижение работников; уровень травматизма; уровень трудовой дисциплины; пенсионное, медицинское и др. виды страхования; и т.п.

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

источник

Важнейшими предпосылками успешного перехода России к устойчивому развитию является развитие и рациональное использование потенциала человека. Каждый специалист как личность обладает только ему одному присущими свойствами, которые определяют его способности к выбранной профессиональной деятельности. Потенциал отдельного человека это его возможности в будущем что-то сделать, реализовать свои интересы, достигнуть своих целей.

В структуре кадрового потенциала можно выделить ряд составляющих: физических, интеллектуальных, социальных, технологических и интегративных.

Физические — способности ограниченные определенными пределами работника и используются в значительной степени.

Интеллектуальные — способности чётких границ не имеют, используются лишь частично.

Социальные отношения и связи — порожденные коллективной деятельностью с учётом особенностей каждого сотрудника, могут и должны при определённых условиях порождать эффект, усиливающий потенциал кадров организации.

Социальная общность работников — образующая команду, отличается целостностью, выражающаяся в единых или согласованных целях, задачах, технологиях, потребностях и мотивах. Следовательно, социальный потенциал способствует развитию коммуникативных способностей персонала.

Интегративный потенциал — механизм компенсации отсутствующих или недостаточно развитых способностей.

Значительным фактором формирования потенциала является профессиональный опыт, получаемый в период трудовой деятельности. Совершенствование деятельности кадровых служб и повыше­ние их роли в комплектовании аппарата организации имеют первостепенное значение в деятельности организации.

Руководителями и специалистами, владеющими со­временными формами и методами работы, находятся в прямой зависимости от квалификации работников этих служб. Однако квалификация работников многих отделов кадров, служб управ­ления персоналом порой не соответствует занимаемым должностям.

Сравнительно низкая организующая роль отделов кадров объясняется именно тем, что занятые в них работники не обла­дают в достаточной степени знаниями в области теории и пере­довой практики работы с кадрами, научной организации труда, социальной психологии, трудового и гражданского права, со­временного делопроизводства.

Очевидная недостаточность нынешнего уровня образования и квалификации работников кадровых служб явилась следствием то­го, что в стране долгие годы не было учебных заведений, которые го­товили бы специалистов этого профиля. Были существенно ограни­чены возможности и самообучения, поскольку мало специальной литературы по проблемам работы с кадрами. За последние годы по­ложение существенно изменилось. В начале 90-х гг. в рамках специ­альности «Менеджмент» была открыта специализация «Управление персоналом». Появились первые кафедры управления персоналом, которые стали готовить специалистов служб управления персоналом для предприятий сферы материального производства.

Согласно квалификационным требованиям служащих, руководитель кадровой службы должен иметь высшее образование стаж работы на руководящих должностях, в том числе в кадр вой службе, не менее двух лет.

Совершенствование деятельности кадровых служб предполагает решение следующих задач, характеризующих развитие кадрового потенциала организации:

· разработка и реализация нормативно-правовой базы;

· создание федеральных, отраслевых, региональных банков кадровой информации;

· повышение статуса кадровых служб, оптимизация их структуры, повышение уровня квалификации специалистов, работающих в кадровых службах;

обеспечение организационной и научно — методической помощи кадровым службам.

Сущность и задачи кадрового планирования в системе управления персоналом организации

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличи­ло дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновре­менном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели — выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требования­ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспе­чения занятости. На рис. 2.1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно распо­лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Рис. 2.1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.2.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Сдача сессии и защита диплома — страшная бессонница, которая потом кажется страшным сном. 8853 — | 7181 — или читать все.

195.133.146.119 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

источник

2.2. Анализ кадрового потенциала организации

Цель анализа: определить текущую и / или перспективную, т. е. стратегическую обеспеченность организации рабочей силой (человеческими ресурсами, персоналом).

Понятие потенциала работника и группы и их компоненты мы рассмотрели выше. Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, оценки адекватности персонала стоящим перед фирмой задачам и возможностями обеспечения перспектив развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы – не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за три года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании Chrysler, поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов – психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы человека, и его потенциал в части приобретения новых навыков организации работы и руководства [16].

Кадровый потенциал организации должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение предстоящих проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств у персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организации. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал, связанный с межгрупповым взаимодействием. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации – непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».

По существу, анализ кадрового потенциала – постоянная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки стратегии, бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуры организации.

К примеру, инновационная стратегия организации требует особого внимания к творческому потенциалу работников (собственно, творческий потенциал требуется при реализации любой стратегии, поскольку способность к постоянному развитию, улучшению на каждом рабочем месте рассматривается сейчас как основное конкурентное преимущество организации). Отсюда возникает задача выявления творческого потенциала каждого работника, формирования проектных команд, перехода к принципам обучающейся организации или к развивающему управлению персоналом.

