Меню Рубрики

Как правильно составить анализ сотрудников

Для каждого руководителя сотрудник является ценным интеллектуальным ресурсом в предпринимательской деятельности. Но если работник систематически недоступен, то это сказывается на результатах деятельности компании.

Если все отделы организации работают четко, то тогда ее доход обеспечен. К сожалению, офисными работниками часто время тратится не по назначению (опоздание на работу, просиживание в соцсетях, на иных интернет ресурсах, игры и т.д.), что приводит к потере производительности труда, а значит, компания терпит урон. Нужен своевременный и непрерывный анализ рабочего времени сотрудников, с помощью которого можно проверить, сколько времени человек тратит на работу, а сколько на развлечения.

Проведите анализ работы сотрудников, и Вы убедитесь в том, что по причине не организованной работы офиса за год Вы теряете до сотни тысяч рублей! А если конфиденциальная информация попала конкурентам или недоброжелателям, то можно вообще лишиться бизнеса.

Чем крупнее организация, тем труднее провести анализ работы сотрудников, проверить их загруженность, скорость и качество выполнения поставленных задач, а также, откуда идет утечка секретной информации и как ее предотвратить.

Метод хронометража, самый популярный метод, который включает в себя много разновидностей:

  • Сотрудник офиса должен фиксировать свою занятость каждые 15 минут (на бумаге, в компьютерной программе, другими способами). Работнику приходится все время отвлекаться от основной работы, потому что он обязан оставить пометку о своей занятости за определенное количество времени. Как следствие, такой метод отрицательно влияет на производительность труда.
  • Руководство может поставить «надзирающее лицо», которое будет фиксировать занятость работника. Этот метод имеет свои плюсы: человек осознает, что его проверяют на продуктивное использование рабочего времени – это заставляет его лучше работать, приходить на работу вовремя. Хронометраж рабочего времени имеет смысл, если в будущем не поменяется метод анализа работы и условия труда сотрудников.
  • Заполняется журнал отчетности, где отмечается уход и приход работника на рабочее место. Но нигде не фиксируется, чем он занимался в течение рабочего дня.

Метод собеседования и интервью с консультантом. Специалист-консультант проводит собеседование или интервью с сотрудниками компании, где с помощью определенного тестирования будут сделаны выводы, насколько работник быстро и четко понимает и выполняет поставленные перед ним задачи.

Для использования этого метода нужно отводить время (из рабочего) и нужны хорошие специалисты, чтобы получить более ясную картину о производительности труда своих сотрудников. К тому же, профессионалы за свои услуги всегда берут дорого.

Новый и современный способ, который позволяет вести анализ работы сотрудников – специальные программы. Их установка не требует больших ни финансовых, ни временных затрат. Этот сервис ведет статистику на каждого работника: сколько времени человек проводит за компьютером, какие программы и интернет ресурсы при этом посещаются, насколько продуктивно используется рабочее время.

Одна из таких программ – ОфисМЕТРИКА. Она ведет учет рабочего времени сотрудников, причем, не важно, это большая компания или малый, средний бизнес. С помощью этого софта легко проводить анализ работы сотрудников, так как не требуется специальных знаний для установки программы и работы с ней. ОфисМЕТРИКА проста в обращении, и, что очень важно, стоит недорого.

Чтобы руководитель лично убедился, насколько полезен и удобен в работе этот продукт, компания — разработчик продукта, предлагает 10 дней бесплатного пользования.

Сбор информации, производится программой ОфисМЕТРИКА постоянно и автоматически. Она контролирует начало и окончание работы, посещение любых сайтов, все перерывы.

Программное обеспечение ОфисМЕТРИКА дает подробный и понятный отчет, в котором видно, в каких именно программах работал сотрудник, в каких файлах и сколько времени было проведено в каждом из них, а также, сколько времени работник бездействовал — статистику посмотреть можно за любой период времени. Вся эта информация представленна в виде наглядных графиков.

Руководитель может посмотреть статистику по интересующим его сотрудникам, за любой период времени, оценить их загруженность. Если один все время в работе, а у другого работника есть время на отвлечения различного рода, значит рабочий процесс поставлен неправильно и нужно разделить работу равномерно. Сотрудники ценят справедливых и дальновидных руководителей.

Анализ работы сотрудников способен выявить участки рабочего процесса, в которых работники не справляются с поставленными задачами. Принимать решение в данном случае руководителю: увеличение количества сотрудников или замена кадров.

Само осознание, того, что установлена программа уже дисциплинирует работников, результат налицо: продуктивность деятельности сотрудников поднимается, как минимум на 10%. Всего за 30 дней вы обязательно увидите положительные результаты.

Одно из достоинств ОфисМЕТРИКИ – это укрепление корпоративной безопасности. У каждой компании есть свои коммерческие тайны, и если не отслеживать работу сотрудников – можно потерять не только секретную информацию, но и деньги или даже бизнес.

При использовании продукта ОфисМЕТРИКА легко вовремя предотвратить потерю и передачу третьим лицам важных документов. Программа работает только по локальной сети, абсолютно безопасна, никакие данные не выводятся в интернет. Тайна переписки сохраняется, софт не перехватывает конфиденциальную информацию (в отличие от программ-шпионов, которые сегодня широко применяются), таким образом, права работников ни в коем случае не нарушаются.

Программа учёта рабочего времени «ОфисМЕТРИКА» поддерживает Windows
XP, Vista, Windows 7, 8, 10

Всего за месяц мы смогли добиться резкого снижения числа опозданий. А главное, что хорошие сотрудники стали чувствовать себя более значимыми.

Денисов А.Н.,
директор по персоналу
ООО «МегаПроект»

источник

Составлять отчеты по работе – дело нудное, и многим специалистам оно кажется бесполезной тратой времени. Возможно, в каких-то сферах так оно и есть, но только не в рекрутинге. Подбор персонала, как и любая деятельность, связанная с человеческим фактором, требует жесточайшего планирования и контроля. Хаос, бессистемность, отсутствие аналитики в этом деле недопустимы, и ни одно успешное рекрутинговое агентство не обходится без выстроенной системы отчетности. HR-Profi расскажет о главных принципах систематизации информации и поделится полезными шаблонами.

Обычно рекрутер способен вести сразу несколько вакансий. Загрузка приличная, объем работы впечатляет – и попробуй тут удержи в голове количество просмотренных по каждому заказу резюме, число звонков и проведенных интервью! А ведь эта информация ценна, причем не только для данного специалиста – она может понадобиться и клиенту для контроля выполнения заказа, и руководителю кадрового агентства для оценки эффективности своих сотрудников. В общем, без систематизации данных не обойтись, а для облегчения рутины разрабатываются программное обеспечение, excel-таблицы и образцы отчета.

