Меню Рубрики

Бенчмаркинг как эффективное направление маркетингового анализа

2.5. Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований

Бенчмаркинг (Benchmarking) давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западно-европейских и скандинавских бизнесменов и ученых.

Принято считать, что родиной этого термина являются США. Однако история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркинг.

В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающем «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)» [ 125] .

В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн» [125].

В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа «от лучшего к лучшему» возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.

Бенчмаркинг впервые в прямом смысле появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

В 1979 г. американская компания Ксерокс приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.

Бенчмаркинг начинает распространяться среди специалистов в США и в других предприятиях — «ЗМ», «НР», «Dupont», «Motorola», «Chase» доверительно стали относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Сегодня бенчмаркинг для большинства является динамичным. Совокупность его познаний быстро увеличивается и трудно определить его точную характеристику.

В Центре производительности и качества (Becтингхаус) бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.

Использование бенчмаркинга многонаправлено. Так бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке (P.Bauer) [122].

Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их, так считают G.Reves и E.Pfleger [138].

В корпорации «Ксерокс» убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции и управленческие функции, однако основным источником сведений о рынке и о конкурентах остается покупатель (Y.K.Shetty) [140].

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке (R.Venetucci) [143].

W.Krokowski полагает, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернационализации процесса закупки сырья и материалов. При этом речь идет о сравнении результатов [133].

Имеется опыт использования бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:

кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

почему собственное предприятие не является лучшим?

что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?

как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности (W.Bruckhardt) [124] . Как видно, W.Bruckhardt называет бенчмаркинг видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность.

T.R.Furey относит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют [129].

Однако большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы (C.Toldmann, D.Randsley, Y.Ohinata и др.).

В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг, который основан на психологии «и я тоже», являющемся, по нашему мнению, развитием правила Сун Тзу. Менее популярны бенчмаркинг функций и процессов (Y.Ohinata) [136].

На фирме ICI fibres (производство волокон) бенчмаркинг рассматривают как обучение на основе сравнения, которое имеет два уровня — стратегический и уровень отдельных процессов (T.Clauton, B.Lunch).

Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований.

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда не следует забывать, что «перекрестное опыление» (M.Smith) плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке».

Как показано первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс.

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли. чем исследуя конкурентов.

Четвертое поколение бенчмаркинга — это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

Пятое поколение — глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

Существует много видов бенчмаркинга [8, 130]:

Внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

Бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

Функциональный бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса — деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Глобальный бенчмаркинг — расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

Общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Стратегический бенчмаркинг, охарактеризованный выше.

Ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.

Определив главное содержание бенчмаркинга рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенмаркинга, основные источники информации, контроль в системе бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим образом:

«Жесткие» (объективные) факторы:

определение четких границ проекта;

точное планирование времени;

соблюдение стандартов качества;

принятие во внимание бюджетных ограничений;

«Мягкие» (субъективные) факторы:

хороший климат для сотрудничества;

положительный настрой — ориентация на достижение результата;

осознание важности качества;

этика предпринимательства (анализ превосходства — это не промышленный шпионаж).

Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

Анализ превосходства — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью:

определить лучшие результаты;

проанализировать свою работу;

выявить недостатки в функционировании;

создать мотивацию к постоянному улучшению.

Целеполагание. Чтобы предприятие было успешным и чувствовало себя таковым в окружении множества противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так: «Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство».

Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровня по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до удовлетворенности покупателя.

Пример из практики: в 80-е годы концерн «Ксерокс» стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает «Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. «Ксерокс» послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара — на 66%.

Итак, анализ превосходства:

непосредственно нацелен на повышение оперативной/ стратегической производительности предприятия;

ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.

Успешность предприятия можно понимать как функцию от «покупательской полезности» и «производительности».

Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со «слабыми» субъективными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.

Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что — сохранено.

Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-Нюрнберг, выявило, какие же цели преследуют немецкие предприятия при помощи инструментария анализа превосходства [130]:

улучшить позицию по отношению к конкурентам — 28%;

укрепить конкурентную позицию — 12%;

повысить степень удовлетворенности покупателей — 12%;

увеличить эффективность — 9%;

определить слабые места процесса — 7%;

разработать новый идеи — 5%;

Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью.

Виды анализа. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами;

внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;

функциональный анализ превосходства — это третье и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов зависит в конечном счете от реальной ситуации и от того, где можно найти для нее лучший образец для подражания.

Возможности практического применения этой концепции в систематической форме наглядно отражает табл. 2.15.

Основные правила. Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:

руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превосходства;

сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Таблица 2.15 Виды анализа превосходства

производительность, отнесенная к основным фондам и численности сотрудников.

