Меню Рубрики

Гибкие сметы как инструмент управленческого анализа

Рассмотрим следующие инструменты управленческого анализа, позволяющие повысить эффективность управленческих решений как на стадии разработки, так и в процессе их реализации в условиях жесткой конкуренции, в которых функционируют российские предприятия.

Система аналитических инструментов, предлагаемая для управления предприятием

Аналитические инструменты Уровень управления
Стратегический Оперативный
Маржинальный анализ +
Сегментарный анализ +
Анализ отклонений +
Гибкие сметы +
Функционально-стоимостный анализ +
Анализ кривой опыта +
Анализ затрат на товарно-материальные запасы +
Анализ затрат на качество + +
ABC-анализ + +
Анализ целесообразности аутсорсинга +
Анализ целесообразности систем JIT («точно в срок») +
GAP-анализ (анализ разрывов) +
SWOT-анализ +

Исходя из того что в зависимости от временного характера и уровня принятия решений выделяются стратегическое и оперативное управление, целесообразно очертить контуры эффективного воздействия каждого инструмента, учитывая, что некоторые из них являются универсальными, т.е. они могут быть задействованы на обоих уровнях управления.

Отметим, что аналитические инструменты оперативного управления достаточно хорошо изучены, и с ними можно ознакомиться, в частности, в работе М.Л. Слуцкина [4]. В этой связи представим краткое описание этой группы инструментов, которая включает в себя:

  • маржинальный анализ, базирующийся на разделении затрат на переменные и постоянные и выведении маржинального дохода, что способствует нетрадиционному решению ряда задач управления затратами и прибылью;
  • сегментарный анализ, обеспечивающий высокую степень аналитичности благодаря последовательной детализации информации о затратах и доходах;
  • анализ отклонений, включающий изучение влияния отдельных факторов на отклонение фактической прибыли от сметной, а также анализ отчетов об исполнении смет как инструментарий управления по отклонениям;
  • гибкие сметы, рассчитанные на любой приемлемый диапазон уровней деловой активности и позволяющие осуществлять анализ решений, принимаемых на стадии планирования (перспективный анализ), а также ретроспективный анализ. Возможности анализа обеспечиваются такими характерными чертами гибких смет, как наличие т.н. формулы сметы (формулы соотношения «затраты-объем»), представляющей собой совокупность нормативов для каждой статьи затрат, а также представление постоянных и переменных затрат отдельными блоками;
  • анализ затрат на товарно-материальные запасы, выражающийся в оценке вариантов управленческих решений в области закупок. Такой анализ исходит из того, что существует экономный размер заказа (закупок), при которых минимизируются суммарные затраты на хранение и приобретение товарно-материальных ценностей.

Более подробно рассмотрим аналитические инструменты, приемлемые для решения управленческих задач стратегического уровня, а в ряде случаев, как уже отмечалось, применимые для задействования на обоих уровнях управления.

Данный метод анализа позволяет оптимизировать соотношения между потребительскими свойствами объекта (изделия, процесса, структуры) и затратами на его разработку, производство, эксплуатацию или функционирование. Широкие возможности ФСА, обеспечивающие решение самых разнообразных задач рационализации производства, позволяют рассматривать его в качестве универсального инструмента управления предприятием. Представим некоторые аспекты задействования ФСА в системе управления:

  1. при нацеленности на всемерное снижение затрат в наибольшей степени должны быть задействованы процедуры оценки затрат на функции, при том что классификация этих функций может быть упрощенной, поскольку этот подход применим, как правило, в отношении несложной продукции. Направленность анализа при этом видится, по меньшей мере, в двух аспектах:
    • удешевление производства продукции в результате совершенствования конструкции изделия и технологии его изготовления за счет ликвидации ненужных функций самого изделия и технологических функций (и, соответственно, затрат на их реализацию) и уменьшение затрат на необходимые функции;
    • сокращение затрат на функционирование организационной структуры предприятия (в первую очередь на содержание административно-управленческого персонала), доля которых в совокупных затратах весьма значительна и имеет тенденцию к увеличению прежде всего за счет ликвидации избыточных, дублирующих инфраструктурных функций и (или) снижения затрат на их реализацию;
  2. при ориентации на дифференциацию особую важность приобретает подробное, развернутое функциональное представление всех потребительских характеристик с выделением тех из них, которые обеспечивают такую дифференциацию. Так, если осуществляется продуктовая дифференциация, выявляются эксплуатационные, эстетические, эргономические и другие функции, формирующие такую дифференциацию. Если предприятие ориентируется на сервисную, имиджевую дифференциацию или дифференциацию персонала, то рассматриваются соответствующие функции. Анализ затрат на функции при этом необходим лишь в случае избыточной дифференциации, понимаемой нами как ценности звеньев, затраты на достижение которых не покрываются той ценой, которую потребители готовы за них заплатить.

Метод предполагает выделение 3 групп элементов (изделия, ресурсы, структуры и т.д.):

A – наиболее ценные элементы, число которых составляет порядка 5%, а затраты на них – порядка 75% от общей суммы;
B – элементы, в отношении которых доля и затраты составляют порядка 20%;
C – наименее ценные элементы, которые составляют около 75%, а затраты на них – порядка 5%.

Обратим внимание на то, что в качестве стоимостных (денежных) показателей могут выступать не только затратные показатели, но и показатели выручки, прибыли, маржинального дохода и т.д. Применительно к управлению предприятием можно говорить об ABC-анализе материально-технических ресурсов, производственных процессов, качества, потребителей и т.д. Таким образом, независимо от аспекта анализа появляется информация о ключевых моментах и приоритетах, которые должны находиться в фокусе повышенного внимания управленцев. Следует подчеркнуть еще одно преимущество ABC-анализа как элемента предлагаемой системы инструментов – выявление наиболее важных направлений (объектов, областей и т.д.) исследований, осуществляемых с помощью других аналитических инструментов. Например, при проведении ФСА изделий, состоящих из большого количества элементов (узлов, деталей и т.д.), рассмотрение каждого из них может потребовать значительных временных и трудовых затрат. Целесообразнее будет выбрать группу деталей (узлов), суммарная себестоимость (трудоемкость или материалоемкость – в зависимости от задач анализа) которых составляет порядка 75%.

GAP-анализ или анализ разрывов предполагает выявление разрывов, несоответствий между стратегическими целями организации и его возможностями и разработку рекомендаций, направленных на ликвидацию или уменьшение этих разрывов. В качестве целевых величин могут выступать оборот, прибыль, рентабельность и т.д.

GAP-анализ предполагает, что стратегический разрыв в целом формируется как совокупность частных разрывов. Например, разрыв между объемом продаж и общим рыночным потенциалом компании может быть вызван:

  • разрывом, образующимся за счет неконкурентных товаров на всех рынках;
  • разрывом, образующимся за счет товаров-конкурентов на существующих рынках;
  • разрывом, образующимся за счет товаров-конкурентов на географических рынках, на которых анализируемое предприятие не представлено;
  • разрывом, образующимся за счет товаров-конкурентов в отраслях, в которых предприятие не представлено.

При проведении анализа разрывов следует учитывать следующие обстоятельства:

  • разрыв между желаемыми и ожидаемыми целевыми показателями не должен быть слишком большим, поскольку в этом случае преодолеть его будет невозможно и цели должны быть пересмотрены;
  • в случае нестабильности рынка возможности использования анализа значительно сужаются.

Метод управленческого анализа базируется на результатах эмпирических исследований, показавших, что при удвоении объема производства затраты на единицу продукции снижаются на 20%. Впервые подобная закономерность была выявлена в 30-е гг. 20 века в авиастроительной промышленности США. Понятие кривой опыта в течение длительного периода считалось классическим в стратегическом менеджменте, поскольку оно выражает основное преимущество увеличения объемов производства (масштабов деятельности).

