Как описать компанию для swot анализа

Его принято недооценивать, относиться к нему как к устаревшей методике прошлых лет. Принято пытаться его усовершенствовать, модифицировать, заменять другими методами бизнес-анализа.
Но все это вытекает из двух пунктов:

1. Специалисты не понимают, что делать дальше с результатами классического SWOT-анализа.
2. Они не владеют полной методикой данного анализа.

Тем временем SWOT-анализ остается основным классическим инструментом бизнес-анализа, а все последующие методы анализа являются либо уточняющими, либо базируются на данных из SWOT-анализа. В рамках разработки стратегии SWOT-анализ является вторым базовым элементом после формирования видения и миссии компании.

Для наглядности возьмем пример из относительно свежей книги гиганта бизнес-аналитики “Стратегический менеджмент по Котлеру”.

Это таблица из моего экземпляра и, как мы видим на данной схеме, разработка всех уровней стратегического планирования и даже вытекающие из планирования процессы — все базово опирается на SWOT-анализ.
То, что все остальные методики анализа лишь вытекают или уточняют SWOT-анализ, мы планируем описать и продемонстрировать в последующих статьях.
А пока давайте подчеркнем следующую мысль: после грамотно проведенного SWOT-анализа возможно уже на 80% увидеть все стратегические перспективы организации. Даже без разработки последующих портфельных, маркетинговых и бизнес-стратегий.
Для удобства восприятия переведем таблицу из книги Котлера в более читаемый формат.

Так должно быть нагляднее.
Что касается непосредственно SWOT-анализа, для начала практической работы с ним необходимо понимать, что он делится на два этапа:

1. Сам классический SWOT-анализ.
2. Четырехпольная SWOT-матрица, вытекающая из классического SWOT.

В нашей компании мы используем SWOT:

1. Для оценки, разработки и демонстрации стратегических перспектив организации.
2. Для построения стратегии личного развития.
3. При найме специалистов.

Его можно проводить с качественной, а можно и с количественной (балльной) оценкой. О количественных методах мы поговорим ниже, а пока рассмотрим методику качественной оценки.
SWOT (свот, свод) — это акроним, образованный словами Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Создается матрица из четырех полей, и в соответствующее поле вносятся факторы, характеризующие положение и возможности организации.

1. «Сила» и «Слабости» — это ВСЕГДА пункты, относящиеся к внутренним факторам компании. То, на что вы МОЖЕТЕ повлиять.
2. «Возможности» и «Угрозы» — это пункты, относящиеся к внешним факторам вашей организации. То, что относится к факторам микро- и макросреды, т.е. то, на что вы повлиять НЕ можете.
3. Поначалу не ограничивайте себя в количестве пунктов, пишите все, что приходит в голову.
4. Некоторые пункты могут одновременно подходить под несколько полей. Но это вероятно только в рамках внешних или внутренних факторов. То есть существуют пункты, которые могут являться и силой и слабостью компании, но никогда сила не может быть угрозой или возможностью. А вот угроза может быть возможностью. Следует строго дифференцировать внешние и внутренние факторы.

Несколько наших тонкостей:

• Рекомендуем собрать команду из 4-9 человек и модератора SWOT-анализа. Большим количеством сложно управлять. В команде желательно присутствие лиц, принимающих решения в вашей организации, а также представителей различных подразделений. Это могут быть финансисты, маркетологи, управленцы, продавцы и сотрудники других важных для вас отделов. Также рассмотрите возможность приглашения ваших бизнес-партнеров, как из ваших поставщиков, так и из ваших дистрибьюторов или клиентов.
• Определите цель и задачи предприятия и данного бизнес-анализа. Возможно, для начала вам следует разработать видение компании.
• Описание целей должно быть сконцентрировано на рынке, а не на организации и ее продукте. При этом ставьте ограниченное количество задач, чтобы внимание рабочей группы не рассеивалось.
• Не жалейте времени. Полноценный свот-анализ не проводится за 1 час, а занимает обычно от 8 до 32 рабочих часов, без учета подготовки.
• Основные усилия направляйте на внешние факторы. Кто-то должен при подготовке к анализу заранее изучить макро- и микросреду и ознакомить рабочую группу с этой информацией. Информацию можно собрать из открытых источников в интернете или провести самостоятельный анализ. Анализ внешней среды крайне важен, именно от него зависят перспективы всего мероприятия.
• Организациям, не ограниченным в финансовых средствах, перед проведением SWOT-анализа мы настойчиво рекомендуем приобрести или заказать исследования в профильных компаниях (Ромир, Data Insight, GFK и т.д.).
• Не стоит указывать в разделе «Возможности» то, что компания может или хочет сделать на рынке, т.к. это уже не анализ, а предложение готовых решений.
• Также не рекомендуется включать в «Угрозы» факторы макросреды, т.к. макросреда воздействует опосредованно на весь рынок и не несет непосредственных угроз.
• Существует 4 типа угроз:
  • Угрозы, препятствующие достижению целей предприятия.
  • Угрозы, повышающие уровень риска при текущей стратегии.
  • Угрозы, увеличивающие необходимое количество ресурсов для достижения целей.
  • Угрозы, снижающие прибыльность и ухудшающие финансовые прогнозы.
• Факторы макросреды (ищем возможности):
  • Экономические.
  • Технологические.
  • Социально-демографические.
  • Политико-правовые.
  • Экологические.
• Факторы микросреды (ищем возможности и угрозы):
  • Тенденции рынка.
  • Потребители.
  • Конкуренты.
  • Каналы распределения.
  • Поставщики.
  • Посредники.
  • Окружающие контактные аудитории (фанаты, налоговая служба).
• При анализе факторов внутренней среды (ищем сильные и слабые стороны) уделите внимание следующим:
  • Организация управления.
  • Маркетинг.
  • Финансы.
  • Технологии производства.
  • Организационная культура.
• Отсутствие у предприятия каких-либо ресурсов или перспектив, особенно по сравнению с конкурентами, должно считаться слабой стороной предприятия.
• Любые ваши преимущества детализируйте по пунктам и заносите в сильные стороны компании.
• В начале проведения анализа необходимо раскрыть для каждого участника рабочей группы цель, данные, суть и методику проводимого мероприятия и далее, на первом этапе, каждый участник выполняет полный анализ самостоятельно, затем проводится общее обсуждение и заполнение итоговой таблицы.
• Обычно берется доска, флипчарт или ватман и наклеиваются стикеры. Не ограничивайте себя в количестве пунктов.
• Из личного опыта: бывают ситуации, когда видно, что рабочая группа не готова сразу разносить по ячейкам, что относится к угрозам, а что — к возможностям. В таких случаях я прошу группу для начала просто описать внешнюю и внутреннюю среду компании, а на втором этапе уже разнести пункты по 4 полям.
• После того, как проработаны все пункты, необходимо выделить в каждом из 4 полей не более 5-7 наиболее значимых и важных факторов. Как это сделать, если факторов на выходе получилось много, а в группе нет единого мнения по поводу значимости того или иного пункта? В этих ситуациях мы вручаем каждому участнику виртуальные 20 баллов, из которых он может присвоить по 1 баллу самым значимым, на его взгляд, пунктам, по 5 баллов на каждое поле (просто расставить 20 галочек на стикерах). Когда все проголосовали, остается выбрать 5-7 пунктов, набравших наибольшее количество баллов.

SWOT-анализ проведен. Большинство пользователей этой методики останавливаются и смутно представляют ценность проделанной работы. Нет понимания, что делать с результатами. В последующем данные анализа забрасываются.
Классический SWOT-анализ обладает небольшой информативностью, по нему сложно принимать решения и разрабатывать возможные действия и стратегии с учетом факторов рынка.
В связи с этим была разработана вторая, практическая часть, и называется она четырехпольной SWOT-матрицей.

Данная методика, в дополнение к классической SWOT-таблице, позволяет выявить возможные стратегии для их учета при разработке стратегии предприятия. У некоторых авторов данная методика называется “сопоставительный SWOT-анализ”.

В начале работы строится подобная четырехпольная матрица.

Четырехпольная SWOT матрица

Подобная работа представляет собой долгий методичный перебор факторов и перспектив, в результате которого можно увидеть всю ресурсную базу и потенциальные пути развития организации.

Давайте рассмотрим на примере.

К нам за дистанционной консультацией обратился интернет-магазин спортивного оборудования. Краткая вводная: магазину 5 лет, основные деньги приносит продажа тяжелого сложного спортивного оборудования, работают со склада поставщиков, основные процессы выстраивают in-house. Первостепенной своей силой считают команду и сервис — сотрудники компании собирают доставляемое оборудование в день заказа.
После предварительной подготовки командой был проведен SWOT-анализ, мы попросили их выделить из всей массы по 4 основных пункта. Спустя некоторое время группа представила нам результаты SWOT-анализа (изображение кликабельно).

