Меню Рубрики

Инвентаризация как анализ системы управленческого учета

Причины необходимости внедрения управленческого учета

В первую очередь необходимо сказать о тех предпосылках, на основании которых руководство предприятия принимает решение о формировании (или реорганизации) системы управленческого учета.

Главным и неоспоримым аргументом в пользу необходимости управленческого учета является экономическая среда. Процесс формирования рыночной экономики в России, пусть даже несколько затянувшийся и не совсем гладкий, тем не менее уже привел к ощутимым результатам, а именно к совершенно иным условиям деятельности предприятий: появилась юридическая и экономическая самостоятельность, проявляющаяся в относительной свободе принятия решений при формировании производственной программы, выборе поставщиков, потребителей, посредников и других партнеров по бизнесу, ценообразовании, распределении продукции, ресурсов, доходов и т.д. Руководителям приходится принимать управленческие решения по самым разнообразным вопросам деятельности предприятия и нести риск и ответственность за оправданность каждого из них. Кроме того, конкуренты предприятия постоянно находятся в поиске более выгодных решений, стараются более эффективным способом удовлетворить потребителей, а потребители, в свою очередь, становятся все более осведомленными и придирчивыми.

Как правило, необходимость в управленческом учете «назревает», когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:

отсутствие механизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;

отсутствие «прозрачной» системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;

несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней отчетности;

отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов;

отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;

недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала за снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего подразделения, так и предприятия в целом;

отсутствие четкого механизма управления подразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки, стимулирования).

Впрочем все эти перечисленные «типовые» недостатки еще не свидетельствуют о необходимости в срочном порядке заняться внедрением управленческого учета.

Дело в том, что управленческий учет в той или иной степени присутствует на каждом предприятии.

Инвентаризация как анализ системы управленческого учета. Мероприятия такого анализа

В целом же организация на современных предприятиях управленческого учета не предполагает «постановку с нуля». Неразумно было бы отказываться от того положительного опыта планово-экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому правильнее говорить не о постановке (организации), а о реорганизации системы управленческого учета.

А чтобы реорганизация была проведена максимально эффективно, необходимо начать с инвентаризации— анализа системы управленческого учета в ее существующем виде.

К конкретным мероприятиям такого анализа можно отнести:

анализ существующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;

анализ учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;

анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;

анализ структуры и методов работы финансово-экономических служб предприятия;

анализ роли и места этих служб в общей системе управления;

анализ системы планирования (бюджетирования);

анализ стратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).

источник

Система управленческого учета должна соответствовать определенным требованиям: непрерывность деятельности организации, использование единых для планирования и учета единиц измерения, оценка результатов деятельности подразделений организации, использование первичной и промежуточной информации для целей управления, формирование показателей внутренней отчетности как основы принятия управленческих решений.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

В целом же организация на современных предприятиях управленческого учета не предполагает «постановку с нуля». Неразумно было бы отказываться от того положительного опыта планово-экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому правильнее говорить не о постановке (организации), а о реорганизации системы управленческого учета. А чтобы реорганизация была проведена максимально эффективно, необходимо начать с «инвентаризации» — анализа системы управленческого учета в ее существующем виде.

К конкретным мероприятиям такого анализа можно отнести:

анализ существующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;

анализ учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;

анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;

анализ структуры и методов работы финансово-экономических служб предприятия;

анализ роли и места этих служб в общей системе управления;

анализ системы планирования (бюджетирования);

анализ стратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).

На основе результатов проведенного анализа создается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие — методологическую, организационную и техническую. Методологическая составляющая определяет, «чем» (то есть какими объектами) и «как» (то есть на основании каких принципов) предполагается управлять.

Организационная составляющая определяет «кто» будет управлять, то есть формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета.

Техническая составляющая призвана ответить на вопрос: какие технические средства необходимы для функционирований системы управленческого учета.

На практике, конечно же, рассмотренные составляющие не всегда существуют в чистом виде, и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.

Среди мероприятий по формированию организационно-методологической модели можно назвать:

формирование системы показателей для управления предприятием;

переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);

разработка «учетной политики» управленческого учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого учета. Составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;

формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;

выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;

разработка базовых форм управленческой отчетности;

разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета;

разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;

выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.

Итак, нами были рассмотрены основные задачи, возникающие при постановке управленческого учета. В любом случае, решение этих задач должно начинаться с проведения на предприятии «инвентаризации» существующей системы управления, чтобы максимально учесть и использовать имеющийся управленческий опыт.

Предприятия А,В,С используют позаказный метод учета затрат на производство. Сведения о предполагаемых затратах по предприятиям приводятся ниже:

источник

Главным и неоспоримым аргументом в пользу необходимости управленческого учета является экономическая среда. Процесс формирования рыночной экономики в России, пусть даже несколько затянувшийся и не совсем гладкий, тем не менее уже привел к ощутимым результатам, а именно к совершенно иным условиям деятельности предприятий: появилась юридическая и экономическая самостоятельность, проявляющаяся в относительной свободе принятия решений при формировании производственной программы, выборе поставщиков, потребителей, посредников и других партнеров по бизнесу, ценообразовании, распределении продукции, ресурсов, доходов и т.д. Руководителям приходится принимать управленческие решения по самым разнообразным вопросам деятельности предприятия и нести риск и ответственность за оправданность каждого из них. Кроме того, конкуренты предприятия постоянно находятся в поиске более выгодных решений, стараются более эффективным способом удовлетворить потребителей, а потребители, в свою очередь, становятся все более осведомленными и придирчивыми.

Как правило, необходимость в управленческом учете «назревает», когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления , среди которых:

отсутствие механизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;

отсутствие «прозрачной» системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;

несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней отчетности;

отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов;

отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;

недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала за снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего подразделения, так и предприятия в целом;

отсутствие четкого механизма управления подразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки, стимулирования).

Впрочем все эти перечисленные «типовые» недостатки еще не свидетельствуют о необходимости в срочном порядке заняться внедрением управленческого учета.

Дело в том, что управленческий учет в той или иной степени присутствует на каждом предприятии.

2. Инвентаризация как анализ системы управленческого учета. Мероприятия такого анализа

В целом же организация на современных предприятиях управленческого учета не предполагает «постановку с нуля». Неразумно было бы отказываться от того положительного опыта планово-экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому правильнее говорить не о постановке (организации), а о реорганизации системы управленческого учета.

А чтобы реорганизация была проведена максимально эффективно, необходимо начать с инвентаризации — анализа системы управленческого учета в ее существующем виде.

К конкретным мероприятиям такого анализа можно отнести:

анализ существующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;

анализ учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;

анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;

анализ структуры и методов работы финансово-экономических служб предприятия;

анализ роли и места этих служб в общей системе управления;

анализ системы планирования (бюджетирования);

анализ стратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).

3. Мероприятия по формированию организационно-методологической модели

На основе результатов проведенного анализа создается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие — методологическую, организационную и техническую.

Методологическая составляющая определяет, «чем» (т.е. какими объектами) и «как» (т.е. на основании каких принципов) предполагается управлять.

Организационная составляющая определяет, «кто» будет управлять, т. е. формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета.

Техническая составляющая призвана ответить на вопрос, какие технические средства необходимы для функционирований системы управленческого учета.

На практике, конечно же, рассмотренные составляющие не всегда существуют в чистом виде и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.

Среди мероприятий по формированию организационно-методологической модели можно назвать:

формирование системы показателей для управления предприятием;

переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);

разработка «учетной политики» управленческого учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого учета. Составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;

формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;

выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;

разработка базовых форм управленческой отчетности;

разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета;

разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;

выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.

4. Переход к финансовой структуре предприятия

В результате роста объемов деятельности многие предприятия приходят к децентрализации принятия решений, что делается путем выделения на предприятии центров ответственности. В результате повышается «управленческая прозрачность» предприятия — легче планировать и контролировать деятельность отдельных менеджеров и подразделений.