Применение кривой опыта требует учета как минимум двух обстоятельств. Во-первых, снижение затрат по мере увеличения (удвоения) объема производства следует рассматривать скорее как возможность, обеспечиваемую таким увеличением. Для ее реализации необходимо постоянно повышать квалификацию работников, совершенствовать методы организации и производства, технику и технологию.

Во-вторых, зависимость от отраслевых особенностей предприятия и развития как научно-технического прогресса в целом, так и в отрасли в частности, а также требований рынка. На определенном этапе эффект кривой опыта перестает действовать и, мало того, увеличение объема производства может привести к росту затрат на единицу продукции.

Применение кривой опыта с учетом отмеченных обстоятельств наиболее целесообразно для предприятий, осуществляющих стратегию минимизации затрат. Предприятия, осуществляющие стратегию дифференциации, т.е. достижения (и соответственно, предложения покупателю) уникальных, более ценных в его глазах характеристик продукции, естественно, будут использовать другие инструменты, позволяющие эти характеристики сформировать.

Задачи анализа кривой опыта как инструмента стратегического управления представляются следующими:

выявить целесообразность ориентации на концепцию кривой для данной фирмы. При этом в первую очередь должны быть учтены следующие факторы:

доля ручного труда (добавленной стоимости), поскольку при прочих равных более высокие затраты на обработку, сборку, сбыт и обслуживание содержат в себе значительные резервы снижения по мере повторного выполнения тех или иных операций, в процессе которых работники приобретают сноровку, овладевают новыми трудовыми приемами и т.д. Ф. Котлер отмечает, что при оценке эффективности кривой опыта не следует концентрироваться только на издержках производства, поскольку «по мере приобретения опыта снижаются все виды издержек, включая издержки сбыта» [2];

фаза (стадия) жизненного цикла выпускаемой продукции, т.к. эффект опыта всегда оказывается наибольшим на стадиях вывода изделия на рынок и его роста;

в случае принятия положительного решения установить (хотя бы ориентировочно) характер кривой опыта, т.е. величину (процент) снижения затрат (себестоимости) по мере роста объема производства, исходя из специфических особенностей предприятия;

на стадии разработки стратегических решений, предполагающих использование эффекта от прогнозируемого роста объема продаж и, следовательно, увеличения объема производства, оценить обоснованность сделанных предположений. Такая оценка осуществляется либо на основе графика кривой опыта, либо на базе специальной таблицы коэффициентов кривой опыта.

Таким образом, соотнося возможности рынка (или рыночного сегмента), на котором функционирует предприятие, и прогнозное воздействие соответствующего увеличения объема продаж на снижение уровня издержек, анализ кривой опыта позволяет принимать достаточно обоснованные стратегические решения, в т.ч. устанавливать т.н. цены опережения (более низкие, чем у конкурентов), что, в свою очередь, позволит увеличить объем продаж и т.д.

Указанный метод является одним из наиболее распространенных видов анализа. Его цель – определение всех сильных и слабых сторон предприятия, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы. На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

SWOT-анализ, являясь достаточно универсальным, может проводиться для предприятия в целом по рынкам, на которых присутствует (или может присутствовать) его продукция, по видам выпускаемой продукции, а также для оценки организации сбыта и уровня квалификации специалистов по продажам.

В каждой из четырех частей матрицы формулировки соответствующих факторов должны быть упорядочены по значимости, т.е. в первую очередь указывается та сторона, которую аналитики считают самой сильной или самой слабой, а также где имеются наибольшие возможности или угрозы. Некоторые западные компании проводят такой анализ в отношении своих основных конкурентов.

Анализ базируется на теории конкурентного преимущества М. Портера, выделяющего девять звеньев (видов) деятельности, создающих ценность (стоимость), пять из которых являются первичными (основными), а остальные – вторичными (поддерживающими) [6], позволяет выяснить, как соотносятся вклад каждого звена в формирование тех или иных ценностей, создаваемых предприятием, и затраты, возникающие в этом звене. Такой анализ в зависимости от выбранной идеологии достижения и поддержания конкурентного преимущества предприятия позволяет разрабатывать соответствующие стратегические решения. Отметим, что имеются и другие, несколько отличающиеся подходы к выделению звеньев, формирующих такие цепочки, например, у американского ученого М. Скотта [3] и немецкого исследователя А. Шваба [7].

Применение системы «точно в срок», идеологией которой является наличие минимально возможного количества сырья, материалов, комплектующих и т.д. на предприятии, обеспечивает значительный эффект не только в области снижения затрат и повышения оборачиваемости оборотного капитала, но и целый ряд других преимуществ. Однако существует значительное количество факторов, которые аналитик должен выявить и оценить применительно к конкретному предприятию с учетом специфики его производственной деятельности, рынка поставщиков и покупателей (потребителей), прежде чем будет сделан вывод о целесообразности перехода на эту достаточно революционную систему управления. К производственным факторам мы бы отнесли следующие:

  • специализацию предприятия на выпуске продукции или оказании услуг (выполнении работ). В случае когда большая часть затрат приходится не на материалы, эффект будет существенно ниже, чем при производстве материалоемкой продукции;
  • номенклатуру ассортимента выпускаемой продукции. Поставка материалов и комплектующих мелкими партиями предполагает частую переналадку производства, в первую очередь – оборудования. В условиях многономенклатурного производства это может привести к существенному росту затрат на переналадку. В связи с этим необходимо сопоставить возможную экономию от внедрения системы и реальный рост затрат, связанный с переходом на выпуск продукции меньшими партиями;
  • уровень унификации и типизации продукции. Унификация и типизация узлов и деталей позволяют значительно рационализировать производство, поскольку они уменьшают количество видов, типов и типоразмеров проводимых компонентов и как следствие – номенклатуры поставляемых материалов и комплектующих. Однако работа по унификации и типизации требует значительных затрат времени и средств. Кроме того, стремление максимально унифицировать и типизировать компоненты выпускаемой продукции может привести к перерасходу как материальных, так и трудовых ресурсов, поскольку в этом случае для обеспечения возможности использования деталей и узлов во всех изделиях необходимо ориентироваться на максимальные значения их параметров;
  • необходимость стабильного производственного графика. Несоблюдение этого требования затрудняет или даже делает невозможным нормальную работу поставщиков и может привести в конечном итоге к экономической нецелесообразности системы.

Так, одна из ведущих американских автомобильных компаний внедрила на своем сборочном заводе JIT, поскольку предполагалось, что система JIT поможет устранить 20% затрат на производство (издержки на японских автомобильных заводах были ниже более чем на 20%). Как только эта фирма перешла на систему JIT, затраты на сборку стали заметно снижаться. Но одновременно возникли проблемы с ее основными поставщиками, которые стали требовать такого увеличения цен, которое превосходило экономию на затратах сборочного производства.

Анализ показал, что сборочный завод имел очень большие и непредсказуемые отклонения в своем производственном графике. Так, в 95 случаях из 100 график был более чем на 25% неверен. Когда товарно-материальные запасы расходовались во время производственного процесса, характеризующегося значительной непредсказуемостью, «производственная деятельность поставщиков превращалась в кошмар» [8, с. 22]. На каждый доллар производственных затрат, который сберегал сборочный завод благодаря переходу на JIT-управление, заводы поставщиков должны были тратить больше одного доллара дополнительно из-за нестабильности графика работы.

В то же время японские автомобильные заводы имели отклонение 1% или меньше от графиков, разработанных на четыре недели вперед, что позволяло, в свою очередь, поддерживать стабильный производственный график у их поставщиков.

Наряду с производственными факторами необходим серьезный анализ возможности увязки деятельности предприятия и его поставщиков. Например, поставщик может требовать гарантию получения заказов на длительную перспективу, чтобы окупить затраты на производственные и организационные изменения, необходимые для «подстраивания» под систему JIT потребителя. Последнему, напротив, в условиях гибкого реагирования на конъюнктуру рынка длительность поставок определенных материалов может оказаться ненужной.

Важность анализа затрат на качество (стоимости качества) вызвана в первую очередь их значительным удельным весом в себестоимости продукции.