В свою очередь, работа в команде требует компетентного ролевого распределения и полноты представленности ролей, развитых коммуникативных навыков у работников, ориентации на сотрудничество, и работа на этом уровне также должна быть включена в программу реализации стратегии. Может потребоваться и обучение персонала, повышение его квалификации, пер еквалификация.

В подобных случаях определяются требования к работникам, способным обеспечить реализацию стратегии (осуществляется прогностический анализ содержания труда, прогностическая профессиография по всем или хотя бы по ключевым рабочим местам), и эти требования сравниваются с качествами работников, занимающих сейчас эти рабочие места. Разрабатывается подпрограмма обеспечения стратегии развития организации рабочей силой всех уровней и необходимых качеств.

Конечно, поиск рабочей силы для реализации стратегии не следует ограничивать рамками «работник на данном рабочем месте: соответствие перспективным требованиям по данному рабочему месту», поскольку даже внутренний рынок труда может предложить рабочую силу, более готовую к исполнению перспективных требований, но занимающую иные рабочие места, или сильно мотивированную к развитию. В случае невозможности удовлетворить потребности развития за счет собственного рынка труда необходим анализ потенциала внешнего рынка труда. При этом может оказаться, что на нем нет и не предвидится появление рабочей силы с нужными качествами, и такое положение дел может привести к пересмотру стратегии развития в сторону ее большей реалистичности в части трудового потенциала.

Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров [17]. Об организации аттестации персонала предприятия мы расскажем в соответствующем разделе.

В контексте анализа трудового (кадрового) потенциала нас должен интересовать ответ на вопрос: способен ли имеющийся персонал организации обеспечить потребности ее развития, определяемые текущими и стратегическими планами?

Естественно, сначала определяются стратегия развития, стратегические потребности в персонале, затем потребности сравниваются с текущими качествами персонала. Поэтому нужно сравнение характеристик, качеств работников (профессионально-квалификационных, личностных), имеющихся у работников и требующихся для достижения перспективных целей. По параметрированным и персонифицированным расхождениям выносятся решения: о степени расхождения и возможностях и путях уменьшения расхождений, об источниках удовлетворения потребности (может оказаться, что частично персонал есть, что есть работники, которых можно переместить, разработав и реализовав программы перемещений, карьерного развития, кадрового резерва, обучения, переквалификации, формирования кадрового резерва). Возможно, необходимые работники присутствуют на рынке труда (местном, федеральном, мировом), и их следует привлечь, отобрать, нанять. Может оказаться, что реализация этих вариантов окажется слишком затратным делом либо источники получения рабочей силы с нужными компетенциями неизвестны, тогда придется корректировать стратегию развития компании. Как уже говорилось, разные виды стратегии развития компании требуют разной кадровой стратегии. Стратегией развития организации могут быть такие варианты: реорганизация, реструктуризация, развитие на домашнем рынке, экспансия в другие страны, рост или стабилизация, диверсификация, концентрация, ценовая конкуренция, слияние, поглощение и т. п. Состав параметров работников можно рассматривать в осях элементов трудового потенциала.

Смысл и цели анализа трудового потенциала организации поясняются на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Планирование потребности в человеческих ресурсах [18] (смысл анализа персонала организации)

источник

Анализ кадрового потенциала предприятия в динамике

1. Системный подход к анализу кадрового потенциала предприятия

1.1 Цели и задачи анализа кадрового потенциала

1.2 Алгоритм и методы, используемые в анализе кадрового потенциала

1.3 Факторный анализ кадрового потенциала по интеллектуальному показателю

2. Анализ кадрового потенциала на предприятии ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ»

2.1 Характеристика предприятия ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ» и его технико-экономические показатели в динамике

2.2 Анализ динамики и структуры кадрового потенциала в динамике

2.3 Факторный анализ кадрового потенциала по интеллектуальному показателю на предприятии ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ»

3. Пути повышения производительности труда за счет улучшения кадровой политики предприятия ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ»

3.1 Перечень мероприятий направленных на оптимизацию

3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий

От эффективности использования труда в процессе производства во многом зависят показатели объема производства продукции, уровень себестоимости и качества выпускаемой продукции, возникающий в связи с этим финансовый результат, а, в конечном счете, и экономический потенциал хозяйствующего субъекта. Поэтому анализ трудовых ресурсов представляет собой важный раздел системы комплексного экономического анализа деятельности предприятия.

Целью проведения подобного анализа является выявление резервов трудовых ресурсов, более полное и эффективное их использование.