Предприятия, сопоставляющие показатели баланса

Эталонные предприятия полиграфической промышленности

Предприятия, сопоставляющие показатели баланса

снижение риска по долговым обязательствам;

внедрение системы планирования и управления производством;

установление графика работы/ гибкость;

обучение внешнему обслуживанию;

внедрение стандартов ИСО, начиная с 9000 и дальше;

оптимизация политики закупок;

уменьшение выброса сточных вод;

использование внешних поставщиков (вместо производства на данном предприятии);

введение бригадного метода работы;

повышение эффективности рекламных мероприятий непосредственно среди потребителей;

разделение обязанностей между сотрудниками;

улучшение послепродажного обслуживания;

эффективное оформление покупок, осуществляемое по телефону

создание единой компьютерной сети с покупателями;

цифровое кодирование первоначальной стадии.

Клиенты и поставщики, а также предприятия других отраслей, с которыми можно познакомиться на конгрессах и семинарах

учет расходов на охрану окружающей среды;

контроль за сроками выполнения работ;

организация транспортного хозяйства;

улучшение процесса выписки счетов-фактур;

составление экологического баланса.

Целлюлозно-бумажная промышленность, изготовители красок;

Предприятия по оказанию услуг других отраслей.

Соблюдение такого образа действий потому имеет такое большое значение, что анализ превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические изменения на предприятии.

Даже когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда приносят с собой некоторое беспокойство или сопротивление.

Часто речь не идет о том, чтобы внедрить новую организационную модель — сами сотрудники и руководители предприятия становятся целью мероприятий по изменению структуры.

Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для процесса разработки новых методов работы. И при этом происходит не реформа, а революция, которая создает новые организации — предприятия, которым по плечу требования конкуренции. Большое значение для получения способности побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное предприятие:

ориентация на достижение результата;

ориентация на покупателей и покупательскую полезность;

повышение качества и производительности;

использование современных технологий;

концентрация на основной деятельности;

Этапы процесса бенчмаркинга. Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз:

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа производства.

Читайте также:  Медицинская книжка какие должны быть анализы

Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.

Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

беглый обзор (от английского слова «to skim» — бегло прочитывать, пробежать глазами).

На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.

приведение в порядок (от английского слова «to trim» — отделывать, шлифовать, приводить в порядок)

В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения.

выбор лучших (от английского слова «to cream» — снимать сливки)

На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются:

отчеты о деятельности фирм;

журналы, книги, базы данных;

специализированные конференции, семинары, ярмарки;

союзы, исследовательские учреждения и т.д.

сотрудники различных комиссий;

участие в наблюдательных советах.

Значение этих возможностей получение информации для осуществления вышеупомянутых этапов процесса наглядно показывает таблица 2.16.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

использование дополнительных источников;

документальное оформление информации;

проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

упорядочение и сопоставление полученных данных;

контроль качества информационных материалов;

наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ «изготовление или покупка»).

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.

Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры — иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

размышления о последствиях анализа превосходства;

представление отчета о результатах заинтересованным лицам;

выявление возможностей улучшения;

увязка с обычным планом работ предприятия;

разработка плана введения необходимых изменений;

понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;

использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

8. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства — это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;

были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;

известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.

Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.

9. Практический пример. Как «Ксерокс» улучшил сбыт посредством анализа превосходства отпуск товарами в управлении запасами.

Отдел «Коммерческая логистика и сбыт» в «Ксероксе» вплоть до начала 80-х годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.

Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на фирму «Л.Л.Бин», поставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с «Ксероксом», т.к. «Л.Л.Бин» также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

Посещение делегации «Ксерокса» в составе трех человек фирмы «Л.Л.Бин» и сравнение таких оценочных показателей работы, как «число заказов на человеко-день», «количество изделий в штуках на человеко-день» и, в первую очередь, «число ходок на человеко-день» раскрыли поразительную разницу («ходка» описывает путь до контейнера): «Л.Л.Бин» превзошел фирму «Ксерокс» в три раза по показателю «число ходок на человеко-день».

В качестве главной причины можно было выделить намного большее число видов работ, управляемых компьютером, на предприятии «Л.Л.Бин». Так, например, размещение товаров, а, соответственно, и текущая сортировка и отпуск товаров по заказам, проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь перемещения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по сравнению, среди прочих, стали фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в «Ксероксе» нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10% в последующие годы. Из них 3-5% объясняется анализом превосходства.

Обучение при помощи анализа превосходства. Анализ превосходства привлекает внимание людей в организации к тому, что лежит в основе индивидуального и коллективного успеха, а именно непосредственно к функционированию предприятия. При этом все в целом должно поддерживаться параллельно протекающим процессам обучения.

Анализ превосходства — это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения. Он приводит к «обучающейся организации». Такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства.