Согласно классификации, предложенной известным специалистом по управлению качеством Д. Джураном, общие затраты на качество подразделяются на четыре категории:

  • затраты на предупреждение низкого качества;
  • затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;
  • затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии – изготовителе продукции;
  • затраты, вызванные низким качеством, выявленным потребителями продукции [1].

При таком рассмотрении структуры затрат соотношение между ними и уровнем качества следующее:

  • уровень качества повышается по мере увеличения затрат на предупреждение и контроль, т.е. является функцией затрат первых двух категорий;
  • затраты на исправление брака, гарантийный ремонт, возврат продукции и т.д., т.е. затраты, относящиеся к двум последним категориям, являются функцией уровня качества.

В связи с этим многие авторы, например [8], говорят о том, что общие затраты на качество имеют форму буквы U и существует определенный уровень качества и соответствующий ему некоторый плоский участок этой кривой, т.е. возможна минимизация общих затрат.

Задачи анализа стоимости качества заключаются прежде всего в подготовке информации о затратах в разрезе каждой категории, оценке с целью достижения наиболее рационального их соотношения и подготовке соответствующих рекомендаций для управленцев. Проблема, однако, в первую очередь заключается в том, что как традиционный бухгалтерский, так и управленческий учет такую информацию не формируют.

В связи с этим разработка отчетных форм о затратах на качество также должна находиться в компетенции аналитиков. При этом, исходя из общих принципов составления управленческой отчетности в зависимости от уровня управления (ответственности), степень конкретизации информации должна возрастать по мере перехода к более низким уровням. Так, отчет высшему руководству фирмы возможен в целом по фирме или по ее крупным подразделениям (дивизионам, филиалам и т.д.) в разрезе каждой категории качества с указанием общей суммы затрат на качество, а также доли (процента) этих затрат в сумме всех затрат на производство и (или) объеме продаж.

Читайте также:  Как можно сдать анализ на хламидии

Отчеты о затратах на качество, подготавливаемые для менеджеров более низких уровней управления (ответственности), должны составляться в разрезе отдельных подразделений производственных линий, видов продукции и т.д.

Более развернутое описание анализа затрат на качество представлено в работе «Контроллинг затрат на качество» [5].

Указанный метод достаточно актуален, поскольку на рынке часто возникают ситуации, когда предприятию предлагают приобрести какие-либо комплектующие узлы или детали, осуществить те или иные производственные, организационные или управленческие операции или функции по цене более низкой, чем это обходится предприятию. Однако не всегда кажущаяся выгода от принятия такого предложения является таковой на самом деле, и необходим соответствующий анализ, алгоритм которого выглядит так:

а) поскольку иррелевантные (постоянные) затраты, учитываемые в составе себестоимости комплектующих (операций, функций), производимых (осуществляемых) предприятием, не «уйдут» вместе с аутсорсингом, необходимо их величину прибавить к предлагаемой цене и затем производить сравнение. В целом ряде случаев такой, чисто количественный, анализ покажет, что передача на аутсорсинг нецелесообразна;

б) если предлагаемая цена «выдерживает» иррелевантные затраты и остается ниже собственных издержек предприятия, проводится качественный анализ. Так, например, снятие с производства той или иной продукции может привести к необходимости сокращения части работников и, как следствие, к ухудшению морального климата в фирме. Кроме того, усиливается зависимость фирмы от внешних поставщиков. Если поставщиков комплектующих много, то данным фактором можно пренебречь. В случае когда поставщик один, а фирма рассчитывает и в будущем получать заказы на свою продукцию, в которую входят данные комплектующие, значение этого фактора резко возрастает. Очевидно, что только весьма существенная экономия при покупке на стороне может компенсировать возможный риск, вызванный данным обстоятельством. Необходимо также принимать во внимание, что снятие с производства отдельных узлов или деталей приводит к высвобождению производственных мощностей. В связи с этим необходимо проанализировать варианты использования освободившегося оборудования – выпускать новую продукцию, сдавать в аренду или, наконец, его продать.

  1. Затраты на качество или стоимость плохого качества. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт». Выпуск 9. М.: НТК «Трек», 1999.
  2. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1999.
  3. Скотт М.К. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.
  4. Слуцкин М.Л. Управленческий анализ: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2002.
  5. Слуцкин М.Л. Контроллинг затрат на качество // Стандарты и качество. 2007. №2.
  6. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 1988.
  7. Шваб А. Менеджмент для инженеров / Пер. с нем. СПб.: Папирус, 2001.
  8. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес-Микро», 1999.

источник

Рубрика: 10. Учет, анализ и аудит

Статья просмотрена: 307 раз

Иванова Н. Е., Грицай А. В. Система гибких бюджетов как способ эффективного планирования затрат организации [Текст] // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2017 г.). — СПб.: Свое издательство, 2017. — С. 93-95. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/263/13183/ (дата обращения: 10.12.2019).

В данной статье рассматривается такое понятие как планирование, занимающее центральное место в управлении затратами организации. Представлена процедура составления гибкого бюджета.

Ключевые слова: планирование, бюджетирование, гибкий бюджет, формула сметы, постоянные расходы, административные накладные расходы

Планирование и контроль результата деятельности организации стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления организацией, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией руководство. В бюджете хозяйствующего субъекта находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа организации. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей.

Планирование затрат можно охарактеризовать как особый процесс принятия решений, в рамках которого анализируется информация о прошлой финансовой и производственной деятельности хозяйствующего субъекта, оцениваются потенциальные ресурсы и разрабатываются цели организации на перспективу, а также приоритетность решения задач для их достижения.

Основной формой планирования затрат предприятия является их бюджетирование. Разработка плановых бюджетов осуществляется по организации в целом, в разрезе всех типов его центров ответственности, а также по отдельным видам выпускаемой продукции.

Бюджетирование — это процесс построения и исполнения бюджета организации на основе бюджетов отдельных подразделений [1].

В управленческом учете термин «бюджет» приближен к понятию смета (смета доходов и расходов, или план). Составление бюджетов помогает планировать работу на перспективу с целью решения поставленных задач и достижения желаемых результатов. Кроме того, бюджет позволяет систематически контролировать деятельность, направленную на достижение поставленных целей и задач, и следить за потребляемыми нами ресурсами [2].

Гибкий бюджет (смета) является исключительно полезным инструментом контроля затрат. Он ориентирован на целый диапазон объемов производства и носит динамический характер, с помощью формулы соотношения затраты — объем исходя из различных уровней деловой активности можно легко разработать целый ряд смет и планов.

Гибкий бюджет — это план, рассчитанный для фактического уровня производства, но с использованием плановых показателей. В этой трактовке гибкий бюджет используется после окончания отчетного периода для анализа отклонений между фактическими и плановыми показателями.

Поскольку некоторые затраты меняются в зависимости от изменений уровня деятельности, при подготовке отчетов о выполнении сметы для центров затрат необходимо учитывать изменчивость расходов. Если предполагается, что первоначальная смета может корректироваться по фактическому уровню деятельности, это называется составлением гибкой сметы. Зависимости (формулы) составления сметы следует строить для каждой статьи расходов. Когда определены сметные формулы для расчета, составляют гибкие сметы для разных уровней деятельности [3].

В смете указывается зависимость (формула сметы), которая может быть представлена. Например, если постоянные расходы 100 руб., а переменные оцениваются в 1 руб. на единицу выхода продукции, тогда сметная формула будет — 100 руб. постоянных расходов (ПР) + 1 руб./ед. выхода. Пример гибкой сметы в таблице 1.