Для достижения намеченной цели необходимо выполнение следующей задачи — оценка использования рабочей силы: численности, состава и структуры рабочей силы, использование рабочего времени; изучение квалификационного уровня работников предприятия; проведение анализа обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям; изучение показателей текучести кадров; определение степени влияния численности работающих на производственную программу выпуска продукции;

Анализ использования трудовых ресурсов включает также сводный подсчет факторов, так или иначе связанных с трудовыми ресурсами, повлекших за собой изменение финансового состояния хозяйствующего субъекта. Выявленные же резервы улучшения использования рабочего времени, снижения трудоемкости производства делают возможным рост объема производства и снижение себестоимости продукции при условии приведения в действие этих резервов.

Роль анализа трудовых ресурсов существенно возросла в последнее время, что обусловило использование многими аналитиками данного тематического анализа при оценке финансового состояния предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является предприятия ООО «РМЗ «Сибнефть -ОНПЗ».

Целью курсовой работы является изучение и анализ деятельности конкретной организации, рассмотрение теоретических основ и расчет показателей использования трудовых ресурсов, выявление имеющихся путей повышения производительности труда работников исследуемого предприятия.

В связи с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

— изучение теоретических и методических аспектов анализа и оценки трудовых ресурсов в организации;

— исследование видов деятельности лесхозтехникума, его организационно-производственной структуры;

— изучение численности, состава, распределения, использования трудовых ресурсов и их динамики;

— анализ обеспеченности организации рабочей силой в количественном и качественном отношении;

— исследование производительности и оплаты труда (уровня, динамики и факторов, ее определяющих);

— выявление неиспользованных резервов повышения производительности труда работников лесхоза-техникума.

1. Системный подход к анализу кадрового потенциала предприятия

1.1 Цели и задачи анализа кадрового потенциала

В процессе анализа трудовых ресурсов решаются следующие задачи [с10, с. 274]:

1. Оценивается обеспеченность рабочих мест производственного персонала в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

2. Изучается количественное использование трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

3. Осуществляется общая оценка динамики и выполнения плана производительности труда;

4. Измеряется влияние технико-экономических факторов на уровень производительности труда;

5. Определяется система факторов, влияющих на показатели производительности труда;

6. Количественно измеряется воздействие факторов на выявленные отклонение отчетных показателей производительности труда от их базисных значений;

7. Исследуется состав и структура фонда заработной платы в разрезе групп, категорий персонала по видам выплат;

8. Производится факторный анализ фонда заработной платы;

9. Обобщается влияние трудовых факторов на результаты деятельности предприятия.

Источники информации [10, с. 274]:

2. Отчет по труду (ф. № 1статистической отчетности);

3. Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (ф. № 5 статистической отчетности);

4. Статистическая отчетность отдела кадров о движении работников;

5. Штатное расписание предприятие;

6. Оперативная отчетность цехов, отделов, служб, связанная с учетом использования рабочего времени, выполнения норм выработки, внедрения мероприятий научно-технического прогресса и другие источники информации в зависимости от поставленной цели и задач аналитика.

Объекты анализа трудовых ресурсов на предприятии показаны на рисунке 1[10, с. 274].

Рис.1 Основные объекты анализа трудовых ресурсов

1.2 Алгоритм и методы, используемые в анализе кадрового потенциала

Алгоритм анализа трудовых ресурсов состоит из нескольких этапов [10, с.273]:

1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами:

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсамиопределяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью [9, с. 199]. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации [9, с. 199].

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. [9, с. 199]. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей [9,с. 199]:

1. коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

(1)

2. коэффициент оборота по выбытию (Кв):

(2)

3.коэффициент текучести кадров (Km):

(3)

Для анализа обеспеченности эффективно использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-т.

2. Анализ использования рабочего времени:

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П) [9, с.199]:

(4)

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

3. Анализ трудоемкости продукции:

Трудоемкость – показатель, характеризующий затраты рабочего времени на производство определенной потребительной стоимости или на выполнение конкретной технологической операции [10, с. 292].

Изменение численности рабочих не влияет на объем производства продукции. Она влияет на время, затраченное на производство продукции. Между трудоемкостью продукции и производительностью труда имеется тесная взаимосвязь, выражающаяся в степени изменения трудоемкости продукции.

4. Анализ производительности труда:

Уровень производительности труда — наиболее обобщающий показатель степени развития производственных сил, и чем он выше, тем богаче общество [10, с.309].

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении [9, с. 200].Частные показатели — это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час [9, с. 200]. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда являетсясреднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (рис.2) [9, с.202]:

Отсюда среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов [9, с.203]:

(5)

В заключение анализа необходимо разработать конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда и определить резерв повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки рабочих [9, с. 208].