Повышение квалификации руководящих работников. Обучающие эффекты анализа превосходства могут быть использованы непосредственно для повышения квалификации персонала. Сотрудники становятся более внимательными и заинтересованными, когда они могут связать узнанное конкретно со своими задачами и каждодневной работой. Таким образом, повышение квалификации руководителей может происходить прямо на рабочем месте.

Анализ превосходства с точки зрения работодателей ведет к тому положительному эффекту, что больше не поощряются стремление отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию только для своих целей, а наоборот, в центре внимания оказываются задачи предприятия. Это может внести свой вклад в решение классической проблемы планирования персонала, которая состоит в том, чтобы отыскать и внедрить такие методы повышения квалификации персонала, которые приносят больше пользы предприятию, чем работающим на нем отдельным лицам.

Как уже упоминалось, на практике необходимо подвергать сомнению пользу различных программ повышения квалификации руководящих кадров. Предприятия часто находятся в полном неведении относительно их ценности. Немногочисленные эмпирические исследования в этой области указывают скорее на противоположный желаемому результат: польза предприятию незначительна по сравнению с пользой для кандидатов на переподготовку.

То, что здесь названо обучением при помощи анализа превосходства, — это попытка связать повышение квалификации и переподготовку руководящих работников с потребностями предприятия. Поэтому эти меры должны приносить непосредственную пользу предприятию. Систематическое соединение обучения и теории, с одной стороны, с функционированием и задачами предприятия, с другой стороны, ведет к тому, что работодатель извлекает гораздо больше пользы для себя из мероприятий по повышению квалификации.

Обучение посредством анализа превосходства — фазы процесса. Если связывать анализ превосходства с повышением квалификации руководителей и переподготовкой, то можно выделить 6 фаз обучения:

Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.

Выявить, что известно по теме и от кого.

Получить информацию и впитать в себя знания.

Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу предприятия.

Тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.

Цель процесса обучения, связанного с маркетингом, заключается не в том, чтобы прочитать единовременно лекцию. Напротив, должна быть создана атмосфера, которая вознаграждает непрерывное обучение и ведет к более высокой производительности труда и лучшим результатам.

Рассмотрим более подробно эти фазы обучения.

1. Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.

Часто готовность к переменам у работников и руководящего звена незначительна. Это особенно верно для тех подразделений организации, результаты работы которых не определяются на счет прибылей и убытков. Иногда эти подразделения пытаются доказать свою значимость и престиж посредством структуры штатного расписания или количества сотрудников в платежной ведомости по выдаче зарплаты, а не посредством своего вклада в общее дело. У них нет повода ставить под вопрос свой распорядок работы, да и другие этого тоже не делают. Они знают, что очень опасно подвергать свои процессы силам свободного рынка. Однако продуктивность таких подразделений может быть оценена сравнением с аналогичной деятельностью на других предприятиях. Следует инициировать переоценку этих подразделений предприятия. Перемены в организационной культуре приводят к тому, что руководители отделов получают положительные результаты, обнаруживая похожие процессы во внешней среде, проводя сравнения и принимая связанные с этим последствия.

Менеджеры предприятия должны пробуждать готовность и желание проводить такие сравнения и содействовать им с тем, чтобы могла возникнуть описанная культура предпринимательства.

2. Выявить, что известно по теме и от кого.

Когда предприятие осмеливается показать себе и всему миру, что невозможно быть «мастером мирового класса» во всех областях, тогда возникает необходимость следующего шага в поиске новых знаний. Однако активный поиск новых знаний не является само собой разумеющимся в современных организациях.

В целом — это дело желания и веры в себя. Но такую же важность имеет вопрос, где можно найти собственную информацию и какая точно информация должна быть получена. Необязательно, что анализ превосходства предоставит лучшее решение. Очень возможно, что существуют более удобные альтернативы получения информации.

Главное в анализе превосходства заключается в том, что он помогает сбросить шоры. Возникает восприимчивость и открытость по отношению к новым знаниям из информационных источников внешней среды. Когда имеется мотивация и когда сотрудники преодолели свой страх показать слабые стороны, создается ситуация, при которой могут возникнуть новые знания и представления. Сбор информации и следующая за ним дальнейшая переработка ее в знания должны зачастую проходить вне пределов нормального рабочего времени. Чтение специальных статей и книг должно представлять собою нечто естественное для работников, которые зарабатывают деньги своими знаниями.

3. Получить информацию и впитать в себя знания.

Назовем переработку информации знанием. Преобразование информации в знаниях подразумевает, что право интерпретации (своего истолкования) передано от отправителя к получателю. Переработка данных в знания идет таким образом, чтобы человек мог затем извлечь из этих данных пользу. Получатель анализирует и перерабатывает массив информации и узнает, как в различных условиях могут использоваться элементы информации в целях стимулирования процессов изменения и повышения производительности.

4. Внедрение и совместное проведение опытов, чтобы укрепить знания.

