Меню Рубрики

Как делать анализ кадрового состава

Проанализируем кадровый состав организации с точки зрения социально-профессиональных групп, условно выделяемых в организации. Выделение данных групп необходимо для выявления специфики мотивации труда тех или иных категорий работников. Рассмотрим кадровый состав сотрудников ООО ПИК «СибЭкоДом».

Всего в ООО ПИК «СибЭкоДом» на данный момент работает 52 человека. 55,7 % сотрудников — мужчины (29 человек), 44,3 % — женщины. 7 человек (руководитель, его заместитель, начальники департаментов, их заместители) отнесем к группе менеджерам высшего звена, 28 человек составляют группу специалистов. Это менеджеры среднего звена, работники бухгалтерии, офис-менеджер, менеджеры по работе с клиентами отдела продаж, экономист, прораб и т.д.

17 человек — технический и обслуживающий персонал (рабочие, водитель и т.д.). Таким образом, в среднем каждый руководитель руководит 6 подчиненными, что для малого предприятия является наиболее оптимальным соотношением.

В таблице 6 приведена обобщенная характеристика кадрового состава ООО ПИК «СибЭкоДом» в разрезе данных групп.

Таблица 6. Характеристика кадрового состава ООО ПИК «СибЭкоДом»»

Технический и обслуживающий персонал

Стаж работы в строительстве

Необходимо отметить, что кадровому потенциалу предприятии можно дать два вида оценок: количественную и качественную. Однако необходимо отметить, что организация — это система, в которой возникает так называемый синергетический эффект, когда сумма потенциалов всех подсистем ниже потенциала организации в целом.

Вначале рассмотрим качественную оценку кадрового потенциала.

Как видно в 2007 году произошло увеличение численности на 23 человека, что связано с реализацией новых строительных проектов. Причем наибольшей прирост численности произошел среди технического и обслуживающего состава и специалистов. Однако, необходимо отметить, что численность руководителей растет медленнее, чем численность работников, что увеличит нагрузку на управленцев и может привести к негативным для организации последствиям.

Рассмотрим структуру персонала по возрасту.

Как видим, в 2007 году большинство работников организации были в возрасте от 26 до 35 лет (36 %), в возрасте 36-50 лет находились 26 % работников. Т.е. возраст большей части сотрудников оптимален.

Наибольшая доля работников имеет среднее специальное образование и всего 11 чел (21 %) — высшее образование, а 3 человека учатся в вузах.

Таблица 7. Распределение работников предприятия ПИК «СибЭкоДом» по этапам профессиональной карьеры за 2007 год

Этап профессиональной карьеры

обучение профессии (16-20 лет)

включение в трудовую деятельность (20-23 года)

достижения успеха (23-30 лет)

переоценка ценностей (40-50 лет)

Исходя из данных таблицы видно, что работников, подходящих под такие этапы профессиональной карьеры как обучение профессии (16-20 лет) на предприятии нет, а на этапе включения в трудовую деятельность (20-23 года) всего 2 чел (3,8 %). Наибольшее количество человек, работающих на предприятии, относится к такому этапу профессиональной карьеры как профессионализм (38,5 %) и достижение успехов (30,8 %). На этапе переоценки ценностей — 14 человек (26,9 %).

Рассмотрим распределение персонала предприятия по стажу работы в строительстве.

В основном персонал работает в строительной отрасли 1-5 лет, и только 25 % более 5 лет. Причем, более опытные работники приходятся на менеджеров высшего звена и специалистов.

Важным показателем кадрового потенциала является текучесть кадров.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров для ООО ПИК «СибЭкоДом» — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть кадров в организации выросла и достигла уровня 23,1 % что является высоким показателем по сравнению с рекомендуемым значением 3-4 %, характерным для естественной текучести кадров.

Рассмотрим структуру уволившихся по годам.

В структуре уволившихся преобладают рабочие и специалисты, за 2 года уволилось по собственному желанию всего 1 руководитель и 1 служащий, что выявляет необходимость анализировать причины текучести и принимать меры по ее снижению.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду.

Для анализа причин текучести кадров на предприятии менеджером по персоналу в конце 2006 года была разработана анкета. Опрос проводился среди уволившихся в 2007 году. Всего из 26 сотрудников, ушедших из компании в этот год, ответили на вопросы анкеты 20 человек. Представим далее результаты данного исследования.

На вопрос «Что явилось помехами в трудовой деятельности?» были следующие ответы (по мнению опрошенных, в % указано число ответивших на вопрос утвердительно, при этом 5 % — это 1 опрошенный):

  • а) неверно избранная специальность (профессия) — 10 %,
  • б) недостаточный уровень образования — 5 %,
  • в) недостаточный уровень квалификации — 5 %,
  • г) слабая материально-техническая база — 15 %,
  • д) слабая квалификация коллег по работе — 15 %,

Далее была просьба оценить организацию рабочего места по пятибалльной шкале.

Оценка организации рабочего места по пятибалльной шкале — итоговый средний балл — 3,5. Это свидетельствует о недовольстве ушедших, а также оставшихся сотрудников условиями организации работы, часов работы, обеденных перерывов и т.п.

Следующий вопрос: «Знаете ли Вы, чем будете заниматься после увольнения?»

75 % опрошенных знает, чем будет заниматься после увольнения. При этом особый интерес представляют сотрудники с высоким уровнем квалификации и опытом. Из 20 опрошенных таких 8 человек.

Оценка уровня удовлетворенности оплатой труда представлена в таблице 8, а оценка интенсивности и продолжительности труда представлена в таблице 9.

