Меню Рубрики

Анализ внутренней среды организации как системы

Внутренняя среда организации — это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.

Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.

Финансы — это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.

Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.

Рассмотрим основные срезы внутренней среды производственно- строительного предприятия ООО «Стройкомплекс-М»:

Таблица 6. Основные срезы внутренней среды организации

Название среза Характеристика Тенденции развития
Кадровый — Правильная организация работы, четкое распределение ответственности, конкретная формулировка целей и задач способствует правильному и эффективному взаимодействию руководителей отделов и специалистов. — Непосредственно каждый работник считает себя членом команды, звеном в — Компания стремилась всегда создать и обеспечивать эффективное функционирование организационной системы. «Стройкомплекс-М» всегда будет стремиться к повышению квалификации своих работников, их продвижению по карьерной лестнице и просто к созданию хорошего коллектива.
Продолжение Таблицы 6.
Цепочке процессов компании. — В компании существует возможность карьерного роста. Нередко работники отправляются на повышение квалификации и различного рода дополнительные курсы за счет организации. — Безусловно, иногда используется и негативный метод подкрепления персонала. — В компании присутствует корпоративная культура.
Организационный — Организационная структура предприятия относится к типу линейно-функциональной. — Большое внимание уделяется формализации и документированию происходящих в компании процессов. — Нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности прописаны в нормативной документации. — В связи с тем, что в компании осуществляется процессный подход управления, и ближайшем будущем, аналогично, большое внимание в сфере организации будет уделяться формализации, документированию и нормативно-правовой базе.
Производственный — Производство в данной организации, в связи с особой сложностью архитектуры, не полностью автоматизировано. — Снабжение и ведение складского хозяйства осуществляется компанией «Стройкомплекс-М» самостоятельно. — В связи с возможным появлением новых видов производств и новых направлений деятельности, в компании «Стройкомплеес-М» могут появиться новые отделы с собственным видом производства. Возможны изменения в самом процессе производства.
Продолжение Таблицы 6.
Маркетинговый — Основные составляющие цены продукции – это стоимость материалов и затраты, связанные с качеством. — На рынке товар позиционируется как «качество пропорционально стоимости». — Рынок сбыта имеет тенденцию к расширению. Большая вероятность расширения клиентской базы и объема рынка сбыта.
Финансовый — Предприятие поддерживает должный уровень ликвидности и является прибыльным. — Является привлекательным с точки зрения взаимодействия (приобретение новых поставщиков и партнеров) — Ситуация сохраняется уже несколько лет. Существенных изменений не ожидается.

На основе рассмотрения внутренних срезов организации проанализируем её сильные и слабые стороны, а так же возможности и потенциальные угрозы. Составим SWOT-анализ ООО «Стройкомплекс-М» (См. Таблицу 7). Выявление угроз и слабостей поможет предотвратить появляющиеся проблемы.

Таблица 7. Матрица SWOT-анализа.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S) СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)
— высокое качество производимой продукции — хорошая репутация — контингент покупателей неоднородный — широкий ассортимент предлагаемой продукции — наличие различного рода бонуса и скидок для постоянных клиентов или в связи с объемом заказа — своевременная доставка и выполнение работ — компания не так много средств тратит на рекламу, следовательно, цены на продукцию не завышены — реальная возможность индивидуального заказа, консультаций, помощи в выборе и разработке дизайна — индивидуальный подход к каждому заказу — компания имеет сравнительно небольшую площадь распространения ,следовательно, время а, установки и выполнения работ невелико — постоянное совершенствование, использование новейших технологий и оборудования — постоянное обновление ассортимента — компания ООО «Стройкомплекс-М» имеет достаточно узкую специализацию, не всегда присутствует большой спрос на металлические оригинальные конструкции — компания имеет достаточное количество конкурентов — компания не рекламирует и не продвигает свою продукцию должным образом, например, с помощью телевизионной коммерческой рекламы, а только путем использования баннеров, плакатов, строительных каталогов — малое количество выставок- демонстраций в городе — цены нельзя назвать низкими — продукция компании более всего направлена на определенный контингент населения
ВОЗМОЖНОСТИ (О) SO — стратегия WO – стратегия
— расширение ассортимента продукции — возможность появления новых направлений деятельности — возможность получения нового сертификата качества — увеличение сферы распространения и клиентской базы — получение крупных заказов от государственных и муниципальных учреждений — снижение себестоимости за счет новых технологий; — рост количества частных домов — выход на рынки других регионов — стимулирование персонала фирмы — Выполнение работ по проектам потребителей; — Проведение рекламных акций, демонстраций продукции, выставок — внедрение новых технологий и оборудования — переквалификация специалистов и мастеров, организация дополнительного обучения — открытее новых производственных цехов — открытие новых точек и представительств — разработка конкретной системы цен для постоянных клиентов и крупных организаций, для оптовиков — возможность ведения неценовой конкуренции, акцентирование внимания на особенных чертах компании, рекламирование их — борьба за клиентов и потребителей с конкурентами — привлечение новых потребителей за счет новой ценовой политики и расширения ассортимента продукции — организация выставок и демонстраций в других областях и регионах — пропогандирование организации не только за счет продукции, но и за счет условий работы персонала, обеспечение занятости
УГРОЗЫ (Т) ST — стратегия WT — стратегия
— снижение стоимости предлагаемой продукции у конкурентов — снижение цен у конкурентов — стереотип об отсутствии необходимости архитектурных железных конструкций — появление необходимости рекламы, а следовательно, дополнительного выделения средств из бюджета компании — рост самого числа фирм-конкурентов — рост налогов — рост цен со стороны поставщиков на материал — рост цен рекламных агентств — усилить рекламную кампанию — использование новых технологий и иностранного оборудования — Поиск новых поставщиков или снижение издержек по другим статьям расходов — сократить расходы на маркетинг; — Организовать для сотрудников отдела продаж дополнительные курсы повышения квалификации — — Декларировать качество, как конкурентное преимущество;