5. Анализ фонда заработной платы:

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Рис.3 Структурно — логистическая модель факторной системы средств на оплату труда в составе себестоимости продукции

С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

На первом этапе анализируется анализ состава и динамики фонда заработной платы. На втором — проводится анализ формирования средств на оплату труда, включаемых в себестоимость продукции. И, третьих — анализ использования фонда заработной платы [10, с. 342].

1.3 Факторный анализ кадрового потенциала по интеллектуальному показателю

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производится путём сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом [3, с.321]. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху, предприятию сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих, которые можно определить по средневзвешенной арифметической формуле [10, с. 278]:

,(6)

Где — средний тарифный разряд; — i-й разряд; — численность рабочих i-го разряда.

Плановый средний тарифный разряд отражает примерный уровень квалификации рабочих, необходимый для выполнения работ определенной сложности [10, с. 278].

Фактический тарифный разряд дает характеристику объективно сложившемуся усредненному уровню квалификации [10, с. 278].

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к снижению качества выпускаемой продукции и следовательно, необходимо предусмотреть повышение квалификации персонала [3, с.322]. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим необходимо производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

В ходе анализа квалификации управленческого персонала проверяют соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучают вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации [3, с.320].

Квалификационный уровень работников зависит во многом от возраста, стажа работы, образования и т. д. [3, с.319]. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Анализ квалификации служащих позволит оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и низких уровней. В ходе анализа структуры руководящего состава предприятия определяют занятых на должностях: функциональных или технических (президент, генеральные директора или высший уровень управления); в общей администрации; связанных с наблюдением и контролем.

Эти данные наряду с другими помогают установить, соответствует ли уровень подготовки и опыт этих работников сложности выполняемой работы. Полученные данные необходимо также сравнить с прогнозными, которые определяются при составлении бизнес-планов инвестиционных проектов внедрения новой техники, технологии и систем управления. Исследование может выявить освободившихся или незаинтересованных в работе служащих. Анализ надо проводить не в целом, а по подразделениям (цехам) предприятия. Очевидно, для более детального анализа необходимо полное представление о профессиональном составе работников предприятия. С этой целью проводят группировки рабочих по профессиям, а в пределах каждой профессии по уровню квалификации.

Квалификация рабочих определяется исходя из тарифного разряда, присвоенного каждому из них по итогам периодически проводимых испытаний. Государство в законодательном порядке устанавливает только минимальный уровень оплаты труда, который должен быть обеспечен работнику при выполнении им требуемых функций. Такой минимальный уровень устанавливается в настоящее время как минимальный размер месячной заработной платы (МРОТ – минимальный размер оплаты труда – принятое в нормативных документах сокращение), но при необходимости, исходя из принятого режима работы, нетрудно рассчитать как дневную, так и часовую минимальную ставку оплаты труда.

Минимальная информация о профессиональной структуре персонала предприятия необходима для того, чтобы можно было понять поведение людей. Особенно необходимо соотносить структуру персонала с миссией организации, с требованиями к уровню организации производства и обслуживания потребителей продукции (товаров, работ, услуг) предприятия. В настоящее время работоспособность в производственном процессе рассматривается как свойство социо-технической системы, формируемое качеством и взаимодействием ее элементов, обусловливающее потенциально доступный конкретному работнику уровень производительности труда и качества производства продукции. Такой подход означает, что развитие технологической системы, подбор, обучение и мотивация персонала, организация производства и труда подчинены единой цели — повышению работоспособности индивидуума в производственном процессе, а научно-технический уровень и качество производственного процесса являются факторами повышения работоспособности.

Возрастная структура персонала заметно влияет на психо-социологический климат в коллективе предприятия. Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям и, в долгосрочном периоде, выпуск продукции, а необходимые в некоторых случаях увольнения, порождают проблемы.

Анализ структуры персонала с точки зрения длительности рабочего стажа не надо путать с возрастным анализом. Предприятие, которое ориентируется при приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с текучестью кадров, так как нанятые работники могут не иметь достаточного профессионального опыта (считается, что «старики» сохраняют «память» предприятия). Концепция «организационной культуры» предполагает, что перекосы в возрастной структуре предприятия, в распределении рабочих по стажу очень часто имеют неблагоприятные последствия. Соответственно, изучение распределения рабочих по стажу работы и изменений этой структуры во времени имеет важное значение не только для определения кадровой стратегии предприятия, но и для анализа причин его неудач. Не стоит забывать, что преобладание опытного персонала (работников со стажем) может отражать как «успех» выбранной политики предприятия, так и неудачи попыток сокращения текучести кадров. Структура персонала, уравновешенная по рабочему стажу (не слишком молодые кадры, не слишком старые), в свою очередь, свидетельствует о рациональной политике выбора работников с соответствующим опытом, образованием и квалификацией.

