Как провести анализ деятельности торговой организации

— группа №1 – Пиво «Сибирская корона»;

Произведем оценку ритмичности поставок по следующим коэффици­ентам:

1) коэффициент ритмичности — определяют отношением числа периодов, за которые выполнен план, к общему их количеству;

2) коэффициент вариации (вариантности):

δ- среднее квадратическое отклонение;

Тs — процент выполнения плана за год;

3) коэффициент аритмичности:

Таблица 4. Результаты оценки ритмичности поставок.

Выводы: При анализе основных показателей можно сделать заключе­ние о том, что предприятие не эффективно проводит политику товароснаб­жения. Товар на предприятие завозится нерегулярно и часто не довозится. Из-за этого предприятие терпит убытки, связанные с потерей выгод, которые можно было бы получить при продаже данного товара.

Деятельность торгового предприятия во многом зависит от хозяйствен­ных отношений с поставщиками. В случае несостоятельности или недобро­совестности поставщика у потребителя могут иметь место срывы в выполне­нии производственных программ или же прямые финансовые потери. И на­оборот: надежный поставщик – гарантия успеха.

Существует обобщенный вариант показателей, которые определяют предпочтительность поставщиков:

— количество продукции, соответствие его прогрессивным стандартам;

— соблюдение сроков, графиков поставки;

— уровень цены на продукцию или услуги (сравнительный анализ цена / каче­ство, цена / количество);

— условия поставки и формы расчетов (поставки по плану, по требованию, упаковка, транспортные и страховые услуги, валюта расчетов);

— взаимоотношения с заказчиками;

С этой целью рекомендуется рассчитать рейтинги потенциальных по­ставщиков, провести ранжирование и определить наилучшего партнера.

Так как у ООО «Виктор» большое количество поставщиков, то целесо­образнее рассчитать рейтинги у крупных поставщиков.

Возьмем для сравнительного анализа таких крупных поставщиков, как «Аквалей», «Coca-Cola», «Pepsi», «Леда».

Данные, полученные при расчете, занесем в таблицы.

Таблица 5. Расчет рейтинга поставщика «Аквалей».

Рейтинги других поставщиков рассчитаем точно таким же образом, а результаты исследования занесем в сводную таблицу.

Таблица 6. Сводная таблица рейтинга поставщиков.

Выводы: При расчете рейтинга поставщиков были получены следую­щие данные, что поставщик «Аквалей» является явным лидером среди анали­зируемых поставщиков. Предприятию ООО «Виктор» наиболее выгодно ра­ботать с «Аквалеем».

2.2. Состав основных потребителей, характер их требований, опи­сание существующих сегментов рынка, оценка местонахождения предприятия

Сегментирование – процесс деления всех потенциальных покупателей на достаточно большие группы таким образом, что каждая из них предъяв­ляют отличные от других требования к товарам и услугам.

Сегмент – особым образом выделенная часть рынка, группа потреби­телей, продуктов или предприятий обладающих определенными признаками.

Цель сегментации: максимально удовлетворить запросы потребителей, а также рационализация затрат предприятия.

Суть сегментирования рынка состоит в следующем: определяются под­группы покупателей со схожими потребностями, некоторые из этих групп выбираются для дальнейшей работы и им предлагаются тщательно разрабо­танные сбытовые и маркетинговые программы, подчеркивающие отличи­тельный имидж продукта или позиционирующие торговую марку.

— демографические характеристики – возраст, размер семьи, раса, жизнен­ный цикл семьи, пол, семейное положение, религия;

— социально-демографические характеристики – доход, образование, род деятельности социальный класс;

— географическое расположение — страна, регион, тип городской зоны (плот­ность населения), город (сельская местность), тип дома;

— психологические характеристики – тип личности, образ жизни, принадлеж­ность к определенному общественному классу, мотивы по­купки, потребления, регион.

— потребительское поведение и статус пользователя;

— отношение к товару или услуге.

Профиль покупателей ООО «Виктор» составлен по следующим харак­теристикам:

— географическое месторасположение покупателя;

— демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образова­ние, сфера деятельности;

— социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы привычки;

— отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оцени­вает продукт.

Наиболее выгодными группами потребителей являются население от 20 до 40 лет, так как они больше привлечены к покупке товаров, продавае­мых ООО «Виктор». Такие группы людей лучше всех знают, где дешевле, дороже, качественней, именно на такие группы покупателей ориентируются производители, продавцы.