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Сдача сессии и защита диплома — страшная бессонница, которая потом кажется страшным сном. 8860 — | 7189 — или читать все.

источник

Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия и составляет систему ситуационных факторов внутри предприятия.

Целью анализа внутренней среды предприятия является выявление внутренних сильных сторон деятельности предприятия для более лучшего использования внешних возможностей и определение внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, с помощью которого осуществляется диагностика проблем внутреннего порядка называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование предполагает анализ факторов внутренней среды в разрезе следующих функциональных зон:

организационная культура и имидж предприятия;

исследования и разработки.

При анализе организации управления необходимо выявить уровни иерархии управления, основные вертикальные и горизонтальные коммуникации, вид организационной структуры управления и оценить ее достоинства и недостатки. Необходимо сделать вывод о степени целесообразности организационной структуры управления предприятием. Целесообразность оргструктуры управления зависит от:

степени ее соответствия возможностям, предприятия, направлениям деятельности, установленным целям и принятым стратегиям развития предприятия;

степени обеспечения гибкого реагирования на условия маркетинговой ситуации.

При обследовании маркетинговой деятельности предприятия необходимо:

охарактеризовать и оценить маркетинговую стратегию предприятия;

охарактеризовать товарную политику, оценить широту и глубину ассортимента товаров предприятия, оценить долю товаров “рыночной новизны» и проанализировать систему контроля качества товаров;

охарактеризовать ценовую политику предприятия и содержание основных ценовых стратегий в разрезе товарных групп;

охарактеризовать источники поступления товаров и уровни каналов товародвижения.

выявить применяемые методы продажи в разрезе товарных групп; изучить мероприятия «мерчандайзинга», используемые в предприятии.

охарактеризовать рекламную деятельность предприятия, изучить виды и средства рекламы на предприятии, определить величину затрат на рекламу и их динамику, а также выявить применяемые на предприятии методы оценки эффективности рекламы.

По результатам проведенного анализа необходимо определить степень маркетинговой активности предприятия (таблица 1).

Таблица 1 — Оценка маркетинговой активности предприятия

1. Осуществление сегментации рынка

2. Изучение потребностей и предпочтений потребителей

4. Степень изменения ассортимента товаров с учетом покупательских предпочтений за последние 5 лет

5. Уровень контроля за качеством товара

6. Использование торговой марки

7. Учёт эластичности спроса при установлении цены

8. Применение системы скидок с цены

9. Использование прогрессивных методов продажи

11. Оценка эффективности каналов товародвижения

12. Использование мероприятий СТИС

13. Оценка эффективности рекламных мероприятий

*1балл — использование элементов маркетинга в зависимости от сложившейся ситуации;

2 балла — частое, но нерегулярное использование элементов маркетинговой деятельности;

3 балла — систематическое использование элементов маркетинга.

Оценку степени использования элементов маркетинговой деятельности предприятия следует осуществлять экспертным путём.

Степень маркетинговой активности предприятия определяется с использованием рекомендуемой шкалы:

Исследование и разработки (НИОКР).