Структура предприятия, таким образом, может рассматриваться как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Образуется иерархия центров ответственности во главе с генеральным директором, который несет ответственность перед владельцами (учредителями, вкладчиками) предприятия за прибыльное ведение бизнеса. Далее следует несколько функциональных и/или штабных подразделений, тоже являющихся центрами ответственности, еще ниже — центры ответственности, которые могут состоять из секций, подсекций и даже отдельных работников.

Каждый центр ответственности имеет свои «входы» и «выходы». Для центра ответственности по производству или по продаже «выход» может быть оценен по стоимости продукции, для других центров ответственности «выход» может быть измерен стоимостью оказанных услуг, для третьих — качеством.

«Входы» могут быть оценены по произведенным затратам. В этом случае система учета по центрам ответственности должна обеспечить возможность отделения затрат, контролируемых данным центром ответственности, от неконтролируемых им. При этом важным фактором может оказаться метод отнесения затрат на центр ответственности. Например, если затраты на ремонт оборудования распределяются на данный центр ответственности, то возможность контроля этих затрат весьма ограничена, но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт производится по запросу ответственного исполнителя, то степень их контролируемости возрастает.

Возможно формирование центров ответственности с разной степенью полномочий и ответственности:

центр затрат (ответственность за затраты);

центр доходов (ответственность за выручку);

центр прибыли (ответственность за прибыль, то есть и за затраты, и за выручку);

центр инвестиций (ответственность центра прибыли плюс ответственность за размеры и эффективность капитальных вложений).

5. Формирование механизма взаимодействия управленческого и финансового учетов

Формирование механизма взаимодействия управленческого и финансового (собственно бухгалтерского) учета — одна из сложнейших проблем, решаемых при создании организационно-методологической модели. Здесь возможны различные варианты.

В практике западного учета применяются два варианта взаимосвязи управленческой и финансовой бухгалтерий с помощью контрольных счетов расходов и доходов финансовой бухгалтерии. При наличии прямой корреспонденции счетов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами говорят об интегрированной системе учета на предприятии. Во втором варианте (вариант автономии) используются парные контрольные счета одного и того же наименования («счета-экраны»).

источник

Однако организациям, планирующим внедрить комплексную систему управленческого учета, рекомендуется четко определить ответственное лицо либо сформировать специальную команду лиц, ответственную за внедрение управленческого учета. Такая команда обычно подотчетна исполнительному органу организации и состоит из высококвалифицированных специалистов, полностью задействованных в процессе, задачей которых является обеспечение реализации общих целей, которые ставит руководство в процессе внедрения системы управленческого учета, на уровень конкретных мероприятий, понимания и исполнения всеми задействованными подразделениями.

В минимальный набор навыков специалистов такой команды должно входить знание концепций и принципов управленческого учета, основ бухгалтерского учета и финансовой отчетности, информационных технологий, кадровой политики и моделирования процессов. Возглавлять команду должен человек, назначенный руководителем организации, обладающий профессиональными качествами и знаниями, достаточными для продвижения проекта.

На команду по внедрению системы управленческого учета обычно возлагаются следующие обязанности:

обеспечение внедрения системы управленческого учета;

координация и корректировка функционирования системы управленческого учета;

обеспечение постоянного взаимодействия и диалога между вовлеченными подразделениями и специалистами;

обеспечение вертикальной согласованности действий.

В крупных организациях могут создаваться специальные подразделения, на постоянной основе обеспечивающие организацию и развитие системы управленческого учета, администрирование такой системы, аналитические функции.

В ряде случаев компании для постановки управленческого учета прибегают к помощи внешних консультантов, чем обеспечивается признанное качество используемой методологии, привлечение исполнителей с опытом подобных работ в других организациях и сравнительная независимость всей работы от решения различных политических вопросов внутри организации. Однако привлечение внешних консультантов требует более существенных материальных затрат при отсутствии гарантий эффективности деятельности направленных подрядчиком специалистов.

С помощью инструментов управленческого учета обеспечивается реализация важнейших задач системы управления организацией как экономической и производственной единицей. Среди основных задач можно выделить следующие:

1. Учет ресурсов организации

Одной из ключевых функций менеджмента является обеспечение оперативного, полного и достоверного учета ресурсов организации, включая материальные, финансовые и человеческие ресурсы, с целью осуществления контроля и повышения эффективности их использования. Внедрение системы управленческого учета обеспечивает генерацию и предоставление менеджерам системы отчетов и отдельных показателей, характеризующих наличие и движение ресурсов организации.

2. Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности

Под контролем финансово-хозяйственной деятельности в целях настоящих рекомендаций понимается деятельность, направленная на: 1. обеспечение целостности финансовой и нефинансовой информации, касающейся деятельности предприятия и его активов; 2. мониторинг и измерение ключевых показателей деятельности; 3. инициализацию корректирующих действий, необходимых для достижения запланированных результатов деятельности; 4. инициализацию, в случае необходимости, действий по корректировке планов.

Под планированием понимается процесс постановки целей, формулирования, оценки и выбора политики, стратегии, тактики и конкретных действий по их достижению, а также количественной оценки воздействия, которое оказывают на предприятие запланированные операции и другие будущие экономические события. Осуществление планирования, включающее в себя стратегический, тактический и оперативный аспекты, требует предоставления информации о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем (прогнозирование).

4. Прогнозирование и оценки прогноза

Под прогнозированием понимается предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий и их количественная оценка для целей планирования.

Процесс планирования, как правило, предусматривает моделирование, то есть выбор варианта действий среди нескольких альтернатив. Такой выбор связан с получением информации об ожидаемой конъюнктуре и изменениях экономической ситуации. Руководство компании должно оценить возможные темпы роста показателей деятельности, способность компании удерживать соответствующую долю рынка, приток денежных средств для каждого варианта в различной, в том числе меняющейся, экономической среде.

источник

В целом же организация на современных предприятиях управленческого учета не предполагает «постановку с нуля». Неразумно было бы отказываться от того положительного опыта планово-экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому правильнее говорить не о постановке (организации), а о реорганизации системы управленческого учета.

Читайте также:  Какие анализы сдавать для уролога

А чтобы реорганизация была проведена максимально эффективно, необходимо начать с инвентаризации — анализа системы управленческого учета в ее существующем виде.

К конкретным мероприятиям такого анализа можно отнести:

анализ существующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;

анализ учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;

анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;

анализ структуры и методов работы финансово-экономических служб предприятия;

анализ роли и места этих служб в общей системе управления;

анализ системы планирования (бюджетирования);

анализ стратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).

3. Мероприятия по формированию организационно-методологической модели

На основе результатов проведенного анализа создается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие — методологическую, организационную и техническую.

Методологическая составляющая определяет, «чем» (т.е. какими объектами) и «как» (т.е. на основании каких принципов) предполагается управлять.

Организационная составляющая определяет, «кто» будет управлять, т. е. формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета.

Техническая составляющая призвана ответить на вопрос, какие технические средства необходимы для функционирований системы управленческого учета.

На практике, конечно же, рассмотренные составляющие не всегда существуют в чистом виде и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.

Среди мероприятий по формированию организационно-методологической модели можно назвать:

формирование системы показателей для управления предприятием;

переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);

разработка «учетной политики» управленческого учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого учета. Составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;

формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;

выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;

разработка базовых форм управленческой отчетности;

разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета;

разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;

выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.

источник

23.10.1. На наш взгляд, управленческий учет требует существенно более высокой точности, чем налоговый учет. Он, по сравнению с налоговым учетом, требует также и существенного увеличения вероятности того, что фактическая степень точности учета находится в пределах установленных значений. Это значит, что по всем направлениям, по которым имеется задача вести управленческий учет, содержанием обязанностей должно быть предусмотрено проведение регулярных и достаточно частых инвентаризаций.

Пример характеристик объектной точности учета и проведения инвентаризаций для целей управленческого учета представлен в Приложении № 14-2.