Таблица 8. Уровень удовлетворенности оплатой труда в ПИК «СибЭкоДом» среди уволившихся в 2007 году

Выбранная система оплаты не позволяет добиваться высоких результатов в труде

Оплата не соответствует затраченным усилиям

Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат

Не доволен материальным поощрением (размером вознаграждения, доплат и др.),

Система оплаты труда вполне удовлетворительна.

Большинство уволившихся отмечают, что наиболее значимыми факторами является «выбранная система оплаты труда не позволяет добиваться высоких результатов в труде» (75 %) и «недовольных материальным поощрением» (85 %). Только 15 % признали систему оплату труда вполне удовлетворительной.

Таблица 9. Оценка интенсивности и продолжительности труда в ПИК «СибЭкоДом» уволившимися за 2007 год

Большая интенсивность труда, очень уставал

Большая продолжительность рабочего дня

Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе

Неравномерная загрузка по дням и в течение рабочего дня («рваный ритм»)

Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей

Из факторов интенсивности и продолжительности труда наиболее значимым фактором является большая продолжительность рабочего дня (95 %) и большая интенсивность труда и неравномерная загрузка (по 55 %).

Т.е. по результатам таблиц 8 и 9 видно, что выбранная система оплаты не позволяет добиваться высоких результатов в труде.

Следующий вопрос «Ваше отношение к вышестоящему руководству и недостатки в управлении персоналом».

Здесь уволенный персонал в большинстве своем положительно относился к руководству (60 %), среди недостатков управления названы принципиальность позиций руководства по многим вопросам — это отметили 25 % опрошенных, а также слабая инициатива руководства в решении проблем персонала в области оснащения рабочих мест (35 %). Также отмечались в качестве недостатков

Данные по результатам тестирования среди уволенных о морально-психологическом климате представлены в таблице 10.

Как видно из данных таблицы, практически все уволившиеся явно недовольны морально-психологическим климатом в коллективе. Только 15 % посчитали коллектив хорошим.

Таблица 10. Морально-психологический климат в коллективе в ПИК «СибЭкоДом» по мнению среди уволившихся за 2007 г.

В коллективе меня постоянно «обходили»

Тяжелая психологическая обстановка

Чувствовал себя неуютно, «чужаком»

Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя

Слишком безразличное отношение друг к другу

Хороший коллектив, у меня не было проблем.

На вопрос «Что еще послужило серьезной причиной увольнения?» были получены следующие ответы:

  • — 30 % опрошенных к числу социальных причин увольнения отнесли отсутствие служебного роста, повышения квалификации,
  • — 90 % из участвовавших в опросе серьезной причиной ухода назвали малореализуемые социальные гарантии — больничные листы, страховку и отсутствие оплачиваемого отпуска.

Подводя итог анализу видно, что причинами высокой текучести кадров явились:

  • — неудовлетворенность системой оплаты труда;
  • — неудовлетворенность морально-психологическим климатом;
  • — недовольство интенсивностью и продолжительностью рабочего времени;
  • — недовольство условиями труда;
  • — отсутствие социальных гарантий;
  • — слабая заинтересованность руководства в оснащении рабочих мест;
  • — отсутствие служебного роста и повышения квалификации.

Причем большинство уволившихся из ПИК «СибЭкоДом» знают, чем буду заниматься после увольнения.

Таким образом, мы видим, что предприятию с целью привлечения высококвалифицированных кадров, а также для снижения текучести кадров и достижения предприятием уровня стабильной развивающейся организации необходимо срочно принимать меры.

Для этой цели проанализируем систему мотивации на рассматриваемом предприятии.

источник

Анализ кадрового состава включает:

· анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

· оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом всего технологического процесса;

· анализ возрастной структуры;

· оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

· анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

Анализ кадрового состава позволяет выявить:

  • уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
  • количественную структуру персонала по различным критериям;
  • качественную структуру персонала (анализ имеющихся и приобретенных компетенций);
  • потребности в обучении;
  • основные источники сопротивления изменениям (определяются по результатам анкетирования);

Основные сложности при проведении анализа состоят в том, что:

· При анализе используется весь объем данных, накопленных кадровой службой. Это огромный объем и обработать его вручную при численности сотрудников больше 200 человек уже проблематично.

Общую картину состояния и тенденции развития движения кадров дает анализ изменения среднесписочной численности работников проведенный по категориям, что позволяет оценить состав и структуру работников ЦИТ.

Персонал ЦИТ подразделяется на следующие категории (таблица 3)

Таблица 3 — Структура работников ЦИТ*

Показатели Годы
01.01.2007 01.01.2008 01.01.2009 01.01.2010
Числен ость,чел Удельный вес % Числен ность,чел Удельный вес % Числен ность,чел Удельный вес % Числен ность,чел Удельный вес %
Рабочие вспомогательные 35,96 33,20 31,64 31,84
Руководители 17,54 18,80 18,75 19,59
Специалисты 45,61 47,20 48,44 47,35
Служащие 0,88 0,80 1,17 1,22
Всего ППП 100,00 100,00 100,00 100,00

Как показывают данные приведенные в таблице численность вспомогательных рабочих по состоянию на 01.01.2010 г. в сравнении с 01.01.2009 годом снизилась в связи с уходом на пенсию -1человек и 2 человека в ряды Российской армии ( 78-81 ) = -3 ;

Численность специалистов за этот же период снизилась по причинам -расчета по собственному желанию – 2 человека, уход на пенсию 6 человек (116 – 124)=-8

Представим данные таблицы на рисунке

Рисунок 3 — Структура работников ЦИТ (*составлено автором)

Для наглядности удельный вес работников ЦИТ по категориям на 01.01.2010г по отношению к общей численности изобразим на следующем рисунке

Рисунок 4- Удельный вес работников ЦИТ по категориям на 01.01.2010 год(*составлено автором)

Вспомогательные рабочие составляют 31.84.%, руководители 19,59 %, специалисты 47,35% и служащие 1,22 % персонала в ЦИТ. Число рабочих, специалистов и служащих на одного руководителя составляет – 4,1чел. т.е. (78+3+116)/48 . От сюда следует что основная масса персонала в ЦИТ это специалисты.