При рассмотрении всех факторов, влияющих на покупательское пове­дение, можно сделать следующее заключение. ООО «Виктор» находится в благоприятных условиях, так как расположен за городской чертой, на боль­шом расстоянии отсутствуют фирмы-конкуренты. Торговая точка находится вблизи шоссе, по которому проходят как туристические, так и деловые мар­шруты. Процент обеспеченного населения намного выше, чем небогатого.

Анализируя товарный ассортимент ООО «Виктор», можно сделать вы­вод, что он является торговым, развернутым, оптимальным, реальным.

Известно, что ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование как ассортиментом товаров, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов. Успешная реализация товаров обеспечивает эффективность работы предприятия.

Товарный ассортимент — это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием. Она включает различные виды товаров. Вид товара делится на ассортиментные группы (типы) в соответствии с функциональными особен­ностями, качеством, ценой. Каждая группа состоит из ассортиментных пози­ций (разновидностей или марок), которые образуют низшую ступень класси­фикации.

Формирование товарного ассортимента — это установление в опреде­ленном порядке конкретной номенклатуры товаров, образующих необходи­мую их совокупность для розничной торговли. К факторам, влияющим на этот процесс, относятся: принципы формирования ассортимента, профиль торгового предприятия, потребительские комплексы, товарная классифика­ция, стадия жизненного цикла товара, устойчивость товарного ассортимента. Эти факторы при формировании товарного ассортимента находятся во взаи­модействии. Их сочетание зависит от характера спроса, предъявляемого по­купателями, конкретного профиля торгового предприятия и условий его функционирования.

Для анализа ассортимента ООО «Виктор» сгруппируем его в таблицу.

Таблица 7. Анализ ассортимента продукции ООО «Виктор».

Таблица 9. Анализ динамики реализации товаров по ассортименту.

С помощью метода ABC распределяем товары в порядке убывания объёма продаж. Данные по отчётному периоду представлены в таблице 8.

Таблица 10. Разделение товаров (товарных групп) на подгруппы А, В и С в отчетном периоде.

При сравнительном анализе конкурентных преимуществ фирм можно сделать вывод, что ни одна из этих фирм не является большим конкурентом ООО «Виктор» кроме фирмы «От заката до рассвета».

Анализ показателей деятельности конкурентов может быть осуществ­лен на основе «характеристики фирмы» или «конкурентного досье» для каж­дого конкурента. Конечно, не все факторы на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особые в связи с коммерческой тайной трудности пред­ставляет структура затрат и издержек конкурента. В этой области могут быть получены следующие приблизительные данные:

— структура прямых и накладных расходов;

— сравнительная стоимость сырья, материалов, комплектующих изделий;

— капиталовложения в основной капитал и запасы;

Степень подробности анализа зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента.

ООО «Виктор» главным образом изучает у конкурентов:

— размер и темпы увеличения прибыльности предприятия, мотивы и цели производственно-сбытовой политики;

— текущую и предшествующую стратегию сбыта;

— систему организации сбыта;

— уровень управленческой культуры.

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов пред­ставляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке.

Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные сто­роны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов ис­пользуются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целями выбора эффектив­ных стратегий рыночной деятельности.

Таблица 12. Лист оценки конкурентоспособности ООО «Виктор».

Примечание: 5 – самая высокая оценка.

При рассмотрении полученных данных можно прийти к выводу, что у анализируемого предприятия имеются два главных конкурента: «От заката до рассвета» и «Березки», тем не менее, ООО «Виктор» превосходит эти предприятия по ряду параметров. В частности:

2) методы стимулирования продаж;

Одним из вариантов улучшения коммерческой деятельности ООО «Виктор» является обращение его в некую фирму, которая оказывает кон­сультационные услуги и предлагает программу повышения эффективности деятельности торговых предприятий. Предлагаемая программа способствует повышению устойчивости фирмы на рынке, что очень актуально в условиях резко возрастающей конкурентности рынка розничной торговли.

Цели составления и реализации данной программы:

— повышение товарооборота в 1,3 – 2,5 раз;

— повышение мотивации и эффективности работы персонала, внедрение сис­темы контроля и учета с ликвидацией недостач;

— повышение управляемости персоналом и его количественная и качествен­ная оптимизация;

— настройка ассортимента с заполнением его прибыльным и ликвидным това­ром;

— обеспечение оборотными средствами (кредиты банков и инвестиционных компаний).

Таблица 13. Основные этапы программы.