Учет выполнения обязанностей по репатриации валютной выручки. Декларирование оборота алкогольной и спиртосодержащей продукции. «Экологическое» декларирование. Статистическая отчетность. Правила проведения инвентаризаций и точность учета.

23.11.1. Указанные задачи, как и налоговый учет, являются законодательно-обусловленными функциями. На наш взгляд, указанное обстоятельство с точки зрения точности учета делает указанные задачи близкими к задачам налогового учета.

23.11.2. Для задачи по учету выполнения обязанностей по репатриации валютной выручки существенное значение может иметь проведение инвентаризаций по сделкам, на которые распространяется указанная обязанность.

Рекомендуемая регулярность проведения указанных инвентаризаций – один раз в квартал. Рекомендуемая степень точности учета представлена в Приложении № 15.

23.11.3. Рекомендации по перечню объектов для проведения инвентаризаций, частоте их проведения и необходимой степени точности учета для задач по декларированию оборота алкогольной и спиртосодержащей продукции и «экологическому» декларированию представлены в Приложениях № 16 и 17.

23.11.4. Рекомендации по перечню объектов для проведения инвентаризаций, частоте их проведения и необходимой степени точности учета для задачи по формированию и представлению статистической отчетности представлены в Приложении № 18.

Представление результатов работы. Формирование и представление отчетов.

Пользователи. Содержание и форма отчета. Стадии формирования и представления отчетов.

24.1.1. Напомним, что отчет – это итоговая информация, которая в том или ином виде представлена пользователям.

(В скобках необходимо отметить, что некоторый информационный регистр (например – журнала операций), просматриваемый пользователем на экране компьютера, тоже является отчетом, так как и в этом случае все признаки понятия «Отчет» соблюдаются)

24.1.2. Перечень пользователей не обязательно ограничивается постановщиком задачи (Заказчиком). По установке Заказчика или по требованию закона перечень пользователей может быть гораздо шире.

24.1.3. Содержание отчета – это перечень видов информации, которые представляются в отчете (итоговые виды информации).

Форма отчета – это размеры и места расположения внутри отчета итоговых и прочих вспомогательных видов информации.

Стандартный вид отчета – это вид отчета, для которого установлены перечень итоговых видов информации (содержание) и форма.

24.1.4. Можно выделить следующие стадии процесса формирования и представления отчета:

Б) Представление отчета (передача пользователям сформированного отчета);

Д) Защита содержания отчета перед пользователями.

Формирование отчета.

24.2.1. Процесс формирования отчета – это формирование итоговой информации (процесс формирования содержания отчета) на основании исходной информации путем выполнения правил ее преобразования и перенос итоговой информации на носитель информации (бумага, экран компьютера и др.)

Таким образом, основным содержанием процесса формирования отчета является процесс преобразования информации, которому посвящена специальная часть настоящего текста (см.выше).

24.2.2. Частным случаем преобразования является копирование (тождество) – то есть простой перенос исходной информации в итоговую информацию. Таким образом, содержание отчета (итоговая информация) частично или полностью может совпадать с исходной информацией.

24.2.3. При формировании отчета значения исходной информации, необходимой для формирования отчета, определяются на основании 2-х следующих типов источников:

А) Информационные регистры (БД);

Б) Лицо, формирующее отчет. Это лицо при формировании отчета самостоятельно (без помощи информационных регистров) определяет значения некоторых исходных видов информации. Например, начальную и конечную даты периода, по отношению к которому будет формироваться отчет. Такие виды исходных данных часто называют «Входные параметры отчета».

Если отчет формируется без использования компьютерной программы, то при его формировании значения исходной информации могут быть получены и непосредственно из первичных носителей информации.

24.2.4. Среди видов итоговой информации (среди информации, содержащейся в отчете) можно выделить внешние виды итоговой информации и внутренние виды итоговой информации.

Внешний вид итоговой информации – это такой вид, для определения значения которого необходима внешняя (по отношению к отчету) информация (то есть исходные данные).

Внутренний вид итоговой информации – это такой вид, определение значения которого может быть проведено на основании информации, содержащейся в самом отчете, без использования исходных данных.

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

источник

Основные понятия, значение и задачи инвентаризации товаров. Порядок проведения и документальное оформление инвентаризации товаров. Определение результатов инвентаризации товаров. Отражение в бухгалтерском учете результатов инвентаризации товаров.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Понятие, значение и задачи инвентаризации товаров

2. Порядок проведения и документальное оформление инвентаризации товаров

3. Определение результатов инвентаризации товаров. Отражение в бухгалтерском учете результатов инвентаризации товаров

Особенности проведения инвентаризации товаров и тары в торговой организации, документальное оформление проведения инвентаризации и ее результатов.

1. Понятие, значение и задачи инвентаризации товаров

Под инвентаризацией понимается установление фактического наличия на определенную дату активов и обязательств организации, а также объектов, учитываемых на забалансовых счетах, в регистрах налогового учета или учитываемых внесистемно (например, условные активы и иные показатели, которые подлежат раскрытию в бухгалтерской отчетности) Астахов В.П. Теория бухгалтерского учета.-Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2000 -с.169. Инвентаризация производится путем физического пересчета инвентаризируемых объектов, проверки учетных записей, проверки соответствия учетной оценки объектов требованиям нормативных документов по бухгалтерскому учету и внутренних нормативных документов организации, анализа событий в жизни организации для выявления объектов, подлежащих отражению в бухгалтерском учете и финансовой отчетности, а также путем сопоставления учетных данных с внешней информацией (данными контрагентов, государственных структур, биржевых котировок и т.п.).

Основными целями инвентаризации являются:

проверка полноты и правильности отражения инвентаризируемых объектов в учете,

проверка фактического наличия активов и контроль их сохранности,

проверка состояния товарно-материальных ценностей (их фактического соответствия стандартам по качеству) и условий хранения таких ценностей,

приведение учетной оценки объектов инвентаризации в соответствие с внешними и внутренними нормативными документами и соответствующими рыночными показателями,

выявление причин несвоевременного или неверного отражения хозяйственных операций в учете, а также причин осуществления операций, противоречащих положениям государственных нормативных документов и внутренних инструкций и положений организации, если такие операции имели место.

Для проведения инвентаризации приказом руководителя создается центральная постоянно действующая инвентаризационная комиссия, возглавляемая руководителем предприятия или его заместителем. Центральная инвентаризационная комиссия осуществляет профилактическую работу по обеспечению сохранности ценностей, инструктажи членов рабочих комиссий, организует проведение инвентаризаций, контролирует правильность их проведения, осуществляет выборочные проверки и повторные сплошные инвентаризации (при необходимости), контрольные проверки правильности проведения инвентаризаций, проверяет правильное определение результатов инвентаризации. Комиссия рассматривает также объяснения материально ответственных лиц, допустивших недостачи (излишки), пересортицу товаров или их порчу, вносит предложения об упорядочении приема, хранения и отпуска товаров, улучшения их учета и контроля за сохранностью ценностей

В зависимости от объема проверки инвентаризации могут быть полными, охватывающими все вышеуказанные виды объектов, частичными, охватывающими какую-либо группу таких объектов (например, только товары для продажи или только дебиторскую задолженность и т.п.), и выборочными, охватывающими лишь некоторую часть однотипных объектов (например, только имущество определенного материально ответственного лица или только просроченную дебиторскую задолженность).

Инвентаризации могут проводиться как периодически (например, для товаров на складах), так и в текущем режиме (например, выборочные инвентаризации расчетов с контрагентами по мере оформления актов сверок расчетов или поступления информации об изменении имущественного состояния контрагента).

Периодичность и объем инвентаризаций устанавливается руководителем организации исходя из материальности (существенности) возможных погрешностей учетных данных и критичности возможных последствий несоответствия учетных данных реальному положению дел. Однако существуют случаи, когда проведение инвентаризации обязательно в соответствии с законодательством и нормативными документами.