В первую очередь обратим внимание на типичные ошибки:

1. Зависимость от рекламных систем. Хотя команда посчитала ее угрозой, она все же относится к слабости. Поскольку компания может повлиять на это и снизить со временем свою зависимость. Т.е. это не фактор микросреды, а внутренний фактор компании. Мы перенесли данный пункт в слабости, и команда добавила 4 пункт — гонку цен.
2. Вторая ошибка состоит в том, что пункты не детализированы. Например, что означает “высокий сервис”? Следует детализировать пункт, допустим, это быстрая доставка, сборка в день заказа, легкий обмен-возврат, дополнительное техобслуживание. Важно детализировать. Ведь у вас может быть самая лучшая на рынке сборка, но худшая доставка, а вернуть товар вообще невозможно. Что вообще такое “сервис”? Безусловно, команда подразумевает, что в коллективе есть понимание, о чем идет речь.

К сожалению, команда нерепрезентативна. Остальные сотрудники, клиенты, партнеры могут быть совсем другого мнения и считать, что у них хорошая сборка, но все остальные процессы следует подтянуть. Детализируйте, не обобщайте. Вытаскивайте самые важные факторы. То же самое касается “сильного интернет-маркетинга”. В результате оказалось, что здесь подразумевался только сильный PPC-блок (работа с оплатой за клики), но слабый блок возврата клиентов и слабый блок работы с увеличением среднего чека.

Как мы видим, простое составление SWOT мало что дает. В целом компания и так ощущает (но не фиксирует) свои недостатки и преимущества.
После дополнительной проработки и обсуждения SWOT-анализа мы взялись за составление четырехпольного SWOT.

В данном примере мы, к сожалению, не сумеем показать все стратегические решения компании, это долго описывать. Но проработаем несколько из них и покажем, как рождаются базовые стратегические решения.
Возьмем некоторые сочетания:

К примеру, блок «Сила-Угроза». Перед нами угроза №1, и она больше всего беспокоит наш магазин. На рынке усиливают свои позиции (ассортимент, гео, маркетинг) лидеры оффлайн-продаж «Декатлон» и «Спортмастер», а также, по инсайдерским данным, в ближайшее время запускает свой онлайн-магазин крупнейшая оптовая компания с подавляющим ассортиментом и большими возможностями. Наш магазин на данный момент является клиентом этой оптовой компании, и выход их в онлайн несет большие риски. Что можно предпринять?

Посмотрите на блок «Сила»: все in-house, пластичность, своя доставка и сборка, сильный PPC. Какие возможные решения напрашиваются?

• Мы сможем удерживать лидерство благодаря сервису, крупные компании еще долго не смогут предоставлять свою быструю доставку и сборку. Решение: направить усилия на улучшение сервисной части и активнее доносить до аудитории наше отличие через все точки коммуникации.
• У нас большой опыт в РРС, мы сможем обыгрывать их в рекламных системах. Решение: инвестировать в аналитику, автоматизацию и специалистов в рекламе.

Было еще много подобных, достаточно очевидных стратегических решений, но наиболее оригинальные пришли позже:

• Закрыть свой магазин и предложить всем крупным игрокам на рынке свои услуги по интернет-маркетингу и доставке: складское обслуживание (фулфилмент) + доставка + сборка + интернет-реклама + колл-центр. Решение: благодаря отлаженным процессам и опыту статьe—commerce-платформой в области спортивных товаров и предложить лидерам рынка услугу аусторсингаe—commerce-услуг.
• Или пойти в обратную сторону и стать подобной площадкой для бесконечного числа небольших интернет-магазинов.
• Или, как альтернатива, стать прайс-агрегатором, благо этот пункт также обозначен в блоке “Возможность”.

Кстати, на примере этих решений наглядно показано, почему стратегия — это не план, как считается большинством обывателей. Стратегические решения обычно кардинально меняют парадигму бизнеса, как, например, стратегия Икеи — это не план по созданию и развитию магазина мебели. Подробнее об этом можно прочитать в статье ‘Составляющие стратегического планирования‘.

В подобном режиме необходимо проработать все пункты в четырехпольной матрице и выработать решения по каждому блоку. Очевидно, чтобы выйти в оффлайн, компании необходимо завести кредитную линию и начинать нужно заранее, дабы наработать кредитную историю. На данном этапе все еще не ограничивайте фантазию команды, модератору желательно быть человеком со стороны, такому участнику проще выловить свежие интересные идеи.

После того, как выписаны все идеи, мы опять выделяем каждому участнику рабочей группы по 5 баллов. Только на этот раз можно присвоить все 5 баллов одной идее или разделить баллы между несколькими стратегическими решениями, на свое усмотрение. Если есть решения, совпадающие по смыслу, их можно объединять в одну.

На примере ниже мы не можем показать детали решения, но в целом понятно, как команда объединяла идеи и распределяла баллы, каждый участник оставлял свои инициалы, но это необязательно.

Такая объемная работа в рамках стратегической сессии с подготовленным модератором может занимать 8-16 рабочих часов. Если же требуется глубокое исследование внешней среды, то сюда ложатся дополнительные временные и финансовые затраты.