На самом деле строгих критериев по составлению отчета в кадровом деле не существует. Каждое рекрутинговое агентство обычно разрабатывает собственные шаблоны для внесения информации. Но, по сути, все образцы отчета в подборе персонала можно распределить по основным группам, в зависимости от целей. А они могут быть следующими:

  1. Узнать, сколько собеседований провел рекрутер за определенный период времени по одной из вакансий или по всем заказам, находящимся в работе.
    В подобных отчетах специалист по подбору обычно указывает количество назначенных интервью, количество кандидатов, пришедших на встречу, число финалистов, направленных работодателю. Такая отчетность наглядно показывает проделанную специалистом работу, а также демонстрирует воронку соискателей – потери, которые происходят на каждом этапе. Допустим, рекрутер пригласил на собеседование 20 человек, а на встречу пришли лишь 15. «Потеряшки» составили 20%. Если для конкретной вакансии это большой процент, рекрутер может проанализировать причины потерь и скорректировать свою работу – например, напоминать о собеседовании дополнительным СМС или звонком.
  2. Понять эффективность объявлений о вакансиях.
    В этом случае важно зафиксировать количество звонков по вакансиям (входящие и исходящие), количество писем и обращений в любых других формах. Если отклик от соискателей невысокий, есть смысл поменять текст объявления или площадку для его размещения, а затем составить новый отчет и сравнить с прежними показателями. Такой анализ позволит отслеживать динамику – стало ли лучше после изменений и насколько.
  3. Определить эффективность каналов поиска соискателей.
    Рекрутер использует разные каналы привлечения кандидатов, и данная форма отчетности позволяет понять, какой из этих каналов работает лучше. Для этого в отчетной форме в одной графе указывается источник соискателей, в другой – число кандидатов, привлеченных с помощью этого источника. Последующий анализ позволяет вычислить, на какие ресурсы (работные сайты, объявления в газетах и пр.) стоить тратить время и деньги, а какие методы бесполезны.
  4. Определить скорость работы специалиста по подбору
    В таком отчете важно фиксировать время: прописывается дата поступления вакансии в разработку, дата завершения первого этапа по отсмотру резюме, длительность периода собеседований и отбора финалистов. Высчитывается, за какое количество времени рекрутеру удалось подобрать нужного сотрудника и какова у него скорость закрытия вакансии.
  5. Оптимизировать финансовые траты на подбор
    Здесь прописывается бюджет на рекламу вакансий в различных источниках, расходы на пополнение базы резюме, оплата доступа к специфическим ресурсам для рекрутеров и т.п. Если финансовый отчет объединить, например, с отчетом эффективности площадок для рекламы вакансии, можно понять, на какие ресурсы выгоднее сделать акцент, а от каких отказаться вовсе.

Целей и задач у отчетов в рекрутинге может быть гораздо больше. Каждое кадровое агентство и каждый рекрутер в отдельности отслеживают разные критерии – в зависимости от того, что им необходимо проанализировать в своей работе.

Самые удобные варианты – это, конечно, автоматизированные сервисы. Таких систем для рекрутерской деятельности разработано превеликое множество, остановимся на самых основных.

  • Experium – инструмент полноценной автоматизации рекрутингового процесса. С помощью этого сервиса можно размещать объявления о вакансиях на выбранных площадках, в том числе и в соцсетях, систематизировать резюме кандидатов, управлять email- и sms-рассылками.
  • Potok – коньком этой системы является удобная работа с базой данных. Она собирает резюме соискателей, выдает полную историю взаимодействия с ними, а также интегрируется с работными порталами и соцсетями. Potok способен выдавать актуальные отчеты по эффективности объявлений, по количеству откликов соискателей, по числу проведенных собеседований, скорости закрытия вакансии и др. По словам разработчиков, они близки к тому, чтобы научить систему анализировать поведение интересных рекрутеру специалистов в соцсетях и сигнализировать, когда они начнут подыскивать новое место работы.
  • E-Staff Рекрутер – сервис, который автоматизирует основные рутинные процессы подбора персонала. Система ведет учет заказчиков, выдает всю информацию по заказам, находящимся в работе, умеет сама размещать объявления о вакансиях на нужных ресурсах, интегрирует базу резюме с email-почтой, работными сайтами и рабочими папками рекрутеров. С помощью E-Staff можно узнать, когда обновили тексты вакансий, какой был отклик от соискателей, сколько было собеседований, какие кандидаты стали финалистами и как они продержались на испытательном сроке. Отслеживая всю эту цепочку действий, можно понять, нужно ли скорректировать действия рекрутера и как поднять эффективность подбора.
  • Хантфлоу – удобный сервис для автоматизации подбора персонала. Может быть установлен как приложение для телефона: при звонке будет выдавать основную информацию о соискателе. Настраивает работу с почтой, сортируя переписку с кандидатами, ведет календарь встреч, интегрирует базы резюме с почтой и документами рекрутера, устраняя все дубли, ведет всю основную аналитическую отчетность.

Подобные системы – первые помощники рекрутера, они заменяют ему органайзер-планировщик и помогают выстраивать отношения с заказчиком и руководителем на языке цифр и объективных данных, предоставляя им результаты проделанной работы.

Главное преимущество автоматизации – скорость и снижение риска ошибок при подсчетах. Однако при этом никто не отменял составления отчетов «вручную», с помощью старого-доброго Excel. Вносить данные «руками», конечно, не так удобно и быстро, как если бы это делала программа. Но в помощь рекрутерам есть стандартизированных образцов по отчетам, так что этот процесс не займет много времени. Можно заранее составить несколько универсальных шаблонов и заполнять их по мере необходимости.

Как вариант – образец-шаблон для анализа проведенных собеседований:

В этой форме указываются положительные и отрицательные черты кандидатов, что позволяет в последующем быстро вспомнить соискателя и итоги встречи с ним.

В некоторых случаях используются более лаконичные отчеты по проектам – они дают аналитику лишь по нескольким критериям, без перегрузки лишними данными. Например:

Но для полноценного анализа все же требуются куда более расширенные отчетные формы, которые показывают:

  • число вакансий в работе рекрутера;
  • площадки размещения объявления и частоту рекламных показов;
  • количество звонков по каждой вакансии;
  • количество резюме, присланных самими соискателями;
  • число резюме, отобранных рекрутером;
  • количество приглашений по почте или телефону;
  • сколько кандидатов пришло на встречу;
  • количество собеседований по каждому дню;
  • число финалистов;
  • количество успешно трудоустроенных сотрудников.

Подобные формы желательно заполнять ежедневно. Отметим, такой отчет полезен, в первую очередь, для самого сотрудника, так как открывает огромные возможности для самоанализа и самоорганизации. Руководителям подобная аналитика необходима для организации грамотного контроля за работой рекрутеров, своевременного выявления проблем по тому или иному заказу и оказания помощи и консультирования своих специалистов.

Как видим, формы отчета в рекрутинге, будь они ручные или автоматизированные, — это не пустая бюрократия, а инструмент полноценной аналитики. С помощью такой систематизации данных можно ускорить процесс подбора сотрудников, а иногда даже значительно сократить расходы. Это также способ продуктивного диалога рекрутера с заказчиком: отчет в цифрах дает возможность продемонстрировать свою работу, аргументировать необходимость тех или иных изменений по профилю вакансии и спрогнозировать дальнейшее развитие событий по комплектации штата.

источник

Многие методы являются громоздкими и не универсальными, а также требуют больших трудозатрат для исполнения. А ведь анализ персонала проводится ежедневно и, в том числе, во время интервью с кандидатами на трудоустройство в компанию. Рассмотрим сегодня простой метод, который вы сможете применить уже завтра.

Матрица Мотивации/Компетентности

Этот метод я изучил на тренинге Майкла Бенга, который является признанным мастером в обучении и мотивации торгового персонала. Итак, поехали.

Мы постоянно поручаем сотрудникам выполнять какие-то задания, но, в итоге часто не получаем удовлетворительного результата. Скорее всего, причина состоит в том, что мы дали это задание некомпетентному или не желающему делать работу хорошо сотруднику, и при этом не контролировали его. Но есть и второй вариант: мы поручили работу хорошо обученному и самостоятельному ответственному сотруднику и при этом постоянно контролировали его, в результате чего, его мотивация снизилась.