Внедрение и совместное проведение опытов означает, что новые представления подвергаются интегративному процессу и вследствие этого перенимаются как испытанный и успешный образ действий. Любопытство получателя информации разбужено и достигает той точки, после которой он хочет продвигаться все дальше. Снова и снова задается вопрос: почему? почему? почему? Внедрение новых знаний и взаимодействие с их поставщиками ведет к готовности и желанию действовать. В этом смысле знания необходимо дальше обогатить и преобразовать в конкретные навыки, чтобы их можно было использовать в определенных производственных процессах, за которые несет ответственность данный сотрудник.

5. Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу предприятия.

Когда сложилось вышеописанная ситуация, возможна фиксация удачных способов действий. На основании этого изменения можно распространить на процессы труда на предприятии. Предшествовавшие шаги были необходимы, чтобы подготовить каждого отдельного работника к использования новых знаний в его конкретной ситуации. Теперь настало время претворять на практике теоретические познания. Характерная черта предприятия, обычно называемого «обучающиеся организации», заключается в том, что там фиксируют и систематизируют удачные методы, чтобы затем иметь возможность их внедрить. Однако результат зависит не только от того, в состоянии ли организация заниматься этим, но и от решимости и желания реально действовать. Описание, систематизация и передача хороших способов хозяйствования влекут затраты. Речь идет об инвестициях в развитие компетенции предприятия, что особенно болезненно, потому что представляет собой долгосрочную форму капиталовложений. Для руководителей предприятия намного проще вкладывать средства в производственную территорию или в оборудование, чем в знания и информацию.

6. Тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.

Улучшение организации трудового процесса, фиксирование успешных методов работы, повышение квалификации руководящих работников и рядовых сотрудников — это длительная и дорогостоящая затея. Светлым пятном в этой мрачной картине является то, что созданная таким образом организационная культура существует долгое время и не зависит от ухода отдельных работников с предприятия. Как только создан производственный климат, поощряющий способности к обучению, ваши инвестиции в безопасности. Процесс интеграции этой культуры предпринимательства включает целый ряд компонентов, из которых важнейшим является хорошо функционирующий, непрерывный анализ превосходства.

Читайте также:  Как можно сдать анализ на хламидии

Несомненное преимущество обучения посредством анализа превосходства состоит в том, что сравнительно невелики затраты, связанные с переориентацией организационной культуры на способность к обучению и повышение производительности. Возврат инвестиций начинается быстро за счет более эффективно протекающих производственных процессов.

Главное — достичь состояния постоянного развития и не останавливаться на одном определенном уровне. Поэтому желаемый конечный результат лучше достигать не единовременным усилием, а стремлением к непрерывному получению знаний и соответственному развитию способностей. Эти аспекты являются носителями культуры обучающейся организации. Анализ превосходства представляет собой единственную в своем роде возможность сделать реальностью мечту обучающейся организации.

источник

Изучение сущности бенчмаркинга, его эволюция по аналогии к классической модели «переход от искусства к науке». Анализ основных видов бенчмаркинга. Описание бенчмаркинга как управленческой технологии, что примыкает к технологии обучения персонала.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований

В статье раскрыта сущность бенчмаркинга как особой управленческой процедуры. Сделан вывод, что процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «переход от искусства к науке». Проанализированы основные виды бенчмаркинга. Отмечено, что бенчмаркинг — это управленческая технология, близко примыкающая к технологиям обучения персонала. Автором основное внимание уделено изучению последовательных фаз процесса бенчмаркинга.

Сущность бенчмаркинга и процесс его эволюции

Новым методом контроля и повышения эффективности деятельности, получившим в последнее время широкое распространение в мировой практике, является бенчмаркинг. Это особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших предприятий аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, анализируется их практика, отыскивается ответ на вопрос, что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения потребностей потребителей и клиентов [1; 410, 411].

По мнению авторов известного учебника [2], процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «переход от искусства к науке». персонал бенчмаркинг управленческий

Как показывает рисунок 1, первое поколение реинжиниринг, или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение — бенчмаркинг конкурентоспособности 1976-1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс».

Третье поколение бенчмаркинга развивается в 1982-1986 гг., когда предприятия — лидеры качества понимают, что проще учиться у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов.

Четвертое поколение бенчмаркинга — это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров.

Пятое поколение — глобальный бенчмаркинг, который рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

Бенчмаркинг впервые появился в 1972 г. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что, для того чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 г. американская компания «Ксерокс» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя это более детализированная и упорядоченная функция, чем метод или подход конкурентного анализа.

Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (не собственных) предприятий или отраслей. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше. Это процесс изучения, усовершенствования и применения их методов работы.

Бенчмаркинговое исследование предполагает выявление эталона ведения бизнеса с помощью общепринятых, стандартных оценок деятельности предприятий. Таким эталоном становятся методы работы лучших компаний, которые признают заслуживающими распространения и внедрения на других предприятиях [3; 134-139].