Пример гибкой сметы вцелом для промышленных организаций

источник

С помощью гибкого бюджета – анализа второго уровня, менеджер пытается более четко обозначить взаимосвязь между статичным бюджетом и фактическими результатами Гибкий бюджет — это бюджет, который не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривает несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он предоставляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статичном бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в после плановом периоде. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж, при анализе – оценить фактические результаты. Гибкий бюджет является неотъемлемой частью анализа второго уровня. Например, отклонение прибыли распадается на две категории:

а) отклонение, вызванное изменением объема продаж (sales volume variance), появляется при сопоставлении статичного и гибкого бюджета, цена и удельные переменные расходы постоянны;

б) отклонения от гибкого бюджета появляется при сравнении фактических данных и гибкого бюджета, берется фактический объем продаж.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которого составляются частные бюджеты. Генеральный бюджет состоит из следующих частей: финансовые (основные) бюджеты: бюджет инвестиций, бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный баланс);

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом. В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный – на два-три года, долгосрочный – на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный – сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов. По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты. Статический бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и, соответственно, определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна. Важнейшими из них являются:

дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

добавочный бюджет, который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;

пооперационные бюджеты и бюджетирование предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные (периодические) и скользящие (непрерывные). Дискретный бюджетразрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, года к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование – это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств. Т.е. бюджет все время проецируется на год вперед. В зависимости от того, что является информационной базой бюджетов, различают бюджеты приростные и бюджеты с нуля. Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов и результатов прошлых периодов с учетом предполагаемых параметров бюджетного периода и событий, которые, как ожидается, произойдут (например, темп инфляции, уровень деловой активности и т.д.). Однако в этом случае прошлое будет доминировать над будущим. Следовательно, недостатки прошлых периодов обернутся такой же неэффективностью в будущем. Это может способствовать появлению или увеличению «бюджетного зазора», то есть завышения собственных затрат подразделения и завышения плановой производительности. Он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае последующей значительной корректировки на более высоких уровнях. Решением этой проблемы является бюджет с «нуля». Основа его – независимость плановых уровней расходов от их предыдущих значений. Предполагается, что все расходы в базовый период не известны, их требуется заново и независимо определить. Система бюджетирования с «нуля» трудоемка, поэтому используется для планирования деятельности крупных организаций очень редко. В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.

источник

На основе гибкой сметы затрат можно произвести пересчет плановых затрат на фактический объем производства, что позволит более объективно оценить деятельность менеджера по контролю за исполнением сметы. [c.61]

Для выполнения контрольных функций менеджер имеет данные бюджета и отчеты исполнителей. Отчет помогает управлять по отклонениям и концентрировать свое внимание на тех процессах, которые имеют наибольшие отклонения от запланированного уровня. Однако для эффективной работы системы необходимо, чтобы планы обладали определенной гибкостью и не стесняли руководителя в реализации непредвиденных возможностей (например, гибкая смета затрат на производство позволяет изменить производственную программу фирмы в зависимости от изменения цен на продукцию или потребляемые ресурсы с целью оптимизации прибыли фирмы). Главная задача менеджера — наблюдать за работой подчиненных, поэтому управленческий контроль, в отличие от технического, связан с деятельностью людей. [c.127]

Затраты Представительства по обслуживанию международных контрактов являются переменными. В качестве показателя, характеризующего деловую активность, в нашем случае выступает количество исполненных заявок. Для составления гибкой сметы необходимо определить удельные переменные затраты по каждой статье расходов. Для этого проанализируем статистику изменения величины затрат по обслуживанию международных контрактов в зависимости от количества заявок по данным 1998 года (см. табл. 48). [c.137]

Из табл. 51 видно, что расходы на выполнение 49 заявок, предусмотренные гибкой сметой, сопоставимы с фактическими издержками за второй квартал и значительно отличаются от данных жесткого бюджета. Незначительные благоприятные или неблагоприятные отклонения фактических затрат от гибкого плана не всегда связаны с работой подразделения. Они могут быть вызваны изменениями в условиях заявок, ростом стоимости некоторых услуг, какими-либо другими внешними факторами. [c.137]

Определенной экономии средств можно добиться и при организации приемов иностранных делегаций, например, при заказе питания и аренде аудиторий для проведения переговоров. Для того, чтобы сотрудники были заинтересованы в повышении эффективности своей работы, необходимы материальные стимулы. В основе стимулирования могут лежать составление гибких смет по контрактам, расчет сметных затрат на определенное количество заявок и анализ причин экономии или перерасхода затрат по заявкам. Если снижение стоимости услуг по заявке вызвано не объективными факторами, а явилось результатом эффективной работы сотрудников подразделения, то это должно учитываться при распределении надбавок по контрактам и формировании переменной части заработной платы. [c.143]

Наконец, для осуществления функций контроля и регулирования в управленческом учете различают регулируемые и нерегулируемые затраты. Особое внимание здесь уделяется корректировке затрат с учетом фактически достигнутого объема производства, т.е. составлению гибких смет. [c.47]

Организация произвела в отчетном году 200 000 ед. продукции. Общие производственные затраты составили 400 тыс. руб., из них 180 тыс. руб. — постоянные расходы. Предполагается, что никаких изменений в используемых производственных методах и ценообразовании не произойдет. Составив гибкую смету, определите общие затраты для производства 230 000 ед. продукта в следующем году. [c.341]

В общем случае для одного структурного подразделения достаточно иметь один контрольный показатель. Это наиболее простой и самый легкий способ контроля гибкой сметы. Однако не ограничивайте анализ одним показателем только для того, чтобы упростить контроль. Если вы сосредоточите свое внимание на ключевой цели, то в одном структурном подразделении могут использоваться несколько контрольных показателей, что обеспечит лучшее планирование и лучший контроль затрат, и руководители полностью признают необходимость принятия программы составления сметы. [c.209]

Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Суть пересчета заключается в четком разделении всех учитываемых статей затрат на переменные (т. е. прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные и последующей корректировке ожидаемых переменных затрат на коэффициент фактического изменения объема производства. Это позволяет снять неконтролируемое изменение затрат, так как объем производства не контролируется центрами затрат. [c.306]

Гибкая смета Объем производства (ед.) Объем продаж (при цене = долл.) Переменные затраты (10 долл. за ед.) Маржинальный доход (долл.) Постоянные затраты (долл.) Прибыль (долл.) Рентабельность продаж (%) Оборачиваемость активов (%) Рентабельность активов (%) [c.325]

ГИБКАЯ СМЕТА смета ожидаемых затрат, подготовленная с расчетом на различные уровни деловой активности и приспособленная к изменениям в уровне производственного выпуска готовится, исходя из анализа поведения затрат — постоянных и переменных. [c.464]

Читайте также:  Как построить гистограмму через анализ данных

Таким образом, сравнение первоначального бюджета с фактическими затратами позволяет выявить перерасход в сумме 14300 ден. ед., или 7,2%. Сопоставление фактических данных с показателями гибкой сметы (бюджет, полученный п>тем корректировки переменных затрат на фактический объем работ) показывает, что отклонение составляет всего 540 ден. ед., гаи 0,3%. [c.127]

Результат процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические результаты сравнивают с запланированными величинами, называется отчетом об исполнении сметы. Взаимосвязанная отчетность различных уровней управления, рассматриваемых в качестве центров затрат, показана в таблице на с. 438. Отчет каждого уровня управления включает графы с указанием статей контролируемых затрат, затрат по смете, фактических затрат, отклонений от сметы. Последнее может быть либо положительным (без скобок) и означать перерасход, либо отрицательным (в скобках) и означать экономию затрат. Сметные данные пересчитываются по формуле гибкой сметы так, что они отражают реальный (фактический) уровень выпуска продукции. [c.437]

Организационная деятельность предприятия (глава 6) влечет за собой возникновение затрат и требует такой организации управленческого учета, когда можно определить результаты работы каждого производственного и непроизводственного подразделения и установить систему поощрения и ответственности для каждого менеджера, возглавляющего то или иное подразделение. В этой главе обосновывается значение и принципы составления жестких и гибких смет. [c.10]

Четкое деление затрат на постоянные и переменные позволяет составлять так называемые гибкие сметы, которые позволяют учесть изменение запланированного уровня затрат в зависимости от изменения масштаба производства. [c.60]