Продолжить и дополнить работу по основным идеям можно разработкой бизнес-моделей по Canvas.

При этом обратите внимание на изображение ниже, это содержание рабочей тетради нашей компании. В рамках разработки стратегии организации SWOT-анализ занимает существенную, но не основную часть бизнес-анализа.

Далее готовится отчет или презентация, где графически изображаются результаты стратегической сессии по проведению SWOT-анализа вашей организации.
Шаблон компании Gai.Company для демонстрации результатов вы можете скачать по данной ссылке (ссылка прямая на файл).

При помощи SWOT-анализа можно также оценить свои личные преимущества и недостатки. Единственное, обратите внимание, ваше собственное представление о личных сильных и слабых сторонах всегда будет разниться с представлением о вас окружающих. Вы не знаете, как на самом деле люди вас воспринимают. Более того, в разных кругах о вас может быть разное представление.

Поэтому, как и при бизнес-анализе организации, рекомендуется собрать рабочую группу с вашими знакомыми из разных сфер вашей жизни: друзья, коллеги, семья, партнеры и т.д.

Принцип совершенно тот же, для оценки своих возможностей проведите классический SWOT. А на втором этапе, для выработки стратегии личного развития, составьте четырехпольный SWOT.

При найме персонала, особенно при поиске и выборе ключевых сотрудников, мы также проводим SWOT-анализ, где в «Силу-Слабости» вписываем личностные характеристики кандидата, а в «Возможности-Угрозы» — то, что он может привнести в деятельность нашей организации.

Перевод экспертных оценок в количественные методики SWOT-анализа позволяет оценивать динамику изменений факторов окружающей среды и открывающихся перспектив. Также количественные методики дают возможность оценивать и принимать решения в жестких временных и/или ресурсных ограничениях.

Вдобавок заметим, что количественные оценки легче воспринимаются руководством компании, т.к. выглядят более информативно.

Начальные этапы реализации соответствуют классическому SWOT-анализу: определяется объект анализа, отбираются эксперты в рабочую группу, в разработанную ниже матрицу (рис.) эксперты заносят результаты анализа. Как и в классическом SWOT, на первом этапе участники группы производят набор факторов и оценку отдельно друг от друга. Рекомендуется оставить не более 4 наиболее значимых факторов. На втором этапе, сопоставляя группы факторов, проставляются баллы, оценивая возможные связи по всем группам.

Стандартно оценки распределяются по шкале от — 3 до 3 баллов, где 0 — отсутствие влияния, а крайние степени характеризуют сильное негативное или позитивное влияние.

В итоговые колонки заносится сумма баллов по строкам и столбцам. “Всего” содержит общую сумму по строкам.

При сведении результатов экспертных оценок в единую таблицу можно использовать сумму баллов или среднее значение. Возможно также введение коэффициентов для каждого из экспертов и нахождение средневзвешенного значения.

Пример полностью заполненной балльной SWOT-матрицы фабрики по производству спортивного инвентаря.

Основное отличие от матрицы, которую мы рассмотрели ранее, — наличие графического профиля.

Методика проведения похожа на предыдущую, но шкалы оценки позитивные, и возможно расширить шкалу оценки, скажем, до 10 баллов.

Также дополнительно оцениваются возможные управленческие решения. Задача рабочей группы при этой методике — дополнительно оценивать приоритетность действий для снижения негативного влияния слабых сторон организации.

Дополнительно к этой методике рекомендуется создать таблицу со сведенными текущими и расчетными показателями.

Excel- шаблоны балльного SWOT-анализа можно скачать по ссылке.

• Подпишитесь на блог — справа форма подписки (с мобильных подписка внизу), чтобы не пропустить новые статьи.
• Закажите стратегическую сессию, если такая потребность есть у вашей компании.
• Скачайте Excel-шаблоны балльного SWOT-анализа.
• Скачайте PPTX Шаблон для демонстрации результатов.

Тетрадь представляет из себя дорожную карту, которая поможет вам задать правильные вопросы, разработать сценарий сессии и удержать позицию фасилитатора на протяжении всего совещания.

источник

В условиях конкурентной борьбы, нестабильности рынков и быстро меняющейся маркетинговой среды, предпринимателю нужно принимать правильные решения. Он должен ясно понимать, на каком этапе развития находится его бизнес, какие конкурентные преимущества у него имеются, чего нужно опасаться, какие минусы негативно влияют на развитие его дела и так далее. В маркетинге используется много методик и технологий, одна из которых – SWOT-анализ, простой и эффективный инструмент принятия основных управленческих решений.