Таким образом, можно сделать вывод, что численность работников с 2007года увеличивалась, так как началось активное внедрение автоматизированных систем, это оказало определенное влияние и на структурные подразделения ОАО «НПК «Уралвагонзавод», в том числе и ЦИТ (рисунок 5), а 2010 году в связи с падением заработной платы и продолжением финансового кризиса, а также в результате реорганизации численность в ЦИТ сокращается.

Рисунок -5 Численности работников за период с 01.01.2007-01.01.2010 года

За анализируемый период с 01.01.2007 по 01.01.2010год численность ЦИТ(940) увеличилась с 228 чел до 245 человек на 17 человек(245-228), увеличение составляет 6,9 %.((228/245)*100-100)

Сравнивая 2010год по сравнению с 2009 годом, численность уменьшилась на 11 человек (245-256) =-11, этот уменьшение составляет 4,5%.Уменьшение численности произошло в результате прямого влияния мирового финансового кризиса, т.к. уменьшился объем выпускаемой продукции ОАО «НПК «Уралвагонзавод», в ЦИТ объем обрабатываемой документации и количество обслуживаемой техники, что привело к высвобождению численности персонала

На основании данных можно сделать вывод о соотношениях между категориями персонала в целом по ЦИТ. Однако анализ оптимальности соотношении между категориями не необходимо проводить не в целом по ЦИТ , а на основании штатных нормативов и штатного расписания.

Анализ укомплектованности кадрового состава. Важным показателем обеспеченности кадрами Центра информационных технологий является полнота соответствия фактически занятых должностей утвержденному их количеству по штатному расписанию (Приложение А,Д) ,уровню квалификации, а также распределение работников в пределах стажевых групп.

Анализ укомплектованность Центра информационных технологий ,который характеризует полноту соответствия фактически занятых должностей утвержденному их по штатному расписанию приведены в таблице 4.

Таблица 4–Укомплектованность Центра информационных технологий персоналом*

Категория работающих должность/профессия Утверждено по штатному расписанию Фактически занято должностей Отклонение Укомплектованность в %
Руководители Директор ЦИТ
Заместитель директора ЦИТ
Начальник отдела
Заместитель начальника отдела
Начальник бюро
Главный специалист
Мастер
Начальник смены
Итого:
Продолжение таблицы 4
Специалисты Инспектор по кадрам
Инженер по организации и нормированию труда I к.
Бухгалтер
Экономист по планированию II к.
Системный администратор –2 85,7
Инженер — программист
Техник — программист
Инженер – электроник
Техник – электроник
Инженер по АСУП –2 95,7
Техник по АСУП
Итого: –4 96,7
Служащие Секретарь руководителя
Табельщик
Итого:
Рабочие Оператор КиММ
Оператор ЭВ и ВМ –6 91,9
Электромеханик по ремонту и обслуживанию СВМ. –7 56,3
Итого:
Всего 97,4
Читайте также:  Какие анализы сдать при кровотечение

Как показывают данные приведенные в таблице штаты в целом по ЦИТ не доукомплектованы на 18 человек (264-245) т.е. 2,6 % (100,0-97,4). По данным таблицы уровень укомплектованности низок у вспомогательных рабочих 56,3%, т.е. электромеханик по ремонту и обслуживанию счетно-вычислительных машин (16-9).

Однако сравнение фактически занятых должностей с плановым количеством штатных должностей не позволяет достоверно оценить укомплектованность штатов при наличии отклонений фактического объема работы от планового. В этом случае необходимо выявить реально требующейся в соответствии с нормативами обслуживания количество штатных должностей, а затем излишних (недостающих) должностей по категориям персонала. Определить указанные показатели можно произведя расчет потребной численности работников по видам работ, согласно нормативов (Приложение Е).

Согласно утвержденного штатного расписания численность работников одного из структурных подразделений (отдела технического обеспечения -944) ЦИТ должна составлять 50 человек .Но по произведенным расчетам численности ,а также объемов выполняемых работ и норм времени на выполнение этих работ численность отдела технического обеспечения (944) ЦИТ должна составлять 142 человека.

Нормативные затраты времени на объем работ за год составляют:

241968,32+7180,5 = 249148,82 ч

∑TP –сумма трудозатрат в часах

TP1- Ремонтно-профилактические работы оборудования часов,

TP2- Установка программного обеспечения и обслуживание серверов,

1,08- Поправочный коэффициент, учитывающий затраты времени на работы, носящие разовый характер и неучтенные в нормах времени

1,05- Коэффициент планируемых невыходов работников во время отпуска, болезни и т.д.

аналогично рассчитана потребная численность работников по другим структурным подразделениям ЦИТ она составляет 450 человек.

Общее количество работников, недостающих для нормального функционирования Центра информационных технологий и бесперебойной работы всех информационных систем общества составляет 205человек(450-245).

Недостаток работников ведет к увеличению сроков выполнения работ, увеличению нагрузки на одного работника.

Таким образом качественная укомплектованность кадрового состава — показатель, соответствия профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Традиционный показатель человеческих ресурсов – средний возраст сотрудников.

Средний возраст сотрудников равен отношению суммы возрастов всех работников к их количеству.

(2)

где — средний возраст

Х – сумма возрастов всех работников

По этой формуле вычисляются средние величины первичных признаков, если известны индивидуальные (отдельные) значения признака. Средний возраст должен представлять собой результат равномерного распределения общего (суммарного) возраста всех работников.