Очень Важно, чтобы ваш стиль управления соответствовал мотивации и компетентности человека. Мы можем применять матрицу компетентности/мотивации для определения позиции сотрудника и определения правильных действий по отношению к нему.

От чего зависят эти два качества?

Компетентность – зависит от опыта, образования, пройденного обучения, интеллекта человека.

Мотивация – зависит от целей человека, уверенности, отношения к нему руководства, от того доволен ли он условиями труда и размером оплаты.

ШАГ 1. Нам нужно выполнить анализ работы, учитываю мотивацию и компетентность человека без предубеждений и расположить человека в один из квадратов на представленном ниже рисунке.

ШАГ 2. Вам нужно определиться со стилем управления каждым типом сотрудников, советы находятся в соответствующих квадратах нижнего рисунка.

Давайте подробнее пройдемся по типам:

1 – это опытные компетентные сотрудники, которые замотивированы хорошо делать свою работу. Как правило, это ТОПы и звезды подразделений. Такой сотрудник нуждается в подтверждении своих качеств в виде получения больших полномочий в рамках проекта.

2 – это сотрудники, которые рвутся в бой, но не имеют соответствующих навыков и опыта и поэтому постоянно косячат. Либо это новые сотрудники, которые еще не научились работать по стандартам компании, им нужно в этом помогать. По моему мнению – это самые перспективные сотрудники, из которых можно вырастить тип 1, просто обучая их работе.

3 тип очень опасный. Это сотрудники, которые обладают опытом и компетенцией, но недооценены в прямом смысле слова или по их собственному мнению. Возможно, этого сотрудника где-то во время не продвинули по службе, или мало платите ему, возможно, Вы слишком контролировали его, когда он был в квадрате 1. Это часто зарвавшиеся звезды отделов продаж, которых опустили с небес на землю, во время ротации в отделе или трансформации отдела продаж.

Как работать с такими сотрудниками?

Ну, во-первых, не надо доводить до этого. Сотрудники 3 типа – это вина их непосредственного руководителя. Тут, либо сотруднику наобещали при устройстве на работу «золотые горы», которых нет в этой компании. Либо не уловили момент, когда сотрудник изменил свою мотивацию, и продолжали неправильно мотивировать его.

Что можно сделать? Часто для мотивации таких сотрудников нужна встряска с возможностью заработать вознаграждение и вновь вернуться в 1 квадрат.

Если сотрудник стал таким в результате обмана при приеме на работу и, как следствие, завышенных ожиданий, то лучше всего попрощаться с ним. Если вы не можете дать ему тех полномочий или денег, которые ему нужны, он все равно уйдет или будет работать в пол силы.

Читайте также:  Как делается генетический анализ при беременности

Совет по этому абзацу: никогда не берите сотрудника на должность, если она не предусматривает оплаты тех денег, которые ему интересны!

4 – это может быть новый сотрудник, которого не туда занесла судьба или старый сотрудник, который так и не развил в себе компетенции, плюс ко всему потерял мотивацию. Это самый сложный тип сотрудников, и нужно переводить в другие сектора как можно быстрее, а проще заменить их на тип 2.

Дальше, вы делаете снимок персонала ежемесячно и каждый раз при принятии серьезного поручения, анализируете конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением сотрудника в результате мотивации и обучения, ваш стиль управления тоже меняется.

Мы разобрали с вами, как провести анализ персонала в организации и как правильно делегировать. Постоянное понимание мотивации и компетенции сотрудников позволит вам найти верный подход к каждому из них и правильно управлять.

источник

Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Каждый руководитель рано или поздно начинает внедрять планирование в своей компании/подразделении. И с удивлением обнаруживает, что толку и продуктивности оно само по себе прибавляет в работе немного, а вот времени требует прилично.

Думаю, что каждому знакома следующая ситуация: “Планы составлены наполеоновские, а в конечной точке обнаруживается, что к ним даже и не приступали”. И даже на день что толку планировать, если потом никто не проверит, что было сделано в итоге!

Сложно поспорить, что это, мягко говоря, демотивирует руководителей, а планирование признаётся неэффективным средством в деле достижения каких-либо результатов.

Секрет в том, что планирование бессмысленно без разбора в последующем фактических результатов. Внедрение системы анализа и оценки рабочих отчётов — лучшее средство контроля выполнения запланированного. Об этом и пойдёт речь.

Тайм-менеджмент идёт семимильными шагами в массы. Словом “планирование” удивишь уже далеко не всех. И даже рабочие отчёты есть во многих компаниях. Однако до сих пор есть очень много руководителей, которые говорят следующее “У нас работают творческие люди, поэтому им крайне противопоказано планирование и отчётность, в любом виде”.

На мой взгляд, подобные заявления связаны с нежеланием и неумением пользоваться планированием. Ведь для внедрения планирования и отчётности в повседневность рабочих будней придётся вытащить из зоны комфорта как и сотрудников, которые привыкли работать в режиме “хаос-менеджмента”, так и себя любимого!

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям (самое время им задуматься о собственном бесперспективном будущем) — ведь в такой обстановке сложно найти виноватых, а все проблемы в подразделении могут быть списаны на обстоятельства непреодолимой силы, нестандартность ситуации и нерадивых подчинённых.

Но платить за дружественную атмосферу “медитации” и “творчества” в своём коллективе или нет — персональный выбор каждого. Только потом не удивляйтесь, если в условиях ужесточающейся конкуренции и… тс-с-с-с. надвигающихся экономических турбулентностей производительность труда в вашей компании “внезапно” окажется за рамками рентабельности.

О том, как регламентировать планирование и отчётность своих подчинённых, повторяться не буду — подробно “разжевал” это в статье “Ежедневный план и отчёт: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день”.

Руководителю полезно помнить, что если планируемые работы им не разбираются на предмет актуальности, а выполненные задачи — на предмет эффективности выполнения, то, скорее всего, и планы, и отчёты существуют в вашей компании (или отделе) для галочки. А раз так, то их существование продолжает “подрывать” ваш авторитет в частности и корпоративные правила — в целом.

Мне часто задают вопрос: “Чем же принципиально отличается “отчёт для галочки” от “отчёта — управленческого инструмента”?. Отличие одновременно и простое, и сложное. Для того чтобы отчёты стали полезным управленческим инструментом, их необходимо разбирать, оценивать, обсуждать с сотрудниками, делать выводы и по итогам корректировать дальнейшую работу.

  • реальность картины происходящего в компании/отделе — как делается по факту (а не на словах и не на бумаге).
  • по отчётам можно заранее узнать о многих потенциальных проблемах, которые ещё не возникли, но в ближайшее время могут;
  • прозрачность эффективности работы каждого сотрудника (сколько и каких задач он успевает за рабочий день);
  • производительность труда сотрудников возрастает как минимум на 20-30% (все знают: разбираться и оцениваться будет каждый отчёт, на атомы может быть разложена любая выполненная задача).
  • по итогам анализа конкретных задач можно выявить и скорректировать неэффективные способы их выполнения.

Комментарий эксперта в корпоративном управлении, Александра Фридмана, специально для блога «Открытой Студии»

Обычно идея написания отчётов не вызывает большого энтузиазма, равно как и идея планирования вообще. Общий вектор сопротивления примерно таков: нам что, работать или бумажки писать? Я лучше больше сделаю. Мне было некогда составлять план (делать отчёт), у меня было много работы. И т.п.