Например, проведение инвентаризации обязательно:

при передаче имущества в аренду, выкупе, продаже, а также при преобразовании государственного или муниципального унитарного предприятия,

при смене материально ответственных лиц,

при выявлении фактов хищения, злоупотребления или порчи имущества,

в случае стихийного бедствия, пожара или других чрезвычайных ситуаций, вызванных экстремальными условиями,

при реорганизации или ликвидации организации,

перед составлением годовой бухгалтерской отчетности (кроме имущества, инвентаризация которого проводилась не ранее 1 октября отчетного года), однако:

инвентаризация основных средств может проводиться один раз в три года,

инвентаризация библиотечных фондов может проводиться один раз в пять лет,

инвентаризация товаров, сырья и материалов в организациях, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, может проводиться в период их наименьших остатков;

в других случаях, предусмотренных законодательством РФ.

2. Порядок проведения и документальное оформление инвентаризации товаров

Инвентаризация проводится инвентаризационными комиссиями, состав которых утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации. Документ о составе комиссии (приказ, постановление, распоряжение) регистрируют в книге контроля за выполнением приказов о проведении инвентаризации. В состав комиссии включаются представители администрации организации, работники бухгалтерской службы, другие специалисты (инженеры, техники, экономисты и т.п.). В состав комиссии могут включаться внутренние и внешние аудиторы. Отсутствие хотя бы одного члена комиссии при проведении инвентаризации служит основанием для признания результатов инвентаризации недействительными. Проверка фактического наличия имущества производится при обязательном участии материально ответственных лиц. Руководитель организации должен создать условия, обеспечивающие полную и точную проверку фактического наличия имущества в установленные сроки. Если инвентаризация товаров проводится в течение нескольких дней, то помещения, где хранятся материальные ценности, при уходе инвентаризационной комиссии должны быть опечатаны. Во время перерывов в работе инвентаризационной комиссии (в обеденный перерыв, ночное время, по другим причинам) описи должны храниться в ящике (шкафу, сейфе) в закрытом помещении, где проводится инвентаризация.

В тех случаях, когда материально ответственные лица обнаружат после инвентаризации ошибки в описях, они должны немедленно (до открытия склада, кладовой, секции и т.п.) заявить об этом председателю инвентаризационной комиссии. Инвентаризационная комиссия осуществляет проверку указанных фактов и при их подтверждении производит исправление выявленных ошибок в установленном порядке.

Формы первичной учетной документации по инвентаризации и указания по их применению и заполнению утверждены Постановлениями Госкомстата РФ №88 от 18 августа 1998г. и №26 от 27.03.2000г. В том случае, если в альбомах унифицированных форм ГКС РФ, а также отраслевых документах соответствующих министерств и ведомств отсутствуют формы первичной учетной документации для определенного типа или варианта инвентаризации, то такие формы должны быть утверждены в виде приложений к учетной политике организации. На каждый вид инвентаризируемых объектов составляются отдельные инвентаризационные описи, которые подписываются всеми членами инвентаризационной комиссии и материально ответственными лицами. Инвентаризационные описи (акты) составляются, как правило, в двух экземплярах (один передается в бухгалтерию, второй остается у материально ответственного лица либо в инвентаризационной комиссии), а при смене материально ответственных лиц — в трех экземплярах (для бухгалтерии, для сдающего и для принимающего ценности материально ответственных лиц) Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99 утвержденного приказом Минфина РФ от 6 июня 1999 г № 43н.. При выявлении расхождений между данными учета ценностей и данными инвентаризации составляются отдельные сличительные ведомости. Приказы руководителя организации о проведении инвентаризации, а также результаты контрольных проверок правильности проведения инвентаризации регистрируются в особых журналах. Данные результатов всех инвентаризаций, произведенных в течение одного года, обобщаются в сводной ведомости учета результатов инвентаризаций.

Фактическое наличие имущества при инвентаризации определяют путем обязательного подсчета, взвешивания, обмера. По материалам и товарам, хранящимся в неповрежденной упаковке поставщика, количество этих ценностей может определяться на основании документов при обязательной проверке в натуре (на выборку) части этих ценностей. Определение веса или объема навалочных материалов допускается производить на основании обмеров и технических расчетов, которые актируются и прилагаются к инвентаризационной описи.

При явной нецелесообразности перевешивания или пересчета товаров, находящихся в неповрежденных и пронумерованных кипах, ящики, бочках, допускается внесение этих товаров в описи по специфике или маркировке, имеющейся на таре. В описи это должно быть оговорено. Причем на менее 10% таких товаров, за исключением тех, которые при распаковке могут испортиться, должно быть подвергнуто обязательной выборочной проверке. При этом если в результате такой проверки будут установлены расхождения со спецификацией или маркировкой, то комиссия обязана полностью вскрыть все места и проверить товар. На негодные и испорченные ценности составляются соответствующие акты и отдельные инвентаризационные описи, содержащие описание фактического состояния ценностей. Материалы у рабочих мест, не подвергшиеся обработке, объекты незавершенного производства и производственный брак также включаются в отдельные инвентаризационные описи, при этом по объектам незавершенного производства в описях отражается степень их готовности.

До начала проверки фактического наличия имущества инвентаризационной комиссии надлежит получить последние на момент инвентаризации приходные и расходные документы или отчеты о движении материальных ценностей и денежных средств. Председатель инвентаризационной комиссии визирует все приходные и расходные документы, приложенные к реестрам (отчетам), с указанием «до инвентаризации на, что должно служить бухгалтерии основанием для определения остатков имущества к началу инвентаризации по учетным данным. Материально ответственные лица дают расписки о том, что к началу инвентаризации все расходные и приходные документы на имущество сданы в бухгалтерию или переданы комиссии, и все ценности, поступившие на их ответственность, оприходованы, а выбывшие списаны в расход. Аналогичные расписки дают и лица, имеющие подотчетные суммы на приобретение или доверенности на получение имущества. Поступающие во время инвентаризации ценности принимаются материально ответственными лицами в присутствии инвентаризационной комиссии, вносятся в отдельную опись (при этом на приходном документе делается отметка «после инвентаризации» за подписью председателя инвентаризационной комиссии или уполномоченного им лица) и приходуются по реестру после инвентаризации. Отпуск ценностей во время проведения инвентаризации допускается только в исключительных случаях с письменного разрешения руководителя и главного бухгалтера организации, также обязательно в присутствии инвентаризационной комиссии, с внесением отпускаемых ценностей в отдельную опись и с проставлением соответствующей отметки на расходных документах. Эти ценности заносятся в отдельную опись под наименованием «Товарно-материальные ценности, отпущенные во время инвентаризации», оформляется опись по аналогии с документами на товарно-материальные ценности, поступившие во время инвентаризации. В расходных документах делается отметка за подписью председателя инвентаризационной комиссии или по его поручению члена комиссии.

В том случае, если инвентаризация имущества проводится в течение нескольких дней или если имущество одного и того же материально ответственного лица находится в нескольких помещениях, то помещения, где хранятся материальные ценности, при уходе инвентаризационной комиссии должны быть опечатаны. Инвентаризационные описи подписывают все члены инвентаризационной комиссии и материально ответственные лица. При проверке фактического наличия имущества в случае смены материально ответственных лиц принявший имущество расписывается в описи в получении, а сдавший — в сдаче этого имущества. На каждой странице описи указывается общее количество натуральных единиц (шт., кг., и т.д.). Исправления в описи должны быть оговорены и подписаны всеми членами инвентаризационной комиссии и материально ответственными лицами. В описях не допускаются незаполненных строк. В последних листах описей пустые строки прочеркиваются Лебедева Н. В., Бычкова С. М. Инвентаризация при аудите товарно-материальных ценностей // Бухгалтерский учёт.-1997. -с.58.

Читайте также:  Как делать анализ на английском

На последней странице описи должна быть сделана отметка о проверке цен, таксировки и подсчета итогов за подписями лиц, производивших эту проверку. В конце описи материально ответственные лица дают расписку, подтверждающую проверку комиссией имущества в их присутствии, об отсутствии к членам комиссии каких-либо претензий и принятии перечисленного в описи имущества на ответственное хранение.