=

В Центре информационных технологий средний возраст на 01.01.2010 г. составляет 40,5лет (таблица 5).

Таблица 5-Средний возраст работников ЦИТ*

Категория работников Средний возраст в ЦИТ
Руководители 45,9 45,4 46,8 39,5
Специалисты 38,5 36,6 39,5
Служащие 43,3 44,6
Рабочие 37,3 37,4 38,7
Средний возраст по ЦИТ 39,4 38,6 38,7 40,5

Для наглядности представим средний возраст работников ЦИТ на диаграмме рисунок 6.

Рисунок 6 — Возрастная структура персонала (*составлено автором)

Как показывают данные таблицы и рисунка средний возраст работников ЦИТ на 01.01. 2010 года увеличился ,по сравнению с предыдущим 2009 годом на 1,8 года (40,5-38,7),т.к работники чей возраст превышает 41 год составляют 110 человек, а это 44,9% от всей численности работников ЦИТ (110/245)*100.От сюда следует, что коллектив работников Центра информационных технологий в трудоспособном возрасте, но если не будет вливания новых более молодых кадров, то передавать свой опыт в ближайшем будущем будет не кому. В настоящее время в Центре информационных технологий трудятся 31 человек, предпенсионного возраста и 33 человека, возраст которых превышает 55 лет (таблица 6)

Таблица 6 — Сведения о работниках в ЦИТ на 01.01.2010 год распределением
по возрасту*
Возрастные периоды Итого Чел. В т.ч. Женщин Категории чел.
Рабочие руководителей специалистов служащих
вспом. женщин всего женщин всего женщин всего женщин
до 18 лет
18 — 20 лет
21 — 25 лет
26 — 28 лет
29 — 30 лет
31 — 40 лет
41 — 50 лет
51 — 55 лет
свыше 55 лет
Всего

Наибольшие доли в структуре персонала занимают работники в возрасте от 21 до25 лет – 21%, от 29до 30 лет -5 %, от 31 до 40 лет – 20%, от 41 до 50 лет – 19%.,от 51 до 55лет – 13% Общая доля работников данного возраста составляет 78%. Это еще раз подтверждает факт о том, что персонал в ЦИТ обновляется ежегодно в результате приема на работу молодых специалистов . Доля работников в возрасте до 30 лет составляет 35 %. Причем доля молодых работников от 18 до 20 лет – 3% , от 25до 28 лет составляет 6 %, свыше 55 лет 13%.Дольшое увеличение доли работников в 2008,2009гг.. в возрастном диапазоне 21-25 лет объясняется приемом на работу выпускников ВУЗов, но неудовлетворенность заработной платой заставляет их впоследствии искать другое место работы.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы.

В Центре информационных технологий в основном стабильный высоко квалифицированный коллектив, 71% работников трудится в коллективе свыше 10 лет. Работники стаж работы которых составляет свыше 25 лет – составляют 35% работников. Следующая более значительная доля персонала со стажем от 3-10 лет составляет 37% численности (таблица 7)

Таблица 7 — Структура работников ЦИТ(940) на 01.01.2010с распределением по стажу и категории полу.*

СТАЖ ВСЕГОЧел в т.ч. Женщин Категории чел.
Рабочие руководителей специалистов служащих
вспом женщин всего женщин всего женщин всего женщин
до 1 года
1 — 3 года
3 — 5 лет
5 — 10 лет
10 — 15 лет
15 — 20 лет
20 — 25 лет
свыше 25 лет
Всего

Как показывают данные таблицы можно сделать вывод по половому признаку работников, в ЦИТ трудится 173 женщины ,что составляет 70,6%,мужчины в ЦИТ -82 человека, что составляет 19,4 % большее количество женщин трудится со стажем работы свыше 25 лет — 29,7 %, возраст 41-50 лет-16,3%, категория – вспомогательные рабочие 68 человек -27,%.

Наглядно представим стаж работы работников ЦИТ графически(рисунок 7) .

Рисунок 7 –Стаж работы работников ЦИТ (*составлено автором)

Работники со стажем работы свыше 25 лет составляют 35 % персонала. Если учесть работников, имеющих стаж от 10 до 15 лет и от 15 до 20, и от 20 до 25 лет то 59 % работников – стажисты.

Все это говорит о том, что работники ЦИТ , проработав в обществе длительный срок, обладают опытом работы и высокой квалификацией.

источник

Оценка кадрового состава предприятия и кадровый аудит — первый этап формирования эффективной кадровой политики и системы управления организацией

Вы уверены, что хорошо знаете каждого члена вашей команды? Думаете, что это не самое главное для вашего бизнеса? Ошибаетесь, это едва ли не самое главное для вашего предприятия. Особенно на современном этапе развития экономических отношений, когда все больше ценится обладание «качественными» кадрами.

Но для того, чтобы всегда и полностью контролировать ситуацию, вы время от времени должны измерять ресурсы своей организации и приглашать для этого независимых оценщиков, консультантов, аудиторов.

Все большее число руководителей осознает, что конкурентное преимущество фирмы — это, прежде всего, преимущество собственного персонала над персоналом конкурентов.

Экономическая наука выделяет три фактора производства: капитал, природные ресурсы и труд. Очевидно, что одни и те же средства производства и исходные материалы доступны всем конкурентам на приблизительно тех же условиях, что и вам. Единственным отличительным фактором всей системы технологического цикла является персонал организации. Кто более рационально управляет операциями во время процесса превращения сырья в конечный продукт производства, тот и имеет конкурентные преимущества.

