Анализ бизнес-процессов организации необходим для повышения эффективности ее работы.
Своевременное принятие соответствующих управленческих решений на основе исследования позволит компании занять лидирующее место в отрасли.
Анализом бизнес-процессов называется процедура систематического получения информации для определения, оценки, идентификации предмета исследования с целью его улучшения.
Необходимость в анализе вызвана конкурентным положением компании. Сравнение цен и затрат на продукцию разных участников рынка может помочь ей усовершенствовать свою работу.
Свидетельствовать о нестабильном положении фирмы могут следующие факты:
- высокие затраты на модернизацию оборудования при смене технологии изготовления продукции;
- существенные расходы на транспортировку и хранение внутри организации готовых изделий;
- низкий процент времени обработки в общем цикле, который проходит продукт от создания до продажи;
- длительное время поставки товара;
- чрезмерно широкий ассортимент производимой продукции;
- проблемы со сроками выполнения договоров.
Эти индикаторы относятся к ключевым процессам. Однако для оценки следует использовать информацию о всех видах деятельности производственного цикла фирмы.
Чтобы получить сведения о аспектах работы компании, используются следующие процедуры:
- аудит бухгалтерской отчётности;
- изучается производственная документация;
- описывается алгоритм производства;
- изучается процесс в действии.
Основной целью анализа бизнес-процессов является улучшение их работы посредством принятия наиболее эффективных управленческих решений. Успешная реализация задачи может быть достигнута следующими действиями, применяемыми в совокупности:
- определение финансовой отдачи от использования ресурсов процессов;
- исследование внутренних и внешних факторов, которые влияют на результаты деятельности фирмы;
- оценка выполнения установленного плана;
- анализ использованных возможностей предприятия;
- разработка плана оптимизации процессов.
Как осуществляется управление бизнес-процессами в организации — читайте в этой статье.
Все возможные виды бизнеса и их краткую характеристику вы можете найти здесь.
Выделяют несколько методик оценки процессов. С помощью любой из них можно рассмотреть этапы производственного цикла компании, оптимизировать работу предприятия.
Данный способ предполагает изучение процесса с помощью определения его слабых и сильных сторон, возможностей улучшения и угроз снижения эффективности.
- Опрос руководства и работников предприятия.
- Обработка полученных результатов, оценка общих моментов в ответах.
- Построение таблицы.
SWOT-анализ является инструментом подробной оценки процесса, результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего поиска способов оптимизации работы предприятия.
Этот метод считается простейшим средством качественного исследования причин низкой эффективности производственного цикла организации. Его назначение состоит в установлении направления последующего углубленного анализа.
Алгоритм процедуры исследования следующий:
- Формирование схемы бизнес-процесса с помощью отображения выполняемых функций и исполнителей.
- Опрос руководителей и сотрудников, участвующих в анализируемом действии.
- Установление проблемных участков.
Полученная схема обсуждается и анализируется, результаты исследования используются при планировании реорганизации и оптимизации бизнес-процесса.
Данный метод позволяет акцентировать внимание на деталях каждого из этапов производственного цикла.
Ранжирование предназначено для характеристики наиболее крупных процессов предприятия. Алгоритм таков:
- Составляется перечень основных этапов цикла.
- Действия ранжируются в зависимости от степени важности, состояния, эффективности или любых других параметров.
Полученная информация позволяет принять решение, какой из процессов следует улучшать в первую очередь. Этот метод не подходит для составления долгосрочных проектов по корректировке деятельности компании, так как основан на быстром анализе ситуации.
Каждый бизнес-процесс можно рассматривать с точки зрения соответствия неким универсальным требованиям. Чаще всего для сравнения используются международные стандарты качества продукции.
Если оценка показала, что исследуемый процесс удовлетворяет всем установленным положениям, то дальнейшая работа будет состоять в поиске способов улучшения уже имеющихся показателей.
Метод заключается в изучении графического изображения этапов производственного цикла. Такой способ поиска возможностей оптимизации считается существенно ограниченным из-за ряда особенностей:
- подробно описать процесс с помощью одной схемы невозможно;
- любые ошибки при формировании делают анализ неэффективным;
- выводы можно сделать только при наличии практического опыта принятия лучших решений.
- Рассматривается каждая деталь процесса.
- Анализируется содержание этапов цикла.
- Устанавливается перечень необходимых документов.
- Проверяется наличие информации во входящих бумагах.
По итогам полученной информации составляется таблица, в которой указываются все осуществляемые операции и составляемые документы. Оптимизация работы компании достигается с помощью поиска неиспользуемых бумаг, а также функций, которые не могут выполняться из-за отсутствия необходимых отчётов.
Графический анализ позволяется выявить лишние или дублируемые процессы, недостающие этапы цикла.
Анализ процессов осуществляется для оценки результативности производственного цикла компании. Для этого используется система показателей.
- Структурные. Они представляют собой соотношение исходных данных, при этом цифра в числителе является частью, принадлежащей показателю в знаменателе. Например:
- Относительные показывают отношение показателей разных областей работы компании. Например, производительность продукции:
- Коэффициенты показывают соотношение цифр разных периодов, но имеющих одинаковые единицы измерения. Например:
Процесс анализа и моделирования процессов организации в специализированной программе смотрите на следующем видео:
В ООО «Латея» проводится анализ процесса комплектации готовых изделий на складе. Он будет выглядеть следующим образом:
- Исследование проблем. В ходе работы выявлены слабые места:
- неравномерная загрузка сотрудников;
- не используются системы автоматизации;
- отсутствие комфортных условий работы.
- Ранжирование причин. Установленные проблемы отсортированы в зависимости от степени важности.
- Предложены варианты решения:
- мотивировать работников на постепенное выполнение заказов в течение периода;
- установить причины неравномерной поставки продукции;
- интегрировать информационные системы и связать базы данных по всему предприятию;
- внедрить новые алгоритмы работы автоматизированных продуктов;
- реконструировать здание для обеспечения физического комфорта сотрудников;
- систематизировать стеллажи для облегчения доступа.
Устранение перечисленных проблем помогло компании увеличить скорость обработки заказов на складе.
источник
Любому предпринимателю нужно хотя бы косвенно знать, что такое бизнес-процесс. Анализ бизнес-процессов помогает снизить затраты, повысить рентабельность и в конечном счете увеличить прибыль предприятия. В экономической литературе это понятие впервые встречается в работах исследователей 80-х годов прошлого столетия. Именно тогда в США впервые задумались о том, что эффективность всего производства зависит от комплекса взаимосвязанных действий, именуемых бизнес-процессом.
Бизнес-процесс — это комплексное понятие. Развитие бизнеса очень зависит от взаимосвязанных операций, процедур и действий. Нельзя представить себе завод без поставки сырья, его обработки, работников за станками и бухгалтеров. Предприятие – это закрытая система, которая функционирует, как целостный организм. И чтобы все грамотно работало без заминок и задержек, нужен главный мозг – опытный менеджер, который проведет анализ и будет следить за слаженностью действий всех бизнес-процессов.
Если смотреть с экономической точки зрения, то взаимосвязанность всех возможных мероприятий, во время выполнения которых происходит переработка ресурсов внешней среды в конечный продукт для потребителя, называется бизнес-процесс. Анализ бизнес-процессов – это оценка результативности того или иного действия, операции или события, связанного с производством.
Описать бизнес-процессы довольно легко. Но самая большая проблема реальности в том, что на любых предприятиях в нашей стране редко можно найти человека, действительно заинтересованного в повышении эффективности различных процессов производства. Малый и средний бизнес старается использовать давно устаревшие методы уменьшения затрат, в то время, как на западе давно поняли, что успех дела зависит от грамотного наемного менеджера, который заинтересован в получении максимальных результатов от своей работы.
Создание бизнес-процессов дает четкое понимание: кто отвечает за какой этап, какую должность занимает, и что должен делать. Такая структуризация делает прозрачной схему организации производства и дает возможность проще управлять им. Донеся дерево целей до сотрудников, можно повысить их мотивацию, демонстрируя, что их работа направлена на общие цели. Кроме того, организация бизнеса таким образом поможет выявить лишние затраты финансовых и временных ресурсов.