Виды бенчмаркинга Среди основных видов бенчмаркинга можно выделить [4; 76]:

· внутренний бенчмаркинг, который представляет собой бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри корпорации и сопоставляет характеристики предпринимательских единиц;

· бенчмаркинг конкурентоспособности предполагает исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;

· функциональный бенчмаркинг — сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе;

· бенчмаркинг процесса, направленный на изменение определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;

· общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от предпринимательской деятельности.

В работе [5; 210, 211] рассматриваются три вида бенчмаркинга: метрический (табличный), диагностический, операционный.

На рисунке 2 продемонстрировано, как увеличиваются ресурсы, усилия и затраты по мере продвижения от метрического бенчмаркинга к операционному. Внизу находится метрический бенчмар-кинг, который может дать информацию о результатах деятельности сходных компаний и, возможно, очертить главных конкурентов, но маловероятно, что он может предложить какие-либо идеи, связанные с улучшением деятельности компании. В лучшем случае, он определит, отсутствие какого фактора влияет на результаты деятельности компании.

Далее находится диагностический бенчмаркинг, который требует немного больше усилий, однако определяет сильные и слабые стороны деятельности компаний. Если диагностический бенчмар-кинг выполнен правильно, то можно определить те операции, которые необходимо улучшить.

Операционный бенчмаркинг требует значительных ресурсов, усилий и времени, но организация, успешно применившая данный вид бенчмаркинга, будет вознаграждена, получив большие преимущества от внедрения опыта лучших компаний.

Бенчмаркинг в сфере государственного управления

За рубежом бенчмаркинг нашел свое применение не только в коммерческих предприятиях, но и в государственном управлении. Национальные и местные правительства многих стран мира ищут способы уменьшить свои расходы, увеличить эффективность управления, усилить отдачу потраченных бюджетных средств, повысить качество услуг, предоставляемых гражданам. Однако чтобы это сделать, необходимо кропотливо и внимательно изучать имеющийся опыт и перенимать приемы и методы управления успешно действующих организаций как общественного, так и частного секторов [6; 148].

Бенчмаркинг — управленческая технология, близко примыкающая к технологиям обучения персонала. В ряде случаев обучение персонала использует возможности внешней структуры организации. В последние годы стало возможным осуществлять дистанционное обучение сотрудников компании, которое организуется профессиональным производителем и поставщиком образовательных услуг. Широко распространяется дистанционное обучение с применением средств передачи данных через Интернет. Многие крупные корпорации становятся потребителями новых услуг в области обучения, предлагаемых крупными производителями такого рода услуг. Так, например, Открытый университет в Великобритании и Национальный технологический университет в США продают услуги по обучению и тренингу таким компаниям, как General Electric, Hewlett Packard, Texas Instruments и др.

Рисунок 3. Этапы процесса бенчмаркинга (данные работы [7; 399]) Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов) (см. рис. 3).

Определение объекта анализа превосходства. На этом этапе нужно установить те объекты предприятия промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа превосходства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя).

Выявление исследуемых (эталонных) компаний.

На данном этапе осуществляются поиск и отбор лучших предприятий:

· конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

· компании из других отраслей.

Прямые конкуренты и эффективность их деятельности обычно хорошо известны, тогда как конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После того как составлен список компаний, необходимо четко определить, какие из них и по каким показателям использовать для сопоставления с учетом следующего:

· нужно ограничить число компаний до трех-четырех;

· компании должны быть разнообразны по видам деятельности;

· следует выбирать компании с наилучшими показателями;

· необходимо обращать особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

Сбор информации. Этот этап включает не только сбор и систематизацию качественных и количественных данных, но и изучение условий и особенностей производства, труда, бизнес-процессов, которые обеспечивают компании превосходство над конкурентами. Получаемую информацию можно разделить на:

· данные о внутренней среде компании;

· данные о внешней среде предприятия.

Источником информации о внутренней среде является официальный сайт компании, отчеты о деятельности фирмы, прайс-листы и спецпредложения, выступление представителей организации на семинарах или конференциях, маркетинговые коммуникации и полиграфические материалы, персонал. Данные о внешней среде можно получить из журналов, книг, публикаций в Интернете, с помощью бизнес-связей, а также участвуя в профильных деловых мероприятиях или отраслевых союзах. А сведения о рынке содержатся в специализированных исследованиях, отчетах консалтинговых компаний, базах данных, материалах наблюдательных советов и комиссий.

Конечно, все источники информации и способы ее получения перечислить невозможно — нужно задействовать все возможные и доступные средства. Иногда стандартных способов сбоpa данных недостаточно, и тогда может даже потребоваться применение метода «тайный покупатель», когда для получения сведений необходимо «превратиться» в потребителя продукции исследуемого предприятия.