Данная технология помогает проанализировать проблему, продукт, бизнес-ситуацию, всё, что поддаётся анализу, как объект. Становится ясно, куда двигаться предприятию в своей политике, какие действия необходимо спланировать руководителю, поступают ответы об эффективности либо неэффективности действий фирмы. Итоговым результатом SWOT-анализа является разработка стратегии дальнейшего развития организации (проекта), либо коррекции её курса, с учётом имеющейся рыночной действительности. Рекомендованный интервал проведения аналитики – один раз в квартал.

Основным плюсом данного инструмента является простота. Не нужно обладать специальными знаниями или производить сложные маркетинговые вычисления. Чтобы произвести SWOT-анализ, сделать правильные выводы, запланировать актуальные мероприятия – аналитикам достаточно обладать минимальной осведомленностью о внутреннем и внешнем деловом пространстве фирмы.

Неоспоримая польза метода — широкое применение, перспектива его использования не только в экономической или маркетинговой сфере. Где необходимо произвести оценку ситуации с выводами и решениями – поможет этот инструмент. Это касается всех аспектов жизни и деятельности человека.

Третьим несомненным плюсом является то, что данный анализ позволяет собрать внушительную информационную базу относительно рассматриваемого вопроса.

Соответственно, чем больше информации – тем разностороннее возможно взглянуть на проблему, рассмотреть её с разных ракурсов, найти больше решений, путей реализации. В процессе сбора информации, выявляется разнообразие факторов, которые влияют на предприятие, следовательно, возможно собрать совершенно разный аналитический материал и обобщить по определённым признакам, расширив вариативность способов принятия решений.

К минусам анализа относим актуальность итогов на определенную дату или период времени. В результате проведенного анализа показывается расстановка сил по проблеме на момент проведения исследования, а ситуация на рынке меняется зачастую молниеносно. Решения, основывающиеся на итогах проведенного анализа, требуют оперативного внедрения, так как уже завтра они могут стать неактуальными.

С точки зрения количественных показателей и оценочных критериев, метод недостаточно информативен. Он только лишь задаёт вектор, показывая довольно общую картину проблемы (вероятности), не давая, при этом, производить количественную оценку и не позволяя производить какие-либо качественные сопоставления.

И заключительный минус данного анализа: аналитики, наполняющие матрицу SWOT, также могут смотреть на исходные данные с разных углов зрения, в результате чего, может пропасть объективность итоговых данных анализа. Рекомендуется привлекать не одного аналитика, а работать командой, для всестороннего освещения исходных данных для анализа. Практикуется команда 4-8 аналитиков и SWOT-модератор. Присутствуют и лица, принимающие решения, и лица, представляющие все подразделения, участвующие в общехозяйственной деятельности компании. Комплексная аналитика занимает, как правило от 8 до 32 рабочих часов, не считая самой подготовки к мероприятию.

Название является аббревиатурой заглавных букв по названию четырех английских слов:

S – strength (с англ. Сила, мощь) — значительные качества Компании, внутренняя анализируемая среда),
W – weakness (с англ. Слабость) — недостаточные качества Компании, внутренняя анализируемая среда. Оба этих фактора проводятся относительно Потребителя.

O – opportunities (с англ. Перспектива) — перспективы для Компании, внешняя анализируемая среда,
T – threats (с англ. Угроза) — опасности для Компании, внешняя анализируемая среда. Эти факторы рассматриваются относительно представителей конкурентной рыночной среды.

Краткий SWOT (четырехпольный)

Четырехпольный SWOT-анализ фиксирует положение дел, ситуацию во внешнем и внутреннем окружении компании. Аналитическая группа должна разнести по четырем секторам все факторы, которые отражают существующую ситуацию по компании и отражают её возможности.

СИЛА (значительные качества компании, имеющие превосходство перед другими компаниями той же отрасли). Компания может влиять на данные внутренние факторы.

СЛАБОСТЬ (недостаточные качества компании, ослабляющие её позиции в отрасли, по сравнению с другими компаниями). Компания может влиять на данные внутренние факторы.

ПЕРСПЕКТИВА (вероятности и перспективы рынка для компании, непредсказуемые положительные вероятности). Компания не может влиять на данные внешние факторы.

ОПАСНОСТЬ (некие опасности рынка, непредсказуемые негативные вероятности). Компания не может влиять на данные внешние факторы.

Если аналитики не готовы разносить по четырем клеткам, все факторы (даже незначительные) разносят по двум:

СИЛА И СЛАБОСТЬ

ПЕРСПЕКТИВЫ И ОПАСНОСТИ

Далее, данные перераспределяются на четыре поля и, в каждой группе, выделяются около 5-8 ключевых факторов. Для определения приоритетов по факторам каждому участнику предоставляются виртуальные 20-32 балла, которые нужно начислить, по 1 баллу, на каждое поле. Таким образом, массив данных сжимается до требуемого количества факторов в четырех полях.