Как и любой другой процесс, повышение качественной составляющей кадрового потенциала предприятия начинается с оценки персонала. Это является непростой задачей для абсолютного большинства предприятий и организаций. Ведь необходимо оценить не только каждого члена коллектива, но и их связи и отношения внутри организации, и, конечно, потенциал организации в целом.

Существует множество подходов к оценке персонала, но все они «болеют» одной болезнью — субъективизмом. Результаты оценки зависят от того, кто выступал роли эксперта, и какой метод оценки использовался. Выходом из сложившейся ситуации может быть довольно новый, но уже прекрасно зарекомендовавший себя в практике кадрового менеджмента метод оценки кадровой обеспеченности предприятия — кадровый аудит. Несмотря на многие сходства в определении с аттестацией персонала, это все же существенно отличающаяся процедура — как по характеру проведения, так и по целям.

Фактически кадровый аудит является специальным анализом кадрового состояния организации, оценкой уровня ее кадровой обеспеченности — количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях, соответствия персонала стратегическим планам предприятия. Кадровый аудит является способом изучения степени готовности предприятия к изменениям посредством определения типажей членов трудового коллектива и видов их мотивационных рядов, выявления существующей в организации корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения.

Процедура аудита ни в коем случае не должна нести в себе некую угрозу для коллектива, способную внести нарушения в организацию работы. «Войти» в общую систему кадровой работы нужно таким образом, чтобы аудит стал дополнительным фактором стабильности.

Кадровая оценка не должна носить одноразовый характер. Это многоступенчатая и поэтапная система кадровой работы, охватывающая все стадии кадрового цикла.

При приеме на работу нового сотрудника необходимо оценить способность соискателя влиться в коллектив, адаптироваться к социально-психологическим условиям, сформировавшимся в нем, приспособится к системе коммуникативных связей, устоявшихся в организации. Необходимо выяснить, каков реальный квалификационный уровень работника, насколько он соответствует выдвигаемым требованиям. Выяснить, насколько правильно специалист понимает задачи, поставленные перед ним руководством организации. Спрогнозировать то место, которое займет претендент в социальной структуре, и не станет ли его появление (в силу личных качеств потенциально нового члена трудового коллектива) дистабилизирующим фактором.

При повышении, продвижении или функциональном перемещении необходимо оценить уровень подготовки кандидата, его способность к выполнению новых функциональных обязанностей. При этом нельзя забывать о заполнении освободившейся должности, чтобы не ставить под угрозу управляемость персонала организации.

Проводя обучение, подготовку и переподготовку, необходимо: оценить уровень профессиональной компетенции; составить перечень знаний и навыков, которыми необходимо овладеть; выявить стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять; определить направления, по которым должно проходить обучение и развитие.

Кадровый аудит должен дать ответ на вопрос: что есть сейчас, и в чем состоит несоответствие с тем, что необходимо.

Одной из составляющих учета и оценки кадров является планирование кадрового состава предприятия. Поскольку, как уже упоминалось, кадровый аудит — это процесс постоянный и непрерывный, суть этапа планирования состоит в постоянном отслеживании, а не в периодических мероприятиях (ответ на вопрос «что есть?» почти всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

Оценка, анализ состояния наличных трудовых ресурсов (их количество, качество, текучесть, результативность труда, компетентность, оптимальность их загрузки и т. д.).

Оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся).

Оценка потенциала указанных источников (качественного развития резервов собственных ресурсов).

Особое значение учет и оценка персонала приобретают в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент инновационного цикла и научно-технического потенциала фирмы. В данном аспекте выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (условиях новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников.

Украина входит в ряд стран с крайне низким показателем использования человеческих ресурсов, который не превышает 25% от общего интеллектуального потенциала. Разница между тем, что сотрудник знает и умеет, и тем, что он использует, у нас очень велика.

Но насколько эта разница велика? Какой потенциал кроется в наших специалистах? Какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию?

На эти и многие другие вопросы можно ответить, проведя кадровый аудит человеческого ресурса компании.

Методами кадрового аудита можно назвать:

анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений по личному составу;

анкетирование руководителей подразделений;

интервью с руководителями подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом: проблемы, сложности, оценка работы кадрового подразделения;

групповые дискуссии, проектирование, контент-анализ, наблюдение.

Говоря о методиках анализа, результатах проведенных оценочных мероприятий, можно условно разделить их на две группы. Одна может основываться на суждениях, другая — на математических расчетах. Суждения включают в себя метод «оценки» и методику Дельфи. Если методика Дельфи довольно известна, то метод «оценки» не очень распространен, особенно в странах СНГ. Даже несмотря на то, что он практически лишен субъективизма. Каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (чаще всего это бывают сотрудники той же компании). В свою очередь каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет уменьшить возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов. В итоге создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров. Каждый же критерий оценивается в нескольких упражнениях, что уменьшает погрешность.

При использовании методики Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, что позволяет экспертам пересматривать свои позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы, а также и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Наиболее простой и часто употребляемый метод — экстраполяция, представляющая собой перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность же заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования, а так же для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Читайте также:  Географический язык какие анализы сдать

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Основным документом по результатам кадрового аудита является отчет. В нем даются экспертная оценка системы управления персоналом по каждому блоку исследований и рекомендации по оптимизации этой системы.