Товароснабжение – это процесс реального доведения товаров до потре­бителя. Перебои с поставкой товара вызваны, прежде всего, неорганизован­ной работой фирмы поставщика. Так как организационную структуру пред­приятия поставщика мы поменять не можем вследствие отсутствия на то полномочий, то единственно верным решением в данной ситуации будет пе­ресмотр условий договора поставки. В частности, включить в данный дого­вор новые пункты, предусматривающие увеличение ответственности фирмы поставщика за просрочку поставок.

Закупочная деятельность торговой организации должна быть плано­мерно организована и экономически обоснована. Для этого необходимо, чтобы торговая организация вела систематическое изучение источников за­купки и поставщиков товаров.

За время существования предприятия на рынке оно нашло оптималь­ных поставщиков товаров, которые формируют ассортимент для него и по­ставляют товары на своём транспорте в необходимом количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным договорам. Это позволяет без использования собственного транспорта получать необходимые объемы товаров от поставщиков на выгодных условиях.

Выбор поставщиков – задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит благополучие предприятия, и, в конечном счете, — прибыль и репутация фирмы перед клиентами. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Действующие фирмы, имеющие хозяй­ственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти виды связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями.

ООО «Виктор» работает с достаточно большим количеством постав­щиков, но основная их часть это крупные оптовые фирмы, которые зареко­мендовали себя на рынке с положительной стороны. Особо хочется подчерк­нуть, что у данных поставщиков довольно узкий специализированный ассор­тимент.

Систематическое изучение торговой конъюнктуры, установление по­стоянной связи с поставщиками позволяют своевременно определять изме­нение конъюнктуры рынка, изучать производственные возможности расши­рения ассортимента выпускаемой продукции. Все это дает возможность предъявлять поставщикам более обоснованные требования в отношении ко­личества, качества, ассортимента товаров.

Главный механизм системы управления запасами, который необходимо внедрить в работу всех ее элементов, состоит в реализации принципа обрат­ной связи. Это классический принцип любой управляемой системы. Суть этого принципа заключается в том, что, если руководящее звено системы оказывает управляющее воздействие на рабочий элемент системы, то в сис­теме должна существовать «обратная связь», которая дает данные о новом состоянии всей системы и оценивает результативность ее функционирова­ния. Система будет управляема, если после воздействия на нее можно опре­делить ее новое состояние, оценить его, и с учетом полученных новых дан­ных о системе можно принять следующее корректирующее воздействие на систему.

Несмотря на всю очевидность этого классического требования к управ­ляемой системе, товарная система ООО «Виктор» не обладает этим свойст­вом. Решив проблему складского учета и выдавая в структуру сбыта управ­ляющие воздействия, главный бухгалтер не получает правильного представ­ления о том состоянии, в котором находится система.

Пословица — «знал бы, где упаду — соломки подстелил» не годится для торговой фирмы. Она не может ошибиться в своих выводах о целесообразно­сти поставок товаров и должна дать правильные расчеты объемов поставок, определить сроки завоза товара. Ошибки же влекут серьезные финансовые проблемы для фирмы.

Для планирования запасов фирма должна исследовать динамику про­даж в разрезе отдельных товаров. Эта динамика может быть представлена в виде графика, на котором кривая продаж будет совершать колебания относи­тельно некоторой усредненной кривой.

Конечно, в простейших случаях пригодится Excel. Представив в виде электронной таблицы данные о продажах за ряд дней, можно применить про­стейшие методы прогнозирования (например, метод скользящего среднего) и рассчитать оценку продаж на ближайший период.

Для решения задачи управления необходимо знать прогнозы продаж отдельных товаров, их цены (закупочные и продажные), возможные сроки поставок. И конечно, учесть сумму вложений в резервы. Ответом будет ко­личество товаров, которое должно быть на складе всегда. Это означает, что ниже установленной величины уровень товара не должен опуститься. Эту ве­личину называют «нормой запаса». Такая задача решается оптимизацион­ными методами.

Правильно рассчитанная норма запаса есть формально высказанное правило управления запасами (рис.4). Это правило понятно каждому, даже тем работникам, которые и не слышали ни о каких прогнозах, ни о вероятно­стях. Следи себе за падением уровня запаса и начинай закупать, когда дос­тигнута норма. В этом-то и заключается «прямое» управляющее воздействие.

Рисунок 4. Правило управления запасами.