В тех случаях, когда материально ответственные лица обнаружат после инвентаризации ошибки в описях, они должны немедленно (до открытия склада, кладовой, секции и т.п.) заявить об этом председателю инвентаризационной комиссии. По окончании инвентаризации могут проводиться контрольные проверки правильности проведения инвентаризации. Их следует проводить с участием членов инвентаризационных комиссий и материально ответственных лиц также обязательно до открытия склада, кладовой, секции и т.п., где проводилась инвентаризация.

По тем наименованиям имущества, по которым выявлены расхождения между данными бухгалтерского учета и результатами инвентаризации, составляются сличительные ведомости с указанием в них выявленных расхождений, как в натуральных, так и в стоимостных измерителях.

Товарно-материальные ценности, поступающие во время проведения инвентаризации, принимаются материально ответственными лицами в присутствии членов инвентаризационной комиссии, приходуются по реестру или товарному отчету после инвентаризации и заносятся в отдельную опись под наименованием «Товарно-материальные ценности, поступившие во время инвентаризации». В описи указываются дата поступления, наименование поставщика, дата и номер приходного документа, наименование товара, количество, цена и сумма. Одновременно на приходном документе за подписью председателя инвентаризационной комиссии (или по его поручению члена комиссии) делается отметка «после инвентаризации» со ссылкой на дату описи, в которую записаны эти ценности.

Инвентаризация товарно-материальных ценностей, находящихся в пути, отгруженных, не оплаченных в срок покупателями, находящихся на складах других организаций, заключается в проверке обоснованности числящихся сумм на соответствующих счетах бухгалтерского учета.

Согласно п. 136 методических указаний аналитический учет ведется в разрезе каждого склада, подразделения, других мест хранения материалов, а внутри них — в разрезе каждого наименования (номенклатурного номера), групп материалов, субсчетов и синтетических счетов бухгалтерского учета Положение по бухгалтерскому учету «Учет материально-производственных запасов» ПБУ 5/01, утвержденное Приказом Минфина РФ от 09.06.2001г. №44н.

Пунктом 142 методических указаний определена необходимость составления сводной ведомости движения материалов, в которую переносятся итоги из ведомостей движения материалов по складам и подразделениям (местам хранения материалов). В сводных ведомостях движения материалов приводятся также данные об остатках материальных ценностей на начало и конец месяца (отчетного периода) в разрезе групп материалов по соответствующим синтетическим счетам и субсчетам бухгалтерского учета Указаниями по инвентаризации имущества и финансовых обязательств, утвержденными приказом Минфина России от 13.06.1995 № 49..

Данные сводной ведомости движения материалов и накопительных ведомостей должны ежемесячно сверяться с данными аналитического учета, т.е. с оборотными и сальдовыми ведомостями (книгами).

3. Определение результатов инвентаризации товаров. Отражение в бухгалтерском учете результатов инвентаризации товаров

Результаты инвентаризации в 5 — 10-дневный срок должны быть определены в бухгалтерии предприятия после проверки документов, цен, а также таксировки описей по каждому наименованию товаров и тары в количественно-суммовом выражении. Для этого сопоставляют данные бухгалтерского учета с фактическим наличием товара и тары по описи. На ценности, по которым выявлены расхождения, составляют сличительную ведомость, в ней указываются наименования товара, номенклатурный номер, количество и стоимость по учетным ценам, недостача или излишек. Такая же сличительная ведомость составляется и по таре. По недостачам, излишкам, пересортицам товаров (тары) материально ответственные лица дают письменные объяснения, которые вместе со сличительной ведомостью рассматриваются постоянно действующей центральной инвентаризационной комиссией и руководителем предприятия. Выявленные при инвентаризации расхождения в общем случае подлежат отражению в учете в месяце завершения инвентаризации (по годовой инвентаризации — в годовом бухгалтерском отчете) Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99 утвержденного приказом Минфина РФ от 6 июня 1999 г № 43н.. Имущество, оказавшееся в излишке, подлежит оприходованию и зачислению на финансовые результаты организации. Предложения о порядке урегулировании расхождений, выявленных в результате инвентаризации, представляются инвентаризационной комиссией руководителю организации для принятия окончательного решения. При подготовке таких предложений следует учитывать положения, в том числе и трудового законодательства. В частности, согласно Трудовому Кодексу РФ: полная материальная ответственность возлагается на работника как при наличии письменного договора о полной материальной ответственности за вверенные ценности, так и при обнаружении недостачи ценностей, полученных работником по разовому документу,

Выявленные недостачи и излишки, образовавшиеся в результате пересортицы, допускается в исключительных случаях взаимно погашать на основании подробных объяснений материально ответственных лиц, но только при образовании соответствующих недостач и излишков в одном и том же проверяемом периоде, у одного и того же материально ответственного лица и по материальным ценностям одного и того же наименования (с отличием лишь в сорте и т.п.). Погашение пересортицы производится в количественном выражении. Превышение стоимости недостачи над стоимостью излишков (в связи с различным сортом и т.п.) подлежит отнесению на виновных лиц, либо, в случае обоснованного материалами инвентаризации отсутствия вины конкретных лиц, — на издержки производства и обращения. При этом при расчете суммы этого превышения нормы естественной убыли не применяются.

Порядок отражения выявленных при инвентаризации результирующих недостач и излишков материальных ценностей следующий:

недостачи списываются в балансовой оценке с кредита счетов учета соответствующих ценностей в дебет счета 94 «Недостачи и потери от порчи ценностей», а затем отражаются в той же оценке по кредиту счета 94:

в пределах норм естественной убыли (только по фактически выявленным недостачам и не для суммовых излишков по пересортице) — в дебет затратных счетов,

при отсутствии конкретных виновников или при отказе суда во взыскании ущерба с работника — в дебет счета 91 «Прочие доходы и расходы» (положение утвержденных Минфином РФ в 1995 году «Методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств», предписывающее относить такие суммы на счета издержек производства и обращения следует признать устаревшим, т.к. отнесение таких сумм на счета учета финансовых результатов предусмотрено специальными положениями Федерального Закона «О Бухгалтерском учете» от 21.11.1996г. и «Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации», утвержденного Минфином РФ 29.07.1998г.), при отнесении недостач за счет виновных лиц — в дебет субсчета «Расчеты по возмещению материального ущерба» счета 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» (при этом разница между подлежащей возмещению (рыночной) и балансовой оценками недостачи отражается по дебету указанного субсчета счета 73 в корреспонденции со счетом 98 «Доходы будущих периодов», а по мере погашения задолженности виновным лицом списывается с дебета счета 98 в кредит счета 91 «Прочие доходы и расходы» План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкция по применению плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций, утвержденные Приказом Минфина РФ от 31.10.2000г. №94н, потери ценностей, возникшие в результате стихийных бедствий, по счету 94 не отражаются, а относятся в балансовой оценке сразу в дебет счета 99 «Прибыли и убытки» и отражаются в бухгалтерской отчетности как чрезвычайные расходы, излишки приходуются на счета учета соответствующих ценностей с кредита счета 91 «Прочие доходы и расходы» по рыночной стоимости (предложенный Планом счетов порядок оприходования безвозмездно полученных ценностей с использованием счета 98 «Доходы будущих периодов» в данном случае применяться не должен, поскольку отнесение излишков, выявленных при инвентаризации, на финансовые результаты предусмотрено специальными положениями как Закона «О бухгалтерском учете» и «Положения по ведению бухгалтерского учета …», так и «Методических указаний по инвентаризации …»). По выявленным неучтенным основным средствам оприходование первоначальной стоимости и амортизации, определенных по актам оценки и действительного технического состояния основных средств, производится раздельно.