Цель научно-исследовательской деятельности в предприятии заключается в получении и применении новых знаний в сфере решения экономических, социальных и технологических проблем и имеет исключительно прикладной характер.

Научно-исследовательская деятельность предприятий может осуществляться как силами специалистов предприятия, так и на основе привлечения на хоздоговорной основе учёных из НИИ, вузов, а также обращения к услугам специализированных консалтинговых фирм.

В процессе изучения деятельности предприятия в области НИОКР рекомендуется охарактеризовать:

основные виды и методы проведения маркетинговых исследований;

виды исследований в иных сферах деятельности предприятия;

величину затрат на научно-исследовательские и проектные работы;

применяемые методы экономического анализа и прогнозирования;

сотрудничество с НИИ, вузами, консалтинговыми фирмами и другими организациями в области НИОКР;

сферы нововведений на предприятии (товар, технологии, методы управления, организационная структура и др.);

инновационные возможности предприятия.

По результатам анализа необходимо дать оценку степени активности предприятия (высокая, средняя, низкая) в области НИОКР.

Исследование технологий торговых предприятий связано, прежде всего, с изучением организации торгово-технологических процессов и состоянием материально-технической базы предприятия.

В связи с этим рекомендуется изучить состав розничной торговой сети и её типологию.

Характеризуя месторасположение торговой сети, необходимо указать расположение предприятия (на основных магистралях города, в районе интенсивных покупательских потоков, на второстепенных магистралях, в микрорайонах). Торговую сеть следует ранжировать по категориям на магазины общегородского значения и магазины, размещённые в жилой застройке.

При оценке персонала предприятия необходимо проанализировать динамику и состав персонала, уровень профессиональной подготовки и качество расстановки кадров. Рекомендуется сделать вывод о качестве расстановки кадров и тенденции в этом процессе, а также показать необходимость обучения и повышения квалификации персонала предприятия.

Поскольку важным показателем кадрового потенциала предприятия является стабильность трудового коллектива, то необходимо провести анализ движения кадров на предприятии Анализируя персонал предприятия, рекомендуется выявить степень мотивации деятельности. Для этого необходимо изучить применяемую на предприятии систему оплаты труда, используемые другие формы материальной и нематериальной мотивации. Рекомендуется выявить размер средней заработной платы и её динамику и сопоставить с динамикой производительности труда. В результате анализа указанных параметров следует выявить степень (высокая, средняя, низкая) мотивированности деятельности персонала.

Финансовое состояние предприятия значительно определяет выбор стратегии предприятия. Анализ финансового состояния предприятия позволяет определить, насколько устойчиво предприятие в финансовом плане. На основе анализа показателей платежеспособности необходимо сделать вывод о способности предприятия своевременно расплачиваться по своим финансовым обязательствам. Анализ показателей финансовой устойчивости направлен на определение степени стабильности финансового обеспечения развития предприятия в перспективе.

Организационная культура и имидж предприятия.

Организационная культура отражает нормы поведения, деловую этику, стиль руководства, философию руководства. При анализе организационной культуры необходимо оценить степень разработанности управленческой философии на предприятии, отношение сотрудников к истории развития, сложившимся традициям на предприятии, стиль делового общения, уровня культуры управления, а также выявить наличие разработанных стандартов поведения и формальных правил и процедур менеджмента.

Читайте также:  Какие анализы нужно принести гастроэнтерологу

Источником информации для проведения анализа данной функциональной зоны является документация предприятия, публикации о предприятии в источниках массовой информации, а также суждения экспертов.

Оценка имиджа предприятия осуществляется посредством экспертных оценок. Обобщающая оценка имиджа предприятия представляется собой совокупность оценок деятельности предприятия со стороны конкурентов — деловой рейтинг, со стороны потребителей и общественности — потребительский рейтинг, со стороны самих работников и собственников предприятия — престижный рейтинг и со стороны зарубежных фирм- партнёров- международный рейтинг.

Потребительский рейтинг основывается на результатах анализа отношения потребителей и общественности к предприятию. Престижный рейтинг основывается на результатах анализа публикаций в средствах массовой информации, в которых предприятие представляет себя, а также на основе суждений работников в отношении достижения предприятия своих целей, последовательности предприятия в своей деятельности и его репутации по сравнению с другими субъектами хозяйствования в данной отрасли. При этом необходимо проанализировать, как построена система карьеры в предприятии и какие критерии используются для продвижения работников, провести наблюдения за тем как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в беседах.

Оценка международного рейтинга осуществляется в том случае, если предприятие функционирует на внешнем рынке.