2 Анализ кадрового потенциала на предприятии ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ»

2.1 Характеристика предприятия ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ» и его технико-экономические показатели в динамике

Общество с ограниченной ответственностью «Ремонтно-механический завод «Сибнефть — Омский Нефтеперерабатывающий завод» (далее «РМЗ «Сибнефть — ОНПЗ») было основано на базе Омского Нефтезавода в 1998 году. Предприятие находится по адресу Омская область город Омск пр. Губкина 1.

«Ремонтно-механический завод «Сибнефть — ОНПЗ» специализируется по ремонту насосно-компрессорного оборудования технологических установок объединения и изготовлении запасных частей к этому оборудованию. Занимается ремонтом дымососов, центрифуг, фильтр — пресов, барабанных вакуум-фильтров. Изготавливает фасонное литье из углеродистых, нержавеющих и жаропрочных сталей, серого и жаростойкого чугуна, цветных сплавов. Проводит диагностики подшипников качения. Производит ремонт металлообрабатывающего, кузнечно-прессового, литейного, сварочного оборудования. А так же ремонт электродвигателей, в том числе взрывозащищенного исполнения, с изготовлением запасных частей к ним. В том числе ремонт технологического транспорта, грузоподъемных машин и механизмов с изготовлением запасных частей. Изготовление и ремонт нестандартного оборудования, запасных частей к колонному, теплообменному оборудованию, оборудованию технологических печей и технологических трубопроводов. Производит ремонт перемешивающих и дозирующих устройств и аппаратов. Ремонт редукторов с изготовлением запасных частей.

Высокое качество проводимых ремонтов насосного, компрессорного, специального и электрооборудования обеспечивается использованием современных технологий, рациональной организацией производства, внедрением компьютерных технологий, В производстве используются следующие технологии:

1. Система автоматизированного проектирования и архивации.

2. Получение литых заготовок из стали, чугуна, бронзовых и алюминиевых сплавов;

3. Получение заготовок из сортового проката, а также методами ковки, объемной и листовой штамповки;

4. Выполнение различных видов работ, связанных с профилированием сортового проката (гибка, вальцовка);

5. Выполнение всех видов механической обработки (токарная, фрезерная, строгальная, долбежная, шлифовальная, расточная, хонинговальная, зубофрезерная и зубодолбёжная, слесарная);

6. Выполнение основных видов термической обработки (отжиг, нормализация, отпуск, закалка объемная и поверхностная, цементация, поверхностное упрочнение методом ионного азотирования);

7. Выполнение всех видов ручной электродуговой сварки, газопламенной и плазменной резки, наплавки и напыления;

8. Изготовление резино — технических изделий;

9. Выполнение всех видов слесарно-монтажных работ, связанных с разборкой-сборкой узлов и агрегатов и необходимых для проведения ремонтов электрооборудования, насосного, компрессорного и специального оборудования, в т.ч. металлообрабатывающего и грузоподъёмного;

10. Выполнение работ, связанных с контролем качества ремонта оборудования (метрология, дефектоскопия, вибродиагностика, пневматические и гидравлические испытания).

Действующая организационная структура ООО «Ремонтно-механического завода « Сибнефть — ОНПЗ » представлена в приложении 1.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ» представлен в таблице №2.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ» за 2007-2008 года

Из таблицы № 2 видно, что в 2008 году объем оказанных услуг увеличился на 7,82%, что составило 13467 тысяч рублей. Увеличилась численность работающих на 1 человек, темп роста составил 100,18%, но при этом сократилась численность рабочих на 2 человека, темп роста составил 99,57%. Соответственно увеличился фонд оплаты труда работающих на 3,2%, что составило 2283,3 тыс. рублей, и уменьшился фонд оплаты труда рабочих на 237,3 тыс. рублей. Выработка на одного работающего в 2008 году составила 331,66 рублей, темп роста составил 107,63%, и на одного рабочего – 402,01 рублей, т.е. произошло увеличение на 52,31 рубль по сравнению с 2007 годом. В 2008 году увеличилась себестоимость оказанных услуг на 8,7%, что составило13270 тыс. рублей. Также в 2008 году увеличилась среднегодовая стоимость основных фондов предприятия на 8,33%, что составило 40 млн. рублей. Прибыль от реализации возросла на 197 000 рублей. Прибыль балансовая (чистая прибыль) в 2008 году сократилась на 1347 000 рублей.

2.2 Анализ динамики и структуры кадрового потенциала в динамике

Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.

Проанализируем обеспеченность трудовыми ресурсами предприятие ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ», данные анализа приведены в таблице №3.

Оценка обеспеченности предприятия ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ» трудовыми ресурсами, их состава и структуры

Из таблицы № 3 видно, что численность персонала основной деятельности в 2008 году увеличилась на 0,18 %, и составила 560 человек (темп роста 100,18%). Численность рабочих снизилась на 2 человека, темп роста составил 99,57%, при этом численность руководителей увеличилась на 1,58%, что составило 55 человек, и численность специалистов — увеличилась на 5%, что составило 42 человека. Общая численность персонала увеличилась на 1 человека, темп прироста составил в 2008 году 0,18% по сравнению с 2007 годом.

Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле [Стражев, с. 278]:

где — удельный вес основных рабочих в общей численности по плану и отчету; — среднегодовая выработка одного основного рабочего по плану.

Таким образом, изменение удельного веса основных рабочих в общей их численности в 2008 году не оказало никакого влияния на выработку продукции одним работающим.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице №4.

Движение рабочей силы на предприятии ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ»

Из данных таблицы № 4 видно, что на предприятии ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ» коэффициент текучести рабочей силы в 2008 году составил 0,089(46+4/560) и был несколько ниже, чем в 2007 году, он составил 1,131(68+5/559), и ниже чем в 2006 году- 0,108(53+5/537). Самый высокий коэффициент текучести был в 2007 году. В 2008 году было принято 55 человек, коэффициент оборота по приему составил 0,098, и уволено 54 человека, из них 53 рабочих и 1 руководитель, коэффициент оборота по выбытию составил- 0,096. Самый высокий коэффициент оборота по приему и выбытию были отмечены в 2007 году, они составили соответственно 0,134 и 0,147.

Причина увольнения руководителей на протяжении всех трех лет одна и та же – перспектива работы на предприятии с более выгодными условиями. В то время как причины увольнения основных рабочих различны: почти 90% -уволено по собственному желанию, 1%-из-за ухода на службу в российскую армию и 8% уволено из-за нарушения внутреннего рабочего распорядка (в частности алкогольное опьянение, систематическое опоздание на рабочее место) и 1%- другие причины, предусмотренные законодательством.

Уровень образования персонала подразделений предприятия ООО « Ремонто-менханический завод «Сибнефть — ОНПЗ» очень разнообразный начиная со школ мастеров и курсов переподготовки заканчивая высшим образованием. Общий уровень образования рабочих и инжинерно-технических рабочих за 2007 и 2008 года представлен в таблицах 5 и 6 соответственно.

Уровень образования персонала подразделений предприятия за 2007 год

На предприятии ООО «РМЗ «Сибнефить-ОНПЗ» в 2007 году списочная численность персонала составила 559 человек. Высшее образование имеют 119 человек, из них 45 –рабочие, и 73 — инженерно-технические работники. Среднее профессиональное образование – 140 человека, из них 112 –рабочих и 28 –инженерно-технические служащие. Начальное профессиональное образование – 186 рабочих. Среднее, школы мастеров, курсы переподготовки- 135 рабочих.

Уровень образования персонала подразделений предприятия за 2008 год представляет.

Уровень образования персонала подразделений предприятия за 2008 год

На предприятии ООО «РМЗ «Сибнефить-ОНПЗ» в 2008 году списочная численность персонала составила 560 человек, темп роста составил100,18% по сравнению с 2007 годом. Высшее образование имеют 153 человек, из них 50 –рабочие, темп роста составил 91,30% по сравнению с 2007 годом, и 103 — инженерно-технические работники, темп роста- 141,10%. Среднее профессиональное образование – 138 человека, из них 110 –рабочих и 28 –инженерно-технические служащие. Начальное профессиональное образование – 159 рабочих и 1 инженерно-технический работник, темп роста составил 94,62% по сравнению с 2007 годом. Среднее, школы мастеров, курсы переподготовки- 118 рабочих, темп роста составил 92,13%

На предприятии ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ»состояние использования рабочего времени характеризуется следующими данными, представленными в таблице № 7.

Использование рабочего времени

Каждый член трудового коллектива в 2007 году отработал 222,5 рабочих дней, а в 2008 году отработал 223 дня. Соответственно увеличилось время отработанное всеми рабочими на 10527,62 часов. Увеличилась продолжительность рабочего дня на 0,08 часа, теперь рабочий день составил 7,97 часов. Также сократились внутрисменные потери рабочего времени в расчете на одного человека на 0,08 часа (7,97-7,89), что обеспечило увеличение отработанного времени на 17,84 часа(+0,08*223). В 2008 году увеличилась продолжительность работы каждым рабочим на 3,99 часов (за счет сокращения целодневных потерь на 3,99 (7,97*0,5). Каждый член трудового коллектива недоработал 0,5 рабочих дня(223-222,5), а все рабочие 231 чел.-дней(0,5*462)

Потери рабочего времени составили в 2008 году:

=-32439,33

Общие потери рабочего времени составили:

Целодневные потери рабочего времени:

= 103026-(103240:464)*462 =231 чел.-дн

= 103026-(103240:464)*462*7,97 =-716250,15 чел.-ч.