Стремление ужесточить внутренний контроль за формированием издержек производства породило такие методы, как учет и контроль затрат по гибким сметам производственных расходов, производственный учет по центрам затрат и центрам ответственности. Производственный учет в капиталистических предприятиях, на- [c.56]

Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Суть пересчета заключается в четком разделении всех учитываемых статей затрат на переменные (т.е. прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные и корректировке ожидаемых переменных затрат на коэффициент фактического изменения объема производства. [c.80]

Результат процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические результаты сравнивают с запланированными величинами, называется отчетом об исполнении сметы. Отчет каждого уровня управления включает графы с указанием статей контролируемых затрат, затрат по смете, фактических затрат, отклонений от сметы. Последнее может быть либо положительным и означать перерасход, либо отрицательным и означать экономию затрат. Сметные данные пересчитываются по формуле гибкой сметы так, что они отражают реальный (фактический) уровень выпуска продукции. [c.80]

Чтобы правильно контролировать исполнение затрат, необходимо скорректировать бюджетные данные в части переменных расходов на соответствующий фактический выпуск продукции. С этой целью составляется гибкая смета, на основе которой проводится анализ. [c.50]

Таким образом, сравнение первоначальной сметы с фактическими затратами позволяет выявить перерасход в сумме 8950 руб., или 5,3%. Сопоставление фактических данных с показателями гибкой сметы, которая получена путем корректировки переменных затрат на фактический объем работ, показывает, что эти отклонения меньше и составляют 8500 руб., или 5,0%. [c.51]

Как отмечалось выше, уровень деловой активности Представительства определяется количеством выполненных заявок по обеспечению международных контрактов. Все затраты Представительства, связанные с этой деятельностью, будут меняться под влиянием изменения количества заявок. Поэтому при составлении сметы необходимо планировать потребности подразделений Центра в услугах Представительства. Сметы должны быть гибкими — корректироваться с учетом фактического уровня деятельности. Это, во-первых, даст возможность определять более реальные потребности в средствах, а во-вторых, сделает отчет об исполнении сметы пригодным к использованию в качестве критерия оценки эффективности деятельности данного центра ответственности. [c.136]

Гибкая производственная программа-смета полезна для контролирования затрат, в том числе и накладных расходов. [c.13]

Тип используемых ЭММ и агрегированность показателей и факторов зависят от длительности планируемого периода. Например, при текущем планировании целесообразно использовать модели по статьям и группам статей, элементам затрат. Такая система моделей позволит вычислить плановую калькуляцию себестоимости добычи нефти и смету затрат по существующим формам учета и отчетности. Такая детальная система моделей позволяет по сравнению с агрегированными моделями легко провести корректировки, вызванные изменением цен, норм амортизации, увеличением заработной платы и т. д. Она включает в себя больше факторов, и поэтому гибко реагирует на любые изменения в производственной ситуации. При перспективном планировании необходимо стремиться к более агрегированным показателям и факторам, но не в ущерб точности расчета, а за счет выбора более динамичных форм связи, чтобы во времени менялись и сами параметры модели. В качестве моделируемых показателей при перспективном планировании можно использовать группы затрат по отдельным технологическим процессам (подсистемам) [51] или при относительной стабильности производственных ситуаций себестоимость добычи нефти в целом. [c.67]

Неверно сравнивать фактические затраты на одном уровне деятельности с определенными в жесткой смете на другом. Для корректировки используется гибкая смета, которая разделяет все затраты на переменные, полупеременные и постоянные. Первые два вида расходов корректируются в зависимости от объема производства, последние — нет. Порядок разработки гибкой производственной сметы представлен в табл. 2.5. [c.61]

Смета является финансовым прогнозом, сочетанием множества расчетов. Обоснованность любой отдельной составной части сметы зависит от правильности суждений при разработке прогнозов сбыта, смет про изводствен-ных отделов, смет затрат на материалы — от оценки многих ожидаемых экономических показателей. Фактор правильности суждений не теряет своего значения и после составления окончательной сметы смета является и должна быть гибкой, для того чтобы служить критерием при оценке деятельности компании и ее рентабельности. [c.314]

Глобальная конкуренция. Переход от национальных или региональных экономик к глобальной экономике в 1970-е годы привел не только к ко рейным изменениям в технологии, но и обусловил чрезвычайные требования к повышению качества и снижению цен. Современные открытые рынки требуют не только более дешевых товаров и услуг, но и товаров и услуг лучшего качества. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса через его международную сертификацию но системе ISO 9000, Система ISO MOO — это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы проектирования, поставки, соблюдения качества во всех сферах — от банковского дела до промышленного производства. Управление качеством и его улучшением неизбежно приводят к управлению проектом, Для многих работников первое знакомство с методами управления проектом происходит на практических занятиях по качеству, Настоятельная необходимость снижать затраты может привести не только к тому, что производство из США переместится в Мексику или страны ВОСТОКА, что уже само по себе является значительным проектом, но я к изменениям в том, как организация будет действовать в направлении до стяжения результатов, Все больше видов работ рассматривают как проекта. Работники отвечают за выполнение конкретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сроку. Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам -— времени, затратам и качеству выполнения работы — доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел, [c.22]

источник

Новости веб-сайта Издательской группы «Дело и Сервис»

«Управление финансами организации»

Новые статьи в интернет-библиотеке

Финансовый анализ, позволяющий менеджерам предприятия принимать обоснованные управленческие решения и контролировать их выполнение, располагает значительным арсеналом методов и приемов. Целью статьи является рассмотрение одного из инструментов такого анализа — гибких смет, еще недостаточно широко используемых в отечественной практике финансовых менеджеров.

Вероятно, что кто-то из Вас, уважаемые читатели, в недавнем времени получил в подарок от родителей, ну, скажем, на свадьбу, квартиру. А, следовательно, уже столкнулись с налогом на доходы, полученные в порядке дарения, точнее, с его отсутствием. Ведь с 1 января 2006 г. Федеральным законом № 78-ФЗ от 1 июля 2005 г. «О признании утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации и внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации в связи с отменой налога с имущества, переходящего в порядке наследования или дарения» (далее — Закон № 78-ФЗ) отменен налог на имущество, переходящее в порядке наследования или дарения.

Опубликовано в: Российской газете от 20 апреля 2007

Московский Государственный Университет выпустил учебник «Курс экономической теории» Александра Сидоровича. Его ждали давно, терзаясь вопросом: что главный вуз страны будет вкладывать в головы студентов, которым предстоит занять занять командные рубежи в стране лет через 10? О ключевых направлениях «Курса» корреспонденту «РОССИЙСКОЙ ГАЗЕТЫ» Евгению Петрову рассказал один из ведущих авторов учебника, доктор экономических наук профессор Александр Сидорович.

Курс обучения «Профессионал: «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы 2005»
28 мая – 1 июня. Организатор: ГК «ИНТАЛЕВ»

В процессе обучения слушатели приобретут практические знания и опыт решения управленческих и финансовых задач, а также опыт профессиональной настройки программы.

Программа курса включает:
— разработку управленческого плана счетов;
— настройку управленческой отчетности;
— настройку правил автоматизации плановых и учетных процедур;
— настройку бизнес-процессов.

Сделайте свой профессиональный выбор!

В данный момент обсуждаются темы:

Библиотека журнала «Консультант бухгалтера», Полетаев А.В.,
2007 Обьем — 176 с., формат — 60х90/16, обложка.
ISBN 978-5-8018-0343-2

Издание посвящено порядку применения в расчетах счетов-фактур. Автором анализируются требования, предъявляемые к оформлению и выставлению счетов-фактур, а также к порядку ведения журналов учета полученных и выставленных счетов-фактур, книг покупок и продаж.