Независимо от того, большой бизнес или малый, подход к созданию детального плана один. Рассмотрим конкретный пример. Имеется фирма, продающая диваны. Схема бизнес-процессов похожа на дерево. На главных ветках размещаются основные функции, которые разветвляются на более мелкие. Итак, какие основные этапы бизнес-процесса у розничной фирмы?
1. Закупка товаров. Это первый и центральный бизнес-процесс. Какие у него можно выделить подэтапы?
- Анализ поставщиков.
- Составление договоров с заводами-производителями.
- Составление договоров с транспортными компаниями.
2. Размещение диванов. На этом этапе существуют такие моменты:
- Выбор помещения.
- Строительство или аренда помещения.
- Создание условий для продаж.
- Подбор персонала.
- Покупка кассового аппарата.
- Создание атмосферы и дизайна для продаж.
- Размещение вывески.
- Создание визиток, буклетов, брошюр, каталогов и т.д.
- Размещение рекламы.
Список можно составлять долго. Важно понимать, как происходит создание бизнес-процессов. А дальше приведем несколько золотых правил, чтобы организация бизнеса была успешной.
За каждый выделенный бизнес-этап отвечает конкретный человек. Привлекайте к созданию схемы и их. Это даст возможность более детально понять сам процесс, заинтересовать сотрудников и повысить их мотивацию, направленную на достижение общих целей. Особенно это важно на ранних стадиях становления предприятия. Начало бизнеса всегда связано с огромными трудностями, и своевременная расстановка целей по конкретным этапам даст более подробный план к действиям.
Используйте автоматизированные программы и визуализируйте свои схемы. На сегодняшний день существует много готовых программ, помогающих структурировать информацию. Малый и средний бизнес повсеместно используют их.
Если вы работаете в группе, возьмите доску или листки бумаги, чтобы все записывать и по ходу мыслей рисовать дерево ваших процессов. Начните с больших операций, расписывая их на меньшие. Для больших предприятий создание бизнес-процессов – это огромная кропотливая работа, требующая максимальной концентрации и слаженности действий всех сотрудников.
Формулируя бизнес-процессы, ориентируйтесь на стратегию фирмы, а не на ее организационную структуру. Одна и та же функция может выходить за пределы установленных отделов. Например, при поставке товара от поставщика можно рассматривать границу бизнес-процесса до момента выхода товара за пределы самого торгового предприятия, то есть, когда он расставлен на полках и доступен потребителю. В этом процессе участвуют сразу несколько подразделений, входящих в организационную структуру.
Не следует слишком детализировать план. Если перегрузить схему излишней информацией, это приведет к общей путанице и большой нагрузке на ответственных сотрудников. Если планируется внести изменения в каком-то конкретном сегменте, эту часть нужно детализировать, а все остальные рассмотреть лишь поверхностно, не вникая в подробности. Эффективность бизнес-процессов подвластна закону Парето «20 на 80», когда 20% детальных описаний принесут 80% успеха всей операции.
Не бойтесь правды и стройте схему на основании того, что есть на самом деле. Очень часто возникает такая ситуация. Главный менеджер расспрашивает своих подчиненных об их отделах с целью построения схемы бизнес-процессов. Те стараются и рассказывают, как у них все хорошо. Хотя на самом деле реальная ситуация далека от идеала. Но на основе ложных данных будет построена неправильная схема, после чего будут приняты неэффективные решения и вся работа пойдет впустую.
Не нужно путать понятия «как есть», «как должно быть» и «как я хочу, чтобы было». Как бы плохо все ни было, бизнес-процессы составляются именно ради того, чтобы улучшить это состояние. Поэтому обязательно нужно описывать только реально существующую ситуацию.
Следить за всеми событиями, происходящими внутри компании, очень сложно, особенно если речь идет о крупных корпорациях и синдикатах. Большой бизнес сложно представить себе без целой системы автоматизированных программ, позволяющих анализировать входящие данные для принятия решения. Поэтому на сегодняшний день очень часто речь идет об автоматизации бизнес-процессов.
Практически это означает, что есть специальная компьютерная программа, которая занимается переработкой всевозможных потоков информации, обеспечивающих бизнес-процесс. Анализ бизнес-процессов происходит в автономном режиме, а человек лишь знакомится с полученными результатами и делает соответствующий вывод.
Сталкиваясь с вопросом о том, как же лучше описать бизнес-процессы автоматическим путем, отечественный предприниматель найдет множество вариантов, которые мало оптимизированы под российский рынок. Практически все предложенное программное обеспечение создано для западных компаний, которые имеют опыт оптимизации производства. Но проанализировав некоторые данные, мы создали свой перечень программ, с помощью которых осуществляется реализация бизнес-процесса.
- БЭСТ-5 «Мой бизнес» — это программное обеспечение, который часто использует малый и средний бизнес. Программа доступна для любого компьютера и очень проста в использовании. Преимущество ее в том, что она может анализировать небольшие объемы данных небольшого предприятия.
- Corporate Modeler. Часто используется на современных предприятиях, в основном потому, что стоит недорого. Начало бизнеса легко организовать именно с этой программой, поскольку она очень удобно строит схемы бизнес-процессов, но анализ практически не проводит.
- iGrafx Enterprise Central. Очень хорошая канадская разработка. Умеет не только распознавать и составлять бизнес-планы, но и успешно анализировать массивы входных данных. В нашей стране имеет очень малое распространение, хотя продукт очень достойный.
- Business Studio. Наиболее известная российская разработка. Интегрирована с другими продуктами MS Office (Word, Excel, Visio). Для отечественного предпринимателя это оптимальный выбор по соотношению цена-результат. Отлично анализирует бизнес процесс. Производство можно успешно оптимизировать благодаря полученным на основании программы результатам.
Чаще всего на сегодняшний день встречается интеграция автоматического и ручного метода построения схемы «Бизнес-процесс». Анализ бизнес-процессов в таком случае проводится в два этапа: первый с помощью полученных результатов на компьютере, второй – вручную управляющим.
Рассмотрим два основных подхода к построению графиков и схем. В данном случае технология бизнес-процессов будет строиться с помощью таких методов:
Первый метод DFD подразумевает составление диаграммы потоков данных. В их состав входят: детализация работ процесса, ответственные сотрудники, необходимая документация. Такое построение дает полное представление о деятельности фирмы, ее окружающих входных и выходных данных, всех элементах производственного процесса и связях между ними. Данный подход позволяет выделить свободные (лишние) бизнес-процессы, которые снижают эффективность результата и могут быть оптимизированы различными способами.
WFD – диаграммы потоков работ, которые описывают бизнес-процессы нижнего уровня. Развитие бизнеса может существенно измениться, если знать не только вертикальную иерархию действий, но и горизонтальную. Что это значит?
Если посмотреть наглядно, то WFD-диаграммы представляют собой сетку временных рамок, каждая графа которой отвечает за тот или иной процесс. Допустим, поставка товара длится два дня – на графике отмечается начало и окончание процесса. Затем наступает событие раскладки товара в торговом зале, и этот процесс начнется только после того, как закончится поставка. Данные наносятся последовательно на график. События, операции и действия могут переплетаться, если выполняются одновременно. Начинать развитие бизнеса на ранних этапах удобно именно таким способом, определяя, сколько времени необходимо на полный производственный цикл.
Для маленького или большого, нового или старого предприятия, нужно понимание того, что такое бизнес-процесс. На любой стадии жизненного цикла фирмы оптимизация производства может существенно повлиять на дальнейшее развитие. Ведь главная цель существования любой организации на сегодняшний день — удовлетворение потребностей потребителя. И если клиент будет доволен, он будет приносить прибыль. Зависимость здесь прямо пропорциональная. Чем выше уровень удовольствия потребителя, тем выше прибыль фирмы. А достичь этого можно лишь путем анализа и последующего изменения процесса внутри предприятия.