Классическая (девятипольная) матрица, помогает разрабатывать стратегию, основываясь на данных четырехпольной матрицы. В поля СИЛА, СЛАБОСТЬ, ПЕРСПЕКТИВЫ и ОПАСНОСТИ переносят данные из четырехпольной матрицы. Таким образом образуются перекрестные связи типа «СИЛА и ПЕРСПЕКТИВЫ», «СИЛА и ОПАСНОСТИ», «СЛАБОСТЬ И ПЕРСПЕКТИВА», «СЛАБОСТЬ и ОПАСНОСТИ». Это и есть векторы выработки стратегий:

1. «СИЛА и ПЕРСПЕКТИВЫ» — выработка стратегии РОСТА компании;
2. «СИЛА и ОПАСНОСТИ» — выработка стратегии ЗАЩИТЫ компании;
3. «СЛАБОСТЬ и ПЕРСПЕКТИВЫ» — выработка стратегии УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ компании;
4. «СЛАБОСТЬ и ОПАСНОСТИ» — выработка стратегии МИНИМИЗАЦИИ ПРОБЛЕМ компании.

1. Девятипольная матрица

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым, любой, кто знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика», «современное оборудование», «цены».

Правило1. Конкретизация области исследования.
Если проводить общий анализ, охватывающий весь бизнес, то, скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных сегментах. Только конкретизация участка анализа обеспечивает реальное выявление наиболее важных для этого участка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Может быть, целесообразным является проведение SWOT-анализа по разным направлениям деятельности организации. И только если организация занята производством единого продукта или работает в одном направлении, возможно и целесообразно проводить SWOT-анализ организации в целом.

Правило 2. Четкое уяснение понятий.
Необходимо четко различать элементы SWOT: силы, слабости, возможности, угрозы. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты организации, ей подкон трольные. Возможности и угрозы связаны с рыночной средой и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Установление оценок с позиций рынка.
Нужно включать в анализ сильные и слабые стороны в том виде, как они воспринимаются конкурентами и потребителями (покупателями). Сильная сторона будут сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. В анализ надо включать только те преимущества и слабости, которые существенно могут влиять на рынок.

Правило 4. Стремление к объективности.
Нужно использовать разностороннюю входную информацию. Нельзя поручать проведение исследований одному человеку. Глубокий анализ возможен лишь в результате групповой оценки и обмена идеями. SWOT -анализ должен в большей степени основываться на объективных фактах.

Правило 5. Точность формулировок.
Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем они точнее, тем полезнее будет результат анализа. Формирование обобщенной базы семантически выверенных информационных логических единиц (характеристик) дескриптивного вида для SWOT-анализа является отдельной задачей.

1. Комбинация «возможности — сильные стороны» образуют стратегию развития.
2. Комбинация «возможности — слабые стороны» образует стратегию для внутренних преобразований.
3. Комбинация «угрозы — слабые стороны» рассматривается как ограничение стратегического развития.
4. Комбинация «угрозы — сильные стороны» используется как стратегия потенциальных преимуществ.

(ПРОВЕДЕНИЕ РАНЖИРОВАНИЯ)

(ПРОВЕДЕНИЕ РАНЖИРОВАНИЯ)

(ПРОВЕДЕНИЕ РАНЖИРОВАНИЯ)

Достоинства SWOT-анализа.
В литературе по SWOT-анализу обращается внимание на его положительные стороны:

• позволяет выявить и структурировать сильные, слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы;
• эффективен и прост в применении;
• дает возможность устанавливать связь между потенциалом и проблемами организации;
• обеспечивает установление связи между сильными и слабыми сторонами организации;
• не требует для своего проведения обширной базы данных;
• позволяет найти варианты успешного существования организации;
• позволяет определить перспективы развития организации;
• дает возможность оценить показатели рентабельности организации и сравнить их с показателями конкурентов;
• создает условия для оценки внутренних ресурсов организации;
• дает руководству возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества;
• предупреждает возникновение возможных проблем;
• обеспечивает более четкое представление ситуации на рынке;
• позволяет выбрать оптимальный путь развития организации;
• помогает избежать опасностей;
• позволяет сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействие сил, слабостей, возможностей и угроз, сопровождающих функционирование предприятия.

