Анализ внутренней среды предприятия (микросреды) направлен на оценку стратегического потенциала предприятия и отдельных его функ-циональных подсистем. Потенциал предприятия представляет собой систему взаимосвязанных элементов, выполняющих определенные функции в процессе обеспечения производства продукции и достижения других целей предприятия. Для оценки имеющегося потенциала пред-приятия используются три основных подхода.
1. Ресурсный подход направлен на изучение и выявление потен-циальных возможностей предприятия с позиций имеющихся ресурсов.
2. Структурный (функциональный) подход направлен на опреде-ление рациональной структуры производственного потенциала предпри-ятия и оценивает его уровень исходя из прогрессивных нормативных соотношений, заданных наиболее совершенными технологиями органи-зации отдельных подсистем предприятия и производства в целом.
3. Проблемно–ориентированный (целевой) подход к оценке возмо-жностей предприятия направлен на оценку имеющегося потенциала с позиции обеспечения достижения поставленных целей и определяет его величину как уровень соответствия отдельных его составляющих необ-ходимым параметрам.
Наиболее часто оценку своих ресурсов организация производит по функциям, процессам и результатам. С целью упрощения в обследова-ние внутренней среды предприятия различными авторами рекоменду-ется включать шесть основных функциональных подсистем: маркетинг, производство, кадры, НИОКР, финансы, управление, а также организа-ционную культуру предприятия. Состав функциональных подсистем не является стандартным и может меняться в зависимости от различных факторов.
Потенциал, обеспечивающий достижение целей организаций в бу-дущем, является одним из конечных продуктов стратегического управ-ления. При этом следует разграничивать понятие “потенциала пред-приятия”, которое характеризует совокупность всех его ресурсов и предоставляемые ими возможности производства конкурентоспособных товаров, и понятие “стратегического потенциала предприятия”, то есть тех его ресурсов, которые обеспечивают реализацию конкретной стра-тегии развития. Результатом стратегического управления является также такая система управления, которая способна своевременно оце-нить внешние изменения, а также выработать и реализовать ответные стратегические действия.
С точки зрения создания условий для осуществления процесса стратегического управления и достижения поставленных целей система управления имеет особое значение, так как должна обеспечивать, во–первых, разработку стратегического плана развития; во–вторых, форми-рование потенциала объекта управления; в–третьих, наращивание по-тенциала управляющей системы, с тем, чтобы реализовать принятые стратегические решения.
Под потенциалом системы управления предприятием понимается возможность, способность субъекта управления осуществлять управ-ленческие процессы в запланированные сроки, качественно и эффек-тивно. Потенциал управления обеспечивает реагирование системы управления на действие факторов внешней и внутренней среды.
Таким образом, под стратегическим потенциалом предприятия сле-дует понимать совокупность взаимосвязанных производственных и упра-вленческих ресурсов, достаточный уровень развития которых обеспе-чивает достижение перспективных целей предприятия.
Особое значение для достижения поставленных целей имеет орга-низационная культура (климат) предприятия. Организационная культура проявляется в виде разделяемых членами трудового коллектива цен-ностей, принятой ими философии, идеологии управления, верований, норм поведения. Носителями ее являются люди, и формируется она в значительной мере под влиянием отношений в процессе управления и, в частности, высшего руководства.
Уровень организационной культуры играет большую роль в моби-лизации всех ресурсов предприятия на достижение его целей, но может быть и серьезным препятствием, особенно, если достижение целей сопряжено с кардинальными изменениями. Организационная культура на предприятии, нацеленном на развитие, должна культивировать положительное отношение к переменам, стремление к риску, внимание к внешним проблемам и возможностям, проявление творческого подхода к решению текущих и перспективных задач.
5.4. Определение конкурентоспособности предприятия
Под конкурентоспособностью в общем смысле понимают способ-ность эффективного функционирования в условиях конкурентной среды. В зависимости от объекта приложения различают конкурентоспособ-ность национальной экономики или отрасли (макроэкономический под-ход), конкурентоспособность предприятия (фирмы) и конкурентоспособ-ность продукции (товара).
Обычно под конкурентоспособностью предприятия понимают отно-сительную характеристику, отражающую отличия процесса развития конкретного предприятия от производителя–конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретные обществен-ные потребности, так и по эффективности производственно-хозяйствен-ной деятельности.