Внутрисменные потери рабочего времени:

=(7,97-7,89)*223*462-46662=-38413,92 часов.

2.3 Факторный анализ кадрового потенциала по интеллектуальному показателю на предприятии ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ»

Для факторного анализа кадрового потенциала по интеллектуальному показателю используем метод абсолютного отклонения. Факторный анализ кадрового потенциала проводим для Цеха 13.

Для оценки соответствие квалификации рабочих сложности выполняемых работ по Цеху 13 тарифные разряды работ и рабочих, а затем их сравнивают.

Квалификационный состав рабочих Цеха 13

1.Плановый средний тарифный разряд токарей равен:

Фактический тарифный разряд равен:

2.Плановый средний тарифный разряд слесарей равен:

Фактический тарифный разряд слесарей равен:

3.Плановый средний тарифный разряд фрезеровщиков равен:

Фактический тарифный разряд фрезеровщиков равен:

4.Плановый средний тарифный разряд шлифовщиков равен:

Фактический тарифный разряд шлифовщиков равен:

5.Плановый средний тарифный разряд резчиков равен:

Фактический тарифный разряд резчиков равен:

6. Плановый средний тарифный разряд электоргазосварщиков равен:

Фактический тарифный разряд электрогазосварщиков равен:

Расчеты показали, что фактическое значение показателя разряда слесарей в Цехе 13 на 0,043 пунктов выше предусмотренного планового. Это означает, что квалификация слесарей выше, чем требует сложность выполняемых ими работ. А фактическое значение показателя разряда фрезеровщиков на 0,67 пунктов ниже, чем предусмотрено планом. Такое отклонение порождает следующие последствия: с одной стороны, использование менее квалифицированного труда обеспечивает уменьшение фонда заработной платы, и как результат, снижение себестоимости оказываемых услуг и возможное увеличение прибыли; с другой стороны невысокая квалификация сказывается на качестве продукции, ее конкурентоспособности. Поэтому необходимо в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации фрезеровщиков.

А показатели о квалификации остальных рабочих соответствует плановым показателям.

В параграфе 2.2. дана общая характеристика образования рабочих всех цехов предприятия ООО «РМЗ «Синфефть-ОНПЗ», теперь рассмотрим уровень образования рабочих Цеха 13 и проанализируем его. И сделаем выводы по Цеху 13.

Динамика уровень образования рабочих Цеха 13

Из таблицы видно, что в Цехе 13 высшее образование имеют 15 рабочих, абсолютное отклонение по сравнению с 2007 годом составило 6 человек. Среднее профессиональное образование имеют 32 рабочих; численность рабочих со средним профессиональным образованием в 2008 году не изменилось. При этом увеличилась численность рабочих с начальным профессиональным образование на 2 человека, и составила 29 рабочих. Также снизилось количество рабочих со средним образование до 15 человек.

3 Пути повышения производительности труда за счет улучшения кадровой политики предприятия ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ»

3.1 Перечень мероприятий направленных на оптимизацию

Изучив во второй главе обеспеченность предприятия ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ», можно сделать выводы, что на предприятии можно усовершенствовать кадровую политику. За счет улучшения кадровой политики можно увеличить производительность труда.

Мероприятия по улучшению кадровой политики предприятия:

1.Исходя из проведенного факторного анализа, который показал, что в 2008 году квалификация фрезеровщиков меньше на 0,67 предусмотренной планом. Предлагаю повысить квалификацию одному фрезеровщику с первого разряда до 2 разряда. Это приведет к повышению производительности труда.

2. Исходя из проведенного факторного анализа, который показал, что в 2008 году квалификация слесарей на 0,043 показателя больше предусмотренной в плане. Предлагаю сократить одного слесаря 2 разряда. Это сократит затраты на заработную плату, и как результат снизит себестоимость оказываемых услуг.

3. На предприятии почти отсутствует система стимулирования труда рабочих. Предлагаю разработать систему стимулирования на предприятия ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ», что приведет в более лучшему качеству труда, повышению производительности, и вследствие, к увеличению прибыли.

Учитывая результаты оценки исследуемого предприятия области стимулирования труда можно дать следующие рекомендации:

1. Ввести материальное поощрение в виде тринадцатой зарплаты;

2. Ввести гибкий график рабочего дня;

3. Повысить заинтересованность в обучении;

4. Применять программы обогащения труда;

5. Признавать ценность работника для предприятия, предоставлять ему творческую свободу;

6. Информировать работников о социальных выплатах и льготах, им положенных;

7. Установить контакт с Российским профсоюзом работников среднего и малого бизнеса;

8. Проводить АРМ, оценку и аттестацию персонала.