Отдельное внимание уделено формированию показателей счета­фактуры, а также особенностям оформления и применения соответствующих документов в отдельных случаях (экспортно-импортные операции, посреднические услуги, через обособленные подразделения, совместная деятельность, расчеты с организациями Беларуси, авансовые платежи и др.).

Книга адресована практикующим бухгалтерам, сотрудникам аудиторских фирм и налоговых органов. Издание также будет полезно студентам и преподавателям.

Самоучитель по тайм-менеджменту: пер. англ
Автор О`Коннелл Фергюс, 2007
Переводное издание
Обьем — 176 с., обложка.
ISBN 978-5-8010-0345-6

Данная книга для Вас, если Ваш руководитель нагружает Вас работой и не замечает, насколько Вы ценный работник: книга поможет Вам не только все успевать во время, но и научит, как вести себя с руководителем.

Данная книга для Вас, если у Вас нет руководителя, но настолько много дел, что не остается ни сил, ни времени больше ни на что. Книга расскажет Вам, как расставить приоритеты и выполнять дела с гораздо большей эффективностью.

Кто владеет вашим временем? Вы ли сами? На практике оказывается, что большей частью Вашим временем (а, следовательно, и вашей жизнью) распоряжаются клиенты, руководители, коллеги, неизменно вовлекая в орбиту своих собственных интересов. Тайм-менеджмент — искусство управления временем — помогает найти ответы, как успешно реализовывать проекты, и в то же время найти свой личный баланс между профессиональными устремлениями и личной жизнью.

Автор Лукаш Ю.А., 2007
Обьем — 416 с., формат — 60х90/16, обложка.
ISBN 978-5-8018-0341-8

Данная книга — необычна, т.к. впервые издано практическое руководство для граждан, которые оказались в сложной ситуации — проходят по уголовному делу на стадиях подозрения и обвинения.

В справочнике содержатся правомерные и действенные способы воспрепятствования произволу недобросовестных должностных лиц для обеспечения защиты собственных интересов. Даны конкретные разъяснения положений законодательства в сфере правовых отношений. Неискушенный читатель найдет для себя ответы на вопросы: рамки прав, обязанностей и ответственности сотрудников милиции, как правильно реагировать на задержания, допрос и предъявление обвинения, как выбрать адвоката, обжаловать неправомерные действия и др.

Книга не является комментарием действующих кодексов и законов, но концентрированно показывает их суть, т.к. защита прав гражданина от посягательства со стороны должностных лиц невозможна без знания законных норм и прав.

5-е изд., перераб. и доп.
Автор Никифорова Н.А., Донцова Л.В., 2007
Обьем — 368 с., формат — 60х90/16, обложка.
ISBN 978-5-8018-0340-1

5-е издание. В учебнике обосновываются теоретико-методологические и практические положения современной концепции анализа финансовой отчетности хозяйствующих субъектов.

На основе последних изменений, внесенных в нормативные акты по бухгалтерскому учету (Приказ Минфина РФ от 18.09.2006 № 116 н), подробно излагается методика составления и анализа формы № 1 «Бухгалтерский баланс», формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках», формы № 3 «Отчет об изменениях капитала», формы № 4 «Отчет о движении денежных средств», формы № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу», формы № 6 «Отчет о целевом использовании полученных средств» по кварталам и в целом за отчетный период.
Изложенный материал иллюстрируется сквозным цифровым примером.

Учебник МГУ им. М.В. Ломоносова, 3-е изд., перераб. и доп
Автор Сидорович А.В., 2007
Обьем — 1040 с., переплет.

Предлагаемый курс содержит систематизированное изложение современной экономической теории и анализ современных процессов, происходящих в экономике. Излагаются общие основы экономической теории, теория эффективного использования ресурсов, институциональные проблемы экономики и основы национальной экономики России и другие темы.
Учебное пособие позволяет изучать экономическую теорию и национальную экономику в соответствии с требованиями образовательных стандартов Российской Федерации и адресовано студентам, аспирантам, преподавателям, научным и практическим работникам.

источник

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Бюджеты, как правило, рассчитываются на один, следующий год с учетом особенностей выполняемых МВЗ, ЦО функций, контролируемых и регулируемых расходов.

Процесс составления сметы должен идти снизу вверх – от руководителей, которые несут ответственность за ту или иную сферу деятельности, к тем, кто координирует функционирование предприятия в целом. По мер продвижения смет снизу вверх должны происходить их балансирование и корректировка.

Сметы расходов составляются по МВЗ, ЦО как лимиты расходов на определенный период (год, квартал, месяц) с детализацией по статьям затрат.

Требования к составлению смет расходов:

· назначение МВЗ, ЦО и лиц, отвечающих за контроль издержек;

· определение статей издержек, по которым на менеджера возложена ответственность;

· назначение сумм издержек, которые могут расходоваться при любых обстоятельствах;

· обеспечение аналитического учета фактических издержек по статьям сметы.

В состав смет (бюджетов, планов) включаются:

· бюджет прямых материальных затрат;

· план потребности в мощностях;

· план общепроизводственных расходов;

· бюджет производственной себестоимости.

Основой расчета смет расходов по ЦО (МВЗ) является бюджет продаж.

Бюджет продаж это программа, в которой устанавливают объем, номенклатуру и ассортимент реализуемой продукции, определяющих план производства предприятия в тех случаях, когда спрос выступает фактором, ограничивающим объем производства. Бюджет продаж является основой для планирования совокупного дохода от реализации и экономического результата – прибыли.

Бюджет продаж = Объем продаж * Цена продажи

Бюджет производства – план выпуска продукции в физических единицах измерения продукции. Бюджет производства должен учитывать бюджет продаж, производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов готовой продукции за период:

Выпуск = Объем продаж + Запасы готовой продукции на конец отч. периода — Запасы готовой продукции на нач. отч. периода.

После согласования смет их сводят в обобщенную смету, по утверждении которой соответствующие сметы направляются во все центры ответственности предприятия.

На основе бюджета производства производится расчет смет прямых (одноэлементных) расходов. Существуют различные способы количественной оценки конкретных статей расходов. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в смете. Отправной точкой могут служить данные прошлых лет с учетом изменения условий в будущем.

Сметы прямых расходов включают:

· смета прямых материальных затрат (предметов труда) показывает общие потребности производства по основным материалам, необходимый объем закупок основных материалов с учетом потребностей производства, срокам закупки и создания необходимого запаса материалов на складе. Смета прямых материальных затрат составляется в разрезе видов (сортов) материалов, с учетом прогноза закупочных цен на материалы. Совокупная смета прямых материальных затрат с учетом планируемых цен закупок определяется:

Закупка материалов = (Объем производства + Запасы материалов на конец отч. периода – Запасы материалов на нач. отч. периода) * Цена материалов

При составлении сметы прямых материальных затрат исходят из неизменности норм расхода материалов и цен на них. Однако в случаях изменения этих параметров в течение планируемого периода показатели сметы пересчитываются.

Изменение норм расхода обычно бывает следствием внедрения новых видов технологического оборудования, оснастки, новых технологий.

Цены на сырье, материалы зависят от качественных характеристик, их потребительских свойств, колебаний спроса и предложения, объема закупки, способов доставки и других факторов.

Читайте также:  Как называется анализ на все болезни

План закупки детализируется в разрезе отдельных поставщиков материальных ресурсов, по срокам поставки, условиям доставки и формы оплаты.

· смета прямых затрат на основной труд определяет необходимое рабочее время в часах и затраты на труд. Смета прямых затрат на труд составляется с учетом вида работ, тарифных ставок по видам работ:

Затраты труда = Объем производства * Трудоемкость изготовления единицы продукции * Стоимость 1 чел.-час.

Правильное планирование величины прямых трудовых затрат имеет важное значение в связи с тем, что этот показатель нередко служит базой для распределения косвенных расходов и поэтому влияет на точность калькулирования себестоимости единицы продукции.

Жесткие сметы – это сметы, рассчитанные на конкретный уровень деловой активности предприятия, т. е. в жесткой смете доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации (продаж).