Теоретически возможен и открытый обмен информацией, как это происходит, например, на профильных семинарах и конференциях. Но в этом случае раскрываемые данные представляют собой только «верхушку айсберга» и не имеют стратегической ценности.

Анализ информации. На этом этапе вся информация систематизируется, сегментируется и тщательно анализируется. Не всегда правильный вывод можно сделать сразу. Например, рост клиентов у вашего конкурента может быть обеспечен удачной рекламной кампанией, или удобным расположением офиса, или новой системой мотивации персонала, либо одновременно всеми перечисленными выше факторами. Таким образом, анализ должен выявить не только причины превосходства, но и взаимосвязь различных параметров и степень их воздействия на исследуемый фактор, т.е. необходимо определить, какое влияние на приток клиентов оказала реклама, какое — расположение офиса, а какое — мотивация сотрудников.

Принятие решения. Определив причины отставания вашей компании от конкурента, можно понять, как устранить этот разрыв. На этом этапе происходит реализация выявленных возможностей оптимизации.

Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий [8; 407].

«Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.

«Скопировать» конкурентов. Основная цель — имитировать успешные действия конкурентов. Обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.

«Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами.

«Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положения дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.

Контроль. Бенчмаркинг — это не разовая процедура, а непрерывный процесс. Именно поэтому после внедрения опыта конкурентов в практическую деятельность компании необходимо контролировать работу вашего предприятия и анализировать происходящие изменения. Также нужно продолжать изучать опыт других компаний и рынков, выбирать новые критерии для улучшения работы предприятия.

В целом бенчмаркинг может быть использован любой компанией, так как конкуренция существует во всех сферах деятельности и на всех рынках. А учиться на чужих ошибках и победах намного дешевле, чем каждый раз заново «изобретать велосипед».

И хотя на казахстанском рынка бенчмаркинг еще не занял своего места, глобальное сообщество активно использует его технологии. Так, в Японии и США программы бенчмаркинга развиваются при поддержке государства. В этих странах работают специальные отраслевые ассоциации и союзы для обмена опытом и поиска партнеров. Члены данных ассоциаций открыты для партнеров и готовы организовать для них экскурсии по своему производству. Европейские страны считают, что такой обмен опытом идет на пользу экономике в целом.

На сегодняшний день отечественные компании еще не готовы к такой степени открытости, которую демонстрируют их европейские коллеги. Поэтому пока специалисты по маркетингу учатся исследовать и грамотно использовать опыт других компаний, а технологии бенчмаркинга только начинают свое «шествие» по Казахстану.

1. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега — Л, 2008. — 464 с.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., АннХ. Маркетинг: Учебник. — М.: Экономика, 1999. — 703 с.

3. МихайловЕ.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 1. — С. 134-139.

4. Синявец Т.Д., Ивакина А.В. Технология функционального бенчмаркинга (на примере функции подбора персонала) // Вестн. Омского ун-та: Сер. Экономика. — 2009. — № 3. — С. 76-81.

5. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник: Пер. с англ. — М.: Проспект, 2003. — 336 с.

6. Кубаев К.Е., Байшоланова К.С.Инновационн^ій бизнес: Учеб. пособие. — Алматы: Экономика, 2011. — 356 с.

7. Третьякова О.В. Бенчмаркинг: кто кого? // Менеджмент сегодня. — 2009. — № 6 (54). — С. 396—Ю1.

8. ЗубА.Т., ЛоктионовМ.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. — М.: Генезия, 2001. —752 с.

Виды, этапы развития, цели и задачи проведения бенчмаркинга на предприятии. Факторы, которые определяют процесс бенчмаркинга, анализ и сравнение конкурентных преимуществ. Бенчмаркинг параметров и качества продуктов, уровня обслуживания клиентов, имиджа.

курсовая работа [76,7 K], добавлен 27.06.2010

Анализ возможностей использования бенчмаркинга в оценке конкурентных позиций предприятий. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг как инструмент маркетингового взаимодействия. Формирование целеориентированного инструментарного материала бенчмаркинга.

монография [283,3 K], добавлен 26.09.2010

Причины появления бенчмаркинга в современном обществе: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество. Применение бенчмаркинга при реорганизации ОАО «КШЗ». Маркетинговые исследования в области покупательской способности и конкурентоспособности товара.

курсовая работа [525,3 K], добавлен 14.12.2011

История возникновения бенчмаркинга. Причины популярности технологии: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, использование мировых достижений. Бенчмаркинг в России. Общая характеристика предприятия ООО «Филатовские социальные аптеки».

курсовая работа [62,0 K], добавлен 08.01.2011

Понятие бенчмаркинга, преимущества для организаций, значение в стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях. Создание прикладных разработок, облегчающих его внедрение в деятельность отечественных предприятий. Конкурентный бенчмаркинг в Ford.