3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий

Исходя из проведенного факторного анализа, который показал, что в 2008 году квалификация фрезеровщиков меньше на 0,67 предусмотренной планом. Предлагаю повысить квалификацию одному фрезеровщику с первого разряда до 2 разряда. Это приведет к повышению производительности труда. Курсы повышение квалификации стоят 10000 тысяч, длительность 72 академических часа, проводятся в вечернее время 2 раза в неделю (вторник, четверг).

Численность промышленного производственного персонала равна 462 человека.

Потери рабочего времени одного работника в смену 30 минут.

Эффективный фонд времени составляет 223 рабочих дня.

Продолжительность смены каждого работника – 8 часов.

Среднегодовой фонд заработной платы на одного работника составляет 110790 рублей.

Нормативный коэффициент сравнений экономической эффективности = 0,15.

Коэффициент выполнения норм выработки = 1,013

Количество рабочих охваченных мероприятием = 1 человек.

Единый социальный налог = 0,26.

Единовременные затраты на внедрение мероприятия составляют 10000 рублей. В эти затраты включена: оплата услуг квалифицированного специалиста обучающего персонал из 1 человек.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия.

1. Экономия времени, чел./час.

где t – число охваченных рабочих,

Ф – годовой фонд времени (262 дня),

– сокращение потери рабочего времени

2.Экономия численности, чел..

где – число охваченных рабочих,

– годовой фонд времени (223 8 часов).

3. Прирост производительности труда.

где t – число охваченных рабочих,

– условное высвобождение численности.

4.Экономия заработной платы, руб.

где – условное высвобождение численности,

–фонд заработной платы на 1-го рабочего.

5.Экономия по отчислениям на социальные нужды:

где – экономия заработной платы,

– социальные отчисления (0,26)

6.Экономия себестоимости, руб.:

где – экономия заработной платы,

7.Годовой экономический эффект, руб.:

где – экономия себестоимости,

– единовременные затраты,

– нормативный коэффициент изменения сравнений экономической эффективности,

(руб.)

Мероприятие по повышению квалификации рабочих является экономически эффективным. Оно принесет увеличение производительности труда на 70308,47 рублей уже в первый год.

Эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики.

В ходе данной работы было доказано, что трудовой потенциал, составляет базисную основу всей деятельности предприятия, которая даже имея большие производственные и финансовые ресурсы не сможет привести их в движение без высококвалифицированных специалистов.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Изменение численности рабочих не влияет на объем производства продукции. Она влияет на время, затраченное на производство продукции. Между трудоемкостью продукции и производительностью труда имеется тесная взаимосвязь, выражающаяся в степени изменения трудоемкости продукции.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.Частные показатели — это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Применение теории на практике было проанализировано на предприятии ООО «РМЗ«Сибнефть-ОНПЗ». Анализ показал,что уровень квалификации рабочих на предприятии ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ» соответствует предусмотренным ланом, растет число работников с высшим образованием.

Коэффициенты выбытия, прибытия, текучести при приеме сотрудников позитивным образом характеризуют состояние кадров ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ».

В целом же, предприятие имеет перспективный кадровый потенциал, который при умелом использовании его навыков и умений, может стать решающим фактором повышения эффективности деятельности всего предприятия.

Принимая во внимание данные проведенного анализа были внесены предложения по совершенствованию состава и структуры кадров с целью повышения эффективности деятельности ОАО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ».

В качестве рекомендаций были предложены:

1. Повышение квалификации одного фрезеровщика;

2. Сокращение одного слесаря;

3. Разработка системы стимулирования на предприятии.

1. Волков, О.И. Экономика предприятия: уч. / О.И. Волков, В.К. Скляренко.- М.: 2004.

2. Герасимова В.Д. Анализ и диагностика производственной деятельности предприятия: учеб. пособие / В.Д. Герасимова. М.: Кнорус, 2008. –256 с.

3. Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия./ О.В. Грищенко,-

4. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб./ В.В. Ковалев, О.Н. Волкова – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. – 2008. – 424 с.

5. Костина, Г. Д. Способы укрепления кадрового потенциала/ Г.Д. Костина//Кадры предприятия .-2003.-№12.- С.

6. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учеб. пособие / В.И. Макарьева, Л.Е. Андреева. М.: Финансы и статистика, 2005. – 261 с.

7. Маркарьян, Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. / Э.А. Маркарьян. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 560 с

8. Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг./ В.Ф. Протасов. — М.: «Финансы и статистика», 2005.-536с.

9. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/Г.В. Савицкая. 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,2006.-425с.

10. Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник./ В.И. Стражев; под общ. ред. В.И Стражева.-6-е изд.- Мн.: Высшая школа,2005.-480с.

11. Чернышева, Ю. Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: уч. Пособие/ Ю. Г. Чернышева, Э.А. Чернышев. –Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: изд-во центр «МарТ», 2003.-304.

источник