Целесообразно ли решать эту или иную, подобную, задачу управления запасами? Ответ на этот вопрос можно дать лишь тогда, когда будет принята к реализации руководством фирмы примерно следующая логика действий.

Во-первых, следует начать с самого простого и полезного. Следует на­чать с «макроанализа» товарных запасов. Для этого следует оценить их обо­рачиваемость, оборачиваемость денег, вкладываемых в товарный запас. Ана­лизу может быть подвергнут не только весь товарный запас, как единый объ­ект изучения, но и отдельные товарные группы, и даже бренды. Следует по­строить динамику этих показателей. Для этого следует поднять историю продаж.

Во-вторых, следует сопоставить свои стратегические и тактические решения по управлению запасами с фактами колебания динамики оборачи­ваемости запасов. Можно считать, что решения оправдали себя, когда уро­вень оборачиваемости постоянно улучшался.

В-третьих, принятие решения о введении новых правил формирования запасов и правил работы с клиентурой следует оценить на модели торгового процесса. Как это следует сделать? Сначала необходимо изучить параметры торгового процесса и на основе этих параметров следует построить модель торгового процесса. Например, в нашем случае следует смоделировать вос­полнение запасов при достижении их нормативов. Следует сопоставить рас­четные показатели оборачиваемости, доходности торгового процесса, с теми величинами, которые наблюдаются в реальности. Конечно, не следует ожи­дать полного совпадения. Можно считать, что моделирование дало положи­тельные результаты, если полученные расчеты объяснят существующие про­блемы и дадут оценку возможных аварийных ситуаций. Убедившись в ре­альности модели и ее полезности, следует постепенно ввести ее решения в повседневную практику. Конечно, здесь следует сказать еще об одном логи­ческом шаге. Модель должна оценить то, насколько решение, принимаемое в реальности, отличается от «предлагаемого моделью». Эта оценка может быть дана не только в процентах. Процентам должен быть поставлен в соответст­вие денежный эквивалент. Другими словами, можно сказать, что предлагае­мые решения можно принять лишь в том случае, когда предлагаемые оценки дадут ощутимый финансовый результат.

В целом ассортимент соответствует основным предъявляе­мым требованиям: доступность, местонахождение, широта охвата товаров, качество обслуживания. В связи с дефицитом торговых площадей данному предприятию трудно расширять торговый ассортимент, недостаточная пло­щадь для выкладки товара оказывает большое влияние на ассортиментную политику. За большой промежуток времени был сформирован оптимальный ассортимент, который удовлетворяет те основные потребности, которые вы­двигает данный рынок.

Стабильность ассортимента — наиболее желательное его состояние для изготовителя и продавца. Поэтому маркетинговые мероприятия должны быть направлены на поддержание этого состояния путем напоминающей рекламы, формирования ассортимента в основном счете товаров, пользующихся ус­тойчивым спросом.

Обновлению ассортимента должны предшествовать маркетинговые мероприятия по разработке нового товара с учетом выявленных потребно­стей, а также рекламная поддержка до выхода его на рынок. Для нового то­вара должны быть определены стратегия ценообразования и каналы распре­деления.

Оптимизация ассортимента не приведет к ощутимым результатам, если ее не рассматривать в контексте решения других задач, связанных с ассорти­ментом. Бессмысленно выбрать наиболее ходовые продукты и установить цену, которая отпугнет потребителей, или расположить их в таком месте, где они не будут видны. Работа с ассортиментом должна базироваться на про­стом принципе — предпочтения потребителей. Это единственное «руково­дство к действию» при ответе на вопросы, стоящие перед руководством тор­гового предприятия.

Таблица 14. Вопросы, стоящие перед руководством торгового предприятия.

Работа по оптимизации ассортимента включает несколько этапов:

— общий анализ исходного состояния;

— выявление «черных дыр» — товарных позиций или мероприятий, отвлекаю­щих ресурсы торгового предприятия. В качестве упомянутых ре­сурсов могут рассматриваться как денежные средства (показатель обора­чиваемости товаров), так и показатели, пока не традиционные для россий­ского розничного рынка:

a) эффективность использования 1 м 2 выкладки товаров (товарообо­рот / прибыль на 1 м 2 выкладки),

b) эффективность работы с товарной позицией (товарооборот/прибыль на одну товарную позицию/торговую марку);

— выбор ключевых позиций для формирования ассортимента;

— планирование мероприятий по улучшению структуры предлагаемого ассор­тимента и оптимизация размещения товаров.