источник
1. Длительность выполнения проекта в «ускоренном» описании бизнес-процесса…
2. Координатор проекта – это…
o руководитель предприятия, владелец процесса
o эксперт по моделированию бизнес-процессов
o специалист предприятия, являющийся источником информации
o внешний привлеченный эксперт
o сотрудник, обеспечивающий взаимодействие между аналитиком и внутренним экспертом
o проверка копий документов
o подготовка к анализу моделей
o подготовка к документообороту
4. Не нужно делать при проведении интервью:
o пытаться завязать дружеские отношения
o давать интервьюируемому время подумать
o не увеличивать длительность проведения интервью
o указывать интервьюируемому на его затруднения при описании предметной области
5. Анализ бизнес-процессов – это…
o работа с графическими схемами процессов
o доступная информация о всех процессах
o работа измерения показателей процессов
o работа с своей доступной информацией о процессах
6. Основоположники и последователи методологии реинжиниринга бизнес-процессов….
7. Большая часть методик количественного анализа процессов основана…
o на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах
o на сборе, описании, обработке и анализе статистической информации о процессах
o на сборе, обработке и описании статистической информации о процессах
o на обработке и анализе статистической информации о процессах
o на анализе статистической информации о процессах
8. На рисунке представлен цикл…
9. На рисунке представлен цикл…
10. К показателям качества процесса можно отнести следующие:
o степень дефектности продукции процесса
o способность сохранения данных о процессе
o сохранность готовой продукции
o способность процесса к улучшениям
11. Стоимостный показатель Удельная рентабельность =…
o прибыль по процессу / стоимость процесса
o объем продукции процесса / численность сотрудников
o прибыль по процессу / объем используемых оборотных активов
o доля накладных расходов / стоимость процесса
o прибыль по процессу / стоимость процесса
12. Удельный показатель Степень загрузки персонала =…
o общее время работы по выполнению функций процесса / общее рабочее время всех сотрудников
o общее количество функций процесса / общее рабочее время всех сотрудников
o величина офисной площади на одного сотрудника
o количество персональных компьютеров на одного работающего
o величина оплаты персонала процесса / величина оплаты персонала процесса конкурента
13. Должностное лицо, которое планирует и несет ответственность за результаты деятельности сети процессов или ее части – это…
o вышестоящий руководитель
14. Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает в себя…
o контроль результатов процесса
o регламентированную систему анализа результатов процесса
o контроль над изменениями в документации процесса
o введение принятых изменений в документацию процесса
o любое значимое управленческое решение
o упрощенная схема процесса сегментирования
o упрощенная схема процесса прогнозирования
o декомпозиция схемы бюджетирования
o детализированная схема бюджетирования
o упрощенная схема процесса бюджетирования
16. Какое количество принципов сформулированы в стандарте МС ИСО 9000:2000 по менеджменту качества
17. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:
o о качестве продукции или услуги
o о компетентности клиента
o о степени удовлетворенности клиента
o о степени неудовлетворенности клиента
18. Руководитель … утверждать регламент, не согласованный с потребителями, поставщиками и соисполнителями.
19. Управление финансами включает следующие показатели процесса:
o исполнение бюджета подразделения
o закрытие месяца по учетной программе
o процент ошибок при переводах денежных средств
o исполнительская дисциплина
o время простоев по информационному обеспечению
20. В таблице представлено…
o матрица ответственности
o правила матрицы ответственности
o ошибки в матрице ответственности
o правила заполнения матрицы ответственности
o система управления процессов
o анализ сильных и слабых сторон организации
o анализ конкурентоспособности организации
o функционально-стоимостной анализ
o анализ внешней среды организации
o анализ внутренней среды организации
22. Комплексная модель бизнес-процесса включает:
o модель организационной структуры
o модель деятельности сотрудников низшего звена
o модель процесса на верхнем уровне
o модели деятельности сотрудников по выполнению процесса
o модель процесса на нижнем уровне
23. Выберите лишнее. Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса предназначен для решения следующих задач:
o определение владельца процесса
o спецификация границ процесса
o определение сотрудников
o трансформация работы владельца процесса
24. … процессов осуществляется после того, как утвержден перечень бизнес-процессов организации.
25. Показатели бизнес-процесса выбираются исходя из следующих требований:
o Структурирование по трем основным направлениям
o Показатели должны адекватно отражать реальное положение дел
o Структурирование по четырем направлениям
o Система показателей должна иметь двухступенчатый характер
o Рекомендуется определять качественные показатели
26. Структурирование происходит по следующим направлениям:
o показатели бизнес-процесса
o показатели продукта бизнес-процесса
o показатели удовлетворенности потребителя (клиента) бизнес-процесса
o показатели эффективности бизнес-процесса
o показатели времени бизнес-процесса
27. В формах отчетности НЕ указываются…
o методы сбора информации
o методы обработки информации
o адресность представления
o описание бизнес-процесса
o зависимость от внешних и внутренних факторов
28. При описании бизнес-процессов с помощью графических схем у руководителей и сотрудников организации возникает ряд вопросов. Выберите лишнее:
o Какую методику выбрать для описания и документирования бизнес-процессов организации?
o Какое программное обеспечение использовать для описания?
o Как моделировать процессы с использованием выбранного программного продукта?
o Как проводить анализ и выявлять проблемы при помощи полученных описаний бизнес-процессов?
o Как проводить анализ программного обеспечения?
29. В общем случае модель бизнес-процесса должна давать ответы на следующие вопросы:
o Кто выполняет функции процесса?
o Что представляет собой конечный результат выполнения функций процесса?
o Какие функции (работы, операции) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата?
o Какие ресурсы необходимы для выполнения каждой функции процесса?
o Какая документация регламентирует выполнение каждой функции?
o организационная единица
31. … служит для описания реальных состояний системы.
32. На рисунке показана… модель бизнес-процесса:
1. Нотация … изображена на диаграмме.
o функции рассматриваемой системы
o подпроцессы внутренней среды
3. В нотации IDEF0 выделяются стрелки как…
o вход, управление, механизм, выход
o механизм, выход, вход, вызов
o вход, управление, механизм, вызов
o управление, вход, выход, граница
o механизм, граница, вход, вызов
4. Нотация IDEF0 служит прежде всего для…
o описания состава процессов
o последовательности состава процессов
o использования входов и выходов в процессе
5. Нотация IDEF0 используется для…
o создания верхнего уровня модели бизнес-процессов
o создания нижнего уровня модели бизнес-процессов
o описания процессов нижнего уровня
o описания процессов на всех уровнях
o создания подпроцессов нижнего уровня
6. Нотация … изображена на диаграмме.
7. Нотация, использующая для представления алгоритма выполнения процесса – нотация класса…
8. Нотация Процесс используется…
o для представления алгоритма выполнения процесса
o для выполнения процесса
o для декомпозиции процессов
o для иерархии подпроцессов
9. В нотации Процесс используются…
10. В нотации Процесс используются такие типы стрелок как…
o стрелки предшествования
11. Нотация … изображена на диаграмме.
12. В нотации Процедура используются элементы, обозначающие организационные единицы – это…
13. Дорожки в нотации Процедура называются…
14. Нотация … изображена на диаграмме.
15. Для каждой функции в нотации EPC могут быть определены…
o материальные и документальные потоки
16. Диаграмма декомпозируемой функции EPC может быть описана в нотации…
17. IDEF0 — одна из наиболее популярных нотаций моделирования бизнес-процессов семейства нотаций IDEF, основанная на методологии структурного анализа .
18. В графической нотации IDEF0 всего два элемента…
19. . отражают связи между процессами или с внешней средой
20. Приблизительно логическая последовательность процессов в нотации IDEF0 может быть задана расположением блоков на диагонали .
o слева сверху — вниз вправо
o слева снизу — вверх вправо
o справа сверху — вниз влево
o справа снизу — вверх влево
o справа влево — снизу вверх
21. Нотация Процесс . декомпозицию на подпроцессы.