Поэтому внедрение планирования и отчётов начинается с идеи: «Не нужно делать БОЛЬШЕ, нужно сделать то, что нужно. Качественно». «То, что нужно» определяется расстановкой приоритетов, качественно — планированием достаточного с точки зрения технологии времени.

Очень важно, чтобы руководитель, предлагая планирование и отчётность как ключевой инструмент, был твёрд мыслью голосом и действием. Сплошь и рядом эта идея озвучивается неуверенно, а впоследствии сам руководитель не планирует своей работы, не планирует работу и обратную связь с отчётами — по объективным, конечно же, причинам — и в итоге всё разваливается, как карточный домик.

Ваша работа в объявленной методике + готовность реально спросить за её нарушение — залог успешного внедрения. И не забудьте объяснить подчинённым цели сей инновации, опираясь на факты и цифры, а не на бурный «поток сознания».

Коллеги-руководители, пора переходить к практике. Приведу здесь существующий и реально работающий в “Открытой Студии” регламент по работе с ежедневными отчётами подчинённых. Напоминаю, что в статье Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые я подробно рассказывал, из чего должен состоять хороший отчёт.

Итак, существует 2 основных варианта обсуждения рабочего отчёта: “очный” (устный) и “заочный”.

  • Рекомендуется использовать скайп (голосовое общение) и в этом случае детально разбирать каждый пункт. Использовать скайп с “расшариванием” экрана (или без) гораздо удобнее, чем сидеть вместе за одним компьютером.
  • Проверяющий заносит комментарий по уточненным пунктам, и если открытых вопросов не осталось, то оценивает отчёт.
  • По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт разобран DD.MM.YY в разговоре по скайп”.
  • По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт был изучен DD.MM.YY без голосового обсуждения”.
  • Проверяющий должен особенно обратить внимание на следующие пункты отчёта (своего рода показатели эффективности работы сотрудника):
    • расхождение рабочего времени из раздела “рабочее время” корпоративного портала «Битрикс-24» и суммарного времени в отчёте, затраченное на выполнение задач;
    • слишком длительное время на выполнение задачи;
    • не понятна суть произведённых работ по задаче;
    • не указано чётко, где находится результат выполненной задачи.
    • рядом с информацией о реакции на возникшую проблему/задачу нет данных, каким образом и когда эту проблему планируется решать, и как её избежать в будущем.
  • По любой выполненной задаче из отчёта может быть
    • задан уточняющий вопрос с просьбой детально рассказать про процесс её выполнения, полученный результат, а также пояснить затраченное время.
  • Проверяющий должен проверить результат и процесс выполнения каждой задачи на соответствие алгоритмам. Если способ выполнения задачи или результат НЕ соответствует алгоритму/регламенту, то:
    • Нужно узнать, как Сотрудник выполнял задачу.
    • Если это более эффективный способ, то его необходимо алгоритмизировать и регламентировать (с заменой старого и менее эффективного способа). Подробнее о регламентах читайте “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”.
    • Проступок Сотруднику заносится в любом случае, т.к. если есть предложение по улучшению алгоритма, то его необходимо инициировать заранее (а не по факту пытаться доказывать, что это был оптимальный способ решения задачи) + проинформировать об этом руководителя. Почему именно так? Читайте “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”.
  • Проверяющий должен проверить “новизну” каждой задачи:
    • В случае если задача была выполнена в первый раз, и при этом может возникнуть похожая задача в будущем — её необходимо алгоритмизировать в соответствии с регламентом по алгоритмизации. Вас начинает охватывать тихий ужас? Тогда читайте “Как делегировать разработку инструкций своим подчинённым”.
    • Добавить информацию о необходимости регламентации в комментарии к отчёту.
  • Внимание: Оцениваются в первую очередь параметры выполненных задач в отчёте, а во вторую — уже только соответствие формата отчёта.
  • По итогам разбора / изучения отчёта проверяющий должен обязательно выставить оценку: либо “Положительную”, либо “Отрицательную”.
  • “Отрицательная” оценка выставляется в случае:
    • лишних пунктов в отчёте;
    • некорректно указанного времени;
    • задача выполнена НЕ по алгоритму;
    • другие подобные отклонения.
  • “Положительная” выставляется, если
    • к отчёту и выполненным задачам серьёзных претензий нет.
  • Любое выявленное отклонение, недостаток, выясненная проблема в нашей работе (и т.п.) в отчёте должны быть зафиксированы проверяющим в комментарии к отчёту.
  • Комментарий необходимо записывать в следующем формате: “ — ”.
  • Сотрудник должен написать ответ на все комментарии и вопросы проверяющего.
    • на вопросы — ответы + свои предложения;
    • на утверждения, советы — фразы: “ОК”, “принято”, “будет сделано“ и т.д., или свои предложения.
  • Пока все ответы не будут получены — отчёт НЕ может быть “закрыт” и оценен.
    • Ответа не требует только стандартный комментарий от проверяющего в формате: “Отчёт был просмотрен XXXX”.
  • Рабочие отчёты, которые НЕ были оценены из-за отсутствия ответов сотрудников на комментарии проверяющего, не подлежат учёту при выплате заработной платы (естественно, при этом данные комментарии НЕ должны быть проставлены проверяющим в конце месяца за период в 30 предыдущих дней).
  • Если же отчёт НЕ был оценён по вине проверяющего, то, фактически, он авансом оплачивает рабочее время для этого сотрудника из своего кармана.

Вместо заключения: Отсутствие работы с отчётами — одна из причин возникновения замкнутого круга ошибок и неэффективности в вашей компании/подразделении

Конечно же, на разбор отчётов подчинённых Вы будете тратить значительное количество времени. Например, в самом начале внедрения, может уходить от 1 до 2 часов в день на разбор отчёта одного сотрудника.

В дальнейшем, через 1,5-2 месяца, время разбора отчётов сократится до 10-15 минут в день на одного сотрудника. (кстати, если сокращения времени не происходит, то либо Вы, как руководитель, плохо разбираете отчёты, либо сотрудник неэффективен: развиваться и учиться — не может или не желает, и с ним пора прощаться). Поэтому время на разбор отчётов — равно как и планов сотрудников — обязательно должно быть заранее запланировано в плане руководителя.

Найдутся и те, кто скажет “Это же непродуктивно, столько времени и только на отчёты!”. Но не в этом ли и есть задача руководителя — управлять своими подчинёнными?

Никакого подвоха здесь нет, во многих компаниях на руководителя навешивается столько задач в сфере основной деятельности, что заниматься управлением подчинёнными ему попросту некогда. К чему это приводит, читайте в абзаце ниже. А рекомендация здесь одна и простая : пересмотрите роль руководителя в своей компании/отделе.

«Сколько ещё Вы планируете выбрасывать денег, своих или компании, продолжая двигаться по замкнутому кругу ошибок и неэффективности?»

С другой стороны: “А как же время сотрудника, ведь вместо написания отчёта или разбора его с руководителем, могли быть решены важные задачи?” Да, задачи решены могли быть. Но с теми же “ошибками” и “помарками”, что и в предыдущий раз. Тем же неэффективным способом, что и в предыдущий раз. С теми же неправильными приоритетами, что и в предыдущий раз. Мой вопрос сформулирован предельно конкретно: “Сколько ещё Вы планируете выбрасывать денег — своих или компании, — продолжая двигаться по замкнутому кругу ошибок и неэффективности?”

источник

Ведение кадрового делопроизводства (кадровое сопровождение) актуально для всех без исключений организаций. Одним из важных документов такого делопроизводства является штатное расписание.