По мнению ряда авторов, с появлением SWOT-анализа аналитики организации (предприятия) получили инструмент для совершенствования своей интеллектуальной работы. Применение SWOT-анализа дает возможность систематизировать всю имеющуюся информацию и принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Основной недостаток SWOT-анализа.
Несмотря на то, что авторы, описывающие сущность SWOT-анализа и методику его применения, акцентируют внимание на его достоинствах, остается несомненным, что при этом не достигается главное — нет количественных оценок тех выводов и решений, которые принимаются на основе анализа. Отсутствует та степень объективности, которую всегда привносит использование математических методов и моделей. SWOT-анализ в его нынешнем виде остается типично описательным, дескриптивным. В этих рамках выводы и решения всегда сильно подвержены субъективным влияниям, они в значительной степени зависят от опыта и профессиональной подготовки экспертов, участвующих в SWOT-анализе, от умения обоснованно со поставлять многочисленные факторы и учитывать их сложные взаимосвязи. В таком виде SWOT-анализ не в состоянии обеспечивать главное: количественно измерить угрозы и возможности, слабые и сильные стороны объекта, варианты прогнозов и альтернативных действий. Необходимо превратить SWOT-анализ в научный метод.

Сильными сторонами организации считают:

• Наличие необходимых финансовых ресурсов;
• Умение профессионально выдерживать конкуренцию;
• Статус признанного лидера;
• Наличие собственных технологий;
• Относительно низкие затраты;
• Эффективную рекламу;
• Опыт инноваций и инновационную активность;
• Надежный профессиональный менеджмент;
• Эффективные производственные мощности;
• Финансовую устойчивость и платежеспособность.

К слабым сторонам организации могут быть отнесены:

• Отсутствие четкой стратегии;
• Ухудшение условий труда;
• Устаревшие производственные мощности;
• Низкая рентабельность или отсутствие прибыли;
• Недостаток требуемых навыков и профессионализма;
• Проблемы управления операциями;
• Отставание в обновлении продукции, товаров, работ, услуг;
• Слишком узкая номенклатура реализуемой продукции, товаров, работ, услуг;
• Неблагоприятная репутация или недостаточно сформировавшийся имидж;
• Недостаточно налаженная работа по сбыту, неустойчивые каналы сбыта;
• Высокая в сравнении с конкурентами удельная себестоимость;
• Низкая платежеспособность.

Возможности и угрозы SWOT-анализа

Возможности в SWOT-анализе могут рассматриваться как факторы, оказывающие благоприятное воздействие:

• Высокий спрос на продукцию;
• Обслуживание дополнительных групп потребителей;
• Расширение номенклатуры продаж;
• Выход на новый рынок или сегмент;
• Возможность привлечения инвесторов;
• Падение торговых барьеров, затрудняющих доступ к привлекательным международным рынкам;
• Увеличение темпов роста рынка.

Угрозы – факторы, способные нанести ущерб данной организации:

• Неплатежеспособность покупателей;
• Высокий уровень налогообложения;
• Существенное расширение сети мощных конкурентов;
• Рост продаж товаров-заменителей;
• Снижение темпов роста рынка;
• Высокий процент коммерческого кредита;
• Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
• Спад в экономике;
• Протекционистские мероприятия со стороны иностранных государств по защите собственных производителей;
• Неблагоприятные изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
• Неблагоприятные демографические изменения.

1. Заполняем таблицу, в которой фиксируем сильные и слабые стороны. Для удобства в первом столбце обозначаем параметр, по которому характеризуем предприятие, во втором пишем сильные стороны по данному параметру, в третьем — слабые стороны. Параметры определяете на свое усмотрение.

Таблица «Метод SWOT анализ. Оценка сильных и слабых сторон.»

2. Отдельно заполняем таблицу угроз и возможностей по тому же принципу.

Таблица «Метод SWOT анализ. Определение возможностей и угроз.»

3. Далее выделяем в каждом столбике SWOT наиболее важные факторы. Вы должны проанализировать все выписанные факторы и оставить не более 10 (а лучше 5) в каждом столбике:

• 10 сильных сторон
• 10 слабых сторон
• 10 угроз
• 10 возможностей

4. Составляем четыре перекрестные таблицы SWOT в формате Excel

1. Как с помощью сильных сторон мы можем воспользоваться возможностями? По вертикали пишем выделенные сильные стороны. По горизонтали — возможности. На пересечении сильной стороны и возможности отвечаем на вопрос.
2. Как сильные стороны помогают нам нейтрализовать угрозы? По вертикали — сильные стороны, по горизонтали — угрозы. На пересечении параметров — ответ на вопрос.
3. Какие слабые стороны мешают нам воспользоваться возможностями? По вертикали — слабые стороны, по горизонтали — возможности.
4. Как слабые стороны усугубляют наши угрозы, каковы наши риски? По вертикали — слабые стороны, по горизонтали — угрозы.