В заключение заметим, что кадровая политика организации или предприятия на начальном этапе своего формирования обязательно должна опираться на: а) результаты оценочных мероприятий; б) прогнозируемую базу развития состояния кадров (как внешних, так и внутриорганизационных). А сама оценка, должна быть разносторонней, глубокой и объективной. Она должна носить постоянный характер и не представлять угрозы для персонала, то есть являться залогом стабильности и предпосылкой успешного развития фирмы. Как в ближайшей перспективе, так и в отдаленном будущем.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

источник

  • МЕНЕДЖМЕНТ
  • УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  • КАДРОВЫЙ СОСТАВ
  • АНАЛИЗ КАДРОВ

В июне 2015 года нами был проведен анализ кадрового состава в Управлении Пенсионного фонда РФ в Вилюйском улусе (районе). На момент проведения анализа численность работников Управления составляла 33 штатные единицы. Из них двое находились в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет, двое в ежегодном оплачиваемом отпуске, то есть фактически на месте находилось 29 работников Управления. Анализу подверглись все работники организации.

Рассмотрим качественный состав работников Управления пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе (районе) Республики Саха (Якутия), то есть распределение работающих по полу, возрасту, уровню образования.

Рассмотрим соотношение мужчин и женщин в Управлении. По штатному расписанию в Управлении работают 16 мужчин и 17 женщин.

Рис. 1. Соотношение мужчин и женщин в Управлении пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе (районе) Республики Саха (Якутия)

Из диаграммы мы видим, что соотношение мужчин и женщин находится практически на одном уровне.

Далее рассмотрим возрастной состав работников Управления. Из данных приведенных в таблице 1 мы видим, что средний возраст работников составляет 30-30 лет, причем только один из них является руководителем. Из этого можно сделать вывод, что руководящие должности занимают работники от 40-60 лет и старше, что может быть обусловлено тем, что они имеют больше опыта и знаний, нужных для руководящей должности.

Таблица 1. Возрастной состав работников Управления пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе (районе) Республики Саха (Якутия)

Рис.2. Возрастной состав работников Управления пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе (районе) Республики Саха (Якутия)

И, наконец, рассмотрим распределение работников Управления по уровню образования.

Рис. 3. Распределение работников Управления пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе (районе) Республики Саха (Якутия) по уровню образования

Из приведенной диаграммы мы видим, что большая часть работников Управления, а это 62%, не считая работников МОП, имеют высшее образование. 38% среднее специальное образование.

Таким образом, из общего числа работников Управления 52% составляют мужчины. Больше всего работников в возрасте от 30 до 39 лет.

Таким образом, в результате изучения организации было выявлено, что Государственное учреждение – Управление Пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе (районе) Республики Саха (Якутия) – это Учреждение, предназначенное для целевого сбора и аккумуляции страховых взносов, финансирования расходов на выплату гражданам (а в некоторых случаях – их семьям) государственных пенсий и пособий в соответствии с законодательством. В ходе анализа системы управления персоналом мы выяснили, что в Управлении соотношение мужчин и женщин находится практически на одном уровне, а большая часть работников — это 62%, не считая работников МОП, имеют высшее образование. 38% среднее специальное образование.

  1. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Проспект, 2011. 616 с.
  2. Теория управления: учеб. пособие / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – Ростов н/Д : Издательский центр «МарТ»; Феникс, 2010. – 478, [1] с.: ил. – (Учебный курс). – С. 241.
  3. Федеральный Закон «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования» от 01.04.2010. № 27-ФЗ.
  4. Федеральный Закон «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации» от 15.12.2010. № 167-ФЗ.
  5. Постановление Правления Пенсионного фонда РФ от 10.09.2009. № 205п «О структуре территориальных органов ПФР».
  6. Положение о государственном учреждении – Управлении Пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе Республики Саха (Якутия), утвержденное постановлением Правления Пенсионного фонда РФ от 30.12.2011. № 192п (в редакции постановлений Правления ПФР от 20.06.2012. № 147п и от 01.02.2012. № 23п).
  7. Положение об отделе кадров и делопроизводства Управления, утвержденное начальником Управления 31.10.2013.

Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

источник

Основным элементом систем управления являются кадры ру­ководителей и специалистов, которые возглавляют работу коллек­тивов людей, определяя направления развития предприятия и его подразделений, ставя конкретные задачи на определенные пе­риоды, обеспечивая необходимые условия для их выполнения.

Объектом анализа кадрового обеспечения системы управления является полный цикл формирования и использования кадрового потенциала предприятия.

При анализекадров руководителей и специалистов целесообразно изучить:

– укомплектованность кадрового состава в целом и по основным уровням и звеньям аппарата управления;

– структуру кадрового состава в соответствии с установленным для предприятия классификатором работников управления с це­лью выявления избыточного состава работников и дефицита кад­ров по различным группам руководителей и специалистов;

– качественную укомплектованность кадрового состава по со­ответствию уровня и профиля образования занимаемым должно­стям;

– стабильность кадрового состава (отраслевую и профессиональ­ную);

— интенсивность продвижения руководителей и специалистов на предприятии.

При анализе укомплектованности кадрового состава данные о составе специалистов, руководителей всех групп и вспомогатель­ного персонала системы управления сопоставляются с плановой численностью, численностью, предусмотренной типовыми штатны­ми расписаниями и, как лучший вариант, с расчетной величиной, определенной в процессе проектирования или перспективного пла­нирования развития системы управления. При этом расчет укомплектованности проводится в целом по предприятию, по уровням управления (генеральная дирекция, управление предприятием, це­хи и др.) и отдельным службам (функциям). Данные сопостав­лений позволяют выявить действительную обеспеченность работ­никами всех стадий управления, а также возможности устранения дефицитов кадров за счет перестановки собственных кадров: сформировать резерв на выдвижение, предусмотреть переподготовку или дополнительное обучение соответствующих групп специалистов. Одновременно при оценке укомплектованности рассматривается предполагаемая динамика кадров (выход на пенсию, уход в ар­мию и др.).