Штатное расписание — форма отчётности юридического лица, организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того, оно включает в себя также учёт всех возможных дополнительных выплат сотрудникам — премий, компенсаций и т. д. в зависимости от занимаемой должности.

Анализ персонала организации целесообразно начать с оценки обеспеченности трудовыми ресурсами НПФ электроэнергетики.

Общая численность работающих в НПФ 1500 чел. на 01.01.2013 . (табл.)

Обеспеченность и изменения структуры персонала организации на 2013 год

Наименование группы работников

Рис.9. Обеспеченность человеческими ресурсами в НПФ

Анализируя структуру персонала, видим, что в НПФ электроэнергетики наблюдается недостаток персонала по всем категориям 3,3 %. Общий недостаток численности 50 человек, что является отрицательным моментов в развитии.

Распределения кадров НПФ электроэнергетики по гендерному признаку в табл.4.

Гендерная структура работников НПФ электроэнергетики

Проанализировав кадровый состав по гендерному признаку за последние 3 года видно, что в организации работают в основном женщины, в связи с этим у организации большие потери рабочего времени, т.к. в женском коллективе неизбежно большое кол-во потери рабочего времени (больничных листов, не выхода на работу по семейным обстоятельствам) (табл. 4). Кроме того, можно сделать вывод, что численность персонала с каждым годом снижается. Это может доказать анализ текучести кадров НПФ.

Текучесть кадров = F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Средняя текучесть кадров составит 5,1%.

Анализ текучести кадров показал, что хоть и процент увольнения снизился, но по-прежнему численность увольняющихся большая.

В 2011 году среднесписочная численность снизилась на 120 чел, а в 2012 г. на 50 человека. Проанализируем структуру персонала (табл.5).

Возрастная структура кадрового состава НПФ электроэнергетики за 2013 г.

В том числе по категориям

Среднесписочная численность персонала

Рис. 10. Возрастная структура кадрового состава НПФ

Основу кадрового состава составляют работники в возрасте от 40 до 49 лет – 537 человек (36%), 24% персонала в возрасте от 50 до 59 лет и 17,9% сотрудников в возрасте от 30 до 39 лет. Наименьшую группу занимают сотрудники в возрасте от 20 до 29 лет – 145 человек – 9,7%.

Происходит старение персонала, если не изменится ситуация, то в 2017 году персонал, которому за 40 лет может составить более 60% от всего персонала организации, что говорит о необходимости обновления персонала для более эффективной его работы.

Рассмотрим структуру персонала по образованию (табл.6).

Структура персонала по образованию на 2013 г.

Рис.11. Структура персонала по образованию

Анализ работников по уровню образования показал, что высшее образование есть у 946 человек, 2 высших всего у 110х, среднее профессиональное 386 человек.

Необходимо отметить, что два высших образования имеют в основном руководители. Что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Работа руководителей отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками. Далее рассмотрим распределение сотрудников по стажу работы (табл.7).

Распределение работников НПФ электроэнергетики по стажу работы в организации.

Рис. 12. Анализ сотрудников по стажу работы

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что трудовой стаж большинства сотрудников свыше 10 лет( 56%), свыше 7 лет – 21%, от 5 до 7 лет – 12%. Наименьшее число персонала имеет стаж до 3 лет – 5%.

Заметим, что нужно эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников пред пенсионного возраста. Несомненным является тот факт, что молодые сотрудники с высшим образованием, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки.

Поэтому для эффективной работы в НПФ электроэнергетики следует продумать систему мотивации для молодых специалистов, направленную на карьерный рост, моральное и материальное удовлетворение потребностей молодых сотрудников.

В организации соблюдены социальные гарантии для персонала. К ним относятся компенсации за отпуска, оплата больничных листов, выплата единовременных пособий в случае увольнения по сокращению штатов, предоставление материальной помощи.

Рассмотрим порядок начисления заработной платы в НПФ электроэнергетики.

Основная заработная плата начисляется в зависимости от принятых в НПФ электроэнергетики окладной формы оплаты труда. У руководителей оклад составляет 32000 рублей, а у специалистов 20000 рублей.

Читайте также:  Как называется анализ на все болезни

Заработная плата в НПФ электроэнергетики выплачивается 2 раза в месяц.

Дополнительная заработная плата начисляется на основании документов, подтверждающее право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относятся:

— оплата основного, дополнительного или учебного отпуска;

— компенсация за неиспользованный отпуск;

— выплаты выходного пособия при увольнении;

— выплаты при направлении работника на курсы повышения квалификации;

— оплата времени выполнения государственных обязанностей;

— прочие выплаты согласно действующему законодательству.

Выплаты работникам дополнительной заработной платы производятся в сроки, определенные действующим законодательством.

В ходе приведенного исследования установлено, что вопросам формирования персонала следует уделять больше внимания и управленческие решения по этому аспекту рекомендуется возложить на определенного человека, должность которого рекомендуется ввести.

источник

Без инвестиций в обучение сотрудников, вряд ли, удастся получить хорошие результаты в бизнесе. Деньги всегда приносит хороший маркетинг и профессиональный персонал.

Рост продаж, лояльность клиентов, и соответственно прибыли, уходят корнями в правильно выстроенную систему управления человеческими ресурсами, эффективную организацию бизнес-процессов.

Анализ работы персонала – один из этапов понимания слабых мест компании, оценки возврата инвестиций в развитие персонала, способ оценить потенциальную прибыль, которую может принести каждый отдельный сотрудник.

Так, качественные методы оценки персонала, дают понимание о степени развития тех или иных компетенций, а количественные говорят о результативности работника.

Сделать выводы об эффективности сотрудника по стажу и предыдущему опыту невозможно. Для оценки степени развития навыков и компетенций обслуживающего и управленческого персонала используют ряд методик.

Данный метод нельзя отнести к плановым, он используется ситуативно при необходимости выявить кандидата на повышение или замещение вакантной должности. Также применяется как дополнительный инструмент в классической аттестации.

На основании результатов оценки удается:

  • выявить сильные и слабые стороны сотрудника, в том числе оценить soft skills;
  • оценить управленческие качества;
  • спланировать обучение.

Для оценки используется бланк, где по заданным параметрам сотрудника оценивает его руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты. По тем же критериям работник оценивает сам себя.

Таблица 1. Пример оценочного листа для “Оценки 360 градусов”

Оцениваемые факторы Личная оценка сотрудника Оценка коллег Оценка подчиненных Оценка клиентов Средняя оценка
Коммуникабельность
Вопрос 1 …
Вопрос 2 …
Умение брать на себя ответственность
Вопрос 1 …
Вопрос 2 …
Взаимодействие с коллегами
Вопрос 1 …
Вопрос 2 …
Отношения с подчиненными
Вопрос 1 …
Вопрос 2 …
Работа с клиентами
Вопрос 1 …
Вопрос 2 …
Выдержка
Вопрос 1 …
Вопрос 2 …

На основании полученных результатов:

  • видны зоны завышенной и заниженной самооценки сотрудника;
  • отличие оценок по одним компетенциям в зависимости от уровня оценивающего.

Преимущества метода в том, что он позволяет оценить фактическое выполнение стандартов обслуживания клиентов, соблюдение техники продаж, а также такие качественные характеристики как:

  • способность налаживать контакт и выявлять потребности покупателя;
  • стрессоустойчивость, поведение в конфликтных ситуациях;
  • знания по продукту, которые демонстрирует консультант/продавец;
  • навык презентации товара и способность его “вкусно” и ненавязчиво продать.

