При проведении конкурентного анализа М. Портера (1998) изучаются пять фундаментальных конкурентных сил, которые определяют степень привлекательности отрасли: угроза появления новых участников, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза появления продуктов (товаров и услуг)-субститутов и конкурентная борьба (рис. 1).
Конкурентный анализ помогает понять зависимости, существующие в отрасли, и динамику их изменений и позволяет компании принимать стратегические решения исходя из наиболее защищенной и экономически привлекательной позиции.
Этой моделью можно воспользоваться для более полного и глубокого понимания общеотраслевого контекста, в котором анализируемый бизнес уже осуществляется. Но компания может провести такой анализ и для изучения привлекательности новой отрасли, чтобы определить, насколько потенциально рентабельны новые товары, услуги и виды бизнеса. К этой модели также можно прибегнуть и для оценки стратегической позиции компании на ее рыночном пространстве, так как при ее применении учитывается широкий состав участников, а не только самые очевидные или действующие «по соседству» компании. Благодаря такому подходу можно хорошо разобраться как в сильных сторонах, обеспечиваемых нынешней конкурентной позицией компании, так и в той позиции, которую она хотела бы занять.
Модель 5 сил Портера помогает на основе пяти фундаментальных сил оценить все конкурентное пространство во всех перспективах. Установив мощь и направленность каждой из этих сил, можно быстро оценить степень прочности позиции, занимаемой компанией в настоящее время, а также то, какую она может получать прибыль или может ли она сохранять рентабельность, осуществляя деятельность в конкретной отрасли.
Вы можете воспользоваться этой моделью и оценить степень конкурентоспособности вашей компании по каждой из учитываемых в ней сил.
Существуют ли входные барьеры, препятствующие появлению на рынке новых соперников?
- Чем сильнее себя проявляет экономия на масштабах ведения бизнеса, тем выше входной барьер.
- Новичкам тяжелее соперничать, если их конкурентами являются участники с известным брендом, особенно если потребители относятся к ним лояльно (например, Coca-Cola).
- Входу на рынок препятствуют высокие требования (повышенный риск) к первоначальным вложениям капитала.
- Огромным преимуществом для уже действующих на рынке участников являются высокие затраты на переход на другие продукты, т. е. так называемые затраты на переключение.
- Претенденту на деятельность на новом рынке надо выяснить, насколько труден доступ к каналам дистрибуции и нет ли каких- либо юридических ограничений.
- Ему также надо определить, есть ли у уже действующих на этом рынке компаний преимущества по издержкам, которые не зависят от масштабов рынка (они могут быть обеспечены, скажем, патентами, лицензиями, фирменными ноу-хау, благоприятными условиями доступа к сырью, наличием капитальных активов или опытных работников, полученными субсидиями).
- Отрасль, деятельность которой регулируется органами власти, может ограничивать число участников в ней, требуя от желающих получения лицензии на осуществление деятельности (примером такого подхода можно назвать универсальную систему мобильной связи — Universal Mobile Telecommunications System, UMTS).
- Новички с большей готовностью выходят на новый для себя рынок, если полагают, что сила и масштабы ответных действий со стороны тех, кто уже действует там, т. е. старожилов, будут незначительными.
- Следует учитывать и возможность установления в отрасли запредельно высоких цен «за вход»: чем большую прибыль могут получить новички, тем больше они будут стремиться попасть в отрасль.
- Субституты
Насколько легко можно заменить ваш товар или услугу другим товаром или услугой?
Например, для поезда субститутом выступает автобус. Портер утверждает, что особенно должен настораживать субститут, значительно отличающийся в лучшую сторону от компромиссного варианта, выбранного на основе цены продукта и его основных характеристик.
- Рыночная власть покупателей
В какой мере покупатели могут диктовать свои условия?
- Если покупатели приобретают продукт в большом количестве, они с большей вероятностью могут добиться более выгодной для себя цены. Например, крупные бакалейные магазины розничной торговли (ритейлеры) приобретают продукцию по более низким оптовым ценам, чем небольшие магазины.