22. Нотацию Процесс . для моделирования отдельных процессов компании, а также на нижнем уровне модели бизнес-процессов, созданной в нотации IDEF0.
23. Нотация Процедура . декомпозицию на подпроцессы.
24. Нотацию Процедура можно применять для моделирования отдельных процессов компании, а также на . уровне модели бизнес-процессов, созданной в нотации IDEF0.
25. Диаграмма, описанная в нотации EPC (событийная цепочка процессов), представляет собой упорядоченную комбинацию .
26. В нотации EPC ветвление стрелок осуществляется с использованием .
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
Лучшие изречения: Студент — человек, постоянно откладывающий неизбежность. 10686 — 
| 7350 — 
или читать все.
195.133.146.119 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.
Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно
источник
Систематический контроль всех процессов предприятия дает возможность эффективно продвигать продукцию на рынке сбыта, стабилизировать все этапы производства и поддерживать надлежащий уровень для занятия лидирующей позиции в экономике страны.
Важно: именно в достижении лидирующей позиции на рынке и заключена основная особенность анализа бизнес-процессов.
Особенность его заключается в последовательном исследовании всех процессов производства доля выявления и устранения проблемы.
Как на практике осуществляется анализ и моделирование бизнес-процессов вы узнаете тут:
При отсутствии систематических исследований необходимых механизмов, основными факторами для срочного проведения анализа являются:
- Высокие затраты на внедрение новых технологических процессов;
- Существенные затраты на транспортировку или внутреннее хранение продукции;
- Низкий процент периода обработки продукции от создания до продажи;
- Длительность поставки продукции;
- Проблемы соблюдения сроков подписанных договоров;
- Слишком обширный перечень ассортимента.
Данные этапы являются ключевыми в исследованиях, но кроме них необходимо изучать всю деятельность организации.
Чтобы вникнуть в детали работы предприятия необходимо:
- Провести: аудит бухгалтерской отчетности. Как провести кадровый аудит организации вы узнаете в публикации по ссылке;
- Изучить производственные бумаги;
- Выполнить опись производства;
- Изучить процесс на деле.
Чтобы этого достигнуть необходимо совокупное применение нескольких методик:
- Выявление размера финансового дохода от работы бизнес-процессов;
- Изучение внутренних и внешних факторов, влияющих на работу предприятия;
- Оценка реализации заданного плана;
- Анализ исчерпанных ресурсов организации;
- Разработка плана усовершенствования процессов.
Необходимость в моделировании бизнес-процессов заключена в улучшении работы всего предприятия, для этого применяются различные модели, которые дают понять основные этапы процессов и устранить ненужные или слабые стороны.
Моделирование состоит из нескольких последовательных стадий:
- Определение процессов и построение начальной модели, как на самом деле;
- Диагностика, изучение и улучшение построенной модели;
- Разработка модели с исправлениями;
- Ее тестирование и применение;
- Исправление ошибок.
Тут вы узнаете, как работает система управления бизнес-процессами.
Разновидности анализа бизнес-процессов.
Моделирование складывается из 3 видов:
- Функциональное моделирование, в котором описываются все функции предприятия, как они есть и их взаимосвязь, при этом соблюдение последовательности не обязательно;
- Объективное, описывает бизнес-процессы, как взаимосвязанные объекты;
- Имитационное, предполагает построение, моделирование всех процессов предприятия.
Существует несколько наиболее эффективных методик, которые помогают рассмотреть основные этапы работы производства и усовершенствовать их.
Этот вариант помогает выявить слабые и сильные звенья, определяет возможности их усовершенствования и оптимизации.
В данном случае действия следующие:
- Опрос персонала и руководства компании;
- Изучение и обработка полученных результатов;
- Формирование таблицы.
Этот вариант хорош тем, что его результаты доступно применить в дальнейшем усовершенствовании производства в целом.
Действуют в этом случае так:
- Моделирование схемы бизнес-процесса посредством отображения выполняемых функций и исполнителей;
- Опрос всех действующих лиц;
- Обозначение проблемных зон.
Полученные результаты исследования детально обсуждаются и поддаются анализу, эти результаты можно применить в дальнейшей реорганизации.
Важно: посредством этого метода допустимо сконцентрироваться на каждом этапе.
Ранжирование предназначено для быстрого выявления и устранения неполадок, оно не эффективно для долгосрочных проектов усовершенствования компании, в его результате характеризуются самые крупные процессы предприятия.
Действуют в данном случае по такой схеме:
- Формируется список самых крупных бизнес-процессов;
- Устраняются самые важные недочеты, при этом действия формируются по степени важности, эффективности, состояния и прочих параметрах.
И дальнейшая работа будет заключаться не в изменении процессов, а в их оптимизации.
Данный способ наделен определенным перечнем ограничений, так как:
- Невозможно детальное описание процессов одним наброском;
- Любые ошибки сводят все усилия на нет;
- Вывод можно сделать только после применения в реальной жизни.
На деле действия заключены в следующем:
- Рассматриваются все подробности процесса;
- Анализируются все этапы цикла;
- Устанавливается перечень необходимых документов;
- Определяется наличие информации во всей входящей документации.
По итогам всех исследований и формируется графическая схема с внесением полученных данных.
В ходе такого анализа используется перечень показателей, которые делаться на 3 вида:
- Структурные – соотношение исходных данных, при этом часть числителя выступает в роли части знаменателя:
Прибыль/общая выручка * 100% = 15 000 рублей / 124 000 рублей * 100% = 12% рентабельности
- Относительные – соотношение показателей разных процессов организации:
Произведено продукции в рублях / Отработано времени в часах = 10 млн. рублей / 23 000 часов = 434, 78 рублей в час
- Коэффициенты – соотношение цифр за разные периоды с одинаковыми единицами измерения:
Коэффициент оборота = 2, 3 млн. рублей / 1,8 млн. рублей = 1,27.
Как рассчитать коэффициент текучести кадров самостоятельно вы узнаете здесь.
Показатели, используемые для анализа бизнес-процессов.
Если наблюдать анализ процесса комплектации продукции на складе ООО «Ласточка», то можно увидеть следующие этапы:
- В ходе исследования проблем выявлены такие недочеты:
- Неравномерное использование рабочей силы;
- Отсутствие соответствующих условий;
- Нет автоматизации.
- Ранжирование – выявленные проблемы отсортированы по степени важности.
- Варианты избавления от проблем:
- Мотивировать персонал на активные действия;
- Устранить причины неравномерной поставки продукции;
- Внедрить систему информирования и связать все процессы предприятия;
- Сделать капитальную реконструкцию здания;
- Обустроить стеллажи для свободного доступа.
Все это обеспечило скорость обслуживания поступающих заказов.
При этом формируются ответы на ключевые вопросы:
- С какими отрицательными сторонами можно столкнуться в процессе внедрения;
- Необходимо ли обновлять всю документацию;
- Сколько пройдет времени до получения результатов.
Таким образом, анализ дает возможность определить слабые стороны производства и получить ответы на главные вопросы с учетом мнения руководства.
При этом допустимо применение оптимизации не только работы предприятия, но и улучшения работы с кадрами.
Методы оптимизации бизнес-процессов могут быть разными в зависимости от получения желаемых результатов и избранного варианта решения проблемы:
- Исключение – уменьшение этапов процесса и исключение прочих помех;
- Упрощение – необходим для снижения сложности продвижения продукции к потребителю;
- Стандартизированные – необходим для автоматического взаимодействия всех процессов;
- Сокращение – всех возможных этапов дополнительных затрат;
- Ускорение – симуляция, автоматизация и активное проектирование образцов;
- Изменение всех этапов и составляющих производства;
- Выделить включить все составляющие производства.
Важно: все способы оптимизации применяются в зависимости от возникновения причины.
Как смоделировать основные бизнес-процессы предприятия вы узнаете в этом видео:
источник
Специфической особенностью бизнес-анализа является его ориентация на исследования не привычных для нас конкретных технологических процессов, а именно деловых бизнес-процессов, связанных с реализацией целей бизнеса во взаимодействии с бизнес-партнерами.