Потом снова внимательно перечитываем полученные ответы, делим их на группы — выделяем каждую группу отдельным цветом. Зачем выделяем цветами? Чтобы было легче работать над проектом на других этапах бизнес-плана.

Например, когда будете формировать финансовый план, вернетесь к анализу и прочитаете все факторы. которые имеют отношение к финансовому аспекту.

Таблица «Перекрестный SWOT — анализ фирмы (проекта)»

5. Делаем общий вывод.
На последнем этапе составляется итоговый результат SWOT-анализа.

Каждый SWOT анализ в своем роде уникальный, но всегда есть некоторые общие моменты.

• Внутренние факторы. (То, что вы можете контролировать.)
• Сильные стороны.
• Сила бренда. (Люди узнают ваши продукты и бренд?)
• Уникальность продукта или технологии.
• Существующая клиентская база.
• Сильная команда продавцов.
• Слабые стороны.
• Слабое присутствие в интернете.
• Низкая чистая прибыль.
• Малое количество постоянных клиентов.
• Плохая структура менеджмента.
• Внешние факторы. (То, что вы не контролируете.)
• Возможности.
• Благоприятные экономические условия.
• Низкие налоги.
• Новые каналы поставок.
• Доступность новых технологий.
• Падение конкуренции.
• Угрозы.
• Изменения предпочтений клиентов.
• Старение базы клиентов.
• Экономические факторы.
• Растущая конкуренция.
• Изменения в государственной политике.

Личностный (карьерный) SWOT Анализ проводится с целью определения сильных и слабых сторон развития профессионализма и карьеры, а также с целью определения карьерных и профессиональных возможностей и ограничений (угроз) с целью определения дальнейших стратегических планов по развитию карьеры на рынке труда (среди конкурентов).
Таблица 1 «Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в матрице SWOT анализ»

Таблица 2 «Составление стратегии по матрице SWOT Анализа»

1. Ищите те профессиональные и личностные качества, которые Вас отличает от других кандидатов в вашей профессиональной среде, а также смежных средах.
2. Проведите исследование рынка вакансий по своему профессиональному направлению. Выберите ключевые обязанности и требования работодателей. Определите под какие из них Вы подходите, а каким не соответствуете.
3. Рассматривайте несколько разных вакансий.
4. Составьте список личных ресурсов, которыми Вы обладаете — финансы, время, знакомые, которые могут помочь, электронные курсы и книги и т.д.
5. Какие негативные привычки Вы имеете, которые связаны с работой?
6. Что тянет Вас назад в профессиональном развитии? Выучили ли Вы английский язык, чтобы читать профессиональную литературу в оригинале?

Ваши сильные стороны:

• Образование
• Опыт работы
• Деловые и личностные качества
• Навыки и способности
• Что делаете в стрессовых ситуациях?

Ваши слабые стороны:

• Что Вам дается трудно?
• В чем Вы некомпетентны?
• Что вызывает дискомфорт у Вас?
• Чем злоупотребляют другие люди по отношению к Вам?
• Какие задачи Вы не любите выполнять?

Ваши возможности:

• Чему Вы хотели бы научиться и могли бы научиться?
• На что у Вас есть ресурсы: сила, финансы, мотивация?
• Какие новые технологии появились на рынке?
• Идет ли рост рынка по вашей специализации?
• Какие стратегические контакты и знакомых Вы имеете?

Ваши угрозы:

• — Чему Вам следует больше всего уделять внимание и времени, но Вы этого не делаете или не можете сделать?
• — Что вызывает у Вас беспокойство и что Вами не контролируется?

В рамках выполнения свот-анализа были зафиксированы внешние факторы (возможности и угрозы на рынке) и выписаны внутренние факторы (сильные и слабые стороны). Далее на пересечении этих факторов написаны стратегии. На этом обычно разработка стратегии не заканчивается, но swot-анализ продемонстрирован очень детально:

SWOT-анализ занимает важную роль в формировании стратегии действия, которая будет вести некий субъект (компанию, человека, общественную организацию и т.п.) к достижению цели. Положение SWOT-анализа в схеме выработки стратегии приведено на картинке:

Видеокурс содержит исчерпывающую информацию о технологии swot-анализа — удобного, простого и актуального метода, который регулярно используется профессионалами в области стратегического управления.
Просмотрев данные 4 видео-лекции, вы без труда составить SWOT анализ своей компании «с нуля», даже если вы это делаете впервые.

?Часть 1 — Определяем сильные и слабые стороны продукта

?Часть 2 — Угрозы и возможности для роста компании

?Часть 3 — Как писать выводы

?Часть 4 — Презентация результатов

источник