Попутно тайный покупатель может проверить чистоту входа, торгового зала, соответствие внешнего вида сотрудников корпоративным правилам, как в естественной обстановке продавцы общаются между собой, отвлекаются ли на телефон и посторонние разговоры.

Тайный звонящий и тайный интернет-покупатель являются разновидностями проверки Mystery Shopping. Цель покупателя – проверить качество работы сотрудников, которые контактируют с клиентами удаленно: по телефону, электронной почте, в формате онлайн-заявки, живого чата, через мессенджер и другие современные методы коммуникации.

Привлечения тайного звонящего помогает проанализировать:

  • скорость обработки письма, звонка, сообщения клиента;
  • знания сотрудника по продукту/услуге;
  • умение выявлять потребность;
  • качество обработка возражений;
  • желание и умение консультанта подвести к продаже.

Объективный отзыв по конкретному сотруднику возможно получить лишь при условии, что продажи привязываются персонально к консультанту и есть возможность идентифицировать клиента через дисконтную или накопительную карту. В день покупки клиенту на телефон или e-mail приходит анкета, где он может дать свою обратную связь.

Во всех остальных случаях метод подходит для оценки коллективной работы.

Опрашивать покупателей возле о качестве работы персонала в торговой точке не целесообразно по нескольким причинам:

  • они не дадут правдивый ответ, ведь им делать здесь повторные покупки, а сотрудник может узнать ответы;
  • экономически не выгодно оплачивать целый день работы интервьюера или делать специальный ящик, так как из опыта известно, что данные способы опроса имеют низкую конверсию и большую погрешность.

Наблюдая за работой сотрудника магазина можно понять:

  • сколько клиентов он обслужил, а сколько упустил;
  • на что и когда отвлекался;
  • как долго отсутствовал на рабочем месте.

Наблюдение можно проводить непосредственно в торговом зале, но учитывать, что не все моменты попадут в поле зрения или будут зафиксированы камерой видеонаблюдения из-за слепых зон.

Для оценки и фиксации нарушений следует вносить данные в лист наблюдений.

Процедура ассессмента представляет фундаментальную всестороннюю оценку сотрудников в организации. Её минус в длительности и стоимости проведения.

В аттестацию ассессмент-центра могут быть включены следующие методы:

  • интервью;
  • задания в группах;
  • профессиональные тесты;
  • индивидуальные и парные поведенческие задания;
  • психологические тесты;
  • индивидуальные задания;
  • оценка 360 градусов.
  • определить лучшего кандидата на замещение более высокой должности;
  • формирования стратегического и оперативного кадрового резерва;
  • оптимизации бюджета на обучение, так как не всем сотрудникам нужна одинаковая программа;
  • оценки индивидуальных и групповых компетенций.

Хорошо продуманная игра может заменить аттестацию, к которой сотрудники могут подготовится, пройти и забыть, или стать альтернативой классическому ассессменту, раскрыв особенности поведения у заигравшихся сотрудников.

Для торговых сетей имеет смысл разработать свою деловую игру, в которой:

  • охвачены компетенции Компании;
  • оценочные листы будут четко описывать все индикаторы выражения профессиональных качеств сотрудника в игре;
  • кейсы построены логично, понятны и не отрываются от действительности;
  • содержатся аналитические задания для личного и группового решения;
  • тренер должен правильно распределить роли, чтобы снизить погрешность результатов и уровень субъективности.

Основанием для создания рейтинга могут служить следующие показатели:

  • общие показатели продаж или по отдельным группам товара;
  • оборот, прибыль;
  • количество новых привлеченных клиентов;
  • количество потерянных клиентов.

Ранжировать сотрудников целесообразно с целью мотивации и дальнейшего вознаграждения.

Аттестация проводится для принятия управленческих решений. Объектом оценки выступают результаты сотрудника. Анализ эффективности работников проводится на этапе приема сотрудника, после окончания стажировки или планово, раз в год. По своему характеру метод является смешанным: оценивает качественные и количественные характеристики.

  • проанализировать достижения сотрудника;
  • оценить уровень его подготовки (квалификацию) и соответствие корпоративным требованиям;
  • выявить претендентов на продвижение по должности или увольнение;
  • пересмотреть заработную плату и повысить или понизить ее в зависимости от результатов аттестации;
  • выявить потребность в обучении и определить навыки, которые необходимо развивать.

Оценку, как правило, проводят заместитель директора по общим вопросам, HR-директор, секретарь.

Анализ работы персонала не может ограничиваться одним методом и проводится в несколько этапов. На практике, для получения полной картины используется 3-4 метода, чтобы нивелировать минусы методик. Выбор каждого конкретного метода зависит от поставленных задач.

Оценка персонала проводится:

  1. Ситуативно: для принятия решения о зачислении в резерв, повышении, увольнении, оценки нагрузки на сотрудника.
  2. Систематически с целью мотивации, начисления заработной платы и бонусов.
  3. Промежуточно – раз в квартал с теми же целями.
  4. Раз в год: для начисления годового бонуса, оценки внедрений или обучения.

Большинство методов время- и ресурсозатратны, метод оценки работы сотрудников тайным покупателем позволяет решить сразу несколько задач:

  • оценить индивидуальную работу сотрудника;
  • проверить его знания и компетенции.

Кстати, у нас Вы можете заказать тестовые визиты тайного покупателя и проанализировать пользу данной услуги для вашего бизнеса.

источник

Теоретические подходы к анализу персонала предприятия. Профессионально-квалификационная характеристика деловых качеств административно-управленческих кадров. Количественный состав и показатели движения персонала. Использование фонда оплаты труда.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические подходы к анализу персонала предприятия

1.1 Персонал предприятия: понятие, состав, структура

1.2 Профессионально-квалификационная характеристика персонала предприятия

1.3 Пути улучшения использования персонала предприятия

2. Анализ персонала ОАО «Комплекс»

2.1 Количественный состав и показатели движения персонала

2.2 Профессионально-квалификационный уровень работников

2.3 Использование фонда оплаты труда

2.4 Выводы по анализу персонала предприятия ОАО «Комплекс »

2.5 Разработка мероприятий по улучшению использования персонала предприятия

Список использованных источников

Время в котором мы живём,- эпоха перемен, информационных технологий и быстрого ритма жизни. Такие изменения произошли в обществе, экономике, во всем жизненном раскладе сложны тем, что они потребовали изменения самих людей. Подобные ситуации, в которых люди, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции. По их понятию, каждая отдельно взятая ситуация таит в себе для личности, организации и стране в целом, как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим люди ( персонал фирмы) стали повышать уровень своих знаний и умения применять их на практике. Важная часть этих знания, как показывает мировой опыт, постижения науки и искусства менеджмента. С легкой руки это английское слово менеджмент стало известно сегодня практически каждому образованному человеку.

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями (фирмами, предприятиями), представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей.

В упрощенном понимание, организация (фирма) — это группа людей, деятельность которых координируется для достижении общей цели.

Актуальность данной темы заключается в том, что состав персонала предприятия определяет как успешность деятельности предприятия, так и способствует повышению его имиджа. Уровень квалификации персонала играет важнейшую роль в успешной реализации стратегии развития предприятия, определяет уровень производительности и позволяет выполнять работы высокой сложности.

На рабочих местах и в цехах производственных предприятий создается материальная база обеспечения жизнедеятельности каждого человека в отдельности и общества в целом, удовлетворения материальных и духовных потребностей людей.

Для более успешного повышения деятельности предприятия и работы способности во многом зависит от качества и умения управлять фирмой и людьми вышестоящим руководством данного предприятия.