Понятие гибкой сметы (бюджета) определяется двояко:

1) гибкий бюджет — это совокупность бюджетов, рассчитанных для нескольких уровней деловой активности (диапазона деловой активности) т. е. включают несколько альтернативных вариантов объемов продаж (производства), в том числе и вариант жесткой сметы. В этом смысле гибкий бюджет — это совокупность жестких смет (бюджетов).

В этой трактовке гибкий план используется до начала отчетного периода, когда менеджеры рассматривают и оценивают несколько вариантов развития событий.

2) гибкий бюджет — это план, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей (например, цен реализации продукции, стоимости приобретаемых ресурсов и т. д.).

В этой трактовке гибкий бюджет используется после окончания отчетного периода для контроля исполнения выбранной (жесткой) сметы и для анализа отклонений между фактическими и плановыми показателями. В отечественной (советской) практике это называлось «план в пересчете на факт».

«Гибкий бюджет» — это определение величины некоторого показателя на основе планового значения, приходящегося на единицу продукции, и фактического количества произведенной и / или реализованной продукции.

При классификации затрат на переменные и постоянные учитывается, что затраты по некоторым статьям должны меняться, если изменяется объем деловых операций, поскольку изменяется загрузка. Расходы по другим статьям должны оставаться на постоянном уровне. Для составления гибкой сметы используют уравнение, по которому корректно определяются затраты для любого уровня производственной деятельности:

Гибкая смета = Переменные затраты на единицу продукции по видам затрат * Факт. объем продаж (или производства) + Совокупные постоянные расходы (по жесткой смете),

где переменные затраты на единицу продукции по видам переменных затрат = совокупные переменные затраты по видам затрат : объем производства (продаж) по вариантам, в т. ч. и по варианту жесткой сметы.

На основе разработки гибких смет производится факторный анализ отклонений, позволяющий корректно сопоставлять сметные (плановые, нормативные) и фактические показатели, т. е. плановые показатели производственных факторов (затраты материала, цена материала, затраты труда, ставка оплаты труда и др.) должны быть откорректирована на фактический выпуск.

Факторный анализ отклонений предполагает разделение возникших отклонений по факторам (причинам), вызвавшим их появление.

Выявление факторов отклонений призвано:

· определить виновников возникших неблагоприятных отклонений с целью персонификации ответственности;

· предотвратить, нейтрализовать факторы, приведшие к неблагоприятным отклонениям.

Накладные расходы – это многоэлементный комплекс статей затрат (табл.3). Накладные расходы не составляют непосредственно субстанцию продукта, они необходимы для его производства и продажи, для управления организацией. Накладные расходы планируются и учитываются как отдельный комплекс и распределяются по видам конкретных продуктов при помощи косвенных усредненных расчетов пропорционально выбранной базы распределения.

План общепроизводственных затрат отражает затраты на содержание производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения производственного плана.

Статьями плана (сметы) общепроизводственных затрат могут быть:

· оплата труда работников, обслуживающих оборудование, машины, механизмы и транспортные средства;

· амортизация производственного оборудования, машин, механизмов и транспортных средств;

· ремонт основных средств цехового назначения; внутризаводское перемещение грузов и материалов;

· содержание прочего цехового персонала;

· амортизация зданий, сооружений, инвентаря цехового назначения;

· другие статьи затрат общецехового назначения.

Основными методами планирования общепроизводственных расходов (в разрезе отдельных статей) являются:

· калькулирование на основе расчета плановой ставки начисления (вспомогательные материалы);

· технологическое нормирование (затраты на отопление и освещение производственных помещений, рассчитываемые исходя из норм освещенности (обогрева) и площади производственных помещений);

· сметное планирование (например, фонд оплаты труда общепроизводственных рабочих);

· расчетные методы (например, амортизация производственных помещений).

Сметное планирование косвенных расходов состоит в расчете коэффициента накладных расходов (ставки распределения):

Кнр = Общая планируемая сумма накладных расходов по статьям / Затраты труда (в час.)

Коэффициенты по ЦО устанавливается ежегодно в начале отчетного периода и применяются в течение года.

Причинами, по которым предварительный расчет установления накладных расходов предпочтительнее определению фактических коэффициентов по итогам каждого месяца, являются следующие.

1. Коэффициенты накладных расходов, рассчитываемые ежемесячно, могут быть сильно искажены из-за специфических отклонений в том или ином месяце. Например, затраты на отопление будут выше зимой, чем в теплое время года. Объем производства может быть подвержен месячным изменениям ввиду праздников, массовых отпусков, сезонных колебаний спроса на продукцию и т. д. Каждое из этих явлений заставляет коэффициент варьировать из месяца в месяц.

Постоянные накладные расходы компании составляют д. е. в год, а месячная производственная деятельность варьирует в пределах от 4 000 дочас. Поэтому по отношению к постоянным накладным расходам месячные ставки накладных расходов будут меняться следующим образом:

Постоянные НР остаются неизменными каждый месяц, но месячное производство меняется из-за специфических отклонений (праздники, отпуска, эпидемия гриппа, спрос). Таким образом, ставки накладных расходов за 1час. меняется от 2 д. е. до 5 д. е.

Нецелесообразно допускать, чтобы на идентичные заказы в один месяц относилось 5 д. е., а в другой – 2 д. е.

Такие плавающие ставки НР нетипичны для обычных, нормальных производственных условий.

Фиксируется конкретный уровень постоянных НР исходя из планового объема производственной деятельности на год.

2. Применение предварительно установленных коэффициентов позволяет оперативно определять себестоимость изделий. Прямые затраты на сырье и материалы, прямые затраты на труд могут быть отнесены на изделия сразу. НР, если их коэффициенты рассчитываются только по итогам месяца, не могут быть отнесены на изделия ранее этого срока. Применение заранее установленных коэффициентов позволяет распределить НР по изделиям одновременно с отнесение прямых затрат.

В свою очередь, оперативная информация о себестоимости необходима для формирования цен на продукцию, определения прибыли.

3. Расчет коэффициентов НР раз в год требует меньших усилий, чем ежемесячно.

Коэффициент накладных расходов – это средняя годовая ставка, базирующаяся на соотношении всех накладных расходов за год, годового объема производственной деятельности. Средняя годовая ставка более полно отражает нормальные производственные условия, обычные соотношения совокупных затрат и объема продукции, чем месячная ставка, рассчитанная по фактическим данным по совокупным затратам и объемах производства (продаж).

План общехозяйственных расходов отражает затраты на содержание в предстоящем бюджетном периоде обеспечивающей инфраструктуры по предприятию в целом.

Статьями сметы (плана) общехозяйственных расходов могут быть:

· заработная плата аппарата управления предприятием;

· командировки и перемещения;

· содержание пожарной, военизированной и сторожевой охраны;

· амортизация основных средств и их содержание;

· организованный набор рабочей силы;

· налоги, сборы и отчисления;

· непроизводительные затраты и др.

План коммерческих затрат отражает затраты, связанные со сбытом продукции в предстоящем бюджетном периоде. Поскольку часть статей коммерческих затрат может носить прямой характер по отношению к видам продукции, а часть — косвенный, желательно при составлении плана коммерческих затрат разделить затраты на две названные группы.

Планирование накладных расходов тесно связана с применяемым методом калькулирования себестоимости и, следовательно, оказывает влияние на величину прибыли.

При расчете прибыли, когда фактические объемы производства (продаж) отличаются от плановых, необходимо исходить из особенностей учета накладных расходов и расчета ставок при оценке запасов, заложенных в методе калькулирования полной себестоимости и в методе калькулирования маржинальной (ограниченной) себестоимости.

При калькулировании полной себестоимости накладные расходы включаются в производственную себестоимость в фактическом размере по периодам. Когда объемы производства (продаж) отличаются от плана, возникает проблема избытка (недостатка) списания накладных расходов, требующая соответствующей корректировки производственной себестоимости. Кроме того, в производственной себестоимости запасы оцениваются по ставке полных затрат, что может привести к искажению прибыли.