На основе проведенного анализа определяется степень развитости организационной культуры (высокая, средняя, низкая) и оценивается имидж предприятия (высокий, средний, низкий).

Для обобщения данных управленческого обследования необходимо использовать SNW-подход, предполагающий определение не только сильных (S) и слабых (W) сторон, но и нейтральной позиции (N), которая отражает среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации. Данный подход позволяет не только определить силу и слабость предприятия, но и выявить ключевые факторы успеха предприятия, которые будут отмечены как сильные позиции предприятия (S).

Таблица 2 — Стратегический SNW — анализ внутренней среды предприятия

Стратегические позиции в функциональных зонах

источник

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

— кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

-производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Анализ внутренней среды организации включает выделение её сильных и слабых сторон.

К сильным сторонам организации относят:

Лидирующие позиции на рынке

Наличие инновационных разработок

Преимущества в области издержек

Адекватные финансовые ресурсы

Доступ к дешевым ресурсам

Высокий уровень техники и технологии

Высокая квалификация, компетентность кадров

К слабым сторонам организации относят:

Неразвитость маркетингового обеспечения

Отставание в области исследований и разработок

Устаревшая техника и технология

Недостаточные финансовые ресурсы

Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности

После составления списка возможных сильных и слабых сторон организованно проводят их попарное сравнение и определяют, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников; организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

— эффективность действующей стратегии компании;

— сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

— конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

— устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

— стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

стратегический анализ издержек;

комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Под анализом цепочки ценностей понимается анализ того, каким образом компания создает добавленную стоимость, т.е. как эффективно компания проводит: — управление производственной мощностью; -управление запасами; -непрерывное совершенствование; -управление цепью поставок и снабжения; -наращивание производственных возможностей.

Случается, что на рынок выходит новая организация с очень низкими ценами или конкурент резко снижает цены на свои товары. Это необязательно означает политику демпинга для захвата доли рынка, возможно у него просто низкие издержки. В такой ситуации выявляется один из самых значимых показателей стратегического положения компании — ее способность конкурировать по ценам и издержкам.

Даже если конкуренты поставляют конечным потребителям одинаковые товары, расходы у них почти всегда разные. Чтобы сохранить конкурентоспособность, фирма должна поддерживать издержки примерно на уровне конкурентов или ниже. Для оценки конкурентоспособности организации по ценам и издержкам используется метод, базирующийся на сравнении удельных затрат компании в различных видах деятельности с аналогичными показателями конкурентов и выявлении видов деятельности, в которых она опережает конкурентов или отстает от них. Стратегический анализ издержек реализуется в следующей последовательности.

Построение внутрифирменных цепочек ценности организации и фирм-конкурентов. Внутрифирменная цепочка ценности включает все виды деятельности, функции и процессы, осуществляемые компанией, от разработки до доставки товара конечному потребителю. Стандартную внутрифирменную цепочку ценности можно представить в виде схемы (рис. 10.1 INCLUDEPICTURE «http://www.e-college.ru/xbooks/xbook103/book/files/hillustration.gif» \* MERGEFORMATINET ).

Построение отраслевых цепочек ценности. Различия в ценах и издержках компаний-конкурентов возникают не только из-за разницы в их внутриорганизационных затратах, но и за счет деятельности поставщиков или дистрибьюторов. Для точной оценки конкурентоспособности организации по издержкам необходимо сопоставить весь процесс создания стоимости, принимая во внимание отраслевые цепочки ценностей(поставщиков и дистрибьюторов), как показано на рис. 10.2 INCLUDEPICTURE «http://www.e-college.ru/xbooks/xbook103/book/files/hillustration.gif» \* MERGEFORMATINET.

Сравнение издержек фирм-конкурентов по основным видам деятельности. Сравнение затрат фирм-конкурентов осуществляется на основе преобразования данных бухгалтерского учета об издержках в каждом звене цепочки ценности организаций в данные об издержках по различным видам деятельности. При этом затраты оцениваются по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную долю в общих издержках компании.

Для оценки конкурентоспособности издержки организации по всем видам деятельности сравниваются с аналогичными затратами конкурентов. При этом необходимо сопоставлять затраты на предоставление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сегменту рынка, так как преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей и для разных географических рынков.

Разработка мер по повышению конкурентоспособности организации. На основе рис. 10.2 можно выделить три звена отраслевой цепочки ценности, где могут наблюдаться существенные различия в издержках конкурирующих организаций:

2) во внутренней деятельности;

3) на этапе оптовых и розничных продавцов.