Исследование конкурентоспособности как относительной характе-ристики является одним из наиболее распространенных подходов и базируется на теории конкурентного преимущества, разработанной М. Портером. Под конкурентным преимуществом понимается отличие про-цесса функционирования и развития предприятия от других аналоги-чных предприятий, обеспечивающее успех в конкуренции. С точки зрения устойчивости (возможности воспроизведения конкурентами) все конкурентные преимущества подразделяются на две группы.
1. Преимущества низшего порядка. Конкурентные преимущества этого класса, как правило, не являются следствием целенаправленной деятельности предприятия. При определенных условиях они могут быть легко воспроизведены конкурентами с относительно небольшими затра-тами в сжатые сроки и не гарантируют стабильного положения фирмы.
2. Преимущества высшего порядка являются следствием целена-правленной деятельности предприятия и, как правило, сопряжены со значительными затратами и являются трудновоспроизводимыми. Преи-мущества высшего порядка не только позволяют повысить уровень кон-курентоспособности предприятия, но и обеспечивают возможность со-хранения достигнутых конкурентных позиций на длительный период.
Другой подход к исследованию конкурентоспособности базируется на анализе процессов, происходящих во внутренней среде предприятия и отражающих его взаимосвязь с внешней средой. При этом конкуренто-способность предприятия рассматривается как система, состоящая из непрерывно взаимодействующих факторов и характеризующая степень реализации потенциальных возможностей предприятия по приобрете-нию и удержанию в течение достаточно длительного времени конкурент-ного преимущества. То есть под конкурентоспособностью понимается не только эффективность, но и динамика приспособления предприятия к изменяющимся условиям среды.
Проявлением конкурентоспособности предприятия является про-дукция, которую оно производит. Конкурентоспособность товара (про-дукции) – это степень его соответствия на определенный момент требо-ваниям целевых групп потребителей или выбранного рынка по самым важным характеристикам: техническим, экономическим, экологическим.
Отличие понятий «конкурентоспособности предприятия» и «конку-рентоспособности товара» заключается в следующем:
1. Оценка конкурентоспособности продукции применяется к каждо-му конкретному ее виду. Конкурентоспособность предприятия охваты-вает всю номенклатуру выпускаемой продукции и динамику ее струк-туры, а также все виды производственно–хозяйственной деятельности, осуществляемой предприятием.
2. Признаки конкурентоспособности товара и производителя опре-деляются на рынке. В тоже время, оценка уровня конкурентоспособ-ности предприятия производится не только потребителем, но и самим предприятием.
3. Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла.
Для оценки уровня конкурентоспособности предприятия обычно сравниваются параметры его деятельности с соответствующими пара-метрами конкурентов. Для этого целесообразно разработать матрицу конкурентного профиля, с помощью которой сравниваются основные конкуренты по ключевым факторам успеха. Такое сравнение отдельных параметров функционирования и результатов деятельности предприя-тия с основными конкурентами дает возможность не только оценить су-ществующее состояние в отрасли и стратегической группе, но и опре-делить слабые и сильные стороны предприятия относительно основных конкурентов, разработать соответствующие стратегии усиления положи-тельных и ослабления отрицательных тенденций.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
источник
| Раздел: Стратегия | |
| Автор(ы): Владислав Баранчеев, д.э.н., профессор Государственного университета управления | размещено: 27.01.2003 обращений: 104687 |
Отечественным предприятиям последние несколько лет критическую ситуацию создают трудно прогнозируемая динамика рынка, лавина новых директивных решений и законодательных актов, тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности внешней среды, особенно в финансовой сфере. В этих условиях большое значение отводится продвижению в практику предприятий идей и технологий стратегического управления развитием. Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики. Стратегический характер приобретают применение ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента. На рис. 1 представлена модель такой системы, включающая три блока: ресурсов, (человеческий, материальный и организационный); функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессов по продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий). Отсюда три уровня стратегического развития предприятия. Главным компонентом всех трех блоков является человеческий ресурс – лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне; сотрудники как единое целое, или коллектив предприятия; персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров). Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления . Должна быть система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение системы — своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на каждом предприятии опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в своеобразное конкурентное преимущество. На рис. 2 представлена модель стратегического управления. Отличие ее от предыдущей следующее. В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме «жестких» элементов в модели представлены и «мягкие»: организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же «жесткими», как и другие элементы. Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов : постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа ), разработку, принятие и реализацию стратегии. Перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внутренней среды. Определение миссии — первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения («кредо руководства», «философия фирмы», «принципы», «правила», «кодекс фирмы» и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как «миссия». Предлагаем выделить следующие страты, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе:
Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную . Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам. Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое «дерево цели». Предлагаем апробированную его схему. К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов портфеля продукции фирмы; по каждой функции — стадии жизненного цикла продукта (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей); в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура, управление). Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей. Данная схема (рис. 1 и 2) наилучшим образом соответствует существу дела. Первые два этапа стратегического анализа — выявление миссии и цели, следующие три — изучение среды фирмы. Здесь практиков ожидает трудности методического характера. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. Мы считаем, что порядок анализа большого принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Тем не менее опыт консультационной работы показывает, что эффективнее начинать с предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем перерабатываемой информации. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это возможные ключевые факторы успеха . Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия , создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы . Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии — значение стратегической позиции (Поз) предприятия: Пот x Кл = Поз . Стратегическая позиция предприятия — всего лишь статическая «масса». Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции (Поз) на стратегическую активность (Акт) даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех ), которую часто называют конкурентным преимуществом (Кпр): Поз x Акт = Кпр . Здесь напрашивается аналогия: произведение массы на ускорение дает силу. У Ансоффа эта величина называется «конкурентным статусом фирмы» и вычисляется как произведение уровня стратегических капиталовложений, стратегического норматива (по существу, качества стратегии), норматива возможностей (мобилизованного активностью руководства потенциала фирмы). Инструментарий . Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В табл. приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков. На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы. Мы уже рассмотрели модели производственно-хозяйственную и стратегического управления. Теперь нужна детализация цели и положения фирмы на уровне подцелей. При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов. Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития. Таблица. Характеристика этапов стратегического анализа на фирме
Условные обозначения: Логичнее эти операции выполнять на основе использования концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяем, какие параметры потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими извне угрозами. Весь технологический процесс стратегического управления развитием фирмы представлен на рис. 3. Таким образом, технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы. Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач). Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений. Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям. Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном счете именно этот фактор является решающим в условиях неспадающего кризиса. источник Стратегический анализ — это комплексное исследование положительных и отрицательных факторов, которые могут повлиять на экономическое положение предприятия в перспективе, а также путей достижения стратегических целей п предприятия. С помощью стратегического анализа разрабатывается комплексный стратегический план развития предприятия, осуществляется научно обоснованная, всесторонняя и своевременная поддержка принятия стратегических управленческих решений. Само принятие управленческих решений невозможно без проведения стратегического анализа, который рассматривается:
По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия для определения «текущего состояния дел» и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рынка. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и последующий выбора альтернатив. Стратегический анализ предполагает исследование положений организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются преимущества и недостатки ресурсов организации, которые она может заиметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Основу информационного обеспечения анализа составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на два направления:
К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации. Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, однако для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. В данной работе будут рассмотрены и применены несколько основных инструментов стратегического анализа, среди которых:
Рассмотрим каждый из них более подробно. SWOT анализ — один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте. Сущность метода заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации. Первым шагом в проведении SWOT анализа является определение сильных и слабых сторон товара или услуги. Затем определяются угрозы и возможности для роста бизнеса. По завершению анализа составляется матрица деятельности предприятия, она помогает сделать правильные выводы по проведенному анализу и найти правильные стратегии для роста бизнеса. Она представляет собой 4 квадранта с тактическими действиями, которые помогают увеличить конкурентоспособность товара за счет сильных сторон, снизить угрозы от внешних факторов и эффективно использовать возможности роста бизнеса. Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию. Преимущества анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений. Пять конкурентных сил Портера. Анализ пяти сил Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, необходимо выявить фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: 1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании и зависит от высоты барьеров входа в отрасль; 2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли; 3) возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе; 4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль; 5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов — серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает. Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли. Матрица McKinsey. Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно). Матрица имеет размерность 3х3, по осям Х и У выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка и относительного преимущества организации на соответствующем рынке. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в соответствии с оценками привлекательности и относительно преимущества организации. Каждая точка соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в точке. Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу-вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. И таким образом, основное внимание в модели McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем. Итак, рассмотренные инструменты стратегического анализа и освоенные теоретические аспекты послужат базой для дальнейшего проведения стратегического анализа и планирования для организации ООО «Арт Колесо Групп» источник Как уже отмечалось в публикациях, внешняя среда, в которой приходится действовать компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием). Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления. Его сущность заключается, по нашему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:
Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента(или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала. По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент — . Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации:. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций>. Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции — настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления: Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению . Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии. В настоящее время, у руководителей и консультантов занимающихся проблемой компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, , которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на этапе осуществляется этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание — . Именно миссии, а не просто выбор . позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что (Э. Деминг). Поэтому во- многих случаях цели можно трактовать как желаемые тенденции развития. Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем употреблять слово ). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний методами> (Э. Деминг). Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы) Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное полев котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной ! На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Отметим, чтостратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических , изменяться достаточно быстро. Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании — в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего . Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:
Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует . По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая (dickotomia — (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации . Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные: Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис.2 Рис.2. Матрица первичного стратегического SWOT — анализа. Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет , привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. , как правило, непосредственно связана с тем (vision), которое легло в основу миссии компании. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT — анализа. На рис.3. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии. Рис.3. Матрица корреляционного SWOT — анализа. Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Таким образом, . Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено! Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт ( ) является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ) В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз. Таблица 2. Матрица возможностей.
Таблица 4. Составление профиля среды.
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила. Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей. Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований. Правило 5. Следует избегайть пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное оборудование В таблице 5 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей). Таблица 5. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.
Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.
SWOT-анализ применяется для: Дата добавления: 2014-10-22 ; Просмотров: 2176 ; Нарушение авторских прав? ; Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет источник 1. Теоретические аспекты анализа стратегического потенциала организации 1.1. Содержание стратегического потенциала организации 1.2. Методика анализа стратегического потенциала 2. Анализ стратегического потенциала на примере 2.1. Общая характеристика предприятия 2.2. Анализ стратегического потенциала на примере SWOT-анализа Список использованной литературы Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что ориентация на успешное функционирование организации в долгосрочной перспективе порождает необходимость определения стратегического потенциала организации, степени и направлений его использования, способности адаптироваться к изменяющемуся поведению элементов внешней среды, возможности управления поведением внутренних элементов, процессом их адаптации, обеспечения общей эффективности управления. Требования, которые ставит перед организацией внешняя среда, определяют главные направления преобразования потенциала организации, ее стратегическую линию поведения. Предметом исследования данной курсовой работы является – стратегический потенциал компании, а объектом Открытое страховое акционерное общество (ОСАО) «Ингосстрах». Целью курсовой работы является анализ стратегического потенциала организации. В соответствие с поставленной целью решены следующие задачи: — раскрыть содержание стратегического потенциала организации; — изучить методику анализа стратегического потенциала; — провести анализ стратегического потенциала ОСАО «Ингосстрах» с использованием SWOT-анализа. При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия, статьи, материалы страховой компании «Ингосстрах». В литературе по стратегическому менеджменту даются следующие определения стратегического потенциала организации. Потенциал организации — это совокупность имеющихся ресурсов (материальные — основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.; нематериальные – торговая марка, ноу-хау, имидж, квалификация персонала, опыт, компетенция и др.) и возможностей или способностей высшего звена управления 1 . «Под стратегическим потенциалом любой организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей, необходимых для разработки и реализации стратегии организации» 2 . Стратегический потенциал фирмы – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы 3 . Стратегический потенциал в целом может быть как условно положительным, так и условно отрицательным. Как Ю.