- Чем большая часть затрат приходится на закупочную цену продукта, тем труднее покупателю торговаться с поставщиком или продавцом.
- При сделках с недифференцированными товарами и услугами покупателю легче манипулировать поставщиками и продавцами, которые понимают, что он может совершить покупку в другом месте.
- При низких затратах на переключение рыночная власть покупателей возрастает.
- Покупатели с низкими доходами более жестко торгуются при заключении сделки.
- При явно выраженном потенциале свойства «сделай сам» у продукции или возможности осуществления обратной интеграции рычаги рыночной власти покупателей становятся более мощными. Наличие хотя бы частичного собственного производства или неполной интеграции не только выступает как мощный инструмент давления на продавца, но и помогает покупателю лучше понять, какими на самом деле являются затраты поставщика!
- Чем в меньшей степени показатели деятельности покупателя зависят от анализируемого продукта, тем большее внимание такой покупатель обращает на цену.
- Чем лучше покупатель информирован о продукте, тем более сильной является его позиция при переговорах с поставщиком.
- Рыночная власть поставщиков в отрасли
Какова степень влияния поставщиков?
Поставщики могут в значительной степени влиять на величину рентабельности в отрасли и на то, как в ней распределяется маржа прибыли. Конкретно степень этого влияния зависит от нескольких рычагов, которыми поставщики могут воспользоваться. Конкурентные силы, имеющиеся в их распоряжении, фактически являются зеркальным отражением сил, которыми могут воспользоваться покупатели.
- В ситуации, когда небольшое число поставщиков обслуживают относительно много покупателей, первые могут диктовать свои условия вторым.
- При отсутствии субститутов рыночная власть поставщиков возрастает: у покупателей просто мало возможностей для выбора.
- Поставщики, обслуживающие различных потребителей, отрасли и каналы дистрибуции, обладают более высокой рыночной мощью.
- Эта мощь является значительной, если продукт жизненно необходим вашей компании или имеет для нее высокую ценность.
- Если компания несет большие издержки при смене поставщика или если ее активы в этом случае быстро обесцениваются, рыночная мощь поставщика возрастает.
- То же самое происходит и тогда, когда поставщик осуществляет прямую интеграцию, производит продукцию для ваших потребителей и продает ее им.
- Существующие конкуренты
Какими преимуществами обладают конкуренты? Соперничество на рынке между уже действующими там участниками, несмотря на то что рассматривается последним, является такой же важной силой, как и все остальные. Его наличие приводит к различным тактическим приемам борьбы, в частности к агрессивному ценообразованию и продвижению продуктов, сражениям за потребителей или за каналы дистрибуции, повышению качества обслуживания. Если имеет место эскалация действий и ответных ходов на них (что, к примеру, происходит при развязывании ценовой войны), в конечном счете в проигрыше могут оказаться все участники отрасли. В то же время войны в рекламной сфере могут в итоге оказаться успешными в том случае, если победителю удастся продемонстрировать разницу между компаниями и предлагаемыми ими брендами. По мере того как в отрасли увеличивается число применяемых маркетинговых приемов и используемых технологий, а происходящее там соперничество и его интенсивность меняются, о конкурентной угрозе со стороны действующих в отрасли участников можно судить по следующим фактам, которые в этом случае выступают в роли предупредительных сигналов:
- наличие большого числа конкурентов или приблизительное равенство их сил;
- медленный рост отрасли, что побуждает участников больше стремиться к выделению своих рынков, чем ориентироваться на расширение отраслей производства;
- высокие постоянные издержки и накопленные базы активов заставляют участников конкурировать по таким показателям, как скорость оборачиваемости запасов и коэффициент загрузки мощностей;
- продукты считаются относящимися к товарам широкого потребления и доступны потребителям при низких издержках, из-за чего покупатели легче меняют поставщиков, чтобы получить более выгодную для себя цену, не подвергаясь при этом высокому риску;
- разнообразие соперников и применяемых ими стратегий, из-за чего трудно прогнозировать, какими будут следующие шаги конкурентов;
- высокие ставки при ведении бизнеса, например необходимость решения сложной задачи — создания потребительской базы в сотовой связи или осуществления продаж через Интернет;
- высокие барьеры ухода с рынка, обусловленные экономическими, стратегическими, эмоциональными или юридическими причинами. В качестве таких препятствий выступают специализированные активы, которые трудно продать, постоянные издержки, необходимые для выхода из отрасли (связанные, например, с соглашениями с работниками; затраты, связанные с урегулированием других соглашений), и наличие активов или брендов, стратегически важных для самой компании или ее партнеров.