Исследования ассортимента показывают, что «черные дыры» есть во всех категориях товаров. Они не только отвлекают оборотные средства, но и занимают «драгоценные» места, требуют до­полнительных и, как правило, высоких затрат на осуществление коммерче­ской работы по данным позициям.

Оптимизация ассортимента связана с постепенным выведением из реа­лизации марок и сортов, не пользующихся спросом или недостаточно рента­бельных.

Рассмотрим подробно некоторые товары, наиболее подходящие для размещения в кассовой зоне.

Даже при идеальной организации работы кассы здесь покупатели в среднем задерживаются на некоторое время, и предлагаемые к продаже про­дукты находятся сравнительно долго в поле их зрения.

Традиционно к товарам импульсивного спроса принято относить сла­дости, жевательную резинку, сигареты и другие товары. Обычно импульсив­ным спросом пользуются те товары, которые можно положить в карман. Это так называемые товары «карманного формата».

Сладости и жевательная резинка. Как показывает практика, именно сладости — по-прежнему гарант успеха для импульсивной покупки. Именно на них приходится значительная часть оборота.

Табачные изделия. Табачные изделия — это товар с самым большим оборотом в кассовой зоне. Тот факт, что для него требуется мало места, а оборачиваемость его высока, предопределил место сигарет в кассовой зоне. ООО «Виктор» не на полную мощность использует потенциалы обо­рота из-за слишком узкого ассортимента в группе. Предложение должно со­ответствовать новым тенденциям спроса. Так, например, легкие сигареты особенно популярны среди женщин.

Также следует обратить внимание на процесс планирования товаро­оборота – определение ключевых факторов экономической ситуации (внеш­ние и внутренние факторы), подбор исходной информации, анализ развития товарооборота (продаж) в прошлом периоде.

Составными элементами плана продаж в свою очередь являются:

— концепция основного и альтернативного плана (на случай непредвиден­ных обстоятельств), стратегия достижения целей, разработка организаци­онных мер по осуществлению стратегии;

— расчет издержек, валовых доходов и прибыли, доведение плановых зада­ний до конкретных исполнителей, проверка плана на реальность (кон­троль прогноза).

План розничного товарооборота торгового предприятия состоит из следующих разделов:

— реализация (продажа) товаров по общему объему и отдельным товарным группам (структура товарооборота);

— товарные запасы и товарооборачиваемость;

— поступление товаров (товарное обеспечение).

Объем и структура розничного товарооборота должны обеспечить, с одной стороны, удовлетворение потребностей населения в товарах в соответ­ствии с его спросом, а с другой – необходимый для дальнейшего развития предприятия размер прибыли.

Прогнозы бывают двух видов: «от общего к частному» (от объема к структуре) и от «частного к общему». Подход «от частного к общему» более эффективен для небольших и средних предприятий, следовательно, его и следует использовать для ООО «Виктор».

Методы прогнозирования могут быть разделены на три группы: коли­чественные, качественные и комбинации из этих двух методов. Методика планирования товарооборота с учетом потребности в прибыли. Данная мето­дика построена на идее достижения такого товарооборота, который обеспе­чит необходимый для самофинансирования размер прибыли, остающейся у предприятия после возмещения всех расходов, связанных с его функциони­рованием, уплаты налогов и осуществления других обязательных платежей.

Технология расчета прогнозного размера розничного товарооборота (объема продаж) включает три этапа.

На первом этапе определяется необходимая величина прибыли, остаю­щейся в распоряжении предприятия и направляемая для реализации про­граммы производственного и социального развития предприятия и удовле­творения интересов собственника. В соответствии с ныне действующим по­рядком важнейшими направлениями распределения чистой прибыли явля­ются:

— финансирование прироста основного капитала (развитие материально-тех­нической базы);

— финансирование прироста собственного оборотного капитала;

— создание финансовых резервов;

— погашение долгосрочных и среднесрочных кредитов банков;

— приобретение ценных бумаг;

— уплата налогов и других отчислений, производимых из чистой прибыли;

— осуществление социального развития и поощрения трудового коллектива и др.

На втором этапе осуществляется увязка рассчитанной потребности в прибыли с возможностями ее получения при планируемом объеме деятель­ности. В этих целях определяется необходимый размер валового дохода и допустимый уровень издержек обращения с использованием для расчетных данных о сложившихся размерах за предыдущий базовый период с учетом экспертной оценки их достоверности и оптимальности. Эти расчеты целесо­образно дополнить проверкой полученных результатов путем сопоставления их с прогнозной величиной объема продаж, определенной другими методами (на основе покупательных фондов населения, размера спроса на реализуемые товары, товарных ресурсов и др.).