Материально-производственные запасы, которые морально устарели, полностью или частично потеряли свое первоначальное назначение, либо оцениваются на рынке дешевле фактической себестоимости этих запасов, требуют создания на отчетную дату резерва под снижение стоимости материальных ценностей (дебет счета 14 «Резервы под снижение стоимости материальных ценностей», кредит счета 91 «Прочие доходы и расходы» с последующей обратной проводкой в начале следующего периода, но с отражением стоимости материально-производственных запасов в финансовой отчетности в нетто-оценке). Данный порядок не распространяется на отражение в учете результатов переоценки (как уценки, так и дооценки) стоимости основных средств, если их учет по восстановительной стоимости предусмотрен учетной политикой коммерческой организации: результаты переоценки основных средств отражаются непосредственно на счетах 01 «Основные средства» и 02 «Амортизация основных средств» в корреспонденции со счетами 83 «Добавочный капитал» (если восстановительная стоимость превышает первоначальную (исходную учетную) стоимость основного средства) и 91 «Прочие доходы и расходы» (если восстановительная стоимость ниже первоначальной).

На основе анализа нормативных актов и научной литературы по бухгалтерскому учету, мы сделали следующие заключения:

1) значение инвентаризации состоит в том, чтобы проверить фактическое наличие ценностей и денежных средств у материально-ответственного лица, проверяются условия сохранности и состояния основных средств, материальных ценностей и денежных средств;

2) порядок проведения инвентаризации состоит из выбора членов комиссии, подготовки документов и самой инвентаризации;

3) результаты инвентаризации отражается в бухгалтерском учете особым образом, что мы показали в пункте 3.

Рассмотреть хозяйственную ситуацию, дать ее нормативное обоснование. Отразить операции на счетах бухгалтерского учета, сделав необходимые расчеты.

Торговая организация получила на мелькомбинате муку в мешках. 05.03. получено 60 мешков по 50 кг муки каждый. Цена муки 11 руб. за кг с учетом НДС 10%. В сопроводительных документах на товар мешки указаны отдельной строкой. Стоимость одного мешка составляет 40 руб. Мелькомбинат принимает от покупателей порожние мешки. Торговая организация часть муки продала в мешках, а часть — в расфасованном виде. Всего 20. 03. продано с товаром 15 мешков. При этом стоимость мешков отдельной строкой не выделялась (продажа товара в упаковке). Пять порожних мешков было продано 25.03. сторонней организации по 55 руб. за мешок. Остальные мешки были возвращены 30.03. мелькомбинату.

источник

Итак, ваша компания решила внедрить систему управленческого учёта. Что привело руководство к такому решению? Может быть, это дань моде («все ставят управленческий учёт, значит, и нам нельзя отставать»)? Или владельцы хотят наконец разобраться с прибылью? Или менеджеры поняли, что им всё труднее обрабатывать возрастающие потоки информации и, значит, оперативно принимать решения? А может быть, компания интенсивно увеличивается в размерах и испытывает так называемую болезнь роста, когда левая рука уже не ведает, что творит правая? Или необходимо бороться за свою долю рынка, а для этого необходимы современные управленческие технологии?В этой статье мы и дадим ответ на вопрос о том, что получит компания от внедрения системы управленческого учёта.

Ирина АБРАМОВА
Старший консультант компании «МАГ КОНСАЛТИНГ»,
член Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учёта при Минэкономразвития России

Система управленческого учёта позволяет:

— определить стратегию развития бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения;

— рассчитать эффективность бизнеса в целом, эффективность каждого структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путём внедрения сбалансированной системы показателей (ССП);

— проводить качественную оценку инвестиционных проектов и любых инноваций, разобраться со всеми бизнес-процессами компании и разумно детализировать все хозяйственные операции;

— разработать систему сбора, консолидации и анализа информации, как финансовой, так и нефинансовой, которая быстрее сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества продукции);

— повысить эффективность управления денежными средствами компании;

— установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля на предприятии;

— создать систему управления затратами с целью их оптимизации;

— внедрить систему бюджетирования;

— принимать обоснованные управленческие решения, как стратегические, так и оперативные.

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учёт обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учёта отдельных видов деятельности.

Допустим, решение о постановке системы управленческого учёта принято. С чего начать? Прежде всего необходимо провести своеобразную инвентаризацию того, что существует в компании. Многие фирмы уже используют элементы управленческого учёта. Например, налажен сбор хозяйственной и финансовой информации, но не разработан механизм её использования и анализа. Многие предприятия создают большое количество различных отчётов, которые потом не используются, а оседают мёртвым грузом в столах руководителей разного ранга. Из этих отчётов надо выбрать действительно функциональные, скорректировать их, если это необходимо, и разработать механизм использования для принятия управленческих решений. На крупных производственных предприятиях исторически существуют сильные планово-экономические отделы, которые умеют составлять всевозможные финансовые планы, но не владеют полной методикой бюджетирования как управленческой технологии.

Как правило, диагностика текущего состояния системы управления компанией начинается с анализа наличия и осуществления стратегического планирования. Обязательно проводится оценка системы управления компанией. Анализируются распределение полномочий и ответственности по уровням управления, а также эффективность работы структурных подразделений и их взаимодействие. Проверяются системы учёта, существующие на предприятии (бухгалтерского, оперативного, статистического и т. д.) на предмет полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Необходимо изучить весь документооборот, чтобы определить степень достоверности отражения финансовых и товарных потоков. В каждой компании для принятия управленческих решений используются определённые финансово-хозяйственные показатели. При проведении диагностики важно обратить на них внимание. Работа любого предприятия строится из действий его сотрудников. Необходимо оценить уровень мотивации структурных подразделений и персонала в решении задач, стоящих перед компанией. Если в организации существует система планирования и контроля, то она также нуждается в анализе. Завершается бизнес-диагностика определением уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия управленческих решений.

После проведения обследования менеджеры компании увидят сильные и слабые стороны существующей системы управления.

После проведения бизнес-диагностики компания готова к корректировке существующей системы управления или её полной перестройке. Сразу встают вопросы: «В каком направлении двигаться? Какие цели ставят перед собой владельцы бизнеса?».

В условиях жёсткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В этих условиях выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса. При этом для оценки бизнеса принято обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели (прибыль, рентабельность и т. д.). В целях их улучшения снижаются расходы на маркетинг, работу с персоналом (обучение и пр.), которые могли бы дать эффект в будущем. Поэтому в последнее время появилось понятие стратегического управленческого учёта, основные элементы которого следующие: так называемая миссия и видение компании, стратегические цели, критические факторы успеха, уже упоминавшаяся сбалансированная система показателей деятельности она именуется Balanced Scorecard), включающая в себя не только финансовые, но и нефинансовые показатели.

Чётко разработанная стратегия компании обеспечивает связь её финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей.

На каждом этапе своего развития компания стремится к достижению определённых целей. Они могут быть различны, так же как различаются и методы их достижения. Чтобы оценить близость достижения цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности компании.

Поскольку в современной рыночной экономике ключевым участником становится заказчик, его требования начинают играть главенствующую роль в выборе долгосрочных стратегических целей и контрольных показателей деятельности компании.

Для разработки стратегии необходимо выработать миссию компании (т. е. как вы видите будущее своей компании). Затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворённости клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала. После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учёта и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия.

Результатом этого этапа является построение стратегических карт.

Стратегическая карта — это описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Собственно, она и превращает стратегию в план действий.

Разработка стратегии — это, безусловно, прерогатива владельцев компании. Но здесь возникает следующая проблема: часто сотрудники не знакомы со стратегическими целями, не понимают своей роли в реализации стратегии и не имеют стимулов к тому, чтобы повышать эффективность этой реализации в своей повседневной деятельности.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Такие карты могут быть созданы на любом уровне управления (для компании в целом, для каждого подразделения, разрабатываются даже индивидуальные стратегические карты для сотрудников).

Чтобы связать стратегию и оперативное управление, создаётся сбалансированная система показателей, которая включает в себя:

— описание ССП, отражающей стратегические цели;

— определение возможных значений показателей;

— разработку плана действий, необходимых для достижения заданных значений показателей.

Итак, сбалансированная система показателей построена (как это делается — отдельная тема). Теперь нужно разработать механизм сбора информации для расчёта показателей.