Понятие бизнес-процесса можно обобщенно определить как некий набор действий, взаимосвязанную цепочку операций, которая осуществляется коммерческой организацией для получения желаемого результата. От эффективности таких процессов непосредственно зависят не только конкурентоспособность и прибыльность организации, но и удовлетворение требований ее многочисленных стейкхолдеров.
При этом функционирование экономических субъектов рассматривается как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. От рациональности набора бизнес-процессов и качественных характеристик их осуществления решающим образом зависит эффективность деятельности любого такого субъекта. Поэтому основу современных систем управления как текущей деятельностью предприятий, так и их развитием, составляет именно процессный подход.
Как известно, в менеджменте существуют три основных подхода к управлению: функциональный, проектный и процессный [26]. Они отличаются друг от друга способами делегирования полномочий и ответственности, но часто используются комбинированно.
В соответствии с функциональным подходом к управлению деятельность предприятия разделяется на функции, ответственность за выполнение которых возлагается на соответствующего функционального руководителя, наделяемого необходимыми полномочиями. Примерами таких функций могут быть управление снабжением, производством, сбытом продукции, персоналом, финансами, бухгалтерский учет и т.п. Для выполнения таких функций создаются подразделения, за эффективность работы которых несут ответственность их руководители. При этом их полномочия и ответственность пронизывают всю структуру предприятия в целом. Функциональный подход подходит для управления текущей систематической деятельностью компании.
Проектный подход характерен для управления разовыми комплексными мероприятиями (проектами), реализуемыми многофункциональными группами специалистов под началом руководителей проектов, которым делегируются необходимые полномочия и ответственность. При этом члены таких проектных групп, как правило, подпадают под двойное управление. Участвуя в разработке и реализации конкретных проектов, они находятся под управлением руководителей этих проектов, но в силу своих специфических функций, связанных с их обычной, регулярной деятельностью в данной организации, они также находятся в сфере управляющих воздействий и руководителей функциональных служб (проектно-конструкторских, технологических, производственных, строительных, маркетинговых, снабженческих, плановых, финансово-экономических и пр.). Таким образом, проектный подход к управлению требует одновременного использования и функционального подхода, что обусловливает необходимость формирования достаточно сложных матричных организационных структур.
Процессный подход к управлению экономическими субъектами основывается на выделении бизнес-процессов, их анализе и управлении их совершенствованием. При этом принципы процессного управления универсальны и не зависят от специфики объекта управления. Они позволяют осуществлять управление не только текущей деятельностью любой компании, но и ее стратегическим развитием. Достигается это посредством анализа самих процессов, выявления связей между ними, обоснования их комбинирования, объединения, координации и взаимодействия.
В целях комплексного анализа бизнес-процессов необходимо осуществить несколько этапов исследования деятельности организации. Прежде всего следует построить цепочку создания ценности в этой организации. При этом в отличие от традиционных подходов, связывающих создание ценности лишь с потребительскими качествами продукции этой организации, за которые готов платить покупатель, идеология бизнес-анализа исходит из того, что ценность — это востребованная полезность различных аспектов деятельности организации для различных групп ее заинтересованных сторон.
Но, разумеется, главную роль целевого потребителя создаваемой ценности все же играет клиент компании, потребитель ее продукции и услуг. Если предлагаемый продукт не будет представлять для него ценности, то он не будет его покупать и бизнес просто потеряет смысл. Поэтому анализ призван ориентировать предпринимателей и менеджеров на максимизацию создаваемой для потребителей ценности, обеспечивающую рост продаж и прибыли, но при выполнении требований и других ключевых стейкхолдеров бизнеса, способных оказать на него воздействие.
Цепочка создания ценности организации представляет собой упорядоченную совокупность видов ее деятельности, последовательно добавляющих производимому продукту ценность, начиная от материального обеспечения производства до процесса изготовления этого продукта, его продажи, доставки потребителю и послепродажного сервисного обслуживания. Цель анализа состоит в обосновании наиболее рациональных вариантов набора последовательности и координации операций создания ценности, ориентируясь на удовлетворение требований потребителей и других ключевых заинтересованных сторон.
Среди звеньев фактически существующей цепочки создания ценности могут быть выявлены различные типы операций и осуществляющих их подразделений компании:
- — реально формирующие ценность для потребителей и других стейкхолдеров;
- — создающие ценность для самого бизнеса, но не добавляющие ценность для клиентов компании;
- — создающие ценность для одних заинтересованных сторон в ущерб интересам других стейкхолдеров;
- — не создающие никакой ценности для всех групп заинтересованных сторон.
На следующем этапе необходимо описать и подвергнуть анализу систему бизнес-процессов, соответствующую построенной цепочке создания ценности. В целях оптимизации этой системы прежде всего следует рассмотреть возможности элиминирования операций, не добавляющих ценности. После этого необходим анализ возможностей ликвидации или корректировки операций, удовлетворяющих требования одних стейкхолдеров и нарушающих интересы других. Затем критически рассматривают операции, приносящие пользу только самому бизнесу (в лице его внутренних стейкхолдеров), но не приносящих добавок ценности для его клиентов. И, наконец, следует аналитически обосновать меры по совершенствованию отдельных операций и бизнес-процессов в целом, непосредственно генерирующих ценность для клиентов.
После подобного аналитического обоснования оптимизации бизнес-процессов компании бизнес-аналитик призван разработать рекомендации по совершенствованию ее организационной структуры. Структура как линейных, так и функциональных подразделений должна быть приведена в соответствие с обоснованной структурой и последовательностью бизнес- процессов. При этом необходимо стремиться к устранению неэффективных подразделений и служб, не вносящих вклад в создание ценности и не несущих ответственности за свою деятельность, дублирующих функции друг друга, обладающих пересекающимися или избыточными полномочиями.
Таким образом, бизнес-аналитик призван на основе изучения бизнес- процессов предприятия осуществлять их изменения, корректировку, совершенствование и перестройку с целью повышения их результативности и качества, сокращения продолжительности и т.п. При этом анализ бизнес-процессов призван, в первую очередь, ответить на вопросы:
- — какие бизнес-процессы осуществляются в организации;
- — зачем организация осуществляет те или иные бизнес-процессы;
- — сколько ресурсов затрачивается на эти бизнес-процессы;
- — насколько результативен и эффективен каждый из этих бизнес-процессов;
- — какова эффективность всей совокупности бизнес-процессов организации.
При этом выбор мер по изменению характеристик бизнес-процессов необходимо основывать на оценках выполнения ими требований ключевых заинтересованных сторон бизнеса. Но для обеспечения действенности анализа важно определить сущность самого понятия «бизнес-процесс». Как правило, под бизнес-процессом понимается совокупность взаимодействующих видов деятельности, имеющих соответствующие входы и выходы и преобразующих входящие потоки (материалов, работ, затрат, денег, информации и т.п.) в выходящие потоки продуктов для конкретных потребителей.
Приведем общее определение бизнес-процесса, основанное на положениях Международного стандарта ИСО 9000:2000. «Бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие определенную ценность для потребителей» [4].
Любое предприятие может быть представлено как взаимосвязанная система бизнес-процессов. В практике бизнес-анализа обычно выделяют четыре вида бизнес-процессов:
- — управленческие бизнес-процессы (планирование, регулирование, учет, контроль, анализ и т.д.);
- — операционные бизнес-процессы, осуществляющие основной бизнес предприятия и создающие основной поток доходов (процессы производства, сбыта и продаж, снабжения);
- — сопровождающие и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие условия нормального функционирования предприятия и осуществления операционных бизнес-процессов (например, подбор и обучение кадров, ремонтное обслуживание оборудования, документальное оформление хозяйственных операций, хранение и обработка документов, обеспечение безопасности и т.п.);
- — развивающие процессы (диверсификация деятельности, модернизация производственных мощностей, разработка и внедрение инноваций, расширение производства и сбыта).
Каждый из таких бизнес-процессов может быть конкретизирован и детализирован. Его можно представить в виде совокупности осуществляемых в его рамках частных подпроцессов, которые в свою очередь могут быть детализированы путем выделения конкретных операций, представляющих собой узкоспециализированные элементарные действия в рамках этих подпроцессов. Детальное описание и анализ таких процессов и операций позволяют ВЫЯСНИТЬ:
- — какие операции дублируются или являются лишними;
- — какие операции не дают требуемой отдачи;
- — на какие операции больше всего тратится ресурсов;
- — какие операции являются узким местом во всей системе;
- — какие операции можно исключить, изменить, совместить или передать на аутсорсинг.
В ходе анализа необходимо определить с требуемым уровнем детализации затраты на получение результативного продукта каждого бизнес-процесса, эффективность использования материальных ресурсов, производственных мощностей и рабочего времени сотрудников, выявить неэффективные процессы и определить направления их реинжиниринга. Анализ бизнес-процессов должен включать исследования не только характеристик этих процессов, но также взаимосвязей и зависимостей между ними.
При этом бизнес-процессы могут быть сгруппированы еще на три группы:
- — сквозные процессы, пересекающие границы нескольких функциональных подразделений или проходящие сквозь все предприятие (межфункциональные процессы);
- — процессы, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения предприятия (внутрифункциональные процессы);
- — процессы, представляющие собой элементарные функции (операции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности предприятия и выполняемые, как правило, одним человеком.
В отличие от технологических процессов, которые могут осуществляться в автоматическом режиме, для управления любым бизнес-процессом необходимо должностное лицо, ответственное за реализацию процесса и его результаты. Такое лицо называется владельцем процесса.
Владелец процесса — обязательный атрибут любого бизнес-процесса. В распоряжение этого лица должны быть выделены ресурсы, необходимые для осуществления процесса, оно должно быть наделено определенными правами и полномочиями. А поскольку каждый процесс выполняет определенные функции предприятия, то владелец процесса должен быть подконтролен определенному уровню руководства этого предприятия. В некоторых случаях бизнес-процессом может управлять не один человек, а коллегиальный орган управления.
Владелец бизнес-процесса — это должностное лицо (или коллегиальный орган управления), имеющее в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, обладающее полномочиями для их использования и несущее ответственность за результаты осуществления этого процесса.
Таким образом, если в ходе анализа бизнес-процесс рассматривается как объект управления, то владелец этого процесса — это субъект управления. При этом следует определить и понятия входа процесса, выхода процесса, поставщиков и клиентов процесса, а также его ресурсов.
Вход бизнес-процесса — это продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. В роли входа могут выступать сырье, материалы, комплектующие изделия, топливо, энергия, документы, информация, услуги и т.п. В целях дальнейшей детализации анализа можно также выделить понятия первичного и вторичного входов бизнес-процесса.
Первичный вход бизнес-процесса — поступающие продукты, предназначенные для трансформации в выход и инициирующие запуск этого процесса (поступление сырья в обработку или комплектующих изделий на сборку, заказа на выполнение работ и т.п.).
Вторичный вход бизнес-процесса — поступающие продукты, не инициирующие начало бизнес-процесса, но обеспечивающие его нормальное осуществление (спецодежда, инструменты и спецоснастка, смазочные материалы, чертежи и другая проектно-конструкторская документация, расходные материалы для офисной оргтехники и т.п.).
Выход (продукт) бизнес-процесса — это материальный объект (информация или услуга), являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. По аналогии с входом в целях детального анализа могут быть выделены первичный и вторичный выходы бизнес-процесса.
Первичный выход бизнес-процесса — это его основной результат, определяемый целевым назначением бизнес-процесса и потребностями его главных (первичных) клиентов.
Вторичный выход бизнес-процесса представляет собой его побочные продукты, не являющиеся основной целью этого процесса и потребляемые, как правило, вторичными клиентами.
В ходе бизнес-анализа важно определить также, кто является клиентами бизнес-процессов и кто играет роль их поставщиков.
Клиент бизнес-процесса — это конкретный потребитель его продукта, обладающего для него определенной ценностью. При этом могут быть выделены внешние и внутренние клиенты.
Внешние клиенты — это другие организации или физические лица, потребляющие продукты бизнес-процессов, но сами не относящиеся к компании, осуществляющей эти процессы.
Внутренние клиенты — это другие бизнес-процессы той же компании, потребляющие продукты (выходы) анализируемых процессов.
При этом клиенты бизнес-процессов, потребляющие их первичные выходы, считаются первичными клиентами. Именно для удовлетворения потребностей таких клиентов и организуются бизнес-процессы. Если клиенты используют вторичные, побочные продукты бизнес-процессов, то они являются вторичными клиентами этих бизнес-процессов.
Ресурсы бизнес-процесса — это персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, связь, транспорт, информация и т.п. Таким образом, это все, что целевым образом постоянно используется для выполнения процесса, но не является входом этого процесса.
Ресурсы процесса отличаются от его входа тем, что они находятся под управлением владельца процесса, их объем и структура планируются и закрепляются за процессом на длительный период его работы. А входы процесса поступают в процесс извне и их объем планируется на выпуск определенного количества продукта или на ограниченное количество циклов его работы [20].
Важными характеристиками бизнес-процессов являются их повторяемость (способность к многократной полезной реализации с сохранением заданных параметров) и адаптируемость (способность гибко изменяться в соответствии с изменениями внешних условий и требований заинтересованных сторон бизнеса).
Нетрудно заметить, что поставщики, клиенты, персонал и владельцы конкретных бизнес-процессов обладают всеми характеристиками заинтересованных сторон в отношении этих бизнес-процессов. Поэтому при анализе бизнес-процессов и обосновании мер по их совершенствованию целесообразно применять уже рассмотренные выше принципы выявления проблем бизнеса на основе сопоставления требований заинтересованных сторон и фактических параметров деятельности, что позволяет оценивать разрывы между ними и обосновывать необходимые изменения в этих бизнес-процессах.
Но при этом очевидно, что бизнес-процессы осуществляются в рамках сложившихся организационных структур. Их выполняют конкретные подразделения предприятия — бизнес-единицы.
В качестве бизнес-единиц принято рассматривать отдельные организационно и юридически оформленные активные подразделения бизнеса, выделяемые в структуре исследуемой компании. Бизнес-единицы подконтрольны руководству компании, но они полностью или частично экономически обособлены и отвечают за конкретные бизнес-процессы или конкретные виды деятельности, необходимые для осуществления определенных функций в бизнес-процессе. Обычно характерные для бизнес-единицы функции возлагаются на нее в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры компании она может нести ответственность за осуществление производства конкретного вида изделий или сбыта продукции, за ведение деятельности в конкретном регионе, за выполнение НИОКР и т.п.
В ходе анализа надо учитывать, что сотрудники конкретной бизнес-единицы могут осуществлять отдельные процессы, предназначенные для выполнения только в рамках данной бизнес-единицы, или они могут участвовать в сквозном процессе.
Одним из эффективных методов бизнес-анализа является моделирование бизнес-процессов. Целью такого моделирования служит систематизация в виде формальной модели всех взаимосвязанных хозяйственных и управленческих процессов, определяющих сущность деловой активности коммерческой организации.
Анализ бизнес-процессов предприятия посредством создания их моделей позволяет решать широкий круг задач совершенствования деятельности этого предприятия и повышения его конкурентоспособности. Мы уже говорили о том, что каждый бизнес-процесс представляет собой логически обоснованный, последовательный, взаимосвязанный набор операций, потребляющий и преобразующий ресурсы производителя с целью создания результата (продукта или услуги), обладающего определенной ценностью для его потребителя.
При этом затрагиваются интересы не только потребителей, но и собственников, менеджеров и работников предприятия, партнеров и поставщиков, банков, страховых компаний, различных общественных групп и государственных органов. Поэтому среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость учета требований каждого из стейкхолдеров. Для удовлетворения этих требований может понадобиться изменение условий оплаты труда, снижение затрат или длительности производственного цикла, освоение новой продукции или технологии, внедрение систем управления качеством, реструктуризация или слияние компаний, повышение степени финансовой устойчивости и рентабельности компании.
Целями аналитического моделирования бизнес-процессов могут быть многие аспекты деятельности компании, включая оптимизацию организационной структуры, функций подразделений и сотрудников, перераспределение прав и обязанностей руководителей и исполнителей, совершенствование документооборота и систем информационного обеспечения управления.
Накопленный опыт моделирования бизнес-процессов коммерческих организаций предполагает его осуществление в два этапа: структурного и детального моделирования.
На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены существующая организационная структура управления и структура информационных потоков, сложившаяся структура бизнес-процессов и их взаимодействия. Таким образом, подобная модель предполагает просто формализованное описание бизнес-процессов предприятия.
Детальное моделирование бизнес-процессов требует в рамках той же модели обеспечить фрагментацию каждого из структурных элементов с той степенью, которая требуется для получения однозначного представления о деятельности организации. На этом этапе необходима характеристика каждого элемента бизнес-процесса при помощи соответствующих показателей. При этом в интересах бизнес-анализа необходимо содержательное наполнение модели с использованием конкретных экономических показателей, допускающих возможности количественного измерения различных параметров изучаемых процессов для их сопоставления с количественными характеристиками выявленных ранее требований стейкхолдеров.
До настоящего времени подобное моделирование было связано, как правило, с построением информационных систем, и сложившаяся методология, и формализованные методы такого моделирования вполне логично были связаны с информационным проектированием. Между тем информация лишь отражает экономические процессы и явления, а задачи развития бизнеса требуют проникновения в сущность этих процессов и явлений с целью их изменений. И помимо информационных аспектов моделирования бизнес-процессов все большее значение приобретают количественные и качественные аспекты анализа экономических характеристик этих процессов.
На этапе структурного моделирования анализ бизнес-процессов логично начинается с их выделения, идентификации и описания. Техника такой работы несложна, но ее осуществление на практике часто связано с целым рядом трудностей.
Так, описание бизнес-процессов действующей компании предполагает не только изучение документации, но и опрос работников этой компании. При этом следует иметь в виду, что некоторые из этих работников вовсе не заинтересованы в объективной характеристике бизнес-процессов, в которых они задействованы. Ведь такая характеристика призвана наглядно показать, чем на самом деле занимается каждый сотрудник, за что конкретно он отвечает, каков смысл выполняемых им функций. Такая прозрачность зачастую противоречит личным интересам многих сотрудников, которых не прельщают перспективы повышения их ответственности и усиления их загрузки новыми трудовыми функциями в результате анализа существующих бизнес-процессов. Поэтому бизнес-аналитику следует быть готовым к определенному сопротивлению части сотрудников при попытках получения у них фактической информации о реальных характеристиках осуществляемых на предприятии бизнес-процессов. Иногда такие сотрудники искажают реальность, мотивируя это тем, что они именно так видят, как должна быть организована работа на предприятии, забывая о том, что на данном этапе необходимо лишь правдиво зафиксировать фактическое положение дел.
Тем не менее, принципы бизнес-анализа требуют обязательного привлечения к составлению схем бизнес-процессов таких заинтересованных лиц, как владельцы конкретных процессов, их фактические исполнители, потребители продуктов или услуг, являющихся выходами процессов, а также тех, кто должен контролировать выполнение этих процессов и их эффективность. Это связано еще и с тем, что именно они лучше всех знают, как тот или иной процесс осуществляется на самом деле.
Практика бизнес-анализа выявила необходимость не только текстуального описания бизнес-процессов, но визуализации этих описаний в виде наглядных схем и стандартизированных сетевых графиков. Упрощенное графическое изображение бизнес-процессов, связанных с основной операционной деятельностью производственного предприятия представлено на рис. 1.4.
Анализ бизнес-процессов — это кропотливая и достаточно трудоемкая работа. Поэтому для ее выполнения широко применяются современные информационные технологии. При помощи специализированного программного обеспечения схемы бизнес-процессов могут составляться и оперативно корректироваться в режиме реального времени, наглядно отражая ход этого этапа анализа и его результаты.
Например, многие бизнес-аналитики используют для этого такой популярный инструмент, как ARIS (ARIS — аббревиатура от его полного английского названия Architecture of Integrated Information Systems). ARIS — это методология и широко известный программный продукт для моделирования и анализа бизнес-процессов. Методология ARIS предусматривает рассмотрение любого экономического субъекта с пяти точек зрения:
- — организационной;
- — функциональной;
- — информационной;
- — структуры ее бизнес-процессов;
- — производимых продуктов и услуг.
Рис. 1.4. Схема основных бизнес-процессов, связанных с операционной деятельностью производственного предприятия
При этом в рамках каждой из этих точек зрения предполагается выделение и характеристика трех аспектов:
- — требований различных заинтересованных сторон;
- — параметров решений для выполнения этих требований;
- — организации внедрения таких решений.
ARIS использует несколько десятков типов моделей для описания бизнес- процессов, позволяет визуально представлять такие модели и интегрировать модели различных типов при помощи детализации объектов анализа. Такой подход дает возможность описать любую организацию с помощью иерархии нескольких взаимосвязанных моделей — от обобщающих до предельно детализированных.
Для этого применяются различные нотации, среди которых наиболее часто используют нотацию UML (от англ. Unified Modeling Language) — унифицированный язык моделирования, позволяющий охарактеризовать бизнес-процессы любого конкретного предприятия.
Технология ARIS позволяет в автоматическом режиме формировать регламенты бизнес-процессов, аналитические отчеты и т.п. Существуют и другие, даже более продвинутые программные продукты для анализа бизнес- процессов: Business Process Analysis Suite, Business Studio, Fox Manage и др.
Но подобные программные продукты — это всего лишь инструменты в руках специалиста бизнес-аналитика. Содержательные аспекты анализа во многом определяются его компетентностью и практическими навыками, получаемыми лишь на основе собственного опыта.
Так, специфика деятельности различных экономических субъектов обусловливает особенности применяемой для изучения их бизнес-процессов профессиональной терминологии. Универсальный, стандартный подход здесь нецелесообразен. Поэтому для облегчения сбора исходной информации, составления схем бизнес-процессов, их описания, согласования с заинтересованными лицами, анализа и разработки мер по оптимизации этих процессов целесообразно использовать принятую именно в этой организации терминологию, названия должностей, документов, служб и подразделений.
Логика бизнес-анализа предполагает, что при описании бизнес-процессов следует абстрагироваться от существующей организационной структуры управления предприятием. Необходимо описывать не эту структуру, а именно деятельность компании и составляющие ее процессы. Но затем, на следующих этапах анализа — при реинжиниринге бизнес-процессов, при настройке организационной структуры предприятия на их специфику — надо будет исходить из целей стратегического развития этого предприятия в соответствии с требованиями его ключевых стейкхолдеров. Стратегия компании не должна подстраиваться под действующую структуру управления, наоборот, организационная структура должна формироваться в соответствии со стратегическими целями этой компании.
Если же сформированная на основе грамотно проведенного анализа схема бизнес-процессов не будет соответствовать фактической организационной структуре компании, то это будет свидетельствовать лишь о недостатках в построении этой структуры. Поэтому попытки построения схемы бизнес-процессов, исходя из ранее сложившейся недостаточно оптимальной оргструктуры, приведут лишь к воспроизведению пороков этой структуры в новой схеме.
Практика показывает, что при построении схем бизнес-процессов не следует слишком увлекаться излишней детализацией фактически осуществляемых процессов вплоть до самых элементарных операций. В этом случае рост трудоемкости анализа редко сопровождается повышением его качества. Более дробная фрагментация конкретного бизнес-процесса необходима на этапе детального моделирования. Как правило, такая информация важна для выявления причин низкой эффективности процесса и поиска путей ее повышения.