При калькулировании себестоимости по переменным затратам корректировка на недостаток (избыток) возмещения накладных расходов не производится. Постоянные накладные расходы учитываются в совокупных расходах по плановой величине и в тот период, когда они понесены. Запасы при этом методе оцениваются и включаются в производственную себестоимость по ставке переменных затрат, в результате величина прибыли не искажается.

10. Контроль и регулирование выполнения смет, стимулирование и ответственность персонала за выполнение сметы

В начале отчетного периода смета представляет собой план относительно расходов, доходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В течении периода смета играет роль измерителя, позволяющего менеджерам контролировать текущую деятельность, сравнивая полученные результаты с запланированными и своевременно вносит необходимые коррективы по устранению выявленных отклонений.

Смета ЦО является главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать их деятельность. Цель контроля – своевременное выявление отклонений от сметы и принятие решений по их устранению.

При этом важно до начала отчетного периода определить контролируемые статьи затрат и результатов ЦО и закрепить их за конкретными подотчетными лицами. Это, в свою очередь, позволяет повысить ответственность руководителей ЦО. Если за ЦО закрепляется ответственность за какие-то статьи затрат, то менеджер ЦО должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике абсолютного контроля или полного влияния может не существовать, поэтому часто используют понятие «относительный контроль».

Отчеты об исполнении смет позволяют координировать работу всех ЦО и регулировать деятельностью организации в целом.

При согласованной работе ЦО должны поощряться. Стимулирование подразумевает изыскание таких способов воздействия на участников производства, которые побуждали бы соблюдать установленные сметой расходы и находить возможность их снижения. Подобный образ действий может стимулироваться как материальными, так и моральными факторами.

Основными правилами, которые необходимо соблюдать при построении системы материального стимулирования являются:

· система должна обеспечивать каждому работнику возможность участвовать в повышении эффективности работы;

· размер премиальных выплат следует поставить в зависимость от тех факторов, на которые данный работник способен оказать непосредственное влияние;

· в разработке системы должны участвовать представители всех заинтересованных групп.

Эффективное воздействие стимулирующей системы обеспечивается соблюдением следующих принципов:

· четкая постановка целей (однозначное определение результатов, на достижение которых нацелено стимулирование, уровня и состава затрат, на снижение которых способен воздействовать работник);

· использование обоснованных и приемлемых критериев измерения и оценки;

· жесткая взаимосвязь поощрения и результата по объему и во времени;

· применение в меру напряженных нормативов, контроль за ними и наличие механизма их пересмотра.

Виды вознаграждения (гибкая оплата труда, участие в доходе подразделения) зависят от конкретной ситуации. Например, в некоторых случаях деньги не являются решающим фактором по сравнению с продвижением по управленческой лестнице.

Работники должны получать объективную информацию о результатах своей деятельности. Без такой обратной связи человек не получает ощущения достижения и самовыражения.

Результативность стимулов быстро снижается, если время между действием и получением вознаграждения или взыскания начинает превышать промежуток действия.

ТЕМА IY. Планирование прибыли, учет доходов, расходов и денежных потоков по центрам ответственности и сегментам рынка. Бюджетирование

1. Генеральный бюджет, планирование доходов и расходов по центрам ответственности

Генеральный бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия, обеспечивающих необходимый уровень прибыли предприятия.

Генеральный бюджет аккумулирует все согласованные бюджеты ЦО и представляет бюджет организации на текущий период в целом.

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей деятельности;

· координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

· стимулирование менеджеров к достижению целей своиз центров ответственности;

· контроль и оценка текущей деятельности центров ответственности и их менеджеров;

· средство обучения менеджеров.

Состав элементов генерального бюджета, особенно его операционной части, зависит от вида деятельности организации.

Схема генерального (главного) бюджета производственной организации — рисунок.

Генеральный бюджет состоит из 3-х главных частей.

1. Операционный бюджет, включающий все элементы формирующие полную себестоимость производства продукции.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий период, и включает:

· бюджет товарно-материальных запасов;

· бюджеты прямых материальных затрат;

· бюджет общепроизводственных расходов;

· бюджет общехозяйственных расходов).

В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации описывается через систему технико-экономических показателей, которые характеризуют отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности – объем производства и реализации, себестоимость продукции, цены реализации продукции и цены на покупаемые материальные ресурсы и т. п.

2. Финансовый бюджет – план того, какой станет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов операционной (текущей) деятельности ЦО и предприятия в целом и их потребностях в финансировании. При разработке финансового бюджета не ставится цель получения бухгалтерских точных финансовых документов, важным является определение потребности в финансировании и оценка общего состояния предприятия на бюджетный период. Финансовый бюджет включает:

· прогнозный отчет о прибылях и убытках;

3. Бюджет капитальных затрат характеризует долгосрочное связывание капитала организации по вложениям в материальные ресурсы и средства: строительство, приобретение недвижимости, оборудования и т. п. Инвестиции в активы осуществляются с целью получения доходов в будущем, и являются частью стратегического направления развития организации. Процесс составления капитального бюджета включает несколько этапов, начиная от выявления возможных вариантов, проверки идей до точного экономического анализа. Основная проблема – выбрать при имеющихся ограниченных фондах те инвестиции, которые дадут желаемый уровень доходности при приемлемой степени риска.

Организация разработки генерального бюджета начинается с утверждения бюджетной комиссии, которую обычно возглавляет главный бухгалтер. Основная функция бухгалтерской службы в разработке генерального бюджета – консультационно-информационная и координация действий всех участников разработки генерального бюджета.

Разработка генерального бюджета начинается на уровне ЦО, которым доводится план производства (продаж) организации на текущий период. ЦО самостоятельно разрабатывают свои бюджеты, обычно по контролируемым статьям расходов и доходов. Сначала осуществляется горизонтальное согласование бюджетов ЦО (между подающими и получающими ЦО), в результате которого возникают взаимные обязательства ЦО. Затем — согласование по вертикали по мере продвижения бюджетов вверх по системе управления предприятием.

Полностью согласованный операционный бюджет утверждается и рассылается по центрам ответственности.

2.Общий план прибыли (убытка)

Общий план прибыли — это план формирования чистой прибыли организации на текущий период при условии выполнения бюджетов текущей операционной деятельности ЦО и предприятия в целом. Общий план прибыли сводит воедино все составляющие прибыли – доходы и расходы за рассматриваемый период.

Общий план прибыли (убытка) отражает структуру и величину доходов и расходов предприятия в целом, отдельных центров ответственности (или направлений деятельности) предприятия и планируемый к получению финансовый результат в предстоящем бюджетном периоде.

«Доходная» часть данного бюджета формируется на основании содержащейся в плане продаж информации о размере выручки от реализации (бюджет продаж). «Расходная» — на основании бюджета цеховой (производственной) себестоимости, плана общехозяйственных расходов, плана коммерческих расходов.

Для целей управления может составляться поквартально или помесячно. Составляется в форме Отчета о прибылях и убытках. При разработке не ставится цель получения бухгалтерского точного документа, важным является общая оценка планируемых доходов (поступлений) и расходов, связанных с получением этих доходов.

Общий план прибыли может быть разработан в двух вариантах:

· при калькуляции с полным распределением издержек;

· при калькуляции по переменным издержкам.

Структура отчета о прибылях (убытках) при калькуляции с полным распределением издержек представляет собой следующее:

3. Основная заработная плата производственных рабочих (включая начисления).

4. Общепроизводственные расходы.

5. Валовая прибыль (п.1 –п.2 –п.3 –п.4)

6. Административно-управленческие расходы.

8. Операционная прибыль (п.5 –п.6 –п.7).

Структура отчета о прибылях (убытках) при группировке затрат на переменные и постоянные (система директ-кост) включает следующие показатели:

2.Основная заработная плата (включая начисления).

5. Переменные административно-управленческие расходы.

источник