Информация для расчёта показателей собирается в соответствии с бизнес-процессами компании. Насколько хорошо и детально менеджмент знает эти бизнес-процессы? Пытался ли их описать? Если нет, то это необходимо сделать, для чего существуют определённые методики моделирования бизнес-процессов (SADT/IDEF0, DFD, IDEF3, Oracle, BAAN, ARIS) и программные средства, их поддерживающие (Design/IDEF, BPWin, Power Designer, Oracle Designer 2000, BAAN EME, инструментарий ARIS).

При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, от сотрудников часто поступают предложения по улучшению существующих бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель «как есть» и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов. Последние необходимо моделировать таким образом, чтобы деятельность компании была максимально ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований клиентов.

При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

При внедрении системы управленческого учёта всегда возникает вопрос, кто должен заниматься управленческим учётом и надо ли создавать новые структуры, например отдел управленческого учёта. Однозначного ответа здесь не существует. Каждая компания выбирает тот путь, который ей больше подходит.

Читайте также:  Какие анализы сдать при кровотечение

Возможен вариант организации ведения управленческого учёта в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Можно создать аналитический центр или группу аналитиков разных направлений (финансы, ИТ, экономика и т. д.), которые будут заниматься управленческим учётом. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учёта по своему направлению. Бывает, что у сотрудников просто появляются новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учёта.

Необходимо учитывать, что постановка управленческого учёта — это проект . Соответственно необходим менеджер проекта, который не только за него отвечает, но и обладает необходимыми полномочиями. На практике ответственным за постановку управленческого учёта часто назначается финансовый директор. Ещё одно жёсткое условие — заинтересованность и участие в проекте первого лица компании.

Итак, принято решение изменить структуру компании. Цель оптимизации — сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Также должны быть понятны механизмы контроля и отчётности. При этом чётко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в ССП, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за выполнение показателей. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии её совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Основными результатами этого этапа явятся определение организационной структуры компании, основных составляющих её блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учёта.

С организационной структурой компании тесно связана финансовая структура. Чтобы создать финансовую структуру, сначала нужно распределить доходы, расходы и затраты по структурным подразделениям. При этом произойдёт выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. Последним шагом будет выделение в составе компании центров финансовой ответственности (ЦФО), их классификация и распределение по уровням. С помощью выделения ЦФО компания пойдёт по пути децентрализации управления, когда бизнес-единицы получают самостоятельность в принятии оперативных стратегических решений.

Основными целями децентрализации управления являются повышение качества управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определённых вопросах и на определённую денежную сумму. Это повышает оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, при этом их деятельность становится более мотивированной, так как появляется возможность проявить инициативу. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. А самое главное, что высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Таким образом, финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выполняющим какие-либо функции, а по ЦФО. Центр финансовой ответственности — структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделённое необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности из ССП. Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учёта по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение.

Это позволяет чётко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учёта позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.ЦФО бывают четырёх видов.

Центр прибыли — подразделение, зарабатывающее прибыль. Руководитель этого ЦФО отвечает за доходы и расходы и, следовательно, за результат деятельности данного подразделения.

Центр инвестиций — подразделение, внедряющее новые виды бизнеса или инновационные проекты. Обычно оно не является самоокупаемым, и компания финансирует его из собственного бюджета.

Центр затрат — затратное подразделение, обслуживающее другие ЦФО. Руководитель этого ЦФО может контролировать только затраты. Затратные центры финансируются за счёт центров прибыли и отнесённых на них расходов. Часто выделяют центры нормативных (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, аппарат управления).

Центр доходов — центр ответственности, руководство которого подотчётно только за получение доходов, т. е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объём деятельности (например, отдел сбыта, если он действительно контролирует цены и объёмы).

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т. д.) в зависимости от их подчинённости, целей и задач планирования и контроля.

Но необходимо упомянуть о недостатках децентрализации управления, которые выражаются в дублировании функций, невнимании к деятельности других подразделений и вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений, которые отрицательно скажутся на финансовом результате. Причинами неудачных решений могут быть несогласованность целей всего предприятия и отдельного подразделения, а также недостаток информации, которая позволяла бы менеджерам подразделений определять влияние своей деятельности на другие подразделения.

Эти недостатки как раз и снимаются внедрением ССП.

Результирующим документом, закрепляющим организацию финансовой структуры предприятия, роли, ответственность и полномочия руководителей различных центров, является Положение о финансовой структуре компании. В нём должны быть отражены состав ЦФО, распределение их по уровням управления, определён структурный состав ЦФО (входящие в него структурные подразделения, основные статьи доходов и затрат, поступления денежных средств и т. д.). В документе также фиксируются показатели деятельности ЦФО из ССП, полномочия и персональная ответственность руководителей ЦФО за результаты.

Результаты деятельности менеджеров во многом зависят от информации, которая используется ими для планирования, контроля и регулирования финансово-хозяйственной деятельности. Для того чтобы вырабатываемые решения по управлению компанией были эффективными и оперативными, менеджерам необходима достоверная информация о производственном и финансовом положении компании.

К управленческой информации предъявляются иные требования, нежели к информации, предназначенной для внешних пользователей. Для целей управленческого учёта используются как бухгалтерские, так и любые другие данные, необходимые руководителям для принятия решений. Эти данные могут быть получены как из внутренних, так и из внешних источников организации (пресса, социологические опросы и т. п.). Вся информация подлежит документированию и регистрации.

Независимо от источника информация может быть количественной или качественной (т. е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок). Количественная информация делится на учётную и неучётную. Также для управленческого учёта необходимы нормативный материал (содержится в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и т. п.) и техническая информация (паспорта оборудования, чертежи, спецификации и т. п.).

Для унификации сбора первичной информации используются классификаторы управленческого учёта, которые определяют и описывают различные объекты учёта. Классификаторы необходимы для того, чтобы все сотрудники компании «говорили на одном языке», т. е. одинаково трактовали различные экономические понятия. Иногда с этой целью даже разрабатывается внутрифирменный глоссарий.

К классификаторам управленческого учёта можно, например, отнести:

— виды производимой продукции (работ и услуг);

— основные и вспомогательные бизнес-процессы;

— типы клиентов (корпоративные, дистрибьюторы и т. д.);

— центры финансовой ответственности;

— виды затрат и доходов (по ЦФО);

— статьи калькуляции себестоимости;

Для сбора и регистрации первичной информации используется управленческий план счетов. Он составляется на основе либо Международных стандартов финансовой отчётности (МСФО), либо российского плана счетов с введением аналитик (уровней детализации). Управленческий план счетов является синтезом нескольких классификаторов управленческого учёта.

Пример структуры управленческого плана счетов для торговой компании иллюстрирует таблица.

Номер счета Название Компания ЦФО Товарная группа Брэнд Кредиторы/ заемщики

Если в компании существует бухгалтерский план счетов для внешних пользователей, то необходимо описание основных принципов его взаимодействия с управленческим планом счетов. Другим вариантом может быть существование единого плана счетов с разграничением предоставления информации.

Одним из основных документов, регламентирующих ведение управленческого учёта, является управленческая учётная политика, которая отличается от учётной политики финансового учёта.Учётная политика содержит общие принципы ведения управленческого учёта конкретной компании: валюта учёта, используемые методы учёта затрат, метод калькулирования себестоимости продукции и распределения косвенных затрат (причём могут применяться разные методы распределения для решения конкретных управленческих задач), методы оценки запасов, принципы отражения доходов и расходов, начислений и резервов, выбор уровня детализации и т. п.

Собранную первичную информацию необходимо представить в удобном для пользователя виде. Критерий оценки представления информации один — удобство для принятия управленческих решений. Для разных уровней управления обработка первичной информации может быть различной: информация может агрегироваться, детализироваться или специальным образом структурироваться. В частности, подробная информация в аналитических разрезах необходима только руководителям структурных подразделений, а на уровень высшего менеджмента (финансового директора, коммерческого директора и т. д.) следует выводить уже только итоговые показатели. Решения о том, какие показатели должны предоставляться и на каком уровне, принимаются при разработке ССП. Отсюда вытекают и требования к управленческой отчётности. Создаётся альбом стандартных форм документов, в который входят как первичные документы, так и отчёты.