Все больше руководителей предприятий и фирм а также организаций понимают, что расчёт за труд должен быть регламентирован и упорядочен.

Характер труда предполагает наличие в нем ряда признаков, позволяющих говорить о способе соединения личных и внешних факторов производства, об экономической и социальной сущности отношений и месте работника в трудовом процессе и производстве в целом. Содержание труда представляет собой совокупность факторов, определяющих роль и развитие главного элемента процесса труда — человека. Наиболее важными среди них являются: состав и объем трудовых функций, обусловленных разнообразием и особенностями трудовых движений, действий и приемов; наличие специальных знаний и навыков и степень их влияния на качество и эффективность труда; соотношение умственного и физического, исполнительского и творческого труда, а также соотношения работы и отдыха, заработной платы, премий и всевозможных поощрений.

Целью курсовой работы является исследование персонала фирмы (предприятия, организации), его состава, профессионально-квалификационных характеристик и определение путей улучшения использования персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— Изучить теоретические аспекты, исследования особенностей анализа персонала предприятия как объект менеджмента.

— Провести анализ персонала как объект менеджмента ООО « Комплекс ».

— Разработать пути улучшения использования персонала как объект менеджмента ООО «Комплекс ».

Объект исследования — ООО «Комплекс ».

Предмет исследования — персонал предприятия ( фирмы),как объект менеджмента.

1.1 Персонал предприятия: понятие, состав, структура

Главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы — носители отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования этих ресурсов.

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, профессиональной группы. В рамках отдельного предприятия наиболее употребляемое понятие — персонал.

Персонал предприятия — это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. Основными характеристиками персонала являются: численность и структура.

Структура персонала предприятия по совокупности отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Все работники по степени участия в производственной деятельности разделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал непосредственно участвует в создании материальных ценностей: в производстве и его обслуживании (это работники основных цехов, вспомогательных и обслуживающих труд подразделений, аппарата заводоуправления, научно-исследовательских и опытно-конструкторских отделов и служб предприятия).

Непромышленный (непроизводственный) персонал — занят в обслуживании бытовой, социально-культурной сфере (медицинские, санитарные, жилищно-коммунальные службы), школах, детских садах, подсобных хозяйствах.

По характеру выполняемых функций выделяют категории промышленно-производственного персонала (ППП):

1.Рабочие — непосредственно участвуют в производственном процессе. Разделение труда по характеру участия в производственном процессе классифицирует рабочих на основных и вспомогательных.

2. Руководители — выполняют функцию управления:

высшего уровня — генеральные директора, зам. директора;

среднего уровня — начальники смены, участка, цеха;

низового уровня — мастер, бригадир.

3.Специалисты (работают в службах заводоуправления, цехах) заняты инженерной подготовкой, ведут исследования, разрабатывают технологию, организацию производства и труда:

высшего уровня — главный специалист, начальник управления, отдела, сектора, их заместители;

среднего уровня — инженеры, экономисты, юристы и другие;

низового звена — младшие специалисты, техники, хронометристы, распределители работ.

4.Служащие выполняют техническое обслуживание производства (копировальщики, чертежники, счетоводы, делопроизводители).

Старший служащий — бухгалтер, статистик.

Младший служащий — секретарь, курьер и др.

Структура персонала может быть рассмотрена по следующим признакам:

1. Профессиональная структура персонала организации — это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области. Профессиональное разделение труда применяется для руководителей, специалистов, служащих, рабочих. Профессия — род трудовой деятельности работающего, связанный с выполнением комплекса работ, характеризующегося определенным методом воздействия на предмет труда путем применения соответствующих орудий труда. Специальность — вид трудовой деятельности, отличающейся от профессии более четко ограниченным кругом работ (слесарь- инструментальщик).

Отличают два понятия: профессия и должность. Под должностью понимают определенное служебное место в системе предприятия, связанное с выполнением соответствующих работ, характеризующееся определенными правами, обязанностями, ответственностью, полномочиями. Профессии различают по характеру выполняемых работ.

2. Квалификационная структура персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов — категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

3. Половозрастная структура персонала организации — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

4. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

5. Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих коэффициентов:

1) коэффициент выбытия кадров:

где Чув — численность уволенных за период работников;

Чср — среднесписочная численность работников за период.

2) коэффициент приема кадров:

где Чпр — численность принятых за период работников.

3) коэффициент оборота кадров:

4) коэффициент текучести кадров:

где Чув — численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины.

1.2 Профессионально-квалификационная характеристика персонала предприятия

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.

Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала.

Система Деловой оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами через:

— Положительное воздействие на мотивацию сотрудников.

— Планирование профессионального обучения.

— Планирование профессионального развития карьеры.

-Принятие решений о принятии на новую должность, вознаграждении, продвижении, увольнении.

Читайте также:  Хгч на каком сроке сдать анализ

Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью — вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т. д. Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им — присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Тарифные разряды и категории — это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную сточки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

За просчеты в оценке работников часто приходится платить дорого. Так, плохо организованный подбор кадров может привести к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников в организации. Для этого прежде всего необходимо определить понятие эффективности.

Под эффективностью мы будем понимать (1) соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным целям; (2) выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами и (3) наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на труд персонала.

Рассмотрим факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников, влияющие со стороны организации и со стороны работника. Со стороны работника можно выделить следующие факторы эффективности: Способности, Личные деловые качества; Мотивация; понимание своей рабочей роли, отношения с непосредственным начальником, отношения в коллективе, трудовая этика, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья.

Со стороны организации: физические условия работы, стиль руководства, знания и квалификация руководителя, система стимулирования труда, особенности организационной культуры, обеспеченность необходимыми ресурсами.

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в систему оценки. Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

-заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

-наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

-подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

-своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;

— установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий всемногообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

— анализ работы, определение требований работы;

-обучение и развитие персонала;

— поиск и отбор новых работников;

— развитие работников и планирование их карьеры;

— система стимулирования труда;

-формирование кадрового резерва и работа с ним.

Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в цепях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.

Разработка системы оценки. Многие организации время от времени сталкиваются с тем, что действующая у них система оценки работы персонала нуждается в серьезных изменениях. При этом здесь есть ряд возможностей:

-полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации;

-разработать систему оценки своими силами;

— пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.

Хотя оценка рабочих результатов и может помочь определить потребность работника в обучении и развитии, однако если это лишь интегральная или усредненная количественная оценка, выраженная в баллах, то в этом случае при ее использовании руководитель сталкивается с определенными ограничениями.

Дифференцированная оценка рабочих показателей подчиненных позволяет выявить, что именно в их работе требует улучшения. С этой целью рабочие показатели работника сравниваются с установленными стандартами и нормами, а не с результатами других работников.

Важно, чтобы формальная оценка дополнялась неформальной. При этом руководитель должен оказывать подчиненному необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в определении основных направлений профессионального совершенствования. Для решения задач, связанных с развитием своих подчиненных, руководителю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение. Неформальная оценка работы подчиненных может проходить в следующих формах: обсуждения планов работы и путей достижения намеченных целей; подведения итогов работы за определенный период; консультирования, призванного выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями; выговора с глазу на глаз или замечания работнику, направленного на предотвращение в будущем нежелательных образцов рабочего поведения; похвалы, призванной закрепить желательные образцы рабочего поведения, способные привести к высоким рабочим результатам.

Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли — те требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.

Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет особое значение для выявления недоработок, слабых мест и допущенных ошибок и своевременной корректировки действующих в организации программ в сфере управления персоналом.

1.3 Пути улучшения использования персонала предприятия

Востребованность специалиста на рынке труда во многом определяется уровнем его квалификации. Высокая квалификация персонала — важнейшее конкурентное преимущество фирмы.

Практически в каждом учреждении существует та или иная форма индивидуальной оценки работников. Некоторых устраивает имеющаяся система, некоторых — нет. Некоторые системы работают успешно, некоторые — плохо. Практика показывает: зачастую система индивидуальных оценок (которая также называется «оценка работы», или «оценка успешности», или «аттестация» и т.д.) в основном никакого отношения к делу не имеет. Руководители проводят процесс оценки, заполняют какие-то бланки, но о результатах не сообщают даже самому работнику, и посылают эту оценку в отдел развития службы управления персоналом. Этот отдел заносит результаты в банк данных, которые могут использоваться иногда как основание для повышения зарплаты или как источник информации при решении вопроса о переводе или продвижении работника.

Такая индивидуальная оценка, или аттестация, — важная часть банковской работы с персоналом. Аттестация кадров — это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение. Аттестация является показателем степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по службе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности (трудовым функциям) того или иного руководителя, специалиста, работника.

Организации нужен механизм для определения потребностей в подготовке и обучении каждого работника, чтобы запланировать и обеспечить обучение необходимого типа и глубины или организовать обучение на рабочем месте. Индивидуальная аттестация необходима для выявления и определения лучших кандидатов на продвижение по службе, чтобы определить, кого и на какую должность назначить для создания кадрового резерва, сообщить работнику, в какой области он нуждается в дополнительном или специализированном обучении и чтобы обеспечить объективную основу для определения и повышения зарплаты или выплаты премий данному работнику, поскольку, по определению, они выплачиваются на основании успешности в работе.

Основная задача всякой аттестации — определение индивидуальных и коллективных характеристик и способностей трудового коллектива, ресурсов и потребностей в обучении. Значит, проведение аттестации служит общим интересам, а правильное проведение аттестации трудно переоценить по своему значению. Руководство банка должно быть заинтересовано в том, чтобы иметь на всех постах в банке высококвалифицированных работников. Это основополагающее требование и условие обеспечения хорошей работы банка. Каждый линейный руководитель, каждый руководитель службы персонала должен быть заинтересован иметь в своих подразделениях высококвалифицированных специалистов. Это облегчает их собственную работу и обеспечивает основу для успешной работы банка в целом. Каждый работник банка должен быть заинтересован в совершенствовании своих знаний и навыков. В конечном итоге это должно отразиться на его заработной плате, повышении его статуса в учреждении, продвижении, получении более интересной работы.

Ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит, как правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формировании и работе аттестационных комиссий, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Они также следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены и до аттестуемых, и до лиц, производящих оценку.

Но на пути проведения эффективной и правильной аттестации имеется много препятствий. В некоторых случаях аттестация не рассматривается как важное мероприятие, даже когда неадекватные навыки являются основной проблемой банка. Проводится ограниченное, нецеленаправленное, разрозненное обучение, никак не связанное с оценкой объективных потребностей, существующих в банке. Зачастую средства оценки и ресурсы, включая подготовку руководителей для проведения аттестации, далеки от совершенства. Бывает и так, что проведенная аттестация не имеет никаких последствий. Поэтому руководители не заинтересованы тратить время на продумывание и правильную организацию такой аттестации. В некоторых случаях руководители слабо знают своих подчиненных, не представляют, какие навыки они хотели бы в них видеть, что нужно им для успешности в работе. В других случаях руководителям просто не хватает для этого мужества. Некоторые руководители необъективны в своих оценках. При проведении аттестации они могут руководствоваться другими мотивами. Иногда существующая процедура аттестации требует оценки всех черт характера работника, а вовсе не связана с работой. Иногда существующий процесс оценки преследует слишком много целей, в результате сам процесс оказывается первой жертвой такой требовательности.

Цель аттестации — определение потребности каждого работника в соответствующих навыках либо для его работы в настоящем, если это приоритетно для данного работника, либо для его последующей работы, если он намечен на повышение, так чтобы он мог предпринять какие-то действия, чтобы обеспечить соответствие уровню требований

Принятый в нашей стране порядок предусматривает, что исходя из существующего законодательства и нормативных актов сроки, график, а так же список должностей, подлежащих аттестации, составы комиссий, правила и критерии утверждаются руководителем организации по согласованию с выборным профсоюзным органом. До начала календарного года инее позднее, чем за месяц доводятся до сведения аттестуемых.

При проведении аттестации во всех видах организаций можно руководствоваться совместным постановлением министерства труда и Министерства юстиции РФ « основные положения о порядке проведения аттестации служащих организаций» от 23.10.92.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, организации. Она включает следующие мероприятия: подготовку необходимых документов для аттестуемых, выработку графиков проведения аттестации: определение состава аттестационных комиссий, организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения ее непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки, профессиональной компетентности, отношение к работе, выполнение должностных обязанностей, показатели работы за прошедший период. Работник должен быть заранее ознакомлен с этими материалами.

В состав аттестационной комиссии включаются председатель (как правило, заместитель руководителя учреждения), секретарь и члены комиссии. В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты.

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты голосования определяются большинством голосов.

Следует заметить, что в последнее время в практику работы ряда фирм входит аттестация подразделений фирмы. Это не обычный отчет руководителя отдела, службы, на Правлении, а процедура, предусматривающая создание правил такой аттестации, аттестационной комиссии, порядка определения выводов. Чижов Н.А. имел счастье провести такую аттестацию на одном из подмосковных предприятий, где в ходе оценки работы конкретных служб этого предприятия была сделаны выводы по материальной базе, уровню квалификации и развития персонала, качеству управления, внедрению информационных технологий. Там же была впервые апробирована идея внедрения внешнего управления по тем службам, которые абсолютно не отвечали современным требованиям, и стоял вопрос об их расформировании.

Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Как уже отмечалось, эффективность системы стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько справедливой считают ее те, чей труд подвергается оценке.

Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, — вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих как они справляются со своей работой.

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это производственные задачи: выполнение планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации или обслуживание производственных процессов, возможно проведение диагностики организации по выявлению недостатков кадровой и дисциплинарной политики, а с другой — это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и

Для создания в организации системы оценки рабочих показателей необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными являются следующие:

— заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

-наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

-подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

-своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

-установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Традиционно ответственность за проведение оценки работы персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб (отдел кадров или отдел персонала) и отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят следующие задачи, решение которых может решить задачу создания эффективной системы оценки персонала:

1.Разработка системы оценки предполагает выявление потребности организации в оценке рабочих показателей и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки.

2. Разработка методов и процедур, которые будут использоваться для оценки рабочих результатов.

3.Разработка соответствующей документации, положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4.Обучение руководителей. Руководители должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки работы персонала и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5.Контроль за надлежащим проведением процедуры оценки рабочих показателей персонала.

6.Сбор и хранение информации, полученной в результате проведения оценки работников.

7.Анализ полученной информации и подготовка отчетов для руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью действующей в организации системы оценки, и предложения направленные на повышение эффективности работы персонала.

2.1 Количественный состав и показатели движения персонала

«После На предприятии работает 785 человек: АУП составляет -54 человек, водители, крановщики, экскаваторщики,- 586 человек и обслуживающий персонала — 145 человек.

Таблица 2.1 Структура численности приведена

источник