На основе результатов предыдущих этапов анализа определяется, в каких из этих звеньев фирма уступает конкурентам, в каких — опережает их, и как разрабатываются меры по повышению ее конкурентоспособности.

В частности, для сокращения издержек на этапе поставщиков можно:

попытаться договориться с ними о более выгодных ценах;

советоваться с ними по поводу разработки дизайна изделий и подбора материалов, чтобы помочь им снизить издержки, а следовательно, и цены;

перейти на более дешевые товары-заменители;

выявить взаимовыгодные возможности снижения издержек (например, организовать поставку точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание);

приобрести одну из компаний-поставщиков, чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов и т.д.

Для сокращения внутренних издержек необходимо:

внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, и в первую очередь, те, издержки по которым превышают уровень конкурентов;

исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании;

переместить наиболее затратные виды деятельности в географические районы, где их можно выполнять дешевле;

выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками и поставщиками обходятся дешевле;

инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии;

совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса;

упростить конструкцию товара, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении;

компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других.

Для сокращения издержек на этапе распространения необходимо:

воздействовать на продавцов с целью снижения наценок на реализуемый товар;

наладить с продавцами тесный контакт для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

перейти к более дешевым каналам распространения товаров (например, торговля через интернет) или создать собственную торговую сеть.

Таким образом, основной целью сравнительного анализа издержек является выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других организаций.

Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий.

Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

слабости (weaknesses) — недостатки организации;

возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (рис. 1).

Рис. 1. Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации.

Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).

Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.

Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.

Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).

Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

источник

Как уже было отмечено, внутренняя среда организации включает в себя все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства и управления. Соотношение этих элементов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратегического анализа. Метод, который при этом используется, называют управленческим анализом. Этот метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от целей планирования, может быть методически более простым или более сложным.

Читайте также:  Как сделать анализ анкетирования пример

Управленческий анализ, или управленческий аудит — комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа служит предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии фирмы.

Управленческий анализ — часть стратегического менеджмента, направленная на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности фирмы, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей фирмы стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ фирмы, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка.

Выделяют различные факторы внутренней среды организации и системы ее оценки: организационную структуру, цели, задачи, технологии, персонал, бизнес-процессы, совместные ценности, стиль, принятый в организации, финансовую и информационную системы, стратегию; навыки персонала, власть и культуру организации и многие другие.

Как же изменялся подход к выделению тех важнейших внутренних переменных, которые составляют и определяют потенциал современной организации? Мы можем проследить развитие этого подхода, начиная с так называемого алмаза Левитта до современных исследований последних лет.

Гарольд Левитт выделил четыре основные составляющие организации — это миссия компании, используемые технологии, работающие в ней индивиды и организационная структура (рис. 4.2). И уже здесь можно увидеть, что структура и персонал компании находятся в числе первых четырех важнейших компонентов, которые определяют потенциал любой компании.

Рис. 4.2. «Алмаз Левина»

Майкл Альберт, Майкл Мескон и Франклин Хедоури — известнейшие американские специалисты в области менеджмента, авторы одного из лучших учебников по менеджменту «Основы менеджмента» [1] , по праву считающегося классикой жанра, — выделили следующие основные организационные переменные: цели, структуру, задачи, технологии и персонал, работающий в компании. В обоснованном этими авторами подходе организационная структура и персонал также приводятся в числе важнейших компонентов внутренней среды, которые и определяют внутренний потенциал компании.

С этих позиций выделяется уже приводившаяся выше в настоящем исследовании модель «7С» компании «Маккинзи». В рамках данной модели (рис. 4.3) Том Питерс и Роберт Уотерман-младший наряду с новыми элементами, которые укрепляют потенциал современной компании, работающей в условиях повышенной сложности и нестабильности (совместные ценности, стиль, способности и навыки сотрудников), также выделили организационную структуру.

Одна из новейших и особенно интересных моделей организации — интегральная модель Дэвида Бодди и Роберта Пейтона. Ее суть заключается в том, что они выделяют следующие компоненты: цели, бизнес-процессы, структура, технология, а также люди, власть и культура организации. Как можно заметить, в этой модели нашел отражение весьма актуальный в настоящее время процессный подход, так как в числе важнейших переменных, определяющих потенциал организации, названы бизнес-процессы. Но и в этой современной модели структура также находится в числе основных составляющих организационного потенциала.