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала нужно рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

§ оценки работы персонала – чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

§ открытого соревнования – чем больше организация стремиться к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

§ непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала – в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчится» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

Целью планирования персонала является кратко–, средне– и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

— развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

— обеспечение совестной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

В планировании персонала может быть выделено 3 направления (рис. 2.6.).

Структурно определенное направление – планирование в рамках основанного на разделении производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. Прежде всего, речь идет о том, как образуются отдельные места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование – принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Такое планирование является необходимым в связи с тем, что, во–первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во–вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование – на первый план выдвигаются не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала
Структурно определенное планирование персонала Индивидуальное планирование Планирование коллективов подразделений
Планирование штатного расписания Развитие организационной структуры предприятия Планирование карьеры сотрудника Планирование обновления персонала Краткосрочное оперативное Среднесрочное Долгосрочное стратегическое
Определение потребностей подразделения Планирование приобретения или развития персонала для подразделения Планирование, относящееся к разрядам и новым рабочим специальностям Планирование затрат на персонал

Рис. 2.6. Направления в планировании персонала

Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а так же на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в 3 этапа:

1. прогноз потребности в кадрах – сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2. планирование наличия кадров – установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;

3. выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

Факторы планирования развития кадрового потенциала группируются в 3 блока. Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса.

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров (рис. 2.7.), выбора и занятия должностей, т.е. расстановки, или задействования.

Рассмотренные схемы базируются на планировании «сверху». При этом сам менеджер может оказать лишь незначительное воздействие на свою карьеру. Иллюзий насчет добросовестного труда, «который «выведет» в президенты фирмы, сегодня нет. Однако есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры.

Факторы планирования развития кадрового потенциала

Составляющие спроса Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал Планируемые мероприятия
Количество Текучесть кадров Объем работ
Экономическое положение, объем продаж, численный состав кадров Разделение и кооперация труда
Продолжительность работы на занимаемой должности Потребность в кадрах
Организационная структура управления, число уровней управления, субординация, квота
Уровень технической оснащенности организации
Уровень технических средств управления
Качество Профиль рабочих мест Содержание труда
Профиль квалификации сотрудников Содержание курсов повы–
Нововведенческие факторы (технологии, номенклатуры) шения квалификации, подготовки и переподготовки
программы повышения квалификации кадров
Недостаток квалификации Квалификация планируемого кадрового состава
Время Возрастная структура Сроки замен и т.д.

Планирование менеджеров высшего звена управления происходит под непосредственным контролем собственников фирмы.

Кадровый потенциал
Внутренние источники Внешние источники
Изменение трудовых ресурсов (контакта, соглашения) Заключение договоров о передаче кадров других предприятий (временно) Заключение новых договоров
Перевод Изменение задачи Посредничество Вербовка кадров

Рис. 2.7. Источники подбора персонала

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

– по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) – это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

где Тр – трудоемкость производственной программы, нормо–часов;

Тсм – продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S – число рабочих смен в сутках;

Dn – число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

где Ксп–коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

где Fn – номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f – действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков – по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков – по количеству обслуживаемых людей и др.

Читайте также:  Какие анализы нужно принести гастроэнтерологу

Для рационального использования наличных кадров весьма важное значение имеет оценка квалификационной подготовлен­ности или качественной укомплектованности кадрового состава. При этом прежде всего выявляется соответствие уровня об­разования (высшее, среднее специальное, среднее) работников требованиям, которые установлены нормативными документами (положениями о подразделениях, должностными инструкциями и т. п.). В процессе анализа изучается соответствие профиля базового образования работников образованию, необходимому для занимаемой должности. Такой анализ становится основой для планирования развития высшего и среднего специального образо­вания, сети организаций по повышению квалификации и перепод­готовки кадров.

Материалы анализа структурного состава кадров и их подго­товленности позволяют оценить правильность расстановки кадров, полноту использования возможностей кадрового потенциала. Для аппарата управления важен анализ стабильности кадрового состава, ибо устойчивый руководящий состав является залогом стабильности кадрового коллектива в целом, благоприятного соци­ально–психологического климата, обеспечивая стабильность стиля и форм руководства. Для оценки используется специально рассчи­тываемый коэффициент стабильности кадров:

Кс = (Чприн / Чкон) * (Чув / Чнал),

где Кс – коэффициент стабильности кадров;

Чприн – число принятых на работу;

Чкон – число работающих на конец отчетного периода;

Чув – численность уволенных в течение периода;

Чнач – численность работающих на начало периода

С целью правильной организации подбора кадров проводится углубленный анализ нового контингента с позиций порядка его оформления (в соответствии с заранее установленным планом из вузов либо случайно, из аналогичного объекта либо с другого ме­ста работы, причина перехода, стабильность должности при пе­реходе и др.). Одновременно появляется возможность выявить пра­вильность и обоснованность основных направлений и форм подбо­ра кадров.

Загруженность работников аппарата управления анализируется в следующих направлениях:

– использование рабочего времени;

– равномерность загрузки работников в течение рабочего дня;

– правильность использования квалификации работников;

– изучение дифференциации загрузки в целом и в отдельные периоды различных категорий и групп руководителей и специалистов.

Результаты такого анализа дают возможность оценить пра­вильность расчета численности различных категорий работников, а также правильность подбора работ для них в соответствии с их квалификацией. Для этого требуются систематическое ведение и анализ дневников и контрольных карт выполнения работ, по ко­торым можно судить о составе работ, выполненных специалистом в течение определенного времени, их содержании и сложности, реальной нужности и целенаправленности.