Один из наших клиентов, национальная железнодорожная компания, в своей деятельности столкнулся с действиями большого числа уже имеющихся и потенциально возможных конкурентных сил, которые можно описать при помощи модели 5 сил Портера.
Ситуация на рынке, на котором осуществляла свою деятельность эта компания, с каждым днем ухудшалась, а субсидии правительства быстро уменьшались. К тому же на этот рынок своевременно сумели выйти новые местные железнодорожные компании, сделав ставку на обслуживание самых рентабельных сегментов перевозок. В сложившихся условиях коммерческие потребители’, чтобы повысить гибкость своих действий или снизить издержки, сумели легко переключиться на услуги автодорожного и водного транспорта. Компания- клиент оказалась под огромным давлением, оказываемым органами власти, которые требовали от нее повышения прибыли на инвестированный капитал за счет будущего публичного размещения акций и при этом одновременно сохранения некоторых из прежних услуг. Современный стиль управления альтернативными видами транспорта и наличие частных автоперевозчиков стали серьезной угрозой для нашего клиента. Свою роль в этом процессе сыграло и ослабление правительственного контроля за конкуренцией, которое побудило ряд иностранных железнодорожных компаний использовать выгодные возможности, имеющиеся на национальном рынке нашего клиента. В числе клиентов анализируемой здесь компании была (и по-прежнему остается) одна мощная группа, занимавшаяся перевозками пассажиров. Если рассматривать ситуацию с точки зрения поставщиков, цены на горючее, транспортные материалы и затраты на труд работников возрастали.
Определить и структурировать поле деятельности нашего клиента, на котором он конкурировал с другими участниками рынка, помогла модель пяти сил Портера. Компания прибегла к ней в ходе процесса разработки своей стратегии (рис. 2).
Пример модели пяти сил Портера
Примечание. Рисунок и описание ситуации были изменены, чтобы, с одной стороны, приблизить их к рассматриваемой модели, а с другой — не раскрыть всех значимых фактов, относящихся к деятельности описываемой компании.
Хотя модель 5 сил Портера наиболее широко используется при проведении стратегического анализа и является общепризнанной, у нее есть один серьезный недостаток: в ней обычно уделяется повышенное внимание внешним силам и тем способам, при помощи которых компания может им противостоять. Но в ней в гораздо меньшей степени учитываются сильные стороны самой компании и ее способность создавать свои компетенции независимо от внешних сил. С учетом сказанного эту модель по ее природе можно характеризовать скорее как реактивную, а не проактивную, и поэтому пользоваться ею лучше в сочетании с анализом, проводимым по принципу изнутри наружу. Некоторые специалисты утверждают, что модель пяти сил Портера может помочь добиться более высоких результатов и разработать более надежную стратегию, если ее применять вместе с ресурсной теорией (resource-based view, RBV).
источник
(Five forces, Competitive Forces model)
Модель 5 сил конкуренции Портера используется для понимания структуры отрасли, анализа ее привлекательности с точки зрения получения прибыли, оценки конкуренции и разработки стратегии бизнеса. Создана Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Наиболее популярна среди бизнесменов. Назначение модели: организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или создать уникальную бизнес-модель и получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли. (Важно: анализ делается на данный момент, расстановка 5 сил достаточно динамична и не предполагает прогнозирования и будущих сценариев — это вы можете делать в последующем SWOT — анализе).
- Анализ рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers) – насколько сильно положение поставщиков, сколько существует потенциальных поставщиков, способны ли они диктовать цены, повышать цены?