Таким образом, объединив наиболее актуальные подходы к выделению внутренних переменных, которые имеют интегрирующее значение для фор-

Рис. 4.3. Модель «7С»

мирования внутреннего организационного потенциала, можно сделать вывод о том, что внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразования ресурсов, т.е. на процесс производства продукции или услуг. И это, безусловно, структура, культура и ресурсы организации, причем последние в настоящее время понимаются достаточно широко. В это понятие входят не только материальные, но, безусловно, также человеческие, интеллектуальные и другие виды ресурсов. Это убедительно подтверждает исключительную актуальность ресурсного подхода в формировании п обосновании современной теории и методологии организационного проектирования.

Какие же существуют практические подходы к анализу внутренней среды современной организации и определению ее внутреннего потенциала?

Один из распространенных подходов к анализу внутренней среды — выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма.

Кадровый срез охватывает такие процессы, как:

  • • поиск, наем, адаптация, обучение и продвижение кадров;
  • • взаимодействие менеджеров и работников;
  • • оценка результатов труда и стимулирование;
  • • создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает:
  • • организационную структуру;
  • • основные ценности;
  • • степень централизации управления;
  • • нормы;
  • • правила;
  • • процедуры;
  • • распределение прав и ответственности;
  • • иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

  • • изготовление продукта, производственные процессы;
  • • состояние продуктового портфеля;
  • • снабжение, логистика и ведение складского хозяйства;
  • • состояние и обслуживание технологического парка;
  • • организационные, операционные и технико-технологические характеристики;
  • • научные исследования и разработки, связанные с качеством продукта или услуги.

Маркетинговый срез охватывает:

  • • исследования рынка;
  • • стратегию продукта;
  • • стратегию ценообразования;
  • • стратегию продвижения продукта на рынке;
  • • выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.

Таким образом, анализ внутреннего потенциала компании можно производить по традиционным функциональным подсистемам:

  • • маркетинг;
  • • производство;
  • • персонал;
  • • финансы;
  • • сбытовая и коммерческая деятельность;
  • • исследования и разработки и т.д.

Для лучшей выработки стратегии развития организации управленческий анализ должен сочетаться с анализом внешней среды.

источник

Тема 5. Анализ внутренней среды предприятия.

5.1. Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия — это та часть общей среды, которая находится в пределах предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на его функционирование. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяют тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

* взаимодействие менеджеров и рабочих;

* наем, обучение и продвижение кадров;

* оценка результатов труда и стимулирование;

* создание и поддержание отношений между работниками и т.п-

Организационный срез включает

* распределение прав и ответственности;

В производственный срез входят:

* снабжение и ведение складского хозяйства;

* обслуживание технологического парка;

* осуществление исследований и разработок,

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

* стратегия продукта, стратегия ценообразования;

* стратегия продвижения продукта на рынке;

* выбор рынков сбыта и систем распределения-

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

* поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

* создание инвестиционных возможностей и т.п-

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Исследователями Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах (табл. 5.1.1.).

Таблица 5.1.1. Анализ сильных и слабых сторон организации

Мораль и квалификация сотрудников.

Какой стиль управления использует высшее руководство.

Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли.

Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства.

Использование стимулов для мотивирования выполнения работы.

Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации.

Возможность контролировать циклы найма рабочей силы.

Текучесть кадров и прогулы.

Особая квалификация сотрудников.

Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества.

Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации.

Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля.

Четко ли распределены в организации права и обязанности.

Организация системы коммуникаций.

Общая для всей организации система контроля эффективности использования ресурсов.

Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек.

Организационный климат, культура.

Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Квалификация, способности и интересы высшего руководства.

Система стратегического планирования.

Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации.

Стоимость сырья и его доступность.

Система контроля запасов, оборот запасов.

Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей.

Экономия от масштаба производства.

Техническая эффективность мощностей и их загруженность.

Степень вертикальной интеграции.

Чистая продукция и прибыль.

Отдача от использования оборудования.

Контроль за процессом изготовления продукта.

Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек.

Исследования и разработки, инновации.

Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.

Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они современными или же уже морально устарели.

Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы.

Какова отдача от исследований и разработок, приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов.

Продукты (услуги), производимые фирмой.

Сбор необходимой информации о рынке, доля рынка.

Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии.

Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения.

Жизненный цикл основных продуктов.

Каналы распределения: число, охват и контроль.

Организация сбыта: знание потребностей покупателей.

Имидж, репутация и качество товара (услуги). Продвижение товаров на рынок и их реклама. Ценовая политика.

Процедуры установления обратной связи с рынком. Развитие новых продуктов, услуг и рынков.

Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара.

Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем.

Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка.

Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков.

Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей

Возможность привлечения краткосрочного капитала.