Далее следует определить регламент сбора, регистрации, хранения и представления всей информации, необходимой для принятия управленческих решений. Причём система документооборота должна строиться в соответствии с внутрифирменными стандартами деятельности.

В результате компания получает:

— классификаторы документов по типам и видам;

— альбомы унифицированных форм документов для каждого подразделения предприятия (первичных и отчётов);

— реестр управленческих отчётов;

— карты формирования документов в подразделениях;

— регламент внесения информации в систему управленческого учёта.

Эти документы целесообразно объединить в общее Положение по управленческому учёту и отчётности.

Построив систему документооборота, необходимо обозначить точки внутреннего контроля («расставить красные флажки»). Например, в определённом месте и в определённое время контролировать качество выпускаемой продукции и оформлять это в виде документа, удобного для принятия решений.

В рамках постановки управленческого учёта строится система управления затратами. Необходимо разобраться с расходами компании и по возможности их оптимизировать.

Основные шаги построения системы управления затратами могут быть следующими:

— определение места возникновения затрат (с детализацией от рабочего места до подразделений и компании в целом);

— разработка классификации затрат для целей управленческого учёта (разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, производственные и расходы периода).

После того как все затраты определены и классифицированы, проводятся анализ затрат и оперативный контроль за их изменением, определение возможности нормирования отдельных видов затрат.

Анализ осуществляется путём построения диаграмм по отдельным видам и группам затрат; контроль за изменением — путём построения трендов, отражающих изменение видов и групп затрат по периодам.

Если в компании вводятся нормы затрат, это необходимо зафиксировать в Положении о нормировании затрат.

При разработке системы управления затратами необходимо создать систему отчётности по затратам. Вводятся стандартные форматы отчётности, используемые для принятия управленческих решений.

Очень важна разработка программы оптимизации затрат, которая предполагает определение возможности разумной минимизации отдельных видов затрат.Все этапы построения системы управления затратами можно зафиксировать в Положении о системе управления затратами.

Одним из самых важных элементов системы управленческого учёта является калькулирование себестоимости продукции. В системе управленческого учёта себестоимость формируется не для целей налогообложения, а для того, чтобы менеджер имел полную информацию о затратах и мог управлять ими. В зависимости от поставленной управленческой задачи могут использоваться различные методы расчёта себестоимости. Их можно разделить на две группы: методы учёта на основе полных затрат (absorbtion-costing) и на основе только переменных затрат (direct-costing).

Расчёт себестоимости на основе полных затрат представляют четыре метода калькулирования себестоимости, приспособленные для разных видов производства: попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный (фактическая себестоимость здесь рассчитывается от нормативной путём учёта изменений норм и отклонений от этих норм).Метод калькулирования себестоимости по переменным затратам, использующий понятие маржинальной прибыли, используется для принятия оперативных управленческих решений, например таких, как планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации, специальный заказ, определение структуры продукции с учётом лимитирующего фактора, решение «производить самому или закупать», установление цен.

Бюджетирование является основой управления компанией. Бюджеты позволяют не только спланировать достижение поставленных целей, но и разумно распределить ресурсы, которые, как известно, ограниченны. Часто возникает вопрос: «Является ли бюджетирование составной частью управленческого учёта?». Здесь существуют полярные точки зрения. На практике мы часто видим, что внедрение бюджетирования как управленческой технологии побуждает предприятия заняться приведением в порядок управленческого учёта. Бюджеты составляются для ЦФО, следовательно, надо разработать финансовую структуру. Не разобравшись с затратами, невозможно построить бюджеты затратных ЦФО. Нельзя достичь финансовой цели, не оптимизируя затраты. Бюджетирование — это не только составление бюджетов, но и контроль деятельности компании на базе отклонений план/факт. А где взять факт, если нет управленческого учёта? Таким образом, бюджетирование и управленческий учёт тесно связаны и взаимозависимы.

При постановке бюджетирования необходимо не только разработать методологию, но и заняться его организацией. Методология бюджетирования заключается в разработке бюджетных форм мастер-бюджета компании и ЦФО, методики заполнения этих форм. Для холдингов особое внимание нужно уделить консолидации бюджетов центров финансовой ответственности.Организация бюджетирования заключается в назначении ответственных за составление бюджетов, входящих в мастер-бюджет, разработке взаимодействия центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при постановке бюджетирования и разработке регламента бюджетирования и документооборота.

Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и принятия по результатам управленческих решений, при внедрении необходима разработка форм бюджетного контроля. Она содержит определение форм контроля за составлением бюджетов и сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.

Управленческий учёт — это огромный объём информации. Для крупных и средних компаний невозможно поставить управленческий учёт только «на бумаге», без поддержки автоматизации. Она же в свою очередь не может существовать сама по себе, без перестройки и автоматизации всей системы управления, всей работы компании, взаимодействия с поставщиками, партнёрами и клиентами, т. е. в конечном счёте она предполагает выбор и внедрение автоматизирует учётную, торговую, логистическую и производственную деятельность компании. Вся бизнес-информация, собранная организацией в процессе хозяйственной деятельности, хранится в едином банке данных.

Руководство может получать полную и достоверную информацию о состоянии компании и контроль над всеми процессами. Интеграция всех бизнес-функций позволяет добиться слаженной работы всех подразделений и филиалов.

Выбор зависит от ряда факторов: отраслевой принадлежности, размера компании, финансовых возможностей, поставленных задач и т. д. Рынок достаточно разнообразен. На нём присутствуют как западные продукты (SAP R/3, Oracle ERP, Microsoft Business Solutions-Axapta, Microsoft Business Solutions-Attain, SyteLine ERP, J.D. Edwards One Word, BAAN, Epicor и др.), так и российские («Галактика», «Парус», «1С:Предприятие» и др).

При внедрении управленческого учёта необходимо принимать во внимание очень важный момент, от которого зависит конечный результат. Постановка управленческого учёта — это работа с людьми.

При реализации такого проекта меняется система управления компанией. Это изменение в первую очередь оказывает влияние на сотрудников. Когда человек хорошо представляет, что такое управленческий учёт, понимает, что его внедрение «наведёт порядок» в компании и работать станет легче, когда чётко знает, как изменятся его должностные обязанности и почему, тогда и работу свою он будет выполнять более профессионально.

К сожалению, многие компании так и не смогли построить функциональную систему управленческого учёта — как раз того, что сотрудники не понимали, чего от них хотят и почему они должны выполнять дополнительную работу (писать новые отчёты, делать бюджеты и т. д.) за прежнюю зарплату. Естественно, возникало сопротивление нововведениям.

Каким путём можно добиться нужных результатов деятельности персонала? Для решения этой проблемы предлагается идти двумя путями: создавать систему мотивации персонала и проводить обучение сотрудников управленческому учёту. Мотивация должна быть связана с результатами деятельности компании в целом, конкретного подразделения и самого сотрудника. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Вот почему система мотивации строится на базе ССП. Варианты связи побудительной системы оплаты труда с результатами деятельности различаются в конкретных организациях. Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминирующие подходы к решению этой проблемы.

Документом, который закрепляет основные положения новой системы оплаты труда, является Положение о системе мотивации персонала.

Обучение персонала заключается в проведении практических семинаров и тренингов. Чем более профессионально подготовленными и квалифицированными будут сотрудники, тем легче будут решаться стоящие перед ними задачи.

дя из практики внедрения управленческого учёта, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии чётких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач.

Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учёта приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала. Часто ставятся нереальные цели и сроки, а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации и даже намеренная фальсификация данных.

Несмотря на описанные проблемы, во многих фирмах уже внедряется или даже внедрена система управленческого учёта. Всё больше компаний начинает использовать Увеличивается количество успешных проектов по постановке управленческого учёта.

Никто не заставляет компании заниматься управленческим учётом. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один — внедрение системы управленческого учёта.

источник