контрольная работа [533,5 K], добавлен 18.12.2014

Внедрение новых принципов в систему управления медицинской организацией. Понятие и виды бенчмаркинга. Факторы, определяющие процесс внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации. Внутренний бенчмаркинг как инструмент организационного развития.

дипломная работа [71,4 K], добавлен 17.09.2012

Бенчмаркинг — подход к планированию деятельности компании, непрерывный процесс оценки уровня продукции; классификация, эволюция, поколения бенчмаркинга: реинжиниринг, оценка конкурентоспособности, бизнес-процесс; основные показатели оценки эффективности.

Читайте также:  Как выглядит анализ на маркеры гепатита

реферат [26,8 K], добавлен 06.12.2010

Этапы развития и причины популярности бенчмаркинга. Характеристика организационно-экономических форм проявления конкурентно-интеграционного бенчмаркинга. Анализ возможностей его использования в оценке конкурентных позиций предприятия сферы услуг.

дипломная работа [295,1 K], добавлен 26.09.2010

Определение, виды и принципы бенчмаркинга в современной рыночной экономике. Бенчмаркинг как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ, его отличие от советского «обмена передовым опытом» и от промышленного шпионажа.

курсовая работа [62,8 K], добавлен 17.01.2012

Бенчмаркинг как способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе, его задачи. Эволюция и виды данной деятельности как способа достижения конкурентоспособности.

контрольная работа [51,9 K], добавлен 13.01.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

источник

Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Конечно, можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой способ — воспользоваться опытом преуспевающих компаний. Для этого и существует бенчмаркинг — технология изучения и внедрения лучших методов ведения деловых операций, что помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, значительно облегчает формулирование задач коммерческо-хозяйственной деятельности предприятия, поиск слабых мест, а также позволяет эффективно использовать в своей деятельности опыт и практические результаты партнеров и конкурентов. Бенчмаркинг показывает руководству фирмы, где именно возникли проблемы на предприятии, определяет наиболее высокую характеристику конкурентоспособности и таким образом становится искусством обнаружения того, что другие предприятия делают лучше нас.

Маркетинговое исследование может проводиться с помощью как бенчмаркинга, так и маркетинговой разведки (промышленного шпионажа). На первый взгляд кажется, что это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Отсюда и название бенчмаркинга по содержанию соотносится с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание (лидера) стать еще лучшим (лидером)»1. В переводе с английского «benchmark» означает «начало отсчета, зарубку». В наиболее широком смысле бенчмаркинг может рассматриваться как процесс, деятельность по долгосрочному обдумыванию стратегии предпринимательства, основывающейся на лучшем опыте партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях. Наряду с этим существуют и другие определения. Бенчмаркинг рассматривается как «способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке», или «. исследование технологии, технологических процессов и методов организации производства и сбыта продукции на лучших предприятиях партнеров и конкурентов в целях повышения эффективности собственной фирмы»1. Можно предложить и более облегченное определение: бенчмаркинг — некий механизм сбора и сравнительного анализа эффективной деятельности одной компании с показателями других, более успешных предприятий партнеров и конкурентов.

Цель бенчмаркинга — повышение эффективности собственной деятельности и завоевание конкурентных преимуществ. Предметом бенчмаркинга являются технология, производственные процессы, методы организации производства и сбыта продукции.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на некоторое время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями. Использование этого опыта позволило Xerox не только снизить издержки, но и повысить производительность труда. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox и рассматривается как новая функция современного маркетингового исследования, дополненного необходимостью взаимодействия фирмы с партнерами и конкурентами. Вот еще одна история — типичный пример использования маркетингового инструментария под названием «бенчмаркинг», с помощь которого можно повысить свою конкурентоспособность. Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала рассчитали, сколько времени уходит на заправку самолета, техническое обслуживание и т. д. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что время обслуживания самолетов и так вне конкуренции. Кто-то из служащих компании обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу, познакомились с основными принципами работы техников, а затем внедрили эти принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в «Формуле-1» обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 мин, а количество рейсов увеличилось.

В Японии, США и других странах программа бенчмаркинга развивается при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Филиппа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу, так как благодаря именно такому обмену опытом выигрывает и экономика страны в целом.

Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но при этом возникаем масса вопросов: какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе, какие компании брать за образец, какой опыт у них перенимать и, наконец, как правильно это делать? Постараемся подробно ответить на все эти вопросы.

Мотивы для обмена информацией между конкурентами могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы вообще уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

Идея заимствования чужого опыта близка и российским предпринимателям, которые чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции с аналогичными позициями прямых конкурентов. Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху: удачная рекламная компания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Прийти и прямо спросить невозможно. Основную роль здесь могут сыграть маркетологи, которые, анализируя прайс-листы, спецпредложения конкурентов, опрашивая потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах, могут сделать точные выводы о том, какие действия привели конкурентов к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится маркетинговая разведка.

Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. К примеру, многие компании, торгующие дорогим алкоголем, в 1996 г. дарили подарок тому, кто купит их продукцию. Позже все стали активно проводить дегустации, а через какое-то время в магазинах появились консультанты, которые ненавязчиво объясняли преимущества той или иной марки. Сейчас большинство компаний обучают продавцов, превращая их в консультантов. Вечные конкуренты Pepsi Cola и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход под загадочным названием «загляни под крышку», привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз: Pepsi не так давно проводила акцию «Миллиономания», a Cola в 2002 г. запустила аналогичный проект «Лето без границ».

Если продолжать описание типов бенчмаркинга, то следующим по значимости можно назвать функциональный бенчмаркинг. Его используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. При этом чаще всего изучают и сравнивают следующие бизнес-процессы: обслуживание клиентов, информационные технологии, развитие и обучение персонала, управление персоналом, телефонная служба по работе с клиентами, оценка эффективности, набор кадров, производство. Методы изучения западных аналогов представлены на рис. 17.

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит». Именно такой визит и нанесла уже известная нам компания Xerox, выяснив, что в их логистике есть слабое звено — управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L.L. Bean, отправив туда своих представителей. В результате выяснилось, что L.L. Bean активно использует в логистике информационные технологии и особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать в компании Xerox.

Рис. 17. Методы изучения западных аналогов

В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры уже есть. Например, фармацевтическое предприятие «Нижфарм» долго не могло решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда и стали изучать практику компании «Вимм-Билль-Данн» — ее соки Л всегда стоят в магазинах на лучших местах. В итоге в «Нижфарм» стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей.

Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить — их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях. В России внутренний бенчмаркинг не слишком распространен, поскольку не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт у себя под носом. Хотя такой сравнительный анализ приносит ощутимую пользу.

Отвечая на вопрос, какие компании брать за образец, как узнать, в какой фирме уже решили такую же проблему, которая волнует вас, можно сказать, что примеры для подражания ищут разными путями. Самый распространенный способ — изучение публикаций в газетах и журналах и получение важных данных с помощью различных методов обработки информации (т. е. использование вторичной внешней информации).

Хорошим источником информации являются люди, проработавшие в других фирмах. Но самый идеальный вариант для бенчмаркинга — получение данных из первых рук. Однако в России с этим проблемы, поскольку компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. В таких случаях в ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. д. Иногда даже «разговор на ходу» с нужным человеком может дать очень много для понимания бизнеса. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга — партнеры, дистрибьюторы и поставщики компаний, так как они реально заинтересованы в успехе своего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу — заинтересовать его обоюдной выгодой: нанести визит компании-конкуренту (партнеру), ездить на стажировки, проводить тренинги по основам маркетинга, финансовой деятельности в обмен на интересную информацию с другой стороны.

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату. Количество шагов бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы, но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы.

Как правило, бенчмаркинг начинают «с себя», с изучения внутренней среды компании. Первый шаг — выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя. Например, если продаете стиральные машины, то КФУ — это качество, низкая цена, уровень гарантийного обслуживания. После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Допустим, качество и цены у вас на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение гарантийного обслуживания.

Следующий шаг — поиск компании-эталона, в которой данный процесс (гарантийное обслуживание) поставлен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное — выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими показателями.

Следующий этап — анализ информации. Например, оказалось, что время ремонта одного изделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а сервис — центры работают не только в будни, но и в выходные. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей компанией и фирмой-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы сервис-центров более гибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.

Осталось внедрить самые полезные решения в своей компании. Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. Но если существенных выводов из проведенного анализа не делается, новшества не внедряются, то все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Так, президент одной успешной компании охотно делился с руководителями других фирм, приезжавших к нему с визитом, рецептом своего успеха: «Если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах» Но такие люди стоят дорого. Никто из этих руководителей столь больших денег платить не хотел, поэтому они до сих пор довольствуются средними специалистами со средней зарплатой и прогресса в бизнесе не добились. Основные этапы бенчмаркинга представлены на рис. 18.

Рис. 18. Основные этапы бенчмаркинга

Цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует, скажем, 1 млн долл., но прибыли это принесет больше, то овчинка выделки стоит. Если нет — не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. На «Нижфарме», например, в свое время хотели последовать опыту других компаний и делать доплату для некурящих сотрудников. Однако затем от этой идеи отказались, поняв, что работники могут курить тайком и при этом исправно получать доплату. Главное, что положительный опыт и какие-то решения всегда можно перенять, но при этом ни одна компания никогда не расскажет, какую новинку собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок. Здесь требуется особое чутье, и с ним нужно родиться.

Ценность бенчмаркинга состоит не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других компаний, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

источник