Возможность привлечения долгосрочного капитала.

Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов.

Отношение к инвесторам, акционерам.

Возможность использования альтернативных финансовых стратегий.

«Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала.

Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек.

Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли.

Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации.

Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями.

Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности.

Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству предприятия.

Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.

Среду предприятия условно разделяют на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы.

В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для органи­зации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на­оборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга­низация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие у грозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организацию. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом,

Таким образом, анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Читайте также:  Какие анализы сдавать на иммунитет

Применяемый для анализа среды метод СВОТ— сила, слабость, возможности и угрозы — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды- Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

* адекватные финансовые ресурсы;

* хорошая репутация у покупателей;

* изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

* возможность получения экономии от роста объема производства;

* защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

* преимущества в области издержек;

* преимущества в области конкуренции;

* наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

* проверенный временем менеджмент слабые стороны:

* нет ясных стратегических направлений;

* ухудшающаяся конкурентная позиция;

* более низкая прибыльность потому, что. ;

* недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

* отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

* плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

мучение с внутренними производственными проблемами;

* уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

» отставание в области исследований и разработок;

* очень узкая производственная линия;

* слабое представление о рынке;

* ниже среднего маркетинговые способности;

» неспособность финансировать необходимые изменения стратегии,

* выход на новые рынки или сегменты рынка;

* расширение производственной линии;

* увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

* добавление сопутствующих продуктов;

» возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

* самодовольство среди конкурирующих фирм;

* возможность появления новых конкурентов;

* рост продаж замещающего продукта;

* неблагоприятная политика правительства;

* возрастающее конкурентное давление;

* возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

* изменение потребностей и вкуса покупателей;

* неблагоприятные демографические изменения, Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними- Для установления этих связей составляется матрица СВОТ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации, В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленнь1е возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы)- На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации-

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде, Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости, Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы- Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу,

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность, Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу-

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде- Очевидно, что, не зная средь4 организация не сможет существовать- Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса- Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям- Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей

5.2. Корпоративная культура: понятие и структурные элементы

Задача организационной (корпоративной) культуры – создание в организации «команды», формирование единого комплексного стиля в действиях всех ее сотрудников.

Корпоративная культура – понятие многогранное, включающее в себя четыре основных структурных элемента: видение (философию) организации, систему господствующих ценностей, нормы и правила поведения и, наконец, процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в данной организации.

Видение (философия) организации объясняет причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. Видение является хорошим средством мотивации работников, особенно в крупных децентрализованных организациях, оно помогает объединять деятельность работников в одном направлении. В видении не подчеркивается желание коммерческих организаций получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. Кроме того, видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей.

Любая цель ограничивает рамки действий организации своим выполнением, у видения же нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Каким должно быть видение конкретной организации? Сегодня специалисты рекомендуют учитывать следующих его особенности.

Видение обязано вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоим стремиться. Видение должно содержать в себе элемень вызова (внешним обстоятельствам, конкурентам, себе).

Видение должно быть простым – как воспоминание или изображение, – и поддаваться описанию с помощью нескольких предложений.

Видение должно быть искренним. Люди легко распознают фальшь, неискреннее видение сложно донести до других сотрудников. Хотя видение демонстрирует скорее некую идеальную организацию, тем не менее, оно должно быть реалистичным и заслуживающим доверия. Этого можно достичь, указав пути движения и, значит, возможности достижения видения. Сотрудники должны найти свое место в видении – четко представлять свой собственный вклад в его реализацию.

Важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, мотивировать работников организации. Вместе с тем видение – это наименее четкий ориентир в деятельности по сравнению с иными, количественно заданными целями (размером прибыли, товарооборотом и т.п.)

Система господствующих ценностей

Вторым структурным элементом организационной культуры выступает совокупность господствующих ценностей, которыми руководствуется менеджмент и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Выражением видения, а также базисных ценностей организации обычно выступает организационное кредо (конечно, если менеджмент специально позаботился о его формулировке). Например, кредо корпорации «IBM» сводится к трем принципам:

1. Личность заслуживает уважения.

2. Покупателю – самое лучшее обслуживание.

3. Непрерывно стремиться к совершенству и наивысшим показателям.

Нормы и правила поведения

Третий структурный элемент организационной культуры – нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с сотрудниками и внешним окружением.