Поскольку анализ экстенсивной и интенсивной загрузки специалистов проводится по всем основным функциональным подраз­делениям и категориям работников, то он является важной со­ставляющей анализа правильности расстановки рабочей силы и дополняет оценку избыточности или дефицита работников, рассчитанную в соответствии с типовыми нормативами. На основе материалов такого анализа может быть изменен численный состав определенных категорий работников; уточнены должностные, инструкции и положения о подразделениях с целью передачи некото­рых функций и работ от одной должности другой, из одного подразделения в другое; скорректированы регламент и технология выполнения работ.

Оценка полноты и качества выполнения работ специалистами и руководителями дополняется анализом условий их работы, к ко­торым, прежде всего, относится полнота обеспечения необходимой информацией и техникой управления – вычислительной, органи­зационной, множительной и др. В случае нарушения регламентов обеспечения необходима корректировка нормативов организации управленческого труда.

Для объективизации оценки качества работы большое значение имеет изучение степени охвата управленческих работ нормативно–регламентирующей документацией, включая долю нормируемых работ в общей трудоемкости управления, охват нормативными и технологическими картами, наличие четких методик и инструкций по выполнению работ и др.

Важным объектом анализа кадрового обеспечения систем уп­равления является состояние, использование и эффективность функционирования организаций, обеспечивающих переподготовку и повышение квалификации руководящих кадров.

При анализе действенности сложившейся системы повышения квалификации, прежде всего, выясняется, на сколько она обеспечивает потребности предприятий. Во–первых, необходимо выяснить, насколько удовлетворены их заявки в предоставлении им мест в межотраслевых институтах повышения квалификации. Контингент этих институтов охватывает, прежде всего, работников общесистем­ных служб. Численность прошедших обучение сопоставляется с плановыми расчетами, выявляются причины отклонений – отсут­ствие возможности в сети повышения квалификации или загружен­ность работников предприятия. Аналогичные расчеты проводятся по отраслевой сети повышения квалификации.

Для анализа сложившегося кадрового потенциала используют­ся нормативные и плановые материалы. Анализ кадрового состава работников сферы управления базируется на типовой классифика­ции работников аппарата управления и проводится как важнейшая часть перспективного планирования, прогноза, разработки органи­зационно–экономической модели объекта и системы управления им. При анализе и оценке качественного состава кадров системы управления в качестве эталона используются требования к руководителям разного уровня и специалистам разных групп, разрабо­танные в типовых моделях знаний и навыков руководителей и спе­циалистов, которые формируются в централизованном порядке, а применительно к конкретному объекту могут быть скорректиро­ваны, если он имеет существенную специфику. Для анализа за­груженности и организации работы широко привлекаются материалы индивидуальных творческих планов и аттестаций. Регулярно проводимая аттестация и использование ее результатов в анализе кадрового обеспечения предприятия являются основой для решения кадрового обеспечения предприятия являются основой для решения вопросов передвижения, совершенствования организации труда и стимулирования работников управления.

Результаты анализа кадрового потенциала широко использу­ются для обоснования предприятий по совершенствованию информационно–технического обеспечения управления, показывая готов­ность кадров руководителей и специалистов к реальному исполь­зованию техники управления и поступающей информации и вы­являя требования к этим видам обеспечения со стороны различных групп специалистов. Анализ фактической загруженности спе­циалистов и руководителей, изучение методов их работы помога­ют обосновать правильные решения в области совершенствования технологии управления в отдельных функциональных службах.

Одна из важнейших методических проблемкто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде слу­чаев этим занимаются:

– комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

– коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз­можность повышения зарплаты и повышения по службе;

– кто–либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации.

Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком–либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороть­ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах:

– самооценка. В данном случае – работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

– использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик – оцени­ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред­ложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работни­ка и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяю­щих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, доста­точно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекоменда­циям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе ме­тод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководи­теля применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работ­ником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группекачественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ­ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо­вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работникасо стороны не только администрации, но и различных общественных органи­заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству­ют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про­стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислитель­ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ­ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель­но посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффи­циенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группекомбинированных методов относят широко рас­пространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес­ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные оценки, например деловых и организатор­ских качеств работника, производятся, как правило, с помо­щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди­дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6–7 критериев. Например:

– способность организовывать и планировать труд;

– сознание ответствен­ности за выполняемую работу;

– контактность и коммуника­бельность;

– способность к нововведениям;

– трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот­ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично – 5; хорошо – 4; удовлетворительно – 3; не –удовлетворительно – 2; плохо – 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе­му количественному значению. Например, при оценке по кри­терию «»способность организовывать и планировать труд»:

«1» – явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» – не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» – умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» – умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» – умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра­боте на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон­кретную должность определенные качества всегда имеют раз­личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка – 5, а самая низкая – 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, чтообразование одна из основных качественных харак­теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы количественная мера опыта, авозраст нахо­дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчетакоэффициента профессиональной перспективности (Кпп) по формуле:

Кпп = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. – оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет

0,15 для лиц, имеющих незакончен­ное среднее образование;

0,60 – для лиц со средним образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности. В соответствии с реко­мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив­ность труда, чем образование);

В – возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре­зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова­ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при­нимается 55 лет, а для женщин – 50.

В качествепредмета оценки руководителяв различных ме­тодиках выступают:

— деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

— характеристики их поведения в различ­ных ситуациях;

— качество выполнения управленческих функ­ций;

— характеристики применяемых средств руководства;

— пока­затели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

— результаты организаторской деятельности;

— успешность уста­новления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных пред­метов оценки труда. Степень разработанности каждого из под­ходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) пред­ставлены лишь в виде определенных принципов.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Студент — человек, постоянно откладывающий неизбежность. 10689 — | 7353 — или читать все.

195.133.146.119 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

источник