При получении нереально высокого для предприятия результата, тре­бующего резкого роста товарооборота, сбалансированность между объемом продаж и валовыми доходами, между необходимой и возможной прибылью может быть обеспечена управлением структурой товарооборота, размерами торговых надбавок, издержками обращения, достижением оптимальных от­ношений с владельцами кредитных ресурсов, выпуском и приобретением ценных бумаг и т.п. Если же рассчитанный объем товарооборота, исходя из потребности в прибыли, окажется ниже возможностей предприятия, то необ­ходимо предпринять решительные шаги по увеличению объемов реализации, по диверсификации его деятельности. В противном случае, может сложиться ситуация, ведущая к банкротству, поскольку заинтересованность в развитии предприятия, сотрудничестве с ним падает и у его контрагентов (банки, по­ставщики, работники) и у собственников.

На третьем этапе, после необходимых корректировок объема товаро­оборота, приведения его структуры в соответствие с покупательными фон­дами и спросом населения рассчитываются все другие показатели хозяйст­венно-финансовой деятельности предприятия (объем и структура товарного обеспечения, валовые доходы, издержки обращения, финансовый план, не­обходимая численность работников, потребность в кредитах и т.д.).
Обоснованность плана розничного товарооборота можно проверить и по­средством определения критической точки продаж, которую иногда назы­вают порогом рентабельности. Она совпадает не с тем периодом, когда пред­приятие начинает нести убытки, а с тем отрезком времени, когда полученный доход не будет покрывать постоянные издержки.

Чем выше разность между фактической выручкой торгового предпри­ятия и выручкой в критической точке, тем выше запас финансовой прочности и финансовая устойчивость предприятия.

Чтобы торговое предприятие успешно функционировало, необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой деятельности в зависимости от постоянно меняющейся рыночной среды. Это позволит сделать предприятие устойчиво прибыльным и конкурентно способным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее.

Проводя систематический и глубокий анализ коммерческой деятельно­сти, можно:

— быстро, качественно и профессионально оценивать результативность ком­мерческой работы как предприятия в целом, так и его структурных под­разделениях;

— точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на полу­чаемую прибыль по конкретным видам реализуемых товаров и предостав­ляемых услуг;

— определять расходы на торговую деятельность (издержки обращения) и тенденции их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

— находить оптимальные пути решения коммерческих проблем торгового предприятия и получения достаточной прибыли в ближайшей и отдален­ной перспективе.

Решая задачи о рациональной организации системы товароснабжения, идет обеспечение планомерного, бесперебойного снабжения товарами роз­ничной торговой сети. Большую роль в развитии розничной торговли играет маркетинг.

Маркетинг решает основные задачи: изучение рынка, планирова­ние товарного ассортимента, формирование спроса, планирование сбытовых операций, управление товародвижением, формирование ценовой политики.

В современных условиях первостепенное значение приобретают уста­новленные связи с поставщиками, формирование товарного ассортимента, совершенствование операций по закупке товаров. Необходимым условием дальнейшего совершенствования торговых предприятий является получение прибыли предприятием.

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Дело и Сервис, 2000.

2. Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие. — М.: Дело и сервис, 2002.

3. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельно­сти предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Дело и Сервис, 2002.

4. Баканов М.И. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры и задачи: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.

5. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъ­екта. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельно­сти предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2002.

7. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. — М.: Финансы и стати­стика,1998.

8. Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия. — М.: Экономика, 1996.

9. Ивашкин Б.Н. Бухгалтерский учет в торговле: Учебно-практический курс. — М.: Дело и сервис,2002.

10. Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 1997.

11. Панкратов Ф.Г., Серегина К.К. Коммерческая деятельность. — М.: ИНФРА-М, 1998.

12. Риполь-Сараюси Ф.Б. Основы финансового анализа и управленческого ана­лиза. — М.: Приор, 2000.

13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб­ник. – М.: ИНФРА–М, 2002.

14. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Проверка торгового предприятия. — М.: Дело и сервис, 2002.

15. Алексеев А.А. Маркетинговые принципы оптимизации глубины ассорти­мента продукции. — Журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования в России», №6 (36) — 2001.

16. Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельно­сти предприятий торговли. — Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №4 — 2000.

источник