- Анализ рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers) – насколько сильная позиция покупателей, могут ли они требовать снижения цены, могут ли они объединиться и осуществлять совместные закупки?
- Анализ конкуренции среди существующих игроков (Rivalry among the players) – присутствует ли сильная конкуренция между игроками, есть ли игрок-лидер, есть ли доминирующая группа или все равны по силе и размеру?
- Анализ появления новых игроков (Entry of competitors) – насколько легко новые игроки могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль, насколько легко они могут начать конкурировать?
- Анализ появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes) – насколько просто заменить продукт или услугу по более низкой цене и с большими функциональными возможностями?
Графическое изображение модели 5 сил Портера
Модель 5 сил конкуренции Майкла Портера
Давайте рассмотрим, на какие аспекты мы должны обратить свое внимание при анализе.
- Сколько поставщиков на рынке и сколько среди них сильных игроков?
- Много ли покупателей и не конкурируют ли покупатели за поставщика? Практическая сессия Категорийный менеджмент в снабжении производства
- Географическое расположение поставщиков и их сосредоточенность в интересующем нас месте (например, поставщиков в России может быть 350, а на Чукотке нет ни одного и никто туда везти не собирается, готовы лишь отгрузить с ближайшего склада, расположенного где-нибудь в Хабаровске)
- Силен ли бренд поставщика? Много ли конкурирующих между собой брендов? Насколько важен нашим покупателям бренд поставщика, повлияет ли он на их решение о покупке?
- Способны ли поставщики снижать издержки? Какова доходность поставщиков? Вынуждены ли они поднимать цены?
- Планируют/угрожают ли поставщики стать вашими конкурентами (например, создать собственное предприятие розничной торговли)?
- Есть ли среди ваших конкурентов игроки, которые могут совершить обратную интеграцию с вашими поставщиками, а те готовы к этому?
- Предоставляют ли ваши поставщики стандартизированный, серийный или уникальный продукты?
- Большой ли ассортимент у ваших поставщиков и дифференцированы ли их продукты?
- Насколько поставщики ориентированы на качество и готовы к предоставлению дополнительных услуг? Выше ли их уровень производства, чем в вашей отрасли?
- Является ли ваша отрасль ключевой группой клиентов для поставщиков или фоновой?
- Легко ли поставщикам найти новых клиентов? Каковы затраты на переключение?
- Готовы ли поставщики к сотрудничеству?
- Сколько продавцов и покупателей в отрасли? Каково их географическое расположение? Есть ли глобальные игроки? Какова интенсивность роста отраслей покупателей?
- Стандартизированы ли продукты? Могут применяться в одной или множестве отраслей?
- Какова доля стоимости вашей продукции в стоимости товаров компаний-покупателей?
- Какова роль качества и услуг? Влияет ли ваша продукция на качество товаров и услуг ваших покупателей? Позволяет ли ваша продукция добиться клиентам существенной экономии?
- Существуют ли угрозы вертикальной интеграции в отрасли? Могут ли покупатели начать собственное производство?
- Насколько прибыльна отрасль клиентов? При низкой прибыльности они будут чрезвычайно чувствительны к цене поставок.
- Легко ли покупателям поменять поставщика? Каковы затраты на переключение?
- Какова структура конкуренции? Конкуренция более интенсивна там, где есть множество равных игроков и менее интенсивна, если есть один явный лидер.
- Какова структура затрат в отрасли? Насколько высоки постоянные издержки? Какова способность отрасли к снижению издержек?
- Высоки ли затраты переключения? Конкуренция снижается, если покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (например, можно перейти на автономные альтернативные источники электроэнергии, но это будет очень дорого)
- Какие стратегии используют игроки? При наличии конкурентов, использующих агрессивные стратегии роста, конкуренция будет более интенсивной. Напротив, если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, то степень конкуренции, как правило, низка.
- Наблюдается ли замедление темпов роста отрасли?
- Существуют ли выраженные индивидуальные характеристики продукции у существующих игроков?
- Нарушается ли баланс между спросом и предложением в отрасли, есть ли скачки в объеме производственных мощностей?