Д. Турусин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова отмечают, что `положительный стратегический потенциал представляет собой возможность организации реализовать поставленные стратегические цели без привлечения дополнительных ресурсов или организационно-технических и социально-экономических преобразований. Отрицательный стратегический потенциал выражает дополнительные потребности организации в ресурсах для реализации стратегических целевых установок 4 . Другими словами, сравнение базового и требуемого уровня стратегического потенциала позволяет выявить либо резервы организации, либо дополнительные ресурсные потребности для реализации стратегических целей. Промежуточные уровни стратегического потенциала могут иметь несколько иные комбинации ресурсов, так как стратегический потенциал подвержен постоянным изменениям и существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность организации. В этом контексте можно говорить о степени гибкости стратегического потенциала, способности адаптироваться к изменяющимся факторам внешней среды. При этом, с точки зрения эффективности управления, изменение стратегического потенциала должно иметь не пассивный (`приспособленческий`) характер, а активный, ориентированный на соответствие стратегическим целям. Это означает, что для эффективной реализации выбранных стратегических решений, обеспечения устойчивости функционирования и развития организации в долгосрочной перспективе в нестабильных условиях внешней среды необходимо определение направлений продуманного изменения (наращивания) базового уровня стратегического потенциала и их планомерная, многоступенчатая реализация. В качестве таких направлений могут выступать: — выявление и развитие ключевых ресурсов; — использование явных или скрытых резервов; — перегруппировка элементов потенциала в пользу его отдельных составляющих; — трансформация внешних привлеченных ресурсов во внутренние и т.д. Положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации является одним из основных положений стратегического менеджмента. Простая неформальная модель построения стратегии сводится к достижению соответствия между внутренним потенциалом организации (сильные и слабые стороны) и внешним окружением (возможности и угрозы). Стратегические решения связаны с выбором сферы деятельности организации и поиска новых направлений ее развития и направлены на распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам, с целью создания наибольшего потенциала для достижения поставленных целей. Таким образом, стратегический потенциал организации — совокупность имеющихся ресурсов и возможностей, необходимых для разработки и реализации стратегии организации. Анализ стратегического потенциала – важнейшая процедура стратегического планирования. Правильно проведенная диагностика является основой выбора критериев оценки стратегических альтернатив. Однако, несмотря на важность этой процедуры, не существует единого метода, алгоритма проведения диагностики стратегического потенциала. Теория предлагает достаточно широкий набор инструментов для диагностики, практика же свидетельствует, что применяемый набор методов определяется требованиями скорости проведения диагностики, прошлым опытом стратегических планировщиков, их квалификацией, интуицией и опытом руководителей и собственников организации, имеющимися ресурсами и рядом других факторов. Важно также отметить, что диагностика является условием эффективного управления стратегического потенциала фирмы. Для оценки стратегического потенциала могут использоваться: SWOT- и SNW-, STEP-анализ, анализ цепочки создания ценности, анализ стейкхолдеров, бенчмаркинг и др. Анализ SWOT – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей организации. Этот анализ дает возможность оценить внутреннюю среду фирмы. Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила компании может заключаться в большом опыте, навыках, достижениях, которые дают преимущества на рынке (лучшие товары и обслуживание, совершенная технология, товарная марка), являться результатом создания альянса или совместного предприятия. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, чего ей не удается сделать или то, что ставит ее в неблагоприятные условия. Этот анализ можно представить в виде стратегического баланса, в котором сильные стороны — актив, а слабые — пассив. Задача состоит в том, как использовать сильные стороны и склонить стратегический баланс в сторону активов. Сильные стороны могут быть использованы в качестве основы для формирования стратегии и конкурентного преимущества, которая, в свою очередь, должна быть направлена на устранение слабых сторон. При разработке стратегии надо опираться на то, за счет чего компания преуспевает: ее опыт, сильные стороны, главные достоинства и важнейшие конкурентные возможности. Главными достоинствами компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; способность находить удачные места для розничной продажи товаров; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров Стратегию компании во многом определяют рыночные возможности. Оценивая возможности отрасли, необходимо учитывать, что интересы отрасли и интересы компании не всегда совпадают. Не каждая компания имеет достаточно прочные позиции , чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Слабые и сильные стороны компании, а так же способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются возможности отрасли, обеспечивающие максимальный рост прибыли , способствующий приобретению наибольших конкурентных преимуществ, и являющиеся приемлемыми в финансовом отношении. Для благосостояния фирмы определенные факторы внешней среды могут представлять угрозу: появление более дешевых технологий, производство новых продуктов, проникновение в отрасль иностранных конкурентов с низкими издержками, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют, возможность поглощения более крупной фирмой, повышение процентных ставок и др. Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Таким образом, swot — анализ оценивает сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы ей, а так же позволяет сделать выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений. Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. источник |