Интересно заметить, что нормы и правила поведения, принятые в организации, в ряде случаев ориентируют сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено государственными законами, отдавая приоритет именно внутриорганизационным требованиям. Так, в частности, в Правилах деловой этики для сотрудников компании «Procter&Gamble», которые действуют во всех странах, имеющих ее филиалы, прято сказано, что эти правила «в некоторых отношениях выходят за рамки требований законов и отраслевой практики». Например, в Правилах зафиксировано, что «Procter&Gamble» традиционно стремится к созданию на всех своих предприятиях экологически чистой рабочей среды, «обеспечивая строгое соблюдение законов независимо от того, как их выполнение контролируется местными органами… При отсутствии надлежащих законодательных норм или в случаях, когда защита окружающей среды должна осуществляться в порядке, не регламентированном законом, наши предприятия должны принимать меры для обеспечения безопасности своей производственной деятельности для соседних предприятий и районов, а также для окружающей среды».

Аналогичным образом ставится вопрос в разделе Правил, посвященном подкупу в коммерческих отношениях. Тезис о том, что «выплата каких-либо сумм или дача взяток лицам, находящимся на службе у заказчиков либо поставщиков компании, а равно получение взяток или принятие денежных сумм сотрудниками «Procter&Gamble» влекут за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны компании», дополняется еще одним: «Даже в тех странах, где подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными, компания их категорически запрещает».

Наряду с содержательной стороной корпоративного поведения существует и формальная, например, особенности внешнего облика работников. Так, в банковской группе «СБС-Агро» (Российская Федерация) были выпущены «Единые требования к культуре внешнего вида сотрудников», где в категоричной форме описывался обязательный, по мнению руководства, внешний вид служащих банка. В документе даны как общие требования к стилю одежды, так и детальные рекомендации вплоть до описания предпочтительных цветовых элементов. Выполнение этих требований (несмотря на их некоторую спорность) укрепляет в сознании сотрудников и клиентов связь между индивидуальным имиджем конкретного банка и общим стереотипом организаций такого рода – солидность, строгость обстановки и исключительная формальность внутренних отношений.

Точно так же, несмотря на свою кажущуюся противоположность предыдущему примеру, приемлемы и логичны требования к одежде персонала предприятий компании “McDonald’s”: спортивного типа брюки, юбки и рубашки, фирменные кепки и т.д. Просто в данном случае, причем вновь с полном соответствии с общей философией организации, решаются совсем другие задачи – демонстрация демократичности, непринужденности, создания атмосферы быстроты и свежести. Кстати, кредо компании “McDonald’s”, в форме лозунга (девиза) выражающее ее господствующие ценности, звучит так: «Чистота, качество, сервис, быстрота».

Нормы и правила поведения, затрагивающие в том числе и внешний облик сотрудников, находятся в данном случае в полной гармонии с базисными ценностями и видением (философией) организации, что способстует формированию единой, логически не противоречивой корпоративной культуры.

И последний элемент организационной культуры – это процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением, объявлением взысканий, проведением определенных церемоний. Это означает, что в организации установлены определенные традиции в обращении к руководству (например, периодически проводится День открытых дверей, когда без всякой предварительной договоренности любой сотрудник организации может обратиться к высшему должностному лицу), проведения определенных праздников, внимания к личным событиям работников (юбилеи, свадьбы) и т.п.

Таким образом, организационная культура есть совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от их реального служебного положения.

Организационная культура представляет собой весьма действенный элемент управления, и в организациях, где она развита, может заменить собой традиционное иерархическое управление.

Так, организационная культура производит объединение членов организации на основе определенного набора ценностей для совместной деятельности по достижению общих целей. Организационная культура обеспечивает, с одной стороны, взаимное приспособление работников к оранизации и организации к работникам, а с другой – приспособление организации к ее внешней среде.

Посредством выработанных принципов деятельности и неформальных правил организационная культура указывает на желательное поведение сотрудников внутри организации и самой организации во внешней среде, создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала.

Через принятую в организации систему поощрения организационная культура стимулирует сотрудников к наиболее эффективной деятельности.

В итоге выбор стратегии организации во многом определяется спецификой, существующей в организации культуры. В этой связи устойчивость организационной культуры может свидетельствовать о ее соответствии стратегии, а изменения – о наличии определенного противоречия.

Выбор стратегии организации во многом определяется спецификой, существующей в организации культуры. В этой связи устойчивость организационной культуры может свидетельствовать о ее соответствии стратегии, а изменения – о наличии определенного противоречия.

1. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. – М.,1999.

2. Роджерс (Бак) Ф.Дж. Путь успеха: как работает корпорация IBM. – СПб., 1997.

3. Чумиков А.Н. Связи с общественностью. – М., 2000.

источник