Таким образом, нельзя превращать описание бизнес-процессов в самоцель. Это необходимо лишь для целей анализа и выработки решений по решению выявленных проблем на основе повышения эффективности этих процессов. При этом на первоначальном этапе анализа важно лишь выявить и правдиво зафиксировать фактически реализуемые на предприятии бизнес- процессы, несмотря на их нерациональность, несоответствие существующей структуре управления и стратегии компании.
Как правило, алгоритм анализа бизнес-процессов состоит из следующих этапов:
- — описание бизнес-процессов «как есть». На основе изучения нормативной и технологической документации, фактических учетных данных, личных наблюдений и опросов ключевых сотрудников и руководителей формируется модель бизнес-процесса «как есть», т.е. модель, объективно отражающая существующую ситуацию;
- — проведение комплексного анализа модели «как есть» и сопоставление фактических параметров этой модели с теми, которые бы соответствовали отобранным требованиям ключевых стейкхолдеров, осуществление на этой основе оценки эффективности организации и исполнения бизнес-процесса, определение направлений его оптимизации. При этом анализ должен производиться по всем аспектам бизнес-процесса и если он характеризуется существенными связями с другими бизнес-процессами, то они обязательно должны учитываться, так как именно в них могут содержаться «узкие места», нерациональные издержки и потери;
- — формирование модели бизнес-процесса «как надо» на основе параметров, соответствующих отобранным требованиям. Разработка документации, регламентирующей новый бизнес-процесс: описания модели, определения целевых уровней характеризующих процесс показателей, административных положений, форм контроля и отчетности, должностных инструкций;
- — внедрение рекомендуемой модели бизнес-процесса в практику деятельности компании и организация ее вывода на заранее обоснованные количественные и качественные параметры;
- — контроль функционирования внедренной модели бизнес-процесса, выявление и анализ отклонений от заданных параметров;
- — периодический анализ изменений требований ключевых стейкхолдеров и соответствия им показателей действующей модели бизнес-процесса, систематическая корректировка модели.
Разумеется, в рамках комплексного анализа бизнес-процессов организации должны решаться и иные задачи. Но цель их решения очевидна — это оптимизация процессов для повышения эффективности компании. Чтобы достичь этой цели, аналитику необходимы четкие показатели, характеризующие бизнес-процессы. Среди таких показателей можно назвать показатели входа, ресурсов и результативности (выхода) бизнес-процессов, их стоимости, времени, качества и фрагментации, а также комбинированные показатели [22].
Вход бизнес-процесса может отражаться натуральными и стоимостными показателями продуктов, поступающих извне в процесс и в ходе его выполнения за определенный период преобразуемых в выход (сырье, материалы, комплектующие изделия, топливо, энергия, документы, информация, услуги и т.п.).
Для характеристики ресурсов бизнес-процесса применяются среднегодовые показатели численности персонала, стоимости оборудования, объектов инфраструктуры, транспорта, связи, нематериальных активов и т.п., постоянно задействованных в его реализации и не являющихся его входом.
Показатели для оценки результативности (выхода) бизнес-процессов зависят от их специфики. Для производственных процессов это может быть выпуск продукции, для процессов снабжения — объем поставок сырья, для процессов сбыта — выручка от продаж т.д.
Показатели стоимости бизнес-процесса отражают величину издержек, связанных с его осуществлением. Такие показатели можно рассчитывать на определенный период или на единицу продукта процесса.
Длительность бизнес-процессов — это один из важнейших факторов конкурентоспособности предприятия. Поэтому показатели времени их осуществления широко используются в анализе. Они могут быть не только абсолютными измерителями времени всего процесса или составляющих его операций, но и относительными (отношение суммарного времени осуществления отдельных операций к длительности всего цикла процесса). Последний показатель позволяет оценить эффективность организации бизнес-процесса. Его величина всегда меньше единицы, так как любой бизнес-процесс всегда содержит потери времени (как планируемые межоперационные перерывы, так и непланируемые простои, нерациональные затраты времени и т.п.). Длительность процесса можно также охарактеризовать при помощи показателей средней продолжительности одного оборота входа этого процесса, отражающих количество дней, в течение которых поступающие продукты преобразуются в выход.
Показатели качества так же, как и показатели результативности, весьма специфичны для различных бизнес-процессов. Так, качество бизнес-процесса производства может характеризоваться показателями качества продукции, ритмичностью ее выпуска, уровнем брака и т.п., для процесса сбыта продукции качество может характеризоваться такими показателями, как степень устойчивости деловых связей с заказчиками продаваемых изделий, степень удовлетворенности клиентов, уровень рекламаций и т.п.
Показатели фрагментации бизнес-процессов характеризуют их организационную структуру, количество выделяемых и организационно оформленных подпроцессов, число участвующих в выполнении процессов обособленных подразделений и занятых в них работников. От фрагментации во многом зависят все остальные показатели бизнес-процессов и степень проблемное™ этих процессов — чем сложнее структура, тем больше вероятность сбоев, излишних затрат, потерь времени и других негативных явлений. Поэтому чаще всего аналитики стремятся выявить возможности снижения степени фрагментации бизнес-процессов.
Очень важны для анализа комбинированные показатели бизнес-процессов, основанные на использовании нескольких уже упомянутых показателей для построения новых, более сложных индикаторов. К таким индикаторам можно отнести и показатели эффективности бизнес-процессов, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям входа, ресурсов, стоимости или времени. В зависимости от целей анализа возможны и иные варианты построения комбинированных показателей.
Для примера рассмотрим упрощенный вариант показателей, характеризующих бизнес-процесс производства и выпуска готовой продукции промышленного предприятия (без их детализации на отдельные подпроцессы и конкретные операции).
Так, показатели входа рассматриваемого процесса — это отпуск на производство сырья, материалов, топлива, энергии, комплектующих изделий в стоимостном и натуральном выражении за определенный период.
Показатели ресурсов данного бизнес-процесса — это среднесписочная численность персонала, производственные площади, среднегодовая стоимость основных средств и нематериальных активов, постоянно используемых для производства и выпуска готовых изделий. Показателем результативности такого процесса может быть выпуск готовых изделий в стоимостном или натуральном выражении за определенный период.
Стоимость бизнес-процесса может быть охарактеризована при помощи показателей производственной себестоимости всего выпуска и единиц отдельных видов продукции или производственных затрат на один рубль продукции.
Длительность процесса может быть измерена при помощи продолжительности производственного цикла от момента его запуска до выпуска и приемки готовых изделий в днях или часах.
Показателями качества бизнес-процесса могут служить доля готовых изделий, принимаемых отделом технического контроля с первого предъявления, коэффициент сортности или уровень брака, исчисляемый как отношение суммы затрат на исправление брака и себестоимости окончательно забракованных изделий к стоимости фактического выпуска готовой продукции за период, коэффициент ритмичности производства.
Фрагментацию бизнес-процесса можно оценить при помощи оценки количества обособленных подразделений (цехов, участков и т.п.), обеспечивающих производство и выпуск готовой продукции.
Особое значение для анализа имеют комбинированные показатели эффективности рассматриваемого бизнес-процесса. Это, например, выпуск готовой продукции на один рубль производственных затрат или на один квадратный метр производственных площадей, среднегодовая выработка готовой продукции на одного занятого в этом процессе, среднегодовая фондоотдача бизнес-процесса, коэффициент трансформации входа в процесс в его выход (отношение стоимости готовой продукции к стоимости материалов, отпущенных на производство) и т.п. Именно такие показатели служат основными индикаторами для сравнительной оценки вариантов реализации различных бизнес-процессов.
В зависимости от конкретных целей анализа возможны и иные варианты выбора показателей.
Так, для оценки эффективности бизнес-процессов на основе создаваемой ими добавленной стоимости могут применяться показатели, приведенные в табл. 1.5.
Показатели для анализа бизнес-процесса производства продукции на основе добавленной стоимости [9]
источник