- Стоит учитывать и выходные барьеры – если барьеры для выходы из отрасли высоки, то и интенсивность конкуренции будет сильна.
- Насколько легко доступны технологии отрасли и основные средства производства? Каковы требования к капиталу и инвестициям?
- Легко ли выстроить каналы сбыта в отрасли?
- Существует ли эффект от масштаба?
- Насколько клиенты преданы бренду? Заметят ли потребители клиентов смену бренда?
- Насколько серьезные и сильные меры могут принять существующие игроки отрасли?
- Доступны ли банковские кредиты и государственные субсидии для новых участников?
- Высоки ли затраты клиентов при переходе на нового поставщика?
- Качество и функциональность субститута. Лучше ли товар-заменитель? Что приобретет покупатель при переходе на заменитель?
- Готовы ли покупатели к замене?
- Намного ли ниже относительная цена товара-заменителя?
- Какова эффективность товара-заменителя?
- Высоки ли затраты переключения на товар-заменитель?
- Находится ли товар-заменитель внутри отрасли или за ее пределами (пейджеры и сотовые телефоны, личный автомобиль и общественный транспорт, skype и телефон, музыкальный плеер и айфон и т.п.)
Вы делаете анализ всех сил конкуренции по секторам, отвечая на следующие вопросы:
Анализ рынка снабжения по Модели 5 сил конкуренции Портера
Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградит компанию от действия конкурентных сил и обеспечит компании надежное конкурентное преимущество в отрасли.
Стоит отметить, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии конкретной организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать наибольшее влияние с целью его изменения с учетом ее ключевой компетенции.
Модель не учитывает исключений и частностей, неприменима для холдинга в целом, — за исключением категорий, которые можно централизовать, — а только для конкретной компании в одной из отраслей, где присутствует холдинг. Анализ 5 сил конкуренции по модели Портера – это всего лишь отправная точка. Также, необходимо учесть важность существующих преимуществ компании. Далее стоит сделать SWOT, PEST или SNW-анализ, анализ по матрице технология/продукт, продукция/рынок, применить методы Hoshin Kanri. При разработке стратегии учитывайте различные условия отрасли: рост, зрелость, спад, глобализация и др.
В последнее время часто учитывают шестую силу – государственное регулирование. Можно смотреть шире и проанализировать и другие силы, которые могут оказывать влияние на конкуренцию (см. Рисунок)
Модель 5 сил конкуренции Портера с учетом государственного регулирования, макроэкономического влияния и технологических инноваций
- Сформируйте группу экспертов, имеющих хорошие знания по всем силам конкуренции, соберите дополнительно необходимую информацию.
- Разработайте анкеты по всем силам и попросите экспертов оценить каждый фактор в баллах, например, от 1 до 6, где 1 очень низкий уровень, от 1,1 до 2,5 низкий, от 2,6 до 3,5 средний, от 3,6 до 5 – высокий и от 5,1 до 6 очень высокий (если вы делаете по методу The Purchasing Chessboard, то оцениваете от 1 до 8).
- Затем рассчитайте среднее арифметическое значение и выведите общий индекс рыночной силы.
Например, по силе 1 «Рыночная власть поставщика» вы можете сделать оценку по следующим параметрам:
Уровень концентрации поставщиков в регионе
Количество сильных игроков и степень конкуренции среди поставщиков
Стоимость закупки в совокупных затратах
Затраты переключения на другого поставщика
Уникальность продукции поставщиков
Значимость нашей отрасли для поставщиков
Здесь мы видим довольно высокий уровень силы и власти поставщиков, что является предметом для более детального анализа и оценки сильных и слабых сторон, чтобы определить стратегию и тактику своей деятельности на ближайший период для повышения собственной конкурентоспособности и обеспечения защиты от власти поставщиков. (Напоминаю, что может быть изменение контура власти – от борьбы с поставщиками к интеграции и партнерству).
Возможности | Риски | Компенсационные мероприятия |
Много сильных поставщиков по основному сырью и МТР в регионе, для которых мы являемся/можем быть значимым клиентом | Высокая доля закупаемого